Tema 36: Planificación Estratégica y Operativa PDF

Bloque II: Derecho Administrativo General y Dirección Pública. **Tema 36** **La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. La dirección por objetivos. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión por objetivos. La aplicación a los Gobiernos Local...

Bloque II: Derecho Administrativo General y Dirección Pública. **Tema 36** **La planificación de la gestión pública. La planificación estratégica y operativa. La dirección por objetivos. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión por objetivos. La aplicación a los Gobiernos Locales.** **1. LA PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.** Todo sistema de planificación gira en torno a dos ideas básicas: Primera. Cuanto más claro se tenga lo que se quiere conseguir, mayor será la posibilidad de lograrlo. Segunda. Los avances o progresos sólo se pueden medir en relación con aquello que se quiere hacer avanzar o progresar. Al hablar de las distintas formas de planificación que comprende este tema iremos tratando, simultáneamente, de su aplicación a los gobiernos locales. **2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y OPERATIVA. La aplicación a los gobiernos locales.** **2.1. Planificación estratégica** La innovación y la planificación están tan imbricadas que casi son una misma cosa. Porque una planificación sin orientación innovadora es como papel mojado. Y una supuesta innovación sin planificación nunca ofrecerá rendimientos reales, mejoras organizacionales. **La innovación sistemática da sentido a la planificación, y la planificación permite aprovechas la creatividad de los emprendedores y los avances tecnológicos para producir mejoras e incrementar los rendimientos organizacionales.** El Libro Blanco para la reforma del Gobierno Local en España, del año 2005, planteaba, en términos generales, un acertado diagnóstico de los problemas, y apuntaba escasas y erráticas soluciones. Uno de los problemas que analizaba con notable acierto era el agotamiento del modelo y la necesidad de adoptar una nueva orientación, con el desarrollo de políticas más "sutiles", tendente a dominar el reto de una sociedad abierta, notablemente exigente. En este sentido, se afirmaba que *"los Ayuntamientos han dejado de ser organizaciones de rendimiento, que actúan en un entorno simple y previsible, y han pasado a ser organizaciones estratégicas, que han de dar respuesta a los efectos más inquietantes de la globalización, neutralizando sus amenazas y aprovechando las oportunidades que abre".* Desde luego, no significa que no tengan que ofrecer rendimientos. Una Entidad Local "estratégica" tiene que obtener rendimientos, con más razón aún que una "tradicional". Pero se trata de rendimientos que se medirán en términos de valor añadido de calidad de vida ciudadana, con todo lo que supone la consideración de elementos intangibles. Una **organización estratégica** es la que trata de ser congruente con el entorno, y para ello tiene que modernizar sus estructuras y su modelo referencial. Esto nos sitúa ante el concepto de "modernización" como proceso de cambio, tendente a superar la falta de congruencia entre la sociedad-ambiente abierta, dinámica, exigente, y la organización administrativa tradicional, que sigue trabajando con principios, técnicas y modelos referenciales weberianos. Y sobre todo, significa que, si quiere "neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades", no puede actuar gestionando sólo el día a día, dando respuestas más o menos certeras a los problemas sociales cuando ya están en su punto álgido. Tiene que anticiparse y priorizar las políticas proactivas. **Tener una orientación estratégica significa anticiparse**, consensuando una "visión", trazando las grandes líneas de acción para alcanzar las metas que la conviertan en realidad. Una orientación estratégica es siempre proactiva, ya que se anticipa a los acontecimientos. Se propone unas metas y trata de crear las condiciones que faciliten alcanzarlas. Sabe lo que quiere a medio y largo plazo. Su gestión está orientada y trata de dar respuesta a los problemas de forma que se obtengan los resultados previstos. En alguna medida, trata de conformar el futuro. **Por ello, orientación estratégica es innovación sistemática. La gestión estratégica implica innovación.** Hacia el exterior, trata de innovar en los procesos para crear mayor valor. Hacia el interior, trata de fomentar la creatividad y desarrollar todo el potencial de las personas que integran la organización. A su vez, la innovación que crea valor sólo funciona en un contexto de orientación y planificación estratégicas. Una organización con orientación estratégica es la que define bien sus metas y objetivos y tiene una orientación estratégica, que impregna su actividad y sus tareas, dirigiéndolas hacia su consecución. **Decimos "estrategia", y no "Plan estratégico" porque no es lo mismo, ni mucho menos.** Una Entidad Local puede aprobar un documento denominado "Plan Estratégico" y no tener nada que ver con lo que es una organización estratégica. También puede tener estrategias definidas de forma más o menos explícita, y tener una orientación estratégica sin utilizar el instrumento denominado "Plan Estratégico". Si una Entidad Local aprueba un "Plan Estratégico", significa que es consciente de la necesidad de definir sus estrategias, y que lo intenta. Pero nada más. Desde mediados de los años noventa del pasado siglo se puso más o menos de moda aprobar Planes Estratégicos municipales y provinciales. Debido a errores de enfoque y de metodología, en muchos casos nada cambió. **Algunos "Planes" se convirtieron en documentos fósiles para la historia, y el devenir de la organización siguió su trayectoria rutinaria.** En otros casos se produjeron "**caminos paralelos"**: los gestores del Plan a lo suyo, mientras la gestión transcurría por otros derroteros. Es un error grave confundir el fin con los instrumentos. **El fin son las "Estrategias". Los instrumentos pueden ser variados. El Plan Estratégico será un valioso instrumento si se hace bien. Pero también se puede desarrollar una orientación estratégica y disponer de Estrategias locales con otros instrumentos: Planes de Modernización, innovación y calidad; Políticas de I+D+I; Plan de Mejora de la gestión administrativa; Planes de modernización y desarrollo...** Las "Estrategias" son algo más que un conjunto de planes más o menos entrelazados en un buen documento. **Las "Estrategias" se definen pensando la "misión", configurando una "visión de futuro" y una motivación esencial.** Todo esto no se puede inventar, ni copiar. Porque cada caso es distinto. **La definición de las "Estrategias" tiene que partir de una "idea motriz" aglutinante y determinante. En la base de esta idea-fuerza están la posición territorial y/o el factor diferencial propio de la ciudad o territorio de que se trate.** Las Entidades Locales pueden y deben plantearse elaborar un Plan, como instrumento para definir las "Estrategias". Pero **sobre todo tienen que definir cuál es la "idea motriz"**, que marca la diferencia y ofrece un potencial de creación de valor, si las cosas se hacen bien. Por ejemplo, un territorio situado en el área funcional de una gran ciudad, para definir sus Estrategias, tiene que partir de un factor diferencial. ¿Qué puede ofrecer distinto a los demás? ¿En qué puede ser suficientemente fuerte para competir y dominar al menos ciertos flujos? Obtenida la respuesta, faltaría trazar todas las grandes líneas de acción para que, partiendo de la "idea motriz", se puedan obtener las metas deseadas. Pero si no se acierta en la definición del punto fuerte de apoyo, lo demás puede que no sirva para nada, o casi nada. Una Entidad Local estratégica tiene, ante todo, una **orientación estratégica**, que guía su actuación. Pero, indudablemente, **esa orientación estratégica tiene que plasmarse en políticas sustantivas que conformarán un "Proyecto de Ciudad" o un "Plan estratégico de Desarrollo Provincial"\...** En todo caso, unas **Estrategias territoriales,** que pueden plasmarse o no en un Plan Estratégico como tal. **Las Estrategias locales tienen tres componentes fundamentales:** **La opción estratégica se expresa en una idea fuerza,** en una palanca motriz, que con frecuencia se manifestará a través de un eslogan atractivo. No se puede inventar, pero el análisis creativo y la ambición tienen mucho que ver con ella. Lo primero, como decíamos, es determinar el factor diferencial, específico del territorio en cuestión, que pueda aportar una ventaja competitiva. Para ello es fundamental atender a la posición en las corrientes de los flujos mundiales que caracterizan a la sociedad abierta y globalizada. En la sociedad actual abierta y globalizada, el desarrollo territorial sólo puede entenderse como maximización de los factores específicos de una región que determinan su ventaja competitiva. De las tradicionales "ventajas competitivas", basadas en la dotación de recursos naturales, hemos transitado a un mundo en el que la innovación y las tecnologías de la comunicación son los factores relevantes de la cadena de valores de los procesos productivos. La "ventaja competitiva" es actualmente dinámica y sistémica. Los recursos naturales y los desarrollos técnicos tradicionales ni condicionan ni tienen tanto valor. Lo que cuenta es la capacidad del territorio para generar nuevas ventajas competitivas desde el conocimiento. Esto es lo fundamental a tener en cuenta para una opción estratégica clara, consistente y estable, que mejore realmente la posición competitiva del territorio. La opción estratégica señala un posicionamiento claro e identificable en el sistema de relaciones funcionales con otros territorios, con los que se establecen relaciones de competencia y complementariedad. Las **grandes áreas de intervención** con tres: Las estrategias **tienen que concretarse** en un conjunto de medidas y proyectos para cada una de las áreas de intervención. **Un conjunto coherente, articulado y congruente de Proyectos.** El conjunto de Proyectos tiene que partir en su concepción de los grandes retos que se plantea la Entidad Local y expresar la forma en que quiere abordarlos. Una cuestión fundamental en la concepción y desarrollo de las Estrategias **es la creación de un consenso básico y un compromiso entre los principales [actores] que operan en la ciudad o provincia.** También es importante la **[participación ciudadana]**, pero no tanto porque las decisiones estratégicas surgen de los órganos de dirección de las principales Entidades. La amplitud del proceso de participación es un criterio importante a tener en cuenta, pero siempre condicionado a conseguir la participación efectiva de los que tienen capacidad de gestionar el cambio. Los Consejos Sociales de Ciudad u otros órganos de participación institucional, que aglutinan a un conjunto de actores de primer nivel en el ámbito territorial pueden jugar un papel decisivo en el logro de este importante objetivo. Pero, al considerar a los principales actores, el Gobierno Local no sólo tiene que mirar al exterior, sino también pensar en elementos internos. **Los propios [empleados] de la Entidad tienen que estar involucrados en la concepción y el desarrollo estratégico, ya que su papel es determinante.** En un contexto tan cambiante, las Estrategias Locales tienen que ser flexibles y dinámicas y deben estar también **conectadas con el día a día.** **2.2. Planificación operativa: planificar la sostenibilidad económica local.** Mientras que la planificación estratégica es de visión larga, que se plasma en los grandes lineamientos y proyectos transformadores a largo plazo, en la planificación operativa los proyectos son concretos y se plasman de forman que puedan ser llevados a efecto en el corto-medio plazo. Por ello, llevan asociadas responsabilidades concretas, cronograma de tiempos de ejecución y recursos asignados. La planificación operativa suele tener un tránsito temporal de cuatro años y se concreta y despliega en la planificación anual presupuestaria. Después de la entrada en vigor de la Ley 27/2013, de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local, está claro que la planificación operativa debe orientarse a **planificar la sostenibilidad económica local.** **El Plan de Sostenibilidad Local** es un instrumento de planificación orientado a alcanzar el objetivo de crecimiento duradero y equilibrado de la calidad de vida ciudadana, mediante una correcta priorización de las políticas y asignación de los recursos; la estabilidad de las finanzas municipales y el fomento de un entorno público eficiente para el desarrollo económico y la competitividad de la ciudad. El Plan de Sostenibilidad Local debe contener medidas de racionalización y ajuste del gasto. Tiene un enfoque de austeridad, que debe ser asumido como un valor por el conjunto de la organización. Pero no se trata de hacer "recortes", sino de priorizar políticas y racionalizar estructuras. También de trabajar en positivo, impulsando las inversiones y las políticas que contribuyan a generar economía, empleo y desarrollo. En el Plan de Sostenibilidad, todas las políticas y programas de gasto, así como las estructuras organizativas y las formas de gestión de los servicios deben ser revisadas desde el criterio de eficiencia. Ello implicará cambios en las políticas, en las prioridades y en la organización, que deben ser asumidos desde la responsabilidad y el compromiso por todos los componentes de la Entidad. El Plan de Sostenibilidad se fundamenta en los **principios** de: **Eficiencia y Calidad.** La Calidad presupone y engloba los criterios de economía y eficiencia, pero aporta un factor de sensibilidad social y una forma de gobernar especialmente atenta a las necesidades y expectativas del ciudadano, a las necesidades sociales. Bajo el prisma de la calidad, los análisis de coste-beneficio no se orientan sólo por economía, sino principalmente por las verdaderas necesidades del ciudadano. **Transparencia.** En la elaboración y presentación de las políticas municipales debe ponerse de manifiesto con toda claridad cuál es la finalidad de las mismas y quiénes son sus posibles beneficiarios. También deben explicitarse claramente los objetivos, la asignación de recursos y los resultados de la evaluación. Es fundamental la transparencia presupuestaria y fiscal. **Ejemplaridad pública.** Para diseñar y desarrollar un Plan de estas características es necesario aplicar la ética pública: capacidad de asumir el interés público; de tomar decisiones con responsabilidad y objetividad; integridad y honestidad. **El Plan de Sostenibilidad Local puede considerarse un plan operativo de alcance medio.** Planteado normalmente a cuatro años, los objetivos deben estar expresados en términos concretos, secuencializados en el tiempo, con responsabilidades y recursos asignados. El despliegue y ejecución se desarrollarán a través de la planificación anual presupuestaria. En ella es fundamental el cumplimiento del criterio de asignación de los recursos en función de la definición y el cumplimiento de objetivos, con arreglo a los principios de eficacia y eficiencia. A título indicativo, éstos son algunos de los bloques de **medidas** a contemplar en un Plan de Sostenibilidad Local: racionalización de las políticas públicas, priorizando los objetivos; reestructuración de la organización centralizada y descentralizada; cambios en la gestión de los recursos humanos y medidas en el ámbito de la contratación, suministros y consumos. a. **Racionalización de las políticas públicas, priorizando los objetivos.** **Se trata de priorizar, seleccionando tareas centrales: aquéllas nucleares que, siendo competencia de la Entidad, pueden ser asumidas de forma sostenible en el tiempo.** En base a la cláusula de intervención general en todo cuanto afecta a la comunidad local, y debido a la presión vecinal por la cercanía y receptividad, las Entidades Locales han asumido muchas competencias impropias y tareas que no son prioritarias. En la etapa de bonanza, esto ya era un problema. Actualmente es una auténtica amenaza, que pone en peligro la supervivencia de políticas esenciales. Las políticas públicas acceden fácilmente a la agenda de los poderes locales, pero resulta muy difícil que salgan de la misma. **A partir de la aplicación de los principios de necesidad y proporcionalidad, es preciso eliminar de la agenda algunas políticas para salvar la continuidad y calidad de otras, aquéllas que resultan socialmente relevantes.** La reforma del 2013, con la Ley de Racionalización y Sostenibilidad, marca las reglas del juego. Pero no condiciona en términos absolutos, como algunos entienden. Un ajuste moderado de las competencias propias, que el Consejo de Estado ha considerado compatible con la autonomía local, que además está acompañada del establecimiento de un régimen de delegación muy bien diseñado, supondrá un cierto cambio de las condiciones y del contexto, pero en absoluto cercena la capacidad de los municipios para establecer sus objetivos y priorizar sus políticas en un marco de planificación sostenible. b. **Reestructuración de la organización centralizada y descentralizada.** En el Plan de Sostenibilidad Local es preciso someter a reconsideración las estructuras organizativas, tanto centralizadas como descentralizadas, con estos criterios generales: **No crear nuevas estructuras ni organizaciones personificadas.** Las nuevas tareas, que no serán muchas, deberán ser atendidas por órganos existentes, con las adaptaciones o cambios necesarios. Con harta frecuencia, el trabajo entre las unidades administrativas está mal repartido. Sencillos estudios de cargas de trabajo nos ofrecerán con datos objetivos e irrefutables algo que ya conocemos. Es posible la reasignación de tareas y la ampliación de cometidos en muchas unidades administrativas. Se pueden acometer nuevas tareas sin que necesariamente se amplíen las estructuras organizativas. **Suprimir órganos u organismos cuyo cometido puede ser realizado por otros.** Cuando, en la época de expansión, se crearon miles de organismos, se produjeron duplicidades. Se partía de un notable error, al considerar que había que fragmentar las organizaciones para ganar en eficacia y eficiencia. Esta última, desde luego, no se consiguió. Para delegar responsabilidad de arriba abajo no es necesario multiplicar el número de organismos. Se trata más bien de una dinámica bien entendida del rol que cumple cada uno, que de un problema de estructura. Entre las muchas organizaciones creadas existen no pocas carentes de suficiente carga de trabajo. Deben ser suprimidas y su función acumulada a otras que realmente puedan asumirla. **Agrupar, refundir y cohesionar estructuras. Fusionar entidades instrumentales. Encomendar a centros comunes la realización de funciones básicas de carácter horizontal, para evitar duplicidades e ineficiencias.** Cuando existen muchas entidades instrumentales, resulta que cada una tiene su núcleo administrativo-gerencial, encargado de tareas centrales. Estas tareas no suelen tener nada de específico. Una matriz común puede desarrollarlas para todas ellas. Es una medida eficiente, que debe ponerse en marcha cuando no resulta posible la fusión o integración total. **Este tipo de medidas son las que pueden configurar la reestructuración del sector público instrumental. Es mucho mejor contemplarlas como parte de un Plan global de sostenibilidad que tener que realizarlas por imperativo de "obligaciones legales".** c. **Cambios en la gestión de los recursos humanos.** **Tras la reconsideración de fines y el replanteamiento de la organización, es necesario actuar con coherencia sobre los recursos humanos.** Realizando sencillas auditorías de RRHH, que pueden hacerse con personal propio y bajo coste, se pondrán de manifiesto los desajustes y las ineficiencias, debiéndose adoptar en esencia dos tipos de medidas complementarias: **― Programas de reasignación de efectivos.** **― Programas de puesta en valor del potencial de las personas,** mediante la formación, los cambios de cometidos, la motivación y el compromiso. La sostenibilidad económica local exige un ajuste de los gastos de personal y del pese que el Capítulo I tiene en los Presupuestos. **Es necesario evitar que esto se logre reduciendo las plantillas, con pérdida de empleos.** Pero para ello habrá que actuar con determinación, encuadrando las **medidas** antes referidas en **Planes de Recursos Humanos, un complemente fundamental en el Plan de Sostenibilidad.** En términos generales, los recortes presupuestarios, sin más, buscando "soluciones" fáciles, pueden resultar muy contraproducentes, demoledores a medio plazo. Pues bien, **en lo que se refiere al Capítulo I, el ajuste resulta imprescindible, pero no se puede hacer de cualquier manera.** Es preciso evitar las soluciones fáciles, que focalizan los recortes en los sectores más vulnerables por su status jurídico\..., sin tener en cuenta la repercusión para los fines y objetivos de la organización. Por ejemplo, prescindir de personal interino temporal, joven, muy preparado, que aporta notable valor añadido a los procesos, y mantener tradicionales bolsas de ineficiencia, con personal "muy fijo", más caro y muchísimo menos productivo. Las soluciones no son fáciles. Por ello, **es preciso apostar por la planificación.** No precipitarse, ni mucho menos improvisar las medidas, sino efectuar auditorías, con análisis de cargas de trabajo, para preparar medidas integradas y coherentes, que busquen una reducción del gasto sin poner en peligro lo esencial de las políticas. **Actuando así, se verá que los efectivos son suficientes, pero mal aprovechados, y que, poniendo en valor lo que se tiene, racionalizando las cargas de trabajo, ajustando responsabilidades y valores, se puede conseguir más con menos.** d. **Medidas en el ámbito de la contratación, suministros y consumos.** En el ámbito de la contratación pública, se deben aplicar con todo rigor las exigencias de la Ley de Contratos del Sector Público acerca de la **motivación de la necesidad de contratar.** En todos los contratos, incluidos los menores, y con independencia del tipo de procedimiento, es necesario promover **concurrencia efectiva,** para alcanzar economía y eficiencia. A partir de estos criterios básicos, debe establecerse una programación de la contratación de la Entidad, como veíamos en el Capítulo correspondiente. **Todas estas medidas se proyectarán hacia el interior, buscando la estabilidad presupuestaria y el fortalecimiento institucional.** Son medidas de reforma y modernización de las estructuras organizativas, de optimización de recursos humanos, de mejora de los procesos, simplificación administrativa y reducción de cargas. Siempre deben enfocarse desde la perspectiva del servicio al ciudadano. **Pero no se deben olvidar las medidas estrictamente dirigidas a la sociedad.** Medidas ad extra, tendentes a crear un entorno favorable al emprendimiento y la competitividad, así como a impulsar la dinamización de los sectores productivos, creando economía y empleo en el municipio o provincia. Son medidas en positivo y tienen una gran importancia. **3. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS. La programación de proyectos. Gestión de proyectos y gestión por objetivos. La aplicación a los gobiernos locales.** Existen bastantes **definiciones** de DpO. "La DpO consiste en un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organización identifican *conjuntamente* los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre, y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la Sección, Departamento, etc. de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes." **G. ODIORNE** "Sistema dinámico que integra *la necesidad de la empresa de lograr sus objetivos de beneficio y crecimiento* con las necesidades de los directivos de contribuir con sus aportaciones y de lograr su desarrollo (personal y profesional). Es un estilo de dirigir una empresa exigente y gratificante." **HUMBLE** "Determinación de áreas y estándares (de medida) eficientes para los puestos directivos y las conversiones periódicas de éstos en objetivos a cumplir en fechas determinadas asociados con ellos, vinculados horizontal y verticalmente y en la planificación futura." **REDDIN** Se asienta sobre dos **principios básicos**: \- **Orientación de resultados.** \- **Comportamiento, motivación y participación.** El segundo de ellos nos remite a distintas teorías sobre la motivación de la conducta humana. \- La Teoría de la pirámide de necesidades de Maslow La pirámide de Maslow es una teoría de motivación que trata de explicar qué impulsa la conducta humana. La pirámide consta de cinco niveles que están ordenados jerárquicamente según las necesidades humanas que tienen las personas. En el nivel más bajo de la pirámide se encuentran nuestras necesidades más básicas, como comer o respirar. Cuando satisfacemos esas necesidades básicas estamos rellenando la base de la pirámide y sólo al cubrir esas necesidades podemos subir al siguiente nivel, donde se encuentran las necesidades superiores. Resultado de imagen \- La Teoría bifactorial de Herzberg. Es una teoría que pretende explicar el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. - La satisfacción que es principalmente el resultado de los **factores de motivación**. Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción. - La insatisfacción es principalmente el resultado de los **factores de higiene**. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. \- La Teoría X e Y de Macgregor. Son dos teorías contrapuestas sobre la motivación. [Teoría X] Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación. Las premisas de la teoría X son: Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan. [Teoría Y] Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son: El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización. **Características de la DpO:** La DpO es un sistema de planificación, un sistema flexible de dirección a la vez que un instrumento de motivación y de evaluación. Por eso combina las acciones de planificar, organizar, motivar y controlar que forman parte de un proceso de mejora continua como expresa la siguiente figura **Beneficios o ventajas:** \- **Mejora de los procesos de dirección.** **Inconvenientes, debilidades o problemas** \- En la implantación del sistema. \- En la comunicación de los objetivos y metas \- En la visión a largo plazo de las necesidades de la organización. \- En la posible inflexibilidad. El **proceso de la planificación o las fases para la implantación de la DpO** Los elementos esenciales son el establecimiento de metas, planificar la acción, el autocontrol y el establecimiento de revisiones periódicas. El establecimiento de metas comprende: \- Formular metas de largo alcance y planes estratégicos. \- Desarrollar objetivos organizacionales globales específicos. \- Establecer objetivos departamentales. \- Establecer objetivos laborales individuales. Planear la acción suponer formular planes de acción. El autocontrol supone implantar y tomar medidas correctivas. Las revisiones periódicas suponen por un lado revisar el progreso hacia los objetivos y por otro evaluar el desempeño global, reforzar la conducta y fortalecer la motivación. A continuación voy a destacar los siguientes aspectos clave del proceso de planificación: **a) La definición de objetivos**. El objetivo es la descripción específica del resultado final que se quiere conseguir y del cual ha de señalarse exactamente el qué y el cuándo ha de alcanzarse. Los objetivos deben ser simples, claros, alcanzables y medibles. El proceso de definición de los objetivos comprende tres fases a su vez: \- La identificación de Áreas de Resultado Clava (ARC) \- La determinación de objetivos para cada ARC. \- La fijación de criterios de medida: los indicadores. **b) El contenido de los Planes de acción.** Deben establecer el orden de prioridad de los objetivos, identificar el proyecto y concretar las acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos: \- Recursos disponibles (humanos, materiales y financieros) \- Responsables asignados. \- Tiempo de cada acción con indicación de las fechas de inicio y término. **c) Control.** ZERILLI define el control como el *"proceso de carácter permanente dirigido a la medida y valoración de cualquier actividad o prestación sobre la base de criterios y puntos de referencia fijados y a la corrección de las posibles desviaciones que se produzcan respecto de estos criterios y puntos de referencia."* Se distinguen dos tipos de control. El control estratégico y el control de gestión. El control estratégico considera el entorno y las condiciones para ejecutar las actividades, controla las actividades críticas o clave, tiene una visión global del conjunto de actividades, se centra en los resultados finales y en las alternativas para influir en el medio y largo plazo, sus usuarios son los directivos y se formaliza en informes y resúmenes breves. El control de gestión considera la propia ejecución y los resultados concretos de las actividades, controla todas las actividades previstas, tiene una visión focalizada en cada una de las actividades, se centra en la eficacia y la eficiencia de la propia actuación: si vale la pena realizarla o no para influir en el corto y medio plazo, sus usuarios son los responsables de cada actividad (jefes de servicio, departamento...) y se formaliza en cuadros de indicadores y diagramas. **Implantación de la DpO en el sector público.** Resulta muy interesante su implantación en el sector público porque al sumar planificación y control ayuda a la gestión en los siguientes ámbitos: \- Clarificación de objetivos \- Establecimientos de prioridades \- Medida de la gestión realizada \- Comprensión de las responsabilidades asignadas \- Lograr el compromiso personal \- Asignación de recursos. **Las condiciones** que requiere su implantación en un Ayuntamiento son las siguientes: - Existencia previa de un plan o visión estratégica para la aplicación de la DpO en la organización. - Compromiso de la alta dirección municipal (incluido el nivel político que, como mínimo, no habrá de presentar resistencias). - Jefes con capacidad, formación y motivación. - Elevado nivel de autonomía directiva (puede ser conveniente hacer previamente una reestructuración organizativa con redefinición de algunas funciones o responsabilidades). - Posibilidad de vincular la asignación de recursos a la fijación de objetivos. - Focalizar la atención en los procesos regulares y/o bien conocidos. - Centrarse en actuaciones y temas clave de la actividad municipal (por su impacto, por su coste\...) Pero para ello son necesarios los siguientes **cambios** - **Paso de la dirección absorbida por el "día a día" a una dirección con visión de futuro (que planifica), con capacidad para prevenir los errores.** - **Paso de la dirección "amateur" a la dirección profesional.** - **Paso de la dirección que mira a la propia organización a la dirección que mira al ciudadano.** - **Paso de la dirección centrada en las actividades a la dirección centrada en los objetivos (en los resultados).** - **Paso de la dirección rutinaria a la dirección creativa (innovadora).** - **Paso de la dirección centralizada y burocrática a la dirección descentralizada e integrada.** - **Paso de la dirección autoritaria a la dirección participativa, que fomenta la delegación de responsabilidades y el trabajo en equipo.** **Su aplicación en el Ayuntamiento de Valladolid**. En el Ayuntamiento de Valladolid existen antecedentes de aplicación del sistema de gestión denominado Dirección por Objetivos (DpO) que se remontan al período 1999-2001 en que se aprobaron diversos Planes de Objetivos circunscritos exclusivamente a la entonces denominada Área de Administración y Recursos que se corresponde, aproximadamente, con la actual Área de Planificación y Recursos. El cumplimiento de objetivos ha estado presente en las retribuciones de los empleados del Ayuntamiento. Por ejemplo, en relación con los funcionarios públicos municipales, a través de los distintos tipos de productividad previstos en los últimos acuerdos de funcionarios y convenios colectivos para el personal laboral.