Model Mental: Mengapa Ide Terbaik Gagal (PDF)

9 MODEL MENTAL MENGAPA IDE-IDE TERBAIK GAGAL Satu hal yang diketahui oleh semua manajer adalah bahwa banyak ide terbaik yang tidak pernah dipraktikkan. Strategi yang brilian gagal diterjemahkan ke dalam tindakan. Wawasan sistemik tidak pernah menemukan jalannya...

9 MODEL MENTAL MENGAPA IDE-IDE TERBAIK GAGAL Satu hal yang diketahui oleh semua manajer adalah bahwa banyak ide terbaik yang tidak pernah dipraktikkan. Strategi yang brilian gagal diterjemahkan ke dalam tindakan. Wawasan sistemik tidak pernah menemukan jalannya ke dalam kebijakan operasional. Percobaan percontohan mungkin membuktikan kepada semua orang bahwa pendekatan baru memberikan hasil yang lebih baik, tetapi adopsi pendekatan secara luas tidak pernah terjadi. Kita semakin percaya bahwa "slip 'twixt cup and lip" ini bukan berasal dari niat yang lemah, kemauan yang goyah, atau bahkan pemahaman yang tidak sistemik, tetapi dari model mental. Lebih khusus lagi, wawasan baru gagal dipraktikkan karena bertentangan dengan gambaran internal yang dipegang teguh tentang bagaimana dunia bekerja, gambaran yang membatasi kita pada cara-cara berpikir dan bertindak yang sudah biasa kita lakukan. Itulah sebabnya disiplin mengelola model mental-memunculkan, menguji, dan meningkatkan gambaran internal kita tentang bagaimana dunia bekerja-menjanjikan terobosan besar dalam membangun organisasi pembelajar. Tak satu pun dari kita yang bisa membawa sebuah organisasi di dalam pikiran kita-atau sebuah keluarga, atau sebuah komunitas. Apa yang kita bawa di kepala kita adalah gambar, asumsi, dan cerita. Para filsuf telah mendiskusikan model mental selama berabad-abad, setidaknya sejak perumpamaan gua dari Plato. "Pakaian Baru Kaisar" adalah sebuah cerita klasik, bukan tentang orang-orang yang bodoh, tetapi tentang orang-orang yang terikat oleh model mental. Gambaran mereka tentang martabat raja membuat mereka tidak bisa melihat sosok telanjangnya seperti apa adanya. Dalam mensurvei pencapaian ilmu kognitif dalam bukunya The Mind's New Science, Howard Gardner menulis, "Menurut saya, pencapaian utama ilmu kognitif adalah demonstrasi yang jelas dari... tingkat representasi mental" yang aktif dalam berbagai aspek manusia "Model mental" kita tidak hanya menentukan bagaimana kita memahami dunia, tetapi juga bagaimana kita mengambil tindakan. Chris Argyris dari Harvard, yang telah bekerja dengan model mental dan pembelajaran organisasi selama empat puluh tahun, mengatakan seperti ini: "Meskipun orang tidak [selalu] berperilaku sesuai dengan teori yang mereka anut [apa yang mereka katakan], mereka berperilaku sesuai dengan teori yang mereka gunakan [model mental mereka]. "2 Model mental dapat berupa generalisasi sederhana seperti "orang tidak dapat dipercaya", atau bisa juga berupa teori yang rumit, seperti asumsi saya tentang mengapa anggota keluarga saya berinteraksi seperti itu. Namun, yang paling penting untuk dipahami adalah bahwa model mental bersifat aktif-model mental membentuk cara kita bertindak. Jika kita percaya bahwa orang lain tidak dapat dipercaya, kita akan bertindak secara berbeda dengan cara kita bertindak jika kita percaya bahwa mereka dapat dipercaya. Jika saya percaya bahwa anak laki-laki saya kurang percaya diri dan anak perempuan saya sangat agresif, saya akan terus mengintervensi percakapan mereka untuk mencegahnya merusak egonya. Mengapa model mental begitu kuat dalam mempengaruhi apa yang kita lakukan? Sebagian karena model mental mempengaruhi apa yang kita lihat. Dua orang dengan model mental yang berbeda dapat mengamati peristiwa yang sama dan menggambarkannya secara berbeda, karena mereka melihat detail yang berbeda dan membuat interpretasi yang berbeda. Ketika Anda dan saya masuk ke sebuah pesta yang ramai, kita berdua mengambil data sensorik dasar yang sama, tapi kita memilih wajah-wajah yang berbeda. Seperti yang dikatakan oleh para psikolog, kita mengamati secara selektif. Hal ini juga berlaku untuk pengamat yang dianggap "objektif" seperti ilmuwan, dibandingkan dengan orang biasa. Seperti yang pernah ditulis oleh Albert Einstein, "Teori kita menentukan apa yang kita ukur." Selama bertahun-tahun, para fisikawan melakukan eksperimen yang bertentangan dengan fisika klasik, namun tidak ada yang "melihat" data yang dihasilkan dari eksperimen tersebut, yang pada akhirnya mengarah pada teori-teori revolusioner - mekanika kuantum dan relativitas - fisika abad ke-20.3 Cara model mental membentuk persepsi kita juga tidak kalah pentingnya dalam manajemen. Saya tidak akan pernah lupa mengunjungi sekelompok eksekutif otomotif Detroit setelah kunjungan pabrik pertama mereka ke Jepang lebih dari dua puluh tahun yang lalu. Ini terjadi pada saat para produsen mobil AS akhirnya menyadari fakta bahwa Jepang terus mendapatkan pangsa pasar dan keuntungan dalam industri mereka-dan ini mungkin disebabkan oleh cara mereka mengelola, bukan hanya karena mereka memiliki tenaga kerja yang "murah" atau pasar dalam negeri yang terlindungi. Sedikit masuk ke dalam percakapan, terlihat jelas bahwa para eksekutif Detroit tidak terkesan. Saya bertanya mengapa dan salah satu dari mereka menjawab, "Mereka tidak menunjukkan kepada kami tanaman yang sebenarnya." Ketika saya bertanya apa yang dia maksud dengan hal ini, dia menjawab, "Tidak ada persediaan di pabrik mana pun. Saya telah berkecimpung di bidang manufaktur selama hampir tiga puluh tahun dan saya dapat mengatakan bahwa itu bukanlah pabrik sungguhan. Mereka jelas-jelas telah dipentaskan untuk tur kami." Hari ini kita semua tahu bahwa itu memang pabrik sungguhan, contoh dari sistem inventaris "Just-in- time" yang telah dikembangkan oleh Jepang selama bertahun-tahun yang secara dramatis mengurangi kebutuhan akan persediaan dalam proses di seluruh sistem manufaktur. Dalam beberapa tahun, perusahaan-perusahaan AS yang sama akan berlomba mati- matian untuk mengejar inovasi-inovasi manufaktur ini... namun malam itu para eksekutif Detroit tidak melihat sesuatu yang membuat mereka khawatir. Atau pertimbangkan keyakinan pelanggan yang mendominasi Tiga Besar Detroit selama beberapa dekade (dan banyak yang merasa masih ada) - bahwa konsumen Amerika sebagian besar peduli dengan gaya. Menurut konsultan manajemen Ian Mitroff, keyakinan tentang gaya ini adalah bagian dari serangkaian asumsi yang sudah lama ada dan tidak perlu dipertanyakan lagi untuk sukses di General Motors:4 GM berada dalam bisnis untuk menghasilkan uang, bukan mobil. Mobil pada dasarnya adalah simbol status. Oleh karena itu, gaya lebih penting daripada kualitas. Pasar mobil Amerika terisolasi dari seluruh dunia. Pekerja tidak memiliki dampak penting pada produktivitas atau kualitas produk. Setiap orang yang terhubung dengan sistem tidak membutuhkan lebih dari sekadar pemahaman bisnis yang terfragmentasi dan terkotak-kotak. Intinya di sini bukanlah bahwa GM atau industri Detroit secara umum adalah salah. Seperti yang ditunjukkan oleh Mitroff, prinsip-prinsip ini telah melayani industri ini dengan baik selama bertahun-tahun. Namun industri memperlakukan prinsip-prinsip ini sebagai "formula ajaib untuk sukses sepanjang masa, padahal yang ditemukannya hanyalah serangkaian kondisi tertentu... yang baik untuk waktu yang terbatas." Masalah dengan model mental tidak terletak pada apakah model tersebut benar atau salah - menurut definisi, semua model adalah penyederhanaan. Masalah dengan model mental muncul ketika model tersebut menjadi implisit-ketika model tersebut berada di bawah tingkat kesadaran kita. Pembuat mobil Detroit tidak mengatakan, "Kami memiliki model mental yang dipedulikan oleh semua orang adalah gaya." Mereka berkata, "Yang dipedulikan semua orang adalah gaya." Karena kita tetap tidak menyadari model mental kita, maka model- model itu tetap tidak diperiksa. Karena tidak diperiksa, model-model itu tetap tidak berubah. Ketika dunia berubah, kesenjangan antara model mental kita dan kenyataan semakin melebar, yang mengarah pada tindakan yang semakin kontraproduktif.5 Seperti yang ditunjukkan oleh produsen mobil Detroit, seluruh industri dapat mengembangkan ketidaksesuaian yang kronis antara model mental dan kenyataan. Dalam beberapa hal, industri yang saling terkait sangat rentan karena semua anggota perusahaan saling mencari standar praktik terbaik. Kegagalan untuk menghargai model mental telah merusak banyak upaya untuk mendorong pemikiran sistem. Dalam sebuah studi klasik beberapa tahun yang lalu, sebuah produsen barang industri terkemuka di Amerika-yang terbesar di industrinya-menemukan dirinya terus kehilangan pangsa pasar. Berharap untuk menganalisis situasi mereka, para eksekutif puncak mencari bantuan dari tim spesialis dinamika sistem di MIT. Berdasarkan model komputer, tim tersebut menyimpulkan bahwa masalah perusahaan tersebut berasal dari cara para eksekutifnya mengelola persediaan dan produksi. Karena biaya yang dikeluarkan untuk menyimpan produknya yang besar dan mahal sangat besar, manajer produksi menyimpan persediaan serendah mungkin dan secara agresif mengurangi produksi setiap kali ada pesanan yang turun. Hasilnya adalah pengiriman yang tidak dapat diandalkan dan lambat, bahkan ketika kapasitas produksi memadai. Bahkan, simulasi komputer tim memperkirakan bahwa pengiriman akan lebih lambat selama masa penurunan bisnis daripada saat booming- prediksi yang bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional, tetapi ternyata benar.  Terkesan, para eksekutif puncak perusahaan memberlakukan kebijakan baru berdasarkan rekomendasi para analis. Mulai sekarang, ketika pesanan turun, mereka akan mempertahankan tingkat produksi dan mencoba meningkatkan pengiriman kinerja. Selama penurunan bisnis yang tidak terlalu besar pada tahun berikutnya, eksperimen ini berhasil melampaui harapan siapa pun; berkat pengiriman yang tepat waktu dan lebih banyak pembelian berulang dari pelanggan yang puas, pangsa pasar perusahaan meningkat selama masa penurunan tersebut. Para manajer sangat senang sehingga mereka membentuk grup sistem internal mereka sendiri. Namun kebijakan baru tersebut tidak pernah diterapkan dengan sungguh- sungguh, dan peningkatan tersebut terbukti hanya bersifat sementara. Selama pemulihan bisnis berikutnya, para manajer berhenti mengkhawatirkan layanan pengiriman. Empat tahun kemudian, ketika resesi yang lebih parah melanda, perusahaan kembali ke kebijakan awal mereka yaitu pengurangan produksi yang dramatis. Mengapa membuang eksperimen yang begitu sukses? Alasannya adalah model mental yang tertanam kuat dalam tradisi manajemen perusahaan. Setiap manajer produksi tahu bahwa tidak ada cara yang lebih jitu untuk menghancurkan karier seseorang selain bertanggung jawab atas penimbunan barang yang tidak terjual di gudang. Generasi manajemen puncak telah mengkhotbahkan injil komitmen terhadap pengendalian persediaan. Meskipun ada eksperimen baru, model mental yang lama masih tetap hidup dan berkembang. Kelambanan model mental yang sudah mengakar kuat dapat mengalahkan wawasan sistemik terbaik sekalipun. Hal ini telah menjadi pelajaran pahit bagi banyak penyedia alat manajemen baru, tidak hanya bagi para pendukung pemikiran sistem. Namun, jika model mental dapat menghambat pembelajaran- membekukan perusahaan dan industri dalam praktik-praktik yang sudah ketinggalan zaman-mengapa model mental tidak dapat membantu mempercepat pembelajaran? Pertanyaan sederhana ini, seiring berjalannya waktu, menjadi pendorong bagi disiplin ilmu untuk mengangkat model mental ke permukaan dan menantangnya agar bisa diperbaiki. MENGINKUBASI PANDANGAN DUNIA BISNIS YANG BARU Mungkin perusahaan besar pertama yang menemukan kekuatan model mental dalam pembelajaran adalah Royal Dutch/Shell. Meskipun asal mula kisah ini sudah ada sejak seperempat abad yang lalu, perjalanan Shell dalam mengembangkan cara-cara membangun konsensus dalam bisnis global dan multikultural masih menjadi pelajaran berharga hingga saat ini. Kisah ini dimulai tepat sebelum terjadinya gejolak bersejarah bisnis minyak dunia yang dimulai dengan pembentukan OPEC. Sejak awal, Shell merupakan perusahaan multi-budaya: perusahaan ini awalnya dibentuk pada tahun 1907 dari "kesepakatan bersama" antara Royal Dutch Petroleum dan Shell Transport and Trading Company yang berbasis di London. Oleh karena itu, para manajer Shell telah mengembangkan "gaya konsensus" manajemen yang menghormati perspektif budaya yang berbeda. Namun, seiring dengan pertumbuhan perusahaan menjadi lebih dari seratus perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia, yang dipimpin oleh para manajer dari budaya yang hampir sama banyaknya, mereka menemukan diri mereka mencoba membangun konsensus untuk menyeberangi jurang pemisah yang sangat besar antara gaya dan pemahaman. Pada tahun 1972, satu tahun sebelum OPEC, kelompok perencanaan skenario Shell telah menyimpulkan bahwa dunia yang stabil dan dapat diprediksi yang dikenal oleh para manajer Shell akan segera berubah - dengan cara yang memengaruhi strategi perusahaan dan geo-politik global hingga saat ini. Setelah menganalisis tren jangka panjang produksi dan konsumsi minyak, perencana senior Pierre Wack dan timnya dapat melihat bahwa Eropa, Jepang, dan AS semakin bergantung pada impor minyak, dan ini berasal dari sejumlah kecil negara pengekspor minyak. Meskipun beragam secara budaya dan politik, mereka memiliki beberapa kesamaan penting. Iran, Irak, Libya, dan Venezuela menjadi semakin khawatir dengan menurunnya cadangan minyak. Di sisi lain, Arab Saudi mencapai batas kemampuannya untuk menginvestasikan pendapatan minyak secara produktif. Dengan kata lain, semua negara tersebut mendapatkan kekuatan ekonomi sebagai produsen besar dan semuanya memiliki motivasi untuk membatasi produksi. Bagi para perencana Shell, tren-tren ini berarti bahwa pertumbuhan historis yang mulus dalam permintaan dan pasokan minyak pada akhirnya akan memberi jalan pada kekurangan pasokan yang kronis, kelebihan permintaan, dan "pasar penjual" yang dikendalikan oleh negara-negara pengekspor minyak. Meskipun para perencana Shell tidak memprediksi kartel OPEC secara khusus, mereka meramalkan jenis-jenis perubahan yang pada akhirnya akan terjadi pada OPEC. Namun, upaya untuk memberi kesan kepada para manajer Shell tentang perubahan radikal yang akan terjadi ternyata gagal. Pada prinsipnya, staf "Perencanaan Grup" Shell berada dalam posisi yang ideal untuk menyebarluaskan wawasan tentang perubahan yang akan terjadi. Group Planning adalah departemen perencanaan pusat, yang bertanggung jawab untuk mengoordinasikan aktivitas perencanaan di perusahaan-perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia. Pada saat itu, Perencanaan Grup sedang mengembangkan perencanaan skenario sebagai metode praktis untuk meringkas tren-tren alternatif di masa depan. Para perencana di Shell mulai membangun diskontinuitas yang akan datang ke dalam skenario mereka. Namun, para manajer Shell yang menjadi audiens mereka menemukan bahwa skenario-skenario baru ini sangat kontradiktif dengan pengalaman mereka selama bertahun-tahun dengan pertumbuhan yang dapat diprediksi, sehingga mereka tidak terlalu memperhatikannya. Pada titik ini, Wack dan rekan-rekannya menyadari bahwa mereka telah salah mempersepsikan tugas mereka secara fundamental. Dalam sebuah artikel Harvard Business Review yang terkenal yang ditulisnya lebih dari satu dekade kemudian, Wack mengatakan bahwa, sejak saat itu, "Kami tidak lagi melihat tugas kami sebagai menghasilkan pandangan terdokumentasi tentang masa depan... Target kami yang sebenarnya adalah 'mikrokosmos' para pembuat keputusan kami... Kecuali jika kami memengaruhi gambaran mental, gambaran realitas yang dipegang oleh para pengambil keputusan yang penting, skenario kami akan seperti air di atas batu. "6 Jika para perencana tadinya mengira bahwa tugas mereka adalah memberikan informasi kepada para pengambil keputusan, kini sudah jelas bahwa tugas mereka adalah membantu para manajer untuk memikirkan kembali cara pandang mereka terhadap dunia. Secara khusus, para Perencana Kelompok mengembangkan serangkaian skenario baru pada bulan Januari dan Februari 1973 yang memaksa para manajer untuk mengidentifikasi semua asumsi yang harus benar agar masa depan yang "bebas masalah" bagi para manajer dapat terjadi. Hal ini mengungkapkan serangkaian asumsi yang hanya sedikit lebih mungkin menjadi kenyataan daripada sebuah dongeng. Perencanaan Grup sekarang membangun serangkaian skenario baru, yang dirancang dengan cermat untuk berangkat dari model mental para manajer Shell saat ini. Kemudian mereka membantu para manajer memulai proses membangun model mental yang baru -dengan membantu mereka memikirkan bagaimana mereka harus mengelola dunia yang baru ini. Sebagai contoh, eksplorasi minyak harus diperluas ke negara-negara baru, sementara pembangunan kilang minyak harus melambat karena harga yang lebih tinggi dan akibatnya pertumbuhan permintaan yang lebih lambat. Selain itu, dengan ketidakstabilan yang lebih besar, negara-negara akan merespons secara berbeda. Beberapa negara, dengan tradisi pasar bebas, akan membiarkan harga naik secara bebas; negara lain dengan kebijakan pasar yang terkendali, akan berusaha untuk menjaganya tetap rendah. Oleh karena itu, kontrol terhadap perusahaan-perusahaan Shell yang beroperasi di tingkat lokal harus ditingkatkan agar mereka dapat beradaptasi dengan kondisi setempat. Meskipun banyak manajer Shell yang tetap skeptis, mereka menanggapi skenario baru ini dengan serius karena mereka mulai melihat bahwa pemahaman mereka saat ini tidak dapat dipertahankan. Latihan ini mulai mencairkan model mental para manajer dan menginkubasi pandangan dunia yang baru. Ketika embargo minyak OPEC tiba-tiba menjadi kenyataan di musim dingin Pada tahun 1973-1974, Shell merespons dengan cara yang berbeda dari perusahaan-perusahaan minyak besar lainnya. Mereka memperlambat investasi mereka di kilang, dan merancang kilang yang dapat beradaptasi dengan jenis minyak mentah apa pun yang tersedia. Mereka meramalkan permintaan energi pada tingkat yang lebih rendah secara konsisten daripada yang dilakukan oleh para pesaing mereka, dan secara konsisten lebih akurat. Mereka dengan cepat mempercepat pengembangan ladang minyak di luar OPEC. Sementara para pesaing membatasi divisi mereka dan meningkatkan kontrol terpusat-sebuah respons umum terhadap krisis-Shell melakukan hal yang sebaliknya. Hal ini memberi perusahaan operasional mereka lebih banyak ruang untuk bermanuver. Para manajer Shell memberikan tanggapan yang berbeda karena mereka menafsirkan realitas mereka secara berbeda. Mereka melihat diri mereka memasuki era baru dengan kekurangan pasokan, pertumbuhan yang lebih rendah, dan ketidakstabilan harga. Karena mereka telah memperkirakan bahwa tahun 1970-an akan menjadi dekade penuh gejolak (skenario Wack menyebutnya sebagai dekade "the rapids"), mereka merespons seolah-olah gejolak tersebut akan terus berlanjut. Shell telah menemukan kekuatan mengelola model mental. Hasil akhir dari upaya Shell adalah perubahan yang signifikan dalam kekayaan bisnis. Pada tahun 1970, Shell dianggap sebagai yang terlemah dari tujuh perusahaan minyak terbesar. Forbes menyebutnya sebagai "Adik Jelek" dari "Tujuh Bersaudara". Pada tahun 1979, perusahaan ini menjadi yang terkuat; tentu saja, ia dan Exxon berada di kelasnya sendiri.7 Pada awal tahun 1980-an, membawa model mental para manajer ke permukaan merupakan bagian penting dari proses perencanaan di Shell. Sekitar setengah tahun sebelum jatuhnya harga minyak pada tahun 1986, Group Planning, di bawah arahan koordinator Arie de Geus, membuat sebuah studi kasus fiktif bergaya Harvard Business School tentang sebuah perusahaan minyak yang menghadapi kelimpahan minyak dunia secara tiba-tiba. Para manajer harus mengkritisi keputusan perusahaan minyak dan mempersiapkan diri mereka secara mental untuk menghadapi perubahan dramatis lainnya dalam realitas mereka. Dua tahun kemudian, latihan serupa dilakukan di sekitar runtuhnya Uni Soviet, dua tahun sebelum hal ini menjadi kenyataan. Mempelajari cara bekerja dengan model mental merupakan elemen kunci dalam peningkatan pesat BP selama lima belas tahun terakhir menjadi perusahaan minyak global nomor dua dalam hal penjualan dan volume (setelah Exxon), meskipun pendekatan mereka sangat berbeda dengan pendekatan Shell. Di BP, kendaraannya bukanlah staf perencanaan yang tersentralisasi, seperti yang terjadi di Shell, tetapi komitmen yang kuat untuk mendistribusikan kekuasaan dan wewenang pengambilan keputusan.  Pada akhir tahun 1990-an, BP memiliki seratus lima puluh pusat laba lokal, dan para manajer unit bisnis memiliki wewenang yang jauh lebih besar. "Kami semua sudah terbiasa dengan penggunaan skenario oleh Shell untuk menumbuhkan model mental yang menantang," kata CIO dan Group VP John Leggate. "Namun cara mereka melakukannya melalui fungsi perencanaan pusat tampaknya tidak sesuai dengan apa yang kami inginkan. John Browne (CEO BP sejak tahun 1995) sangat bersemangat dalam membangun budaya kinerja dan ini berarti lebih banyak orang yang harus memiliki akuntabilitas bisnis di tingkat bawah dan memikirkan berbagai masalah untuk diri mereka sendiri. Menekan tanggung jawab untung-rugi bisa jadi sulit dilakukan dalam bisnis besar yang sangat terintegrasi seperti bisnis kami, tetapi kami secara bertahap berhasil. Bahaya dari pendistribusian kekuasaan dengan baik adalah Anda menjadi terpecah-pecah, sehingga sulit untuk memastikan bahwa pembelajaran terjadi di seluruh bagian bisnis. "Apa yang telah membantu mencegah hal tersebut terjadi di sini adalah berbagai jaringan yang telah kami kembangkan untuk terus menghubungkan orang-orang, dan iklim untuk membicarakan masalah kami secara terbuka dan menantang pemikiran satu sama lain. Terus- menerus mempertanyakan diri kita sendiri telah menjadi dasar dari disiplin model mental kami-meskipun kami tidak pernah menggunakan terminologi tersebut secara ekstensif."  BEKERJA DENGAN MODEL MENTAL DALAM PRAKTIK Kisah Shell dan BP menunjukkan tiga aspek dalam mengembangkan kapasitas organisasi untuk memunculkan dan menguji model mental: alat yang mendorong kesadaran pribadi dan keterampilan reflektif, "infrastruktur" yang mencoba melembagakan praktik rutin dengan model mental, dan budaya yang mendorong penyelidikan dan menantang pemikiran kita. Sulit untuk mengatakan mana yang paling penting. Memang, hubungan di antara mereka yang paling penting. Sebagai contoh, mendukung norma-norma budaya seperti "keterbukaan" adalah satu hal, namun mempraktikkannya membutuhkan komitmen dan keterampilan nyata yang tidak dimiliki oleh banyak manajer, dan mengembangkan keterampilan tersebut membutuhkan kesempatan reguler untuk berlatih, inti dari infrastruktur yang menanamkan refleksi dalam lingkungan kerja. MENGATASI "PENYAKIT DASAR HIRARKI" Tidak mengherankan jika para CEO cenderung menekankan pada pengembangan budaya organisasi. "Dalam organisasi otoriter tradisional, dogma yang berlaku adalah mengelola, mengatur, dan mengendalikan," ujar CEO Hanover, Bill O'Brien. "Dalam organisasi pembelajar, 'dogma' yang baru adalah visi, nilai, dan model mental. Perusahaan yang sehat adalah perusahaan yang dapat mensistematisasi cara-cara untuk menyatukan orang-orang untuk mengembangkan model mental terbaik dalam menghadapi situasi apa pun yang dihadapi." O'Brien berpikir tentang perubahan budaya dalam hal "penyakit dasar hirarki tradisional" dan obat penawar yang diperlukan. "Kami berangkat," katanya, "untuk menemukan apa yang akan memberikan organisasi dan disiplin yang diperlukan agar pekerjaan menjadi lebih sesuai dengan sifat manusia. Kami secara bertahap mengidentifikasi seperangkat nilai inti yang sebenarnya merupakan prinsip-prinsip yang mengatasi penyakit dasar hirarki." Dua dari nilai-nilai ini khususnya, " keterbukaan" dan " prestasi" , memimpin Hanover untuk mengembangkan pendekatannya dalam "mengelola model mental". Keterbukaan dipandang sebagai penangkal terhadap "penyakit bermain-main yang mendominasi perilaku orang dalam pertemuan tatap muka. Tidak ada orang yang menjelaskan suatu masalah pada pukul 10:00 pagi dalam pertemuan bisnis seperti yang mereka jelaskan pada pukul 7:00 malam, di rumah atau saat minum-minum dengan teman." Merit- mengambil keputusan berdasarkan kepentingan terbaik organisasi-adalah penangkal bagi Hanover terhadap "pengambilan keputusan berdasarkan politik birokrasi, di mana nama permainannya adalah menjadi yang terdepan dengan membuat kesan, atau, jika Anda sudah berada di puncak, tetap berada di sana. "8 Keterbukaan dan merit secara bersamaan mewujudkan keyakinan yang dalam bahwa proses pengambilan keputusan dapat diubah jika orang menjadi lebih mampu muncul ke permukaan dan mendiskusikan secara produktif cara-cara mereka yang berbeda dalam memandang dunia. Namun, mengartikulasikan nilai-nilai ini hanyalah sebuah langkah awal. Sementara beberapa orang mengacaukan pernyataan nilai dengan perubahan budaya, O'Brien dan rekan-rekannya dapat melihat bahwa kata-kata yang mengesankan saja tidak cukup. "Jika keterbukaan dan prestasi sangat berguna," tanya mereka, "mengapa hal itu tampak begitu sulit?" Pertanyaan ini akhirnya membawa O'Brien kepada Chris Argyris, yang tulisannya selaras dengan pengalaman para manajer di Hanover. "Ilmu tindakan" Argyris, menawarkan teori dan metode untuk memeriksa "alasan yang mendasari tindakan kita. "9 Tim dan organisasi menjebak diri mereka sendiri, katanya, dalam "rutinitas defensif" yang melindungi model mental kita dari pemeriksaan. Akibatnya, kita mengembangkan "ketidakmampuan yang terampil", sebuah oxymoron yang luar biasa untuk menggambarkan "sangat terampil dalam melindungi diri kita sendiri dari rasa sakit dan ancaman yang ditimbulkan oleh situasi pembelajaran", tetapi karena kita gagal belajar, kita tetap tidak kompeten dalam menghasilkan hasil yang kita inginkan. Yang terpenting, Argyris telah mengembangkan alat yang dirancang agar efektif dalam organisasi dan merupakan fasilitator yang handal dalam penggunaannya. Kira-kira pada waktu yang sama, saya menemukan hal ini untuk diri saya sendiri ketika kami mengundang Argyris untuk mengadakan lokakarya dengan setengah lusin anggota tim peneliti kami di MIT. Seolah-olah merupakan presentasi akademis tentang metode Argyris, namun dengan cepat berkembang menjadi demonstrasi yang kuat tentang apa yang disebut oleh para praktisi ilmu tindakan sebagai "refleksi dalam tindakan". Dia meminta kami masing-masing untuk menceritakan sebuah konflik dengan klien, kolega, atau anggota keluarga. Kami harus mengingat tidak hanya apa yang dikatakan, tetapi juga apa yang kami pikirkan dan tidak kami katakan. Seperti yang ia katakan Ketika kami mulai menangani "kasus-kasus" ini, segera terlihat bagaimana masing-masing dari kami berkontribusi terhadap konflik melalui pemikiran kami sendiri. Sebagai contoh, kami semua membuat generalisasi umum tentang orang lain yang menentukan apa yang kami katakan dan bagaimana kami bersikap. Namun, kami tidak pernah mengomunikasikan generalisasi tersebut. Saya mungkin berpikir, "Joe yakin saya tidak kompeten," namun saya tidak akan pernah bertanya langsung kepada Joe tentang hal itu. Saya hanya akan berusaha keras untuk terus mencoba membuat diri saya terlihat terhormat di hadapan Joe. Atau, "Bill [atasan saya] tidak sabar dan percaya pada solusi yang cepat dan kotor," jadi saya berusaha keras untuk memberinya solusi yang sederhana meskipun menurut saya solusi tersebut tidak akan benar-benar menyentuh inti dari masalah yang sulit. Dalam hitungan menit, secara harfiah, saya menyaksikan tingkat kewaspadaan dan "kehadiran" dari seluruh kelompok meningkat sepuluh tingkat-terima kasih bukan karena karisma pribadi Argyris, tetapi karena caranya yang terampil dalam membuat kita masing-masing melihat sendiri bagaimana kita mendapat masalah dan kemudian menyalahkan orang lain. Seiring berjalannya waktu, kami semua dituntun untuk melihat (terkadang untuk pertama kalinya dalam hidup kami) pola-pola pemikiran halus yang mendasari perilaku kami; dan bagaimana pola-pola tersebut terus menerus membuat kami terjebak. Saya belum pernah melihat demonstrasi dramatis seperti ini tentang model mental saya sendiri dalam tindakan. Namun yang lebih menarik lagi, menjadi jelas bahwa, dengan pelatihan yang tepat, saya dapat menjadi lebih sadar akan model mental saya dan bagaimana model mental tersebut bekerja. Ini sangat menarik. Dari hasil kerja sama mereka dengan Argyris dan koleganya Lee Bolman, O'Brien menyadari bahwa, "Terlepas dari filosofi kami, kami masih harus menempuh jalan yang sangat panjang untuk dapat melakukan jenis diskusi yang terbuka dan produktif mengenai isu-isu kritis yang kami semua inginkan. Dalam beberapa kasus, karya Argyris mengungkapkan permainan yang sangat jelas yang telah kami terima. Chris memiliki standar yang sangat tinggi dalam hal keterbukaan yang nyata, dalam hal melihat pemikiran kami dan memotong omong kosong. Namun, dia juga tidak hanya menganjurkan "ceritakan semuanya kepada semua orang" - dia mengilustrasikan keterampilan untuk membahas isu-isu yang sulit agar semua orang bisa belajar. Jelas, ini adalah wilayah baru yang penting jika kita benar-benar ingin menghidupkan nilai-nilai inti kita tentang keterbukaan dan kebaikan." Pada tahun-tahun berikutnya, Hanover mengintegrasikan pelatihan alat-alat Argyris dengan lokakarya tentang "keterbatasan pemikiran mekanistik" yang dikembangkan oleh filsuf John Beckett. "Beckett menunjukkan," kata O'Brien, "bahwa jika Anda mencermati bagaimana budaya Timur mendekati moral, etika, dan isu-isu manajerial, mereka masuk akal. Kemudian ia menunjukkan bahwa cara-cara Barat dalam mendekati masalah-masalah ini juga masuk akal. Namun keduanya dapat menghasilkan kesimpulan yang berlawanan. Hal ini mengarah pada penemuan bahwa ada lebih dari satu cara untuk melihat isu-isu yang kompleks. Hal ini sangat membantu dalam meruntuhkan tembok-tembok di antara berbagai disiplin ilmu di perusahaan kami, dan di antara berbagai cara berpikir yang berbeda." Kedua hal tersebut digabungkan untuk memberikan dampak yang besar pada pemahaman para manajer tentang model mental. "Banyak yang melihat untuk pertama kalinya dalam hidup mereka bahwa yang kita miliki hanyalah asumsi, tidak pernah ada "kebenaran", bahwa kita selalu melihat dunia melalui model mental kita dan bahwa model mental tersebut selalu tidak lengkap, dan, terutama dalam budaya Barat, secara kronis tidak sistematis." BP telah mengikuti jalur yang agak mirip dengan pelatihan yang luas, menjangkau lebih dari 5.000 "Pemimpin Tingkat Pertama" dalam tiga tahun dengan program empat hari yang mencakup dasar-dasar penguasaan pribadi dan bekerja dengan model mental. "Kami telah mencoba menjadikan alat dan gagasan pembelajaran organisasi sebagai bagian dari cara-cara dasar kami dalam mengelola," ujar Leggate. "Program pacesetter," yang bertujuan untuk mengembangkan jaringan manajer kilang yang dapat berbagi praktik terbaik, saling membantu, dan belajar secara kolektif, "merupakan upaya pengembangan kapasitas jaringan lintas batas utama kami yang pertama, dan ini menunjukkan kepada kami bahwa orang-orang menghargai dan dapat menggunakan alat-alat ini. Sejak saat itu, perkenalan serupa telah terjadi di seluruh organisasi." MELEMBAGAKAN PRAKTIK Tentunya, pelatihan pengantar, tidak peduli seberapa luasnya, perlu diikuti dengan kesempatan untuk berlatih secara teratur dan membangun keterampilan. Saya telah melihat banyak cara untuk melembagakan refleksi dan memunculkan model mental melalui "infrastruktur" yang menjadikan hal ini sebagai bagian dari praktik manajemen yang teratur. (Bab 14, "Strategi," memberikan penjelasan lebih lanjut tentang infrastruktur pembelajaran) Pendekatan Shell adalah melembagakan kerja dengan model mental melalui proses perencanaannya. De Geus, sebagai koordinator Perencanaan Grup, dan rekan-rekannya berusaha memikirkan kembali peran perencanaan dalam institusi. Menurut mereka, tidak terlalu penting untuk menghasilkan rencana yang sempurna dibandingkan dengan menggunakan perencanaan untuk memaksa para manajer memikirkan asumsi mereka dan dengan demikian mempercepat pembelajaran secara keseluruhan. Keberhasilan jangka panjang, menurut De Geus, bergantung pada, "proses di mana tim manajemen mengubah model mental bersama tentang perusahaan, pasar, dan pesaing mereka. Untuk alasan ini, kami menganggap perencanaan sebagai pembelajaran dan perencanaan perusahaan sebagai pembelajaran institusional." Hanover melembagakan "dewan direksi internal" untuk mempertemukan manajemen senior dan manajemen lokal secara teratur untuk menantang dan memperluas pemikiran di balik pengambilan keputusan unit bisnis. Tujuannya adalah untuk menciptakan struktur manajemen yang akan mendorong pemeriksaan terbuka terhadap asumsi-asumsi utama tentang masalah-masalah bisnis yang penting di tingkat unit bisnis, dan juga mendorong lebih banyak interaksi di antara para manajer senior yang berkompromi dengan dewan direksi mengenai masalah-masalah ini. Harley-Davidson juga melakukan perubahan dalam struktur manajemen, namun mereka menerapkan struktur manajemen puncak yang sangat berbeda - sebagian untuk menjadikan bekerja dengan model mental sebagai bagian dari pekerjaan manajerial. Pada saat yang sama ketika banyak manajer Harley mempelajari dasar-dasar pembelajaran organisasi melalui lokakarya pengantar SoL (Society for Organizational Learning), mereka menciptakan "organisasi lingkaran" mereka, yang memahami kembali peran manajemen puncak tradisional dalam tiga lingkaran aktivitas yang tumpang tindih: "menciptakan permintaan," "menghasilkan produk," dan "memberikan dukungan." Lingkaran- lingkaran ini dengan sengaja mengaburkan hierarki manajemen puncak tradisional, dan menyebabkan banyak "bos" menjadi "pelatih lingkaran." "Salah satu inovasi yang paling menarik dari struktur baru kami adalah 'circle coach'," kata Rich Teerlink, mantan CEO. Circle coach biasanya adalah seseorang yang biasanya menjadi VP dari fungsi yang terpisah-pisah, seperti pengembangan produk atau manufaktur. Dalam konsep mereka tentang pekerjaan ini, para manajer Harley membayangkan circle coach sebagai seseorang yang "memiliki kemampuan komunikasi, mendengarkan, dan mempengaruhi yang tajam, dan akan sangat dihormati oleh semua anggota lingkaran dan oleh presiden perusahaan motor." "Kami tidak menuangkannya secara tertulis pada saat itu karena kami tidak ingin terdengar seperti jargon," kata Teerlink, "tetapi kami berpikir bahwa circle coach akan memfasilitasi model mental yang berbeda dari s e t i a p orang, dan memang sangat efektif dalam melakukannya." ALAT DAN KETERAMPILAN Meskipun Shell, BP, Hanover, dan Harley-Davidson mengambil pendekatan yang sangat berbeda dalam mengembangkan kapasitas untuk bekerja dengan model mental, pekerjaan mereka melibatkan pengembangan keterampilan dalam dua kategori besar: keterampilan refleksi dan keterampilan penyelidikan. Keterampilan refleksi berkaitan dengan memperlambat proses berpikir kita sendiri sehingga kita dapat menjadi lebih sadar tentang bagaimana kita membentuk model mental kita dan bagaimana model mental tersebut mempengaruhi tindakan kita. Keterampilan penyelidikan berkaitan dengan bagaimana kita beroperasi dalam interaksi tatap muka dengan orang lain, terutama dalam menangani masalah yang kompleks dan konflik. Bersama dengan alat dan metode yang digunakan untuk mengembangkan keterampilan ini, hal ini merupakan inti dari disiplin model mental: Menghadapi perbedaan antara teori yang dianut (apa yang kita katakan) dan teori yang digunakan (teori yang tersirat dalam apa yang kita lakukan) Mengenali "lompatan abstraksi" (memperhatikan lompatan kita dari observasi ke generalisasi) Mengekspos "kolom kiri" (mengartikulasikan apa yang biasanya tidak kita katakan) Menyeimbangkan inkuiri dan advokasi (keterampilan untuk pembelajaran kolaboratif yang efektif)  DISIPLIN MODEL MENTAL PRAKTIK REFLEKTIF Meskipun sangat personal di satu sisi, pekerjaan yang efektif dengan model mental juga bersifat pragmatis, yaitu terkait dengan membawa asumsi-asumsi kunci tentang isu-isu bisnis yang penting ke permukaan. Hal ini sangat penting karena model mental yang paling penting dalam organisasi mana pun adalah model mental yang dimiliki oleh para pengambil keputusan utama. Model-model tersebut, jika tidak diperiksa, akan membatasi berbagai tindakan organisasi pada apa yang sudah dikenal dan nyaman. Kedua, para manajer itu sendiri, bukan hanya konsultan atau penasihat, harus mengembangkan keterampilan reflektif dan keterampilan belajar secara langsung, atau hanya akan ada sedikit dampak pada keputusan dan tindakan yang sebenarnya. Rekan lama Argyris, Donald Schon dari MIT, mempelajari pentingnya refleksi dalam berbagai profesi, termasuk kedokteran, arsitektur, dan manajemen. Sementara banyak profesional tampaknya berhenti belajar segera setelah mereka meninggalkan sekolah pascasarjana, mereka yang menjadi pembelajar seumur hidup menjadi apa yang disebutnya "praktisi reflektif." Kemampuan untuk merefleksikan pemikiran seseorang ketika bertindak, bagi Schon, membedakan para profesional yang benar-benar luar biasa: Ungkapan-ungkapan seperti "berpikirlah dengan kaki Anda," "tetaplah berpikir," dan "belajar dengan melakukan" tidak hanya menunjukkan bahwa kita dapat berpikir untuk melakukan, namun juga berpikir untuk melakukan sesuatu sambil melakukannya... Ketika musisi jazz yang baik berimprovisasi bersama... mereka merasakan arah musik yang berkembang dari kontribusi yang terjalin, dan mereka membuat pengertian baru tentang hal tersebut serta menyesuaikan penampilan mereka dengan pengertian baru yang telah mereka buat.10 Praktik reflektif adalah inti dari disiplin model mental. Bagi para manajer, hal ini membutuhkan keterampilan bisnis dan keterampilan reflektif dan interpersonal. Karena para manajer pada dasarnya pragmatis, melatih mereka dalam "pemodelan mental" atau "menyeimbangkan penyelidikan dan advokasi," yang tidak ada hubungannya dengan masalah bisnis yang mendesak, biasanya akan ditolak. Atau, hal ini akan membuat orang memiliki keterampilan "akademis" yang tidak mereka gunakan. Di sisi lain, tanpa keterampilan belajar reflektif dan interpersonal, pembelajaran akan bersifat reaktif, bukan generatif. Pembelajaran generatif, menurut pengalaman saya, membutuhkan orang-orang di semua tingkatan yang dapat memunculkan dan menantang model mental mereka sebelum keadaan eksternal memaksa mereka untuk melakukannya. TEORI YANG DIANUT VERSUS TEORI YANG DIGUNAKAN Belajar pada akhirnya selalu tentang tindakan, dan salah satu keterampilan reflektif dasar adalah menggunakan kesenjangan antara apa yang kita katakan dan apa yang kita lakukan sebagai sarana untuk menjadi lebih sadar. Sebagai contoh, saya mungkin menganut pandangan (teori yang dianut) bahwa pada dasarnya manusia dapat dipercaya. Namun saya tidak pernah meminjamkan uang kepada teman dan dengan cemburu menjaga semua harta benda saya. Jelas, teori yang saya gunakan, model mental saya yang lebih dalam, berbeda dengan teori yang saya anut. Meskipun kesenjangan antara teori yang dianut dan teori yang digunakan dapat menjadi alasan untuk berkecil hati, atau bahkan sinisme, hal itu tidak perlu terjadi. Seringkali kesenjangan itu muncul sebagai konsekuensi dari visi, bukan kemunafikan. Sebagai contoh, mungkin memang merupakan bagian dari visi saya untuk mempercayai orang lain. Kemudian, kesenjangan antara aspek visi saya dan perilaku saya saat ini memiliki potensi untuk perubahan kreatif. Masalahnya bukan terletak pada kesenjangannya, tetapi, seperti yang telah dibahas di Bab 8, "Penguasaan Pribadi," yaitu kegagalan untuk mengatakan yang sebenarnya tentang kesenjangan tersebut. Hingga kesenjangan antara teori yang saya anut dan perilaku saya saat ini dikenali, tidak ada pembelajaran yang dapat terjadi. Jadi, pertanyaan pertama yang harus diajukan ketika menghadapi kesenjangan antara teori yang dianut dan teori yang sedang digunakan adalah "Apakah saya benar-benar menghargai teori yang dianut?" "Apakah itu benar-benar bagian dari visi saya?" Jika tidak ada komitmen terhadap teori yang dianut, maka kesenjangan tersebut tidak mewakili ketegangan antara realitas dan visi saya, tetapi antara realitas dan pandangan yang saya ajukan (mungkin karena bagaimana hal itu akan membuat saya terlihat oleh orang lain). Karena sangat sulit untuk melihat teori-teori yang sedang digunakan, Anda mungkin membutuhkan bantuan orang lain-partner yang "penuh belas kasihan". Dalam upaya mengembangkan keterampilan dalam refleksi, kita adalah aset terbesar satu sama lain. Seperti kata pepatah lama, "Mata tidak bisa melihat mata." Lompatan Abstraksi. Pikiran kita bergerak secepat kilat. Ironisnya, hal ini sering kali memperlambat pembelajaran kita, karena kita langsung "melompat" ke generalisasi dengan sangat cepat sehingga kita tidak pernah berpikir untuk mengujinya. Pepatah "istana di langit" menggambarkan pemikiran kita sendiri jauh lebih sering daripada yang kita sadari. Pikiran sadar tidak diperlengkapi untuk berurusan dengan sejumlah besar detail konkret. Jika diperlihatkan foto seratus orang, sebagian besar dari kita akan kesulitan mengingat setiap wajah, tetapi kita akan mengingat kategori-seperti pria tinggi, atau wanita berbaju merah, atau orang Asia, atau orang tua. "Angka ajaib tujuh plus atau minus dua" yang terkenal dari psikolog George Miller merujuk pada kecenderungan kita untuk fokus pada sejumlah variabel yang terpisah pada satu waktu.11 Pikiran rasional kita sangat mudah "mengabstraksi" dari hal- hal yang konkret-menggantikan konsep-konsep sederhana dengan berbagai detail dan kemudian bernalar berdasarkan konsep-konsep ini. Namun, kekuatan kita dalam penalaran konseptual abstrak juga membatasi pembelajaran kita, ketika kita tidak menyadari lompatan kita dari hal yang spesifik ke konsep yang lebih umum. Sebagai contoh, pernahkah Anda mendengar pernyataan seperti, "Laura tidak peduli dengan orang lain," dan bertanya-tanya tentang keabsahannya? Bayangkan Laura adalah atasan atau rekan kerja yang memiliki beberapa kebiasaan tertentu yang telah dicatat oleh orang lain. Dia jarang memberikan pujian. Dia sering menatap ke angkasa ketika orang berbicara dengannya, lalu bertanya, "Apa yang Anda katakan?" Dia terkadang memotong pembicaraan orang lain ketika mereka berbicara. Dia tidak pernah datang ke pesta kantor. Dan dalam ulasan kinerja, dia menggumamkan dua atau tiga kalimat dan kemudian memberhentikan orang tersebut. Dari perilaku-perilaku tersebut, rekan- rekan kerja Laura menyimpulkan bahwa ia tidak terlalu peduli dengan orang lain. Hal ini sudah menjadi rahasia umum-kecuali, tentu saja, bagi Laura, yang merasa bahwa dia sangat peduli pada orang lain. Apa yang telah terjadi pada Laura adalah bahwa rekan-rekannya telah membuat lompatan abstraksi. Mereka telah mengganti generalisasi, "tidak peduli dengan orang lain" dengan banyak perilaku spesifik. Lebih penting lagi, mereka telah mulai untuk memperlakukan generalisasi ini sebagai fakta. Tidak ada yang mempertanyakan apakah Laura peduli dengan orang lain atau tidak. Itu sudah pasti. Lompatan abstraksi terjadi ketika kita berpindah dari pengamatan langsung ("data" konkret) ke generalisasi tanpa pengujian. Lompatan abstraksi menghambat pembelajaran karena menjadi aksiomatik. Apa yang tadinya hanya sebuah asumsi menjadi diperlakukan sebagai fakta. Begitu rekan-rekan kerja Laura menerima sebagai fakta bahwa ia tidak peduli dengan orang lain, tidak ada yang mempertanyakan perilakunya saat ia melakukan hal-hal yang "tidak peduli", dan tidak ada yang memperhatikan saat ia melakukan sesuatu yang tidak sesuai dengan stereotip. Pandangan umum bahwa ia tidak peduli membuat orang memperlakukannya dengan ketidakpedulian yang lebih besar, yang menghilangkan kesempatan apa pun yang mungkin ia miliki untuk menunjukkan kepedulian yang lebih besar. Hasilnya adalah Laura dan rekan-rekannya membeku dalam keadaan yang tidak diinginkan oleh siapa pun. Selain itu, generalisasi yang belum teruji dapat dengan mudah menjadi dasar untuk generalisasi lebih lanjut. "Mungkinkah Laura adalah orang yang berada di balik intrik di kantor itu? Dia mungkin tipe orang yang akan melakukan hal semacam itu karena dia tidak terlalu peduli dengan orang lain..." Rekan-rekan kerja Laura, seperti kebanyakan dari kita, tidak disiplin dalam membedakan apa yang mereka amati secara langsung dengan generalisasi yang mereka simpulkan dari hasil pengamatan mereka. Ada "fakta"-data yang dapat diamati tentang Laura-seperti waktu yang dihabiskan dalam tinjauan kinerja yang biasa dilakukan atau memalingkan muka selama percakapan. Tetapi "Laura tidak banyak mendengarkan" adalah sebuah generalisasi, bukan fakta, seperti halnya "Laura tidak terlalu peduli." Keduanya mungkin didasarkan pada fakta, namun keduanya tetap merupakan kesimpulan. Kegagalan untuk membedakan observasi langsung dari generalisasi yang disimpulkan dari observasi membuat kita tidak pernah berpikir untuk menguji generalisasi tersebut. Jadi, tidak ada yang pernah bertanya kepada Laura apakah dia peduli atau tidak. Jika mereka melakukannya, mereka mungkin akan menemukan bahwa, dalam pikirannya, dia sangat peduli. Mereka juga mungkin telah mengetahui bahwa ia memiliki hambatan pendengaran yang tidak pernah ia ceritakan kepada siapa pun dan, sebagian besar karena hal itu, ia sangat pemalu dalam percakapan. Lompatan abstraksi juga sering terjadi dalam masalah bisnis. Di sebuah perusahaan, banyak manajer puncak yang yakin bahwa "Pelanggan membeli produk berdasarkan harga; kualitas layanan bukanlah sebuah faktor." Dan tidak heran mereka merasa seperti itu; pelanggan terus mendesak untuk mendapatkan diskon yang lebih besar, dan para pesaing terus menarik pelanggan dengan promosi harga. Ketika seorang pemasar yang masih baru di perusahaan mendesak atasannya untuk berinvestasi dalam meningkatkan layanan, ia ditolak dengan halus, namun dengan tegas. Para pemimpin senior tidak pernah menguji ide tersebut, karena lompatan abstraksi mereka telah menjadi "fakta" - bahwa "pelanggan tidak peduli dengan layanan, pelanggan membeli berdasarkan harga." Mereka hanya duduk dan melihat sementara pesaing utama mereka terus meningkatkan pangsa pasarnya dengan memberikan tingkat kualitas layanan yang belum pernah dialami pelanggan, dan karena itu tidak pernah diminta. Bagaimana cara Anda menemukan lompatan abstraksi? Pertama, dengan bertanya pada diri sendiri apa yang Anda yakini tentang cara dunia bekerja-sifat bisnis, orang-orang secara umum, dan individu- individu tertentu. Tanyakan, "Apa 'data' yang mendasari generalisasi ini?" Kemudian tanyakan pada diri Anda sendiri, "Apakah saya bersedia mempertimbangkan bahwa generalisasi ini mungkin tidak akurat atau menyesatkan?" Penting untuk menanyakan pertanyaan terakhir ini secara sadar, karena jika jawabannya tidak, maka tidak ada gunanya melanjutkan. Jika Anda ingin mempertanyakan sebuah generalisasi, pisahkan secara eksplisit dari "data" yang menyebabkannya. "Paul Smith, pembeli Bailey's Shoes, dan beberapa pelanggan lain mengatakan kepada saya bahwa mereka tidak akan membeli produk kita kecuali jika kita menurunkan harga 10 persen," Anda mungkin berkata. "Jadi, saya menyimpulkan bahwa pelanggan kami tidak peduli dengan kualitas layanan." Hal ini membuat semua kartu Anda berada di atas meja dan memberikan Anda, dan orang lain, kesempatan yang lebih baik untuk mempertimbangkan interpretasi dan tindakan alternatif. Jika memungkinkan, ujilah generalisasi tersebut secara langsung. Hal ini sering kali akan mengarah pada penyelidikan terhadap alasan di balik tindakan satu sama lain. Penyelidikan semacam itu membutuhkan keterampilan yang akan dibahas di bawah ini. Sebagai contoh, hanya dengan menghampiri Laura dan bertanya, "Apakah kamu tidak terlalu peduli dengan orang lain?" kemungkinan besar akan menimbulkan reaksi defensif. Ada beberapa cara untuk melakukan pendekatan dalam percakapan seperti itu, dengan mengakui asumsi kita tentang orang lain dan mengutip data yang menjadi dasar asumsi tersebut, sehingga dapat mengurangi kemungkinan terjadinya sikap defensif. Namun, sampai kita menyadari lompatan abstraksi kita, kita bahkan tidak menyadari perlunya penyelidikan. Inilah mengapa mempraktikkan refleksi sebagai sebuah disiplin ilmu sangatlah penting. Teknik kedua dari ilmu tindakan, "kolom kiri", sangat berguna untuk memulai dan memperdalam disiplin ini. Kolom Tangan Kiri. Ini adalah teknik yang ampuh untuk mulai "melihat" bagaimana model mental kita beroperasi dalam situasi tertentu. Ini mengungkapkan cara-cara bahwa kita memanipulasi situasi untuk menghindari berurusan dengan bagaimana kita benar-benar berpikir dan merasa, dan dengan demikian mencegah situasi yang kontraproduktif membaik. Latihan di kolom sebelah kiri dapat menunjukkan kepada para manajer bahwa mereka memang memiliki model mental dan model- model tersebut memainkan peran aktif, yang terkadang tidak disukai dalam praktik manajemen. Setelah sekelompok manajer melakukan latihan ini, mereka tidak hanya menyadari peran model mental mereka, namun mereka juga mulai memahami mengapa berurusan dengan asumsi-asumsi mereka secara lebih terbuka adalah penting. "Kolom sebelah kiri" berasal dari jenis presentasi kasus yang digunakan oleh Chris Argyris dan rekan-rekannya. Dimulai dengan memilih situasi tertentu di mana saya berinteraksi dengan satu atau beberapa orang lain dengan cara yang menurut saya tidak berhasil- khususnya, tidak menghasilkan pembelajaran atau kemajuan yang nyata. Saya menulis contoh pertukaran, dalam bentuk naskah. Saya menulis naskah di sisi kanan halaman. Di sisi kiri, saya menulis apa yang saya pikirkan tetapi tidak saya katakan pada setiap tahap dalam pertukaran. Sebagai contoh, bayangkan sebuah percakapan dengan rekan kerja, Bill, setelah presentasi besar kepada atasan kami tentang proyek yang kami kerjakan bersama. Saya harus melewatkan presentasi tersebut, namun saya mendengar bahwa presentasi tersebut tidak diterima dengan baik. SAYA: BAGAIMANA presentasinya? BILL: Entahlah. Masih terlalu dini untuk mengatakannya. Selain itu, kami sedang membuat terobosan baru di sini. Saya: Menurut Anda, apa yang harus kita lakukan? Saya percaya bahwa isu yang Anda angkat adalah penting. BILL: Saya tidak begitu yakin. Kita tunggu saja dan lihat apa yang akan terjadi. AKU: Anda mungkin benar, tapi saya pikir kita mungkin perlu melakukan lebih dari sekadar menunggu. Halaman berikut ini menunjukkan seperti apa tampilan pertukaran dengan "kolom sebelah kiri" saya. Latihan kolom sebelah kiri selalu berhasil membawa asumsi-asumsi tersembunyi ke permukaan dan menunjukkan bagaimana asumsi-asumsi tersebut mempengaruhi perilaku. Dalam contoh di atas, saya membuat dua asumsi utama tentang Bill: dia kurang percaya diri, terutama dalam menghadapi kinerjanya yang buruk; dan dia kurang inisiatif. Tidak ada yang benar secara harfiah, tetapi keduanya terbukti dalam dialog internal saya dan keduanya memengaruhi cara saya menangani situasi tersebut. Keyakinan saya akan kurangnya kepercayaan diri dia terlihat dari cara saya menghindari fakta bahwa saya telah mendengar bahwa presentasi tersebut adalah sebuah bom. Saya khawatir jika saya mengatakannya secara langsung, dia akan kehilangan kepercayaan diri y a n g tersisa, atau dia tidak akan mampu menghadapi bukti-bukti yang ada. Jadi, saya mengangkat topik presentasi tersebut secara miring. Keyakinan saya akan kurangnya inisiatif Bill muncul ketika kami mendiskusikan apa yang harus dilakukan selanjutnya. Dia tidak memberikan tindakan yang spesifik meskipun saya telah mengajukan pertanyaan. Saya melihat ini sebagai bukti kemalasan atau kurangnya inisiatifnya: dia puas untuk tidak melakukan apa pun ketika sesuatu yang pasti diperlukan, yang mana saya menyimpulkan bahwa saya harus membuat beberapa bentuk tekanan untuk memotivasinya agar bertindak, atau jika tidak, saya harus mengambil tindakan sendiri. Pelajaran terpenting yang didapat dari melihat "kolom kiri kita" adalah bagaimana kita melemahkan kesempatan untuk belajar dalam situasi konflik. APA YANG SAYA PIKIRKANAPA YANG DIKATAKAN Semua orang mengatakan bahwa presentasi itu adalah sebuah bom. Saya: Bagaimana presentasinya? Apakah dia benar-benar tidak tahu betapa buruknya hal itu? Atau apakah dia tidak mau menghadapinya? Bill: Yah, saya tidak tahu. Masih terlalu dini untuk mengatakannya. Selain itu, kami sedang membuat terobosan baru di sini. Saya: Menurut Anda, apa yang harus Dia benar-benar takut untuk melihat kebenaran. Seandainya saja dia lebih kita lakukan? Saya yakin isu yang percaya diri, dia mungkin bisa belajar dari situasi seperti ini. Saya tidak Anda angkat adalah isu yang percaya betapa buruknya presentasi itu bagi langkah kami ke depan. penting. Bill: Saya tidak begitu yakin. Kita tunggu saja dan lihat apa yang akan terjadi. Saya harus menemukan cara untuk menyalakan api di bawah orang ini. Saya: Anda mungkin benar, tapi saya pikir kita perlu melakukan lebih dari sekadar menunggu. situasi. Alih-alih menghadapi masalah kami secara langsung, Bill dan saya berbicara seputar masalah tersebut. Alih-alih menentukan cara untuk melangkah maju untuk menyelesaikan masalah kami, kami mengakhiri percakapan kami tanpa arah yang jelas tindakan-sesungguhnya, tanpa definisi yang jelas tentang masalah yang membutuhkan tindakan. Mengapa saya tidak mengatakan kepadanya bahwa saya yakin ada masalah? Mengapa saya tidak mengatakan bahwa kita harus mencari langkah-langkah untuk mengembalikan proyek kita ke jalur yang benar? Mungkin karena saya tidak yakin bagaimana cara menyampaikan isu- isu yang "sensitif" ini secara produktif. Seperti rekan-rekan Laura, saya membayangkan bahwa mengangkat isu-isu tersebut akan memicu pertukaran yang defensif dan kontraproduktif. Saya khawatir kita akan menjadi lebih buruk daripada sekarang. Mungkin saya menghindari isu- isu tersebut karena rasa kesopanan atau keinginan untuk tidak bersikap kritis. Apa pun alasannya, hasilnya adalah pertukaran yang tidak memuaskan dan saya terpaksa mencari cara untuk "memanipulasi" Bill agar memberikan tanggapan yang lebih tegas. Tidak ada satu cara yang "benar" untuk menangani situasi sulit seperti pertukaran saya dengan Bill, tetapi akan sangat membantu untuk melihat terlebih dahulu bagaimana penalaran dan tindakan saya sendiri dapat berkontribusi untuk memperburuk keadaan. Di sinilah teknik kolom kiri dapat berguna. Setelah saya melihat dengan lebih jelas asumsi-asumsi saya sendiri dan bagaimana saya menyembunyikannya, ada beberapa hal yang dapat saya lakukan untuk memajukan percakapan dengan lebih produktif. Semuanya melibatkan berbagi pandangan saya sendiri dan "data" yang menjadi dasarnya. Semuanya membutuhkan keterbukaan terhadap kemungkinan bahwa Bill mungkin tidak memiliki pandangan yang sama dengan saya, dan bahwa keduanya mungkin saja salah. (Bagaimanapun juga, narasumber saya tentang presentasi tersebut mungkin saja keliru.) Sebagai akibatnya, tugas saya adalah mengubah situasi menjadi situasi di mana saya dan Bill dapat belajar. Hal ini membutuhkan kombinasi antara mengartikulasikan pandangan saya, dan belajar lebih banyak tentang pandangan Bill-sebuah proses yang disebut Argyris sebagai "menyeimbangkan antara penyelidikan dan advokasi." Menyeimbangkan Penyelidikan dan Advokasi. Sebagian besar manajer dilatih untuk menjadi advokat. Faktanya, di banyak perusahaan, yang dimaksud dengan menjadi manajer yang kompeten adalah mampu memecahkan masalah-untuk mencari tahu apa yang perlu dilakukan, dan meminta dukungan apa pun yang diperlukan untuk menyelesaikannya. Individu menjadi sukses sebagian karena kemampuan mereka untuk berdebat dengan kuat dan mempengaruhi orang lain. Sementara itu, kemampuan bertanya tidak diakui dan tidak dihargai. Namun, ketika para manajer naik ke posisi senior, mereka menghadapi masalah yang lebih kompleks dan beragam daripada pengalaman pribadi mereka. Tiba-tiba, mereka perlu menggali wawasan dari orang lain. Mereka perlu belajar. Sekarang, keterampilan advokasi manajer menjadi kontraproduktif; keterampilan tersebut dapat menutup kita untuk benar-benar belajar dari satu sama lain. Yang dibutuhkan adalah memadukan advokasi dan penyelidikan untuk mendorong pembelajaran kolaboratif.  Bahkan ketika dua orang advokat bertemu untuk bertukar pandangan secara terbuka dan jujur, biasanya hanya ada sedikit pembelajaran. Mereka mungkin benar-benar tertarik pada pandangan masing-masing, tetapi advokasi murni memberikan jenis struktur yang berbeda pada percakapan: "Saya menghargai ketulusan Anda, namun pengalaman dan penilaian saya membawa saya pada beberapa kesimpulan yang berbeda. Izinkan saya memberi tahu Anda mengapa proposal Anda tidak akan berhasil..." Ketika masing-masing pihak secara wajar dan tenang mengadvokasi sudut pandangnya sedikit lebih kuat, posisi menjadi semakin kaku. Advokasi tanpa penyelidikan akan melahirkan lebih banyak advokasi. Bahkan, ada pola dasar sistem yang menggambarkan apa yang terjadi selanjutnya; yang disebut "eskalasi", strukturnya sama dengan perlombaan senjata. Semakin keras A berdebat, semakin besar ancaman bagi B. Jadi, A berdebat lebih keras. Kemudian A membalas dengan lebih keras lagi. Dan seterusnya. Para manajer sering kali merasa eskalasi yang terjadi begitu melelahkan sehingga, setelah itu, mereka menghindari menyatakan perbedaan apa pun di depan umum. "Terlalu banyak kesedihan." Efek bola salju yang memperkuat advokasi dapat dihentikan dengan mulai mengajukan beberapa pertanyaan. Pertanyaan sederhana seperti, "Apa yang membuat Anda sampai pada posisi tersebut?" dan "Dapatkah Anda mengilustrasikan poin Anda untuk saya?" (Dapatkah Anda memberikan "data" atau pengalaman untuk mendukungnya?) dapat memasukkan unsur penyelidikan ke dalam sebuah diskusi. Kami sering merekam pertemuan tim manajemen yang bekerja sama dengan kami untuk mengembangkan kemampuan belajar. Salah satu indikator sebuah tim yang bermasalah adalah ketika dalam rapat selama beberapa jam hanya ada sedikit pertanyaan, jika ada. Ini mungkin tampak luar biasa, namun saya pernah melihat rapat yang berlangsung selama tiga jam tanpa ada satu pun pertanyaan yang diajukan! Anda tidak perlu menjadi ahli "ilmu tindakan" untuk mengetahui bahwa tidak banyak pertanyaan yang muncul dalam rapat seperti itu. Namun, inkuiri murni juga terbatas. Pertanyaan dapat menjadi sangat penting untuk mematahkan spiral penguatan advokasi, tetapi sampai sebuah tim atau individu belajar untuk menggabungkan inkuiri dan advokasi, keterampilan belajar sangat terbatas. Salah satu alasan mengapa inkuiri murni terbatas adalah karena kita hampir selalu memiliki pandangan, terlepas dari apakah kita percaya bahwa pandangan kita adalah satu-satunya pandangan yang benar atau tidak. Dengan demikian, hanya dengan mengajukan banyak pertanyaan dapat menjadi cara untuk menghindari pembelajaran-dengan menyembunyikan pandangan kita sendiri di balik tembok pertanyaan yang tak henti-hentinya. Pembelajaran yang paling produktif biasanya terjadi ketika para manajer menggabungkan keterampilan dalam advokasi dan inkuiri. Cara lain untuk mengatakan hal ini adalah "pertanyaan timbal balik". Maksudnya adalah bahwa setiap orang membuat pemikirannya menjadi eksplisit dan tunduk pada pemeriksaan publik. Hal ini menciptakan suasana kerentanan yang tulus. Tidak ada seorang pun yang menyembunyikan bukti atau alasan di balik pandangannya- mengajukannya tanpa membuatnya terbuka untuk diperiksa. Sebagai contoh, ketika penyelidikan dan advokasi berjalan seimbang, saya tidak hanya mencari tahu alasan di balik pandangan orang lain, tetapi juga menyatakan pandangan saya sedemikian rupa sehingga dapat mengungkapkan asumsi dan alasan saya sendiri dan mengundang orang lain untuk menyelidikinya. Saya mungkin berkata, "Inilah pandangan saya dan inilah bagaimana saya sampai pada pandangan tersebut. Bagaimana menurut Anda? Ketika melakukan advokasi murni, tujuannya adalah untuk memenangkan argumen. Ketika inkuiri dan advokasi digabungkan, tujuannya bukan lagi "memenangkan argumen", melainkan menemukan argumen terbaik. Hal ini terlihat dari bagaimana kita menggunakan data dan bagaimana kita mengungkapkan alasan di balik abstraksi. Sebagai contoh, ketika kita bekerja dalam advokasi murni, kita cenderung menggunakan data secara selektif, hanya menyajikan data yang mendukung posisi kita. Ketika kita menjelaskan alasan di balik posisi kita, kita hanya mengekspos cukup banyak alasan untuk "memperkuat posisi kita", menghindari area-area di mana kita merasa bahwa posisi kita lemah. Sebaliknya, ketika advokasi dan penyelidikan tinggi, kami terbuka untuk menghentikan data serta mengonfirmasi data-karena kami benar-benar tertarik untuk menemukan kekurangan dalam pandangan kami. Demikian juga, kita mengekspos alasan kita dan mencari kekurangannya, dan kita mencoba memahami alasan orang lain.  Menggabungkan penyelidikan dan advokasi merupakan hal yang menantang. Hal ini dapat menjadi sangat sulit jika Anda bekerja di organisasi yang sangat politis dan tidak terbuka terhadap penyelidikan yang tulus. Berbicara sebagai advokat veteran, saya dapat mengatakan bahwa saya telah menemukan kesabaran dan ketekunan yang diperlukan untuk bergerak menuju pendekatan yang lebih seimbang. Kemajuan datang secara bertahap. Bagi saya, tahap pertama adalah belajar bagaimana mencari tahu pandangan orang lain ketika saya tidak setuju dengan mereka. Kebiasaan saya dalam menanggapi ketidaksetujuan tersebut adalah dengan mengadvokasi pandangan saya dengan lebih keras. Biasanya, hal ini dilakukan tanpa kebencian, namun dengan keyakinan yang tulus bahwa saya telah memikirkan segala sesuatunya dengan matang dan memiliki posisi yang valid. Sayangnya, hal ini sering kali berakibat pada terpolarisasinya atau terhentinya diskusi, dan membuat saya tidak memiliki rasa kemitraan yang saya inginkan. Sekarang, saya sangat sering menanggapi perbedaan pandangan dengan meminta orang lain untuk mengatakan lebih banyak tentang pandangannya, atau untuk memperluas lebih jauh tentang bagaimana mereka sampai pada pandangan tersebut. Meskipun kita menghabiskan hidup kita untuk menguasai disiplin dalam menyeimbangkan antara penyelidikan dan advokasi, namun hasilnya sangat memuaskan. Hari ini saya menemukan bahwa saya menghabiskan sedikit waktu untuk mencoba meyakinkan orang lain tentang pandangan saya, dan saya dapat dengan jujur mengatakan bahwa hal ini membuat hidup saya jauh lebih mudah dan menyenangkan. Saya diingatkan akan fakta ini setiap kali saya mendapati diri saya, biasanya di bawah tekanan yang nyata, kembali menjadi advokat yang berat sebelah. Apa yang juga menjadi jelas pada kesempatan yang berulang kali terjadi adalah, ketika ada penyelidikan dan advokasi, hasil yang kreatif jauh lebih mungkin terjadi. Dalam artian, ketika dua orang bekerja dalam advokasi murni, hasilnya sudah ditentukan sebelumnya. Entah orang A yang akan menang, atau orang B yang akan menang, atau kemungkinan besar keduanya akan mempertahankan pandangan mereka. Ketika ada penyelidikan dan advokasi, batasan-batasan ini akan hilang. Orang A dan B, dengan bersikap terbuka untuk menyelidiki pandangan mereka sendiri, memungkinkan untuk menemukan pandangan yang sama sekali baru. Ketika menguasai disiplin untuk menyeimbangkan antara penyelidikan dan advokasi, ada baiknya untuk mengingat panduan berikut:12 Saat mengadvokasi pandangan Anda: Jelaskan alasan Anda secara eksplisit (misalnya, katakan bagaimana Anda sampai pada pandangan Anda dan "data" yang menjadi dasarnya) Dorong orang lain untuk mengeksplorasi pandangan Anda (misalnya, "Apakah Anda melihat celah dalam alasan saya?")  Dorong orang lain untuk memberikan pandangan yang berbeda (misalnya, "Apakah Anda memiliki data yang berbeda atau kesimpulan yang berbeda, atau keduanya?") Secara aktif menanyakan pandangan orang lain yang berbeda dengan pandangan Anda (misalnya, "Apa pandangan Anda?" "Bagaimana Anda sampai pada pandangan Anda?" "Apakah Anda mempertimbangkan data yang berbeda dengan apa yang saya pertimbangkan?") Saat menanyakan pandangan orang lain: Jika Anda membuat asumsi tentang pandangan orang lain, nyatakan asumsi Anda dengan jelas dan akui bahwa itu adalah asumsi Sebutkan "data" yang menjadi dasar asumsi Anda Jangan repot-repot mengajukan pertanyaan jika Anda tidak benar-benar tertarik dengan jawaban orang lain (misalnya, jika Anda hanya mencoba untuk bersikap sopan atau untuk menunjukkan kepada orang lain) Ketika Anda menemui jalan buntu (orang lain tidak lagi terbuka untuk menanyakan pandangan mereka sendiri): Tanyakan data atau logika apa yang dapat mengubah pandangan mereka. Tanyakan apakah ada cara agar Anda dapat bersama-sama merancang eksperimen (atau pertanyaan lain) yang dapat memberikan informasi baru Ketika Andaatau orang lain adalah ragu-ragu untuk mengungkapkan Anda pandangan atau untuk bereksperimen dengan ide-ide alternatif: Dorong mereka (atau Anda) untuk berpikir keras tentang apa yang mungkin menyulitkan (misalnya, "Apa yang membuat situasi ini, dan saya atau orang lain, membuat pertukaran terbuka menjadi sulit?") Jika ada keinginan bersama untuk melakukannya, rancanglah bersama orang lain cara-cara untuk mengatasi hambatan- hambatan ini Intinya adalah untuk tidak mengikuti pedoman tersebut secara paksa, tetapi menggunakannya untuk tetap mengingat semangat menyeimbangkan antara penyelidikan dan advokasi. Seperti halnya formula untuk memulai suatu disiplin pembelajaran, pedoman tersebut harus digunakan sebagai "roda latihan" pada sepeda pertama Anda. Roda ini membantu Anda memulai, dan memberi Anda gambaran tentang bagaimana rasanya bersepeda, untuk melatih kemampuan bertanya dengan advokasi. Seiring dengan bertambahnya keahlian Anda, mereka bisa dan mungkin harus dibuang. Namun, akan menyenangkan jika Anda dapat kembali menggunakannya secara berkala ketika Anda menghadapi medan yang berat. Namun, penting untuk diingat bahwa panduan tidak akan banyak berguna jika Anda tidak benar-benar ingin tahu dan bersedia untuk mengubah model mental Anda tentang suatu situasi. Dengan kata lain, mempraktikkan inkuiri dan advokasi berarti bersedia untuk mengekspos keterbatasan dalam pemikiran Anda sendiri-kesediaan untuk menjadi salah. Tidak ada yang lebih baik dari itu yang akan membuat orang lain melakukan hal yang sama. Seperti halnya semua disiplin ilmu, membuat kemajuan dengan disiplin model mental membutuhkan waktu, dan tanda-tanda kemajuannya bisa jadi tidak kentara. Saya ingat pernah bertanya kepada Presiden Harley-Davidson, Jeff Bluestein, setelah beberapa tahun berinvestasi dalam banyak aspek pembelajaran organisasi, "Apa yang Anda perhatikan yang berbeda?" Jawabannya sederhana saja. "Saya mendengar semakin banyak orang yang mengatakan, 'Inilah cara saya melihat sesuatu' daripada 'Beginilah keadaannya'. Mungkin tidak terdengar banyak, namun yang pertama mengarah pada kualitas percakapan yang berbeda."  APAKAH KESEPAKATAN ITU PENTING? Penting untuk dicatat bahwa tujuan dalam mempraktikkan disiplin model mental tidak harus berupa kesepakatan atau konvergensi. Banyak model mental bisa ada sekaligus. Beberapa model mungkin tidak setuju. Semuanya perlu dipertimbangkan dan diuji terhadap situasi yang muncul. Hal ini membutuhkan "komitmen terhadap kebenaran" organisasi, yang merupakan hasil dari penguasaan pribadi. Dan dibutuhkan pemahaman bahwa kita mungkin tidak akan pernah mengetahui seluruh kebenaran. Bahkan setelah mempertimbangkan model mental, seperti yang dikatakan O'Brien, "kita semua mungkin akan berakhir di tempat yang berbeda. Tujuannya adalah model mental terbaik untuk siapa pun yang berada di depan dalam masalah tertentu. Semua orang berfokus untuk membantu orang tersebut (atau beberapa orang) membuat keputusan terbaik dengan membantu mereka membangun model mental terbaik." Meskipun tujuannya mungkin tidak sama, namun prosesnya tetap membuahkan hasil ketika berhasil. "Kami tidak keberatan jika rapat berakhir dengan orang-orang yang berbeda pendapat," kata O'Brien. "Orang-orang mengutarakan pendapat mereka dan bahkan jika Anda tidak setuju dengan mereka, Anda bisa mengakui kelebihan mereka karena mereka telah dipertimbangkan dengan baik. Anda dapat mengatakan, 'Karena alasan lain, saya tidak akan mengikuti arah Anda. Sungguh menakjubkan, di satu sisi; orang-orang bekerja sama dengan lebih baik dengan cara ini daripada ketika mereka dipaksa untuk mencapai kesepakatan." Khususnya, ada sedikit kepahitan yang biasanya muncul ketika orang merasa bahwa mereka tahu yang terbaik, tetapi tidak pernah mendapat kesempatan untuk menyampaikan pendapat mereka. Ternyata orang-orang dapat hidup dengan sangat baik dengan situasi di mana mereka menyampaikan pendapat mereka dan pandangan lain diimplementasikan, selama proses pembelajaran terbuka dan semua orang bertindak dengan integritas. "Kami tidak memiliki model mental yang diurapi," kata O'Brien, "kami memiliki filosofi pemodelan mental. Jika kami pergi ke lapangan dan berkata, 'ini adalah model mental yang sah untuk menangani situasi 23C,' kami akan mengalami masalah." Demikian pula, memaksakan model mental yang disukai kepada orang lain, seperti memaksakan visi Anda, biasanya menjadi bumerang. Mungkin ada godaan bagi orang yang paling keras, atau orang yang paling tinggi jabatannya, untuk berasumsi bahwa semua orang akan menelan mentah-mentah model mentalnya. barel dalam enam puluh detik. Bahkan jika model mentalnya lebih baik, perannya bukanlah untuk menyuntik orang lain dengan model mental tersebut, tetapi untuk memberikannya sebagai bahan pertimbangan. Banyak yang menganggap bahwa penekanan pada pencapaian kesepakatan dan kesesuaian adalah hal yang mengejutkan. Namun saya sering menemukan pernyataan yang mirip dengan O'Brien dari para anggota tim yang luar biasa. Keyakinan bahwa "kita bicarakan saja dan kita akan tahu apa yang harus dilakukan" ternyata merupakan landasan keselarasan yang dipupuk melalui "dialog", inti dari disiplin pembelajaran tim.  MODEL MENTAL DAN DISIPLIN KELIMA Saya percaya bahwa pemikiran sistem tanpa model mental adalah seperti mesin berpendingin udara radial DC-3 tanpa penutup sayap. Sama seperti para insinyur Boeing 247 yang harus merampingkan mesin mereka karena tidak memiliki penutup sayap, pemikiran sistem tanpa disiplin model mental akan kehilangan sebagian besar kekuatannya. Kedua disiplin ilmu ini berjalan secara alamiah bersama karena yang satu berfokus pada pengungkapan asumsi-asumsi yang tersembunyi dan yang lainnya berfokus pada cara merestrukturisasi asumsi untuk mengungkapkan penyebab masalah yang signifikan. Seperti yang ditunjukkan di awal bab ini, model mental yang sudah mengakar akan menggagalkan perubahan yang bisa datang dari pemikiran sistem. Para manajer harus belajar untuk merefleksikan model mental mereka saat ini-sampai asumsi-asumsi yang ada diungkap ke permukaan, tidak ada alasan untuk mengharapkan model mental berubah, dan hanya ada sedikit manfaat dari pemikiran sistem. Jika para manajer "percaya" bahwa pandangan dunia mereka adalah fakta dan bukannya serangkaian asumsi, mereka tidak akan terbuka untuk menantang pandangan dunia tersebut. Jika mereka tidak memiliki keterampilan dalam menyelidiki cara berpikir mereka dan orang lain, mereka akan terbatas dalam bereksperimen secara kolaboratif dengan cara berpikir yang baru. Selain itu, jika tidak ada filosofi dan pemahaman yang mapan tentang model mental dalam organisasi, orang akan salah mempersepsikan tujuan berpikir sistem sebagai menggambar diagram yang membangun "model" dunia yang rumit, bukannya meningkatkan model mental kita. Berpikir sistem sama pentingnya untuk bekerja dengan model mental secara efektif. Penelitian kontemporer menunjukkan bahwa sebagian besar model mental kita sering kali memiliki kelemahan sistematis. Mereka melewatkan hubungan umpan balik yang kritis, salah menilai penundaan waktu, dan sering kali berfokus pada variabel yang terlihat atau menonjol, belum tentu memiliki daya ungkit yang tinggi. John Sterman dari MIT telah menunjukkan secara eksperimental bahwa para pemain dalam permainan bir, misalnya, secara konsisten salah menilai penundaan dalam menerima pesanan setelah pesanan dibuat. Sebagian besar pemain tidak melihat atau tidak memperhitungkannya dalam keputusan mereka membuat umpan balik penguat kritis yang berkembang ketika mereka panik (memesan lebih banyak bir, yang menghabiskan persediaan pemasok mereka, memaksa mereka untuk memperpanjang penundaan pengiriman, yang dapat menyebabkan kepanikan lebih lanjut). Sterman telah menunjukkan kelemahan yang sama pada model mental dalam berbagai eksperimen.13 Memahami kelemahan-kelemahan ini dapat membantu untuk melihat di mana model mental yang ada akan menjadi yang terlemah dan di mana lebih dari sekadar "memunculkan" model mental para manajer akan diperlukan untuk membuat keputusan yang efektif. Pada akhirnya, apa yang akan mempercepat model mental sebagai disiplin manajemen praktis adalah perpustakaan "struktur generik" yang digunakan di seluruh organisasi. "Struktur" ini akan didasarkan pada pola dasar sistem seperti yang disajikan dalam Bab 6. Namun, struktur-struktur ini akan disesuaikan dengan hal-hal khusus dari suatu organisasi-produk, pasar, dan teknologinya. Sebagai contoh, struktur "pengalihan beban" dan "batasan pertumbuhan" untuk perusahaan minyak akan berbeda dengan perusahaan asuransi, tetapi pola dasar yang mendasarinya akan sama. Perpustakaan semacam itu seharusnya menjadi produk sampingan alami dari praktik pemikiran sistem dalam sebuah organisasi. Pada akhirnya, hasil dari mengintegrasikan pemikiran sistem dan model mental tidak hanya meningkatkan model mental kita (apa yang kita pikirkan), tetapi juga mengubah cara berpikir kita: bergeser dari model mental yang didominasi oleh peristiwa ke model mental yang mengenali pola perubahan jangka panjang dan struktur yang mendasari pola tersebut. Sebagai contoh, skenario Shell tidak hanya membuat para manajer perusahaan sadar akan perubahan yang akan terjadi, tetapi juga membantu para manajer Shell mengambil langkah pertama dari dunia peristiwa-melihat pola perubahan. Sama seperti "pemikiran linier" yang mendominasi sebagian besar model mental yang digunakan untuk mengambil keputusan penting saat ini, organisasi pembelajar di masa depan akan membuat keputusan penting berdasarkan pemahaman bersama tentang keterkaitan dan pola perubahan.