Cours : Sourcing, Achat et Approvisionnements 2024-2025 HEC Alger PDF

Sourcing, Achat et approvisionnements Cours : Fonction, stratégie et management des Achats Présenté par : BELHAMRI Zahra 2024-2025 Historique et évolution  Historique et évolution Bien que la fonction achat ne soit réellement visible que depuis environ tren...

Sourcing, Achat et approvisionnements Cours : Fonction, stratégie et management des Achats Présenté par : BELHAMRI Zahra 2024-2025 Historique et évolution  Historique et évolution Bien que la fonction achat ne soit réellement visible que depuis environ trente ans, elle existe en réalité depuis toujours, car la loi impose l'enregistrement des dépenses et des factures dans chaque entreprise. L'évolution des sociétés industrielles au cours des soixante dernières années a progressivement mis en lumière l'importance stratégique de cette fonction. En effet, la globalisation des échanges a accéléré cette prise de conscience, soulignant le rôle essentiel des achats dans l'efficacité opérationnelle et la compétitivité des entreprises. Ainsi, même si son histoire est récente, la fonction achat s'inscrit dans une continuité où la gestion des ressources devient cruciale pour répondre aux défis économiques contemporains.  Historique et évolution La préhistoire : 1945-1974: Après la fin du conflit mondial, chaque pays se lance dans un vaste processus de reconstruction, où la demande dépasse largement une offre devenue obsolète. Les produits sont prisés à tout prix, et la concurrence est quasi inexistante au début de cette période. Les producteurs peuvent imposer leurs conditions, tandis que les consommateurs achètent ce qu'ils peuvent trouver, souvent après de longues attentes pour des biens comme les automobiles, où le choix est limité. Cette époque, connue sous le nom des « rente Glorieuses », favorise l'idée d'un Occident invincible avec des systèmes industriels rationnels basés sur le fordisme et le taylorisme (réduire les couts de production en rationalisant les méthodes de travail). Cependant, des éléments révélateurs émergent, tels que le recours à une main-d'œuvre bon marché et les débuts de l'offre japonaise, qui est initialement méprisée pour sa qualité perçue. Les entreprises cherchent principalement à développer leur production pour augmenter leur chiffre d'affaires tout en maintenant des marges confortables. À l'époque, les achats de matières premières ne représentent qu'environ 20 % du chiffre d'affaires, et toute baisse de prix se fait en agissant sur les marges ou la main-d'œuvre.  Historique et évolution La préhistoire : 1945-1974: Dans un système basé sur le taylorisme et le fordisme, le calcul du coût de revient et du prix de vente est crucial pour assurer la rentabilité. Le coût de revient se calcule avec la formule suivante : Cot_de_revient= é Exemple: si une entreprise a des charges directes de 30 000 DZD et des charges indirectes de 20 000 DZD pour produire 10 000 unités, le coût de revient par unité serait : Cot_de_revient= = 5𝐷𝑍𝐷par unité Pour déterminer le prix de vente, on utilise la formule : Prix de vente = Cot_de_revient + Marge + impots Suite a l’exemple : si l’entreprise souhaite une marge de 3 DZD par unité et que la TVA est de 1 DZD , le prix de vente serait :Prix de vente=5+3+1=9 Ainsi, ces calculs permettent d'assurer que l'entreprise couvre ses coûts tout en générant un bénéfice.  Historique et évolution La révélation : 1974-1995: À la fin de 1973, le premier choc pétrolier entraîne une crise économique en augmentant fortement les prix du pétrole. Cela provoque de l'inflation, des déficits commerciaux et un ralentissement de la croissance, ce qui augmente le chômage. Face à cette situation, les entreprises doivent adapter leurs stratégies en passant d'une économie de production à une économie de marché, où les prix sont dictés par la demande. Le calcul des coûts devient essentiel pour valider chaque nouveau projet avant son lancement. Pour rester compétitives, les entreprises cherchent à réduire leurs coûts d'achat et à externaliser certaines activités. La gestion des achats devient donc cruciale, car plus de 50 % du chiffre d'affaires provient désormais des coûts achetés.  Historique et évolution La révélation : 1974-1995: Suite au choc pétrolier, les entreprises ont dû réduire leurs coûts pour rester compétitives, en cherchant des économies sur les achats et en optimisant les processus, ce qui a modifié leur approche du calcul des coûts et des prix. Cot_de_revient= é Réduction des Charges Directes : 1- Optimisation des Achats : Négocier avec les fournisseurs pour obtenir de meilleurs prix ou rechercher des alternatives moins coûteuses pour les matières premières. 2- Amélioration de l'Efficacité : Mettre en œuvre des méthodes de production plus efficaces pour réduire le temps de travail et les coûts de main-d'œuvre, par exemple en utilisant des technologies automatisées. Réduction des Charges Indirectes : 1-Externalisation : Confier certaines activités non essentielles à des prestataires externes, ce qui peut réduire les coûts fixes liés à la main-d'œuvre et aux infrastructures. 2-Analyse des Coûts Fixes : Réévaluer les contrats d'assurance, les abonnements et autres frais fixes pour identifier des opportunités d'économies.  Historique et évolution L’ascension : depuis 1995 La chute du mur de Berlin en 1989 et l'éclatement de la bulle Internet en 2000 ont profondément modifié l'économie mondiale, la rendant "ultra" mondiale. Les barrières géographiques et politiques se sont effondrées, facilitant la circulation rapide de l'information et révélant de nouveaux marchés sous-estimés. Les pays de l'Est, libérés des tensions Est-Ouest, ont vu des opportunités émerger. Face à une concurrence accrue, les entreprises occidentales ont dû préserver leurs marges et sécuriser leur position sur le marché. Cela les a poussées à réduire leur taille et à explorer des secteurs éloignés de leur cœur de métier. Pour s'adapter, elles ont souvent dû acquérir rapidement de nouvelles compétences, souvent en recourant à des ressources extérieures. Parallèlement, la gestion des risques d'achats est devenue essentielle pour sécuriser l'ensemble de l'entreprise dans ce contexte commercial élargi. Organisation des achats  Organisation des achats En premier lieu, lorsque l’on veut organiser la fonction achats il convient d’analyser les dépenses externes de l’entreprise, les natures d’achats correspondantes et identifier les acteurs internes concernés. Le premier constat est bien souvent que chaque direction achète pour ses besoins propres : la direction industrielle contrôle ses achats de matières premières et de produits semi-finis et finis en intégrant un service interne achats et approvisionnement ; la direction informatique contrôle directement les achats de matériels, de logiciels et de services informatiques nécessaires à son activité; la direction marketing gère directement ses achats média et hors média…  Organisation des achats Qui achète quoi à qui ? Cela revient à réaliser ce que l’on appelle une cartographie des achats. cela va permettre ensuite de s’atteler à une tâche essentielle «fondatrice» du métier achats : la définition des stratégies d’achats que nous allons détailler par la suite. La démarche de l’organisation des achats est la suivante: 1- extraire les lignes de dépenses (comptes de charge) de la comptabilité fournisseurs ; 2-regrouper et cumuler les montants des lignes correspondants à une même nature d’achats (table nomenclature achats) ; 3-identifier les centres de coûts (clé comptable) et les regrouper par direction métier, par établissement et/ou filiales ; Organisation des achats  Organisation des achats 4- extraire le cumul de dépenses par nature d’achats et par fournisseur et établir l’ABC fournisseur par nature d’achats (top 20 par exemple). A partir des 4 points cités, on peut commencer à construire un premier modèle d’organisation achats. La construction de cette organisation va dépendre de plusieurs facteurs : 1-la nature de l’activité (industrie, service, grande distribution…) ; 2-la culture de l’entreprise ; 3-la mode de gouvernance ; 4-le niveau de maturité de l’organisation.  Organisation des achats 1-la nature de l’activité : L'organisation des achats varie selon la nature de l'activité d'une entreprise. Pour les entreprises industrielles, il est crucial de développer des compétences d'acheteurs spécialisés, car les coûts d'achat impactent directement leur compétitivité. À l'inverse, les entreprises de services sont moins affectées par ces coûts tant que leur rentabilité est maintenue. Dans le secteur de la grande distribution, les acheteurs jouent un rôle déterminant dans la rentabilité des produits, utilisant souvent des stratégies agressives pour réduire les coûts, connues sous le terme de "cost killing". Ainsi, la gestion des achats est un levier stratégique essentiel qui influence non seulement les coûts mais aussi la performance globale de l'entreprise.  Organisation des achats 1-la nature de l’activité : Entreprises industrielles : Coca-Cola met en œuvre une stratégie d'achats centrée sur la sécurisation des matières premières essentielles, comme le sucre et le sirop. L'entreprise utilise des contrats à long terme avec ses fournisseurs pour stabiliser les coûts et garantir un approvisionnement régulier. Entreprises de services : Airbnb en tant que plateforme de services, optimise ses achats en négociant des partenariats avec des hôtes pour garantir des prix compétitifs et une qualité de service élevée.  Organisation des achats 1-la nature de l’activité : Grande distribution : Walmart est reconnu pour sa logistique sophistiquée et son utilisation de la technologie dans l'organisation de ses achats. L'entreprise a développé un système appelé Retail Link, qui permet aux fournisseurs d'accéder à des données sur les ventes et les stocks en temps réel. Cela facilite la gestion des approvisionnements et permet à Walmart de négocier efficacement avec ses fournisseurs, tout en maintenant des prix bas pour les consommateurs  Organisation des achats 2-la culture de l’entreprise : Les entreprises avec un management "à l'américaine" sont souvent plus ouvertes à l'innovation et à l'adoption de nouvelles pratiques d'achat, ce qui leur permet de mettre en place une fonction achats dynamique et stratégique. En revanche, les entreprises familiales, souvent plus conservatrices, peuvent résister au changement et privilégier des méthodes traditionnelles, limitant ainsi l'efficacité de leur fonction achats. Cependant, des exceptions existent, où certaines entreprises familiales adoptent des pratiques modernes pour rester compétitives. Cette dynamique souligne l'importance de la culture d'entreprise dans la capacité à intégrer le changement et à optimiser les processus d'achat.  Organisation des achats 2-la culture de l’entreprise : Procter & Gamble (P&G): Entreprise avec une culture de management "à l'américaine" illustre bien une organisation des achats moderne et dynamique. L'entreprise utilise une approche stratégique basée sur la collaboration avec ses fournisseurs, intégrant des technologies avancées pour optimiser le processus d'achat. Bosch: conserve des éléments de culture d'entreprise familiale. Son organisation des achats est souvent plus conservatrice, privilégiant des relations à long terme avec ses fournisseurs. Bosch s'engage dans des pratiques d'achats responsables, cherchant à maintenir la qualité tout en respectant les valeurs traditionnelles de l'entreprise.  Organisation des achats 3-le niveau de maturité de l’organisation: Ce niveau de maturité est crucial pour déterminer la capacité à établir une direction des achats. Par exemple, il est difficile de créer une fonction achats dans un groupe qui ne dispose pas déjà d'une direction des ressources humaines ou d'une direction financière. Ainsi, l'absence de ces fonctions essentielles peut freiner le développement d'une stratégie d'achats efficace. En somme, la maturité organisationnelle joue un rôle clé dans la mise en place de structures d'achats performantes. Cas du multinationale Thales et les startup Le processus type d’un acte d’achat Le processus type d’un acte d’achat Le processus type d’un acte d’achat Le processus achats est constitué de cinq phases principales : 1. La définition du besoin ; 2. l’identification des fournisseurs à consulter ; 3. la consultation des fournisseurs ; 4. la négociation et le choix final ; 5. la contractualisation. Le processus type d’un acte d’achat Sur chacune de ces phases l’acheteur a un rôle particulier à jouer en lien étroit avec ses clients internes et le prescripteur du besoin : 1. Au niveau de la définition du besoin, il doit jouer un rôle de « poil à gratter » quitte à remettre en cause certaines habitudes et certitudes bien établies ; sa connaissance de l’offre du marché des fournisseurs doit aussi lui permettre de proposer des solutions alternatives et innovantes. 2. Au niveau de la sélection des fournisseurs, il doit exercer en permanence une veille sur les marchés fournisseurs afin de réaliser le meilleur sourcing possible pour présélectionner les fournisseurs les plus compétitifs. Le processus type d’un acte d’achat Sur chacune de ces phases l’acheteur a un rôle particulier à jouer en lien étroit avec ses clients internes et le prescripteur du besoin : 3. La mise en œuvre du dossier de consultation, l’envoi aux fournisseurs et son suivi jusqu’à l’analyse des offres sont au cœur de l’activité de l’acheteur ; pour les achats à enjeu, il s’appuiera sur une équipe projet avec des représentants du client interne et du prescripteur. 4.La mise en œuvre du contrat d’achats incombe à l’acheteur avec l’appui éventuel du service juridique. Le contrat doit expliciter clairement les obligations des parties, le périmètre des prestations et les modalités d’exécution.  Le processus type d’un acte d’achat « Analyse des besoins » versus « expression du besoin » : Attention à ne pas les confondre. En effet, la première se situe bien plus en amont du travail sur le cahier des charges. Elle constitue le fondement même de la posture « stratégique » reconnue et exploitée dans les entreprises très matures en achats. Autrement dit, les opérations d’analyse de marché et de sourcing débutent pertinemment avec un (ou des) besoin(s) décrits dans leurs grandes lignes.  Le processus type d’un acte d’achat « Présélection des fournisseurs » : Appelée également « sourcing », cette étape s’inscrit dans le cadre stratégique achat décrit précédemment. Il s’agit de qualifier des fournisseurs à partir de critères globaux les rendant aptes à être consultés formellement par la suite, dans le cadre d’un achat ponctuel (constitution d’une « long list ») ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant régulièrement avec l’entreprise.  Le processus type d’un acte d’achat « Consultation formelle et négociation» : L’acheteur obtient du client interne (qui peut être lui-même comme c’est souvent le cas dans la distribution) la description détaillée du besoin à servir (cahier des charges). Ce qui permet de lancer un appel d’offres consistant à interroger des fournisseurs présélectionnés. Cette mise en concurrence donne lieu à une sélection réduite de fournisseurs (« short list ») auprès de qui l’acheteur négociera. Cette liste doit recevoir l’agrément direct ou délégué du client interne  Le processus type d’un acte d’achat « Choix et contractualisation» : Pour les entreprises ayant peu de culture achats, c’est le seul domaine d’intervention d’un acheteur. En effet, c’est à ce moment que se déroulent les négociations éventuelles. Quel que soit le contexte, cette étape consiste à améliorer les offres des fournisseurs retenus précédemment. La transparence sur les critères de choix est la règle, facilitée par l’usage de supports ad hoc. La contractualisation formalise l’accord obtenu avec le fournisseur, qu’il s’agisse d’un acte ponctuel ou bien l’accord cadre, point de départ de transactions répétées par la suite.  Le processus type d’un acte d’achat « Exécution des contrats » : Étape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur d’ordre : développements comportant des prestations préalables (tests, échantillons, protocoles, prototypes…) ;industrialisation, qualification spécifique des ressources du fournisseur, puis de son produit ; montée en puissance de la solution proposée …  Le processus type d’un acte d’achat « Pilotage de la performance » : Il s’agit effectivement de pilotage et non d’un simple suivi. La fonction achats, « pilote » c’est-à-dire est responsable de la réussite du processus dans ensemble, doit être en mesure d’expliciter l’atteinte des objectifs définis en amont, et de prendre les mesures nécessaires pour constamment améliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des « acteurs » du processus les informations permettant le constat. Pour les entreprises avancées en matière d’achats, cela dépasse largement le simple constat des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des économies réalisées. Stratégie et politique d’achats  Stratégie et politiques d’achats La stratégie et la politique d'achats sont des éléments clés pour optimiser la performance d'une chaîne logistique. En mettant en place une politique d'achats efficace, les entreprises peuvent générer des économies substantielles, améliorer la qualité de leurs produits et services, et renforcer leur compétitivité. Les différentes stratégies d'achats : un aperçu Le choix d'une stratégie d'achats dépend en grande partie des objectifs de l'entreprise, de sa taille, de son secteur d'activité et de sa structure organisationnelle.  Stratégie et politiques d’achats Les différentes stratégies d'achats : un aperçu Avantage Inconvénient Achat centralisé : Tous les achats sont Optimisation des coûts: Economies Rigidité: Difficulté à s'adapter aux gérés par un service centralisé, qui d'échelle grâce à des volumes d'achat besoins spécifiques des différentes négocie les meilleures conditions pour importants. Standardisation: Mise en unités. Ralentissement des processus: l'ensemble de l'entreprise. place de normes et de procédures Risque de bureaucratisation. communes. Meilleure négociation: Un seul interlocuteur face aux fournisseurs. Achats décentralisés: Chaque unité Réactivité: Adaptation rapide aux Manque de cohérence: Risque de opérationnelle gère ses propres achats. besoins locaux. Flexibilité: Possibilité de duplication des efforts et de dispersion choisir des fournisseurs spécifiques. des achats. Coûts plus élevés: Difficulté à négocier des volumes importants. Achats centralisés avec délégation Bénéfices des deux approches: (Center-led Procurement): Combinaison Optimisation des coûts, réactivité, des deux approches précédentes. Les flexibilité. Meilleur équilibre: Adaptation décisions stratégiques sont centralisées, aux spécificités locales tout en mais la mise en œuvre est déléguée aux bénéficiant d'une vision globale. unités opérationnelles. Sourcing global: Recherche de Réduction des coûts: Main-d'œuvre Complexité: Gestion de fournisseurs fournisseurs dans le monde entier pour moins chère, économies d'échelle. Accès éloignés, barrières linguistiques et bénéficier de coûts plus bas et d'une à de nouvelles technologies: culturelles. Risques: Fluctuations des offre plus large. Identification de fournisseurs innovants. devises, problèmes logistiques, risques  Stratégie et politiques d’achats Autres stratégies: Achats collaboratifs: Plusieurs entreprises se regroupent pour acheter en commun et bénéficier de meilleurs prix. Achats durables: Privilégier les fournisseurs respectueux de l'environnement et des droits sociaux. Achats innovants: Identifier et développer de nouveaux produits et services. Facteurs à prendre en compte pour choisir une stratégie: La nature des produits et services achetés: Produits standardisés ou spécifiques ? La taille et la structure de l'entreprise: Nombre d'employés, nombre de sites, etc. Le secteur d'activité: Industrie, services, etc. Les objectifs stratégiques de l'entreprise: Réduction des coûts, amélioration de la qualité, innovation, etc.  Stratégie et politiques d’achats Les différentes politiques d'achats : Une politique d'achats est l'ensemble des règles, procédures et principes qui guident les activités d'achat d'une entreprise. Elle définit les objectifs à atteindre, les méthodes à employer et les critères de sélection des fournisseurs. Dans le cadre d'une Supply Chain Management (SCM), la politique d'achats joue un rôle crucial en impactant directement la performance de la chaîne logistique.  Stratégie et politiques d’achats Les différentes politiques d'achats : existe plusieurs types de politiques d'achats, qui peuvent être combinées en fonction des besoins spécifiques de l'entreprise : Politique d'achats centralisés: Toutes les décisions d'achat sont prises au niveau central, ce qui permet une meilleure coordination et une plus grande maîtrise des coûts. Politique d'achats décentralisés: Chaque département ou unité d'affaires gère ses propres achats, ce qui favorise la réactivité et l'adaptation aux besoins locaux. Politique d'achats mixtes: Combinaison des deux approches précédentes, avec une centralisation des décisions stratégiques et une décentralisation des opérations. Politique d'achats durables: Intégration de critères environnementaux et sociaux dans les décisions d'achat, en privilégiant les fournisseurs responsables. Politique d'achats innovants: Encouragement de l'innovation en travaillant en étroite collaboration avec les fournisseurs pour développer de nouveaux produits et services.  Stratégie et politiques d’achats Les éléments clés d'une politique d'achats efficace: : Définition claire des besoins: Élaboration de cahiers des charges précis et exhaustifs. Sélection rigoureuse des fournisseurs: Mise en place de critères de sélection et d'évaluation des performances. Négociation efficace: Développement de compétences en négociation et maîtrise des techniques de négociation. Suivi des performances fournisseurs: Évaluation régulière et mise en place d'indicateurs de performance clés (KPI). Gestion des risques: Identification et maîtrise des risques liés à l'approvisionnement.  Stratégie et politiques d’achats Les enjeux de la politique d'achats dans une SCM: Complexité des chaînes d'approvisionnement: Globalisation, multiplicité des fournisseurs, réglementation, etc. Pression sur les coûts: Nécessité de réduire les coûts tout en maintenant la qualité. Risques d'approvisionnement: Pénuries, catastrophes naturelles, conflits, etc. Enjeux environnementaux et sociaux: Responsabilité sociétale des entreprises, développement durable, etc. Structure et organisation de la fonction achats  Structure et organisation de la fonction achat la structure et l'organisation de la fonction achats sont des éléments clés pour garantir la performance de la chaîne logistique. Le choix d'un modèle organisationnel adapté dépendra des spécificités de chaque entreprise. Une organisation efficace de la fonction achats permettra d'optimiser les coûts, d'améliorer la qualité des produits et services, et de renforcer la compétitivité de l'entreprise. Facteurs influençant la structure Centralisation vs. décentralisation: Le degré de centralisation dépendra de la volonté d'optimiser les coûts, de standardiser les processus, ou de permettre une plus grande réactivité aux besoins locaux. Nature des achats: Les achats directs (matières premières, composants) requièrent souvent une organisation différente des achats indirects (services, équipements). Taille de l'entreprise: Les grandes entreprises ont tendance à avoir des structures plus complexes avec des spécialisations plus poussées. Secteur d'activité: Les entreprises du secteur industriel auront des besoins en achats différents de celles du secteur des services. Modèles organisationnels courants Structure fonctionnelle: La fonction achats est organisée par catégories d'achats (matières premières, services, etc.). Structure par produit: Les acheteurs sont spécialisés par produit ou famille de produits. Structure par région géographique: Les achats sont organisés par zones géographiques pour mieux répondre aux besoins locaux. Structure par projet: Les acheteurs sont affectés à des projets spécifiques. Structure matricielle: Combinaison de plusieurs structures, par exemple fonctionnelle et par projet.  Structure et organisation de la fonction achat Les principaux services au sein de la fonction achats: Sourcing: Recherche et sélection de nouveaux fournisseurs. Négociation: Négociation des contrats et des conditions d'achat. Passation de commandes: Gestion des commandes et suivi de leur exécution. Gestion des fournisseurs: Suivi des performances des fournisseurs, résolution des litiges. Analyse des coûts: Analyse des coûts d'achat et identification des leviers d'optimisation. Les enjeux de l'organisation de la fonction achats Alignement avec la stratégie globale de l'entreprise: La fonction achats doit contribuer à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise. Flexibilité: La structure doit être suffisamment flexible pour s'adapter aux évolutions du marché et aux besoins de l'entreprise. Efficacité: Les processus doivent être optimisés pour réduire les coûts et les délais. Collaboration: La fonction achats doit travailler en étroite collaboration avec les autres fonctions de l'entreprise (production, logistique, finance).  Structure et organisation de la fonction achat Les tendances actuelles Digitalisation: Utilisation d'outils numériques pour automatiser les processus, améliorer la transparence et faciliter la collaboration. Sourcing responsable: Intégration de critères environnementaux et sociaux dans les décisions d'achat. Collaboration avec les fournisseurs: Développement de partenariats stratégiques avec les fournisseurs. Data-driven purchasing: Utilisation des données pour prendre des décisions plus éclairées.  Pilotage de la performance des achats Pilotage de la performance des achats Qualité des produits et services : Définition de Délais de livraison : cahiers des charges Optimisation des précis, suivi des flux, planification fournisseurs, gestion précise, gestion des des non-conformités, urgences, etc. etc. Coûts d'acquisition : Relations fournisseurs : Négociation des Évaluation des prix, optimisation fournisseurs, développement de des volumes, partenariats, maîtrise des coûts résolution des litiges, logistiques, etc. leviers de performance des etc. achats Relations fournisseurs : Innovation : Recherche de Impact environnemental et Évaluation des fournisseurs, nouveaux fournisseurs, social : Choix de fournisseurs développement de identification de nouvelles responsables, mise en place partenariats, résolution des technologies, etc. d'achats durables, etc. litiges, etc.  Pilotage de la performance des achats Les indicateurs clés de performance (KPI) à suivre pour assurer un meilleur pilotage : Taux de service fournisseurs: Pourcentage de commandes livrées dans les délais et conformes aux spécifications. Coût total de possession (CTP): Coût d'acquisition + coûts d'utilisation + coûts de fin de vie. Part des achats nouveaux: Pour mesurer la capacité à innover et à trouver de nouveaux fournisseurs. Nombre de fournisseurs: Pour évaluer la concentration des achats et les risques associés. Taux de retours fournisseurs: Pour mesurer la qualité des produits et services livrés.  Pilotage de la performance des achats Les outils pour piloter la performance des achats : Les systèmes d'information: ERP, SRM, solutions de sourcing, etc. Les tableaux de bord de suivi: Pour visualiser les indicateurs clés de performance. Les méthodes d'analyse: Analyse ABC, analyse des écarts, etc. Les processus de revue: Revues régulières des performances fournisseurs, audits, etc. Les bonnes pratiques pour améliorer la performance des achats : Centralisation des achats: Pour optimiser les volumes et les négociations. Collaboration avec les autres fonctions: Production, logistique, qualité, etc. Formation des acheteurs: Pour développer leurs compétences en négociation, en analyse et en gestion des fournisseurs. Mise en place d'une culture d'amélioration continue: Pour rechercher en permanence de nouvelles façons de faire. Dans la diapositive suivante, nous présenterons une méthode parmi d'autres visant à garantir la pérennité de la performance au sein de l'entreprise. Cette approche spécifique nous permettra d'illustrer comment piloter efficacement la fonction achats. Pilotage de la performance des achats  Pilotage de la performance des achats La roue de Deming, ou cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act), est essentielle dans la fonction achat en gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM). Elle consiste en quatre étapes : Planifier les besoins et évaluer les fournisseurs, Exécuter les achats selon le plan, Vérifier les résultats par rapport aux objectifs, et Ajuster les processus pour corriger les écarts. En intégrant cette approche, les entreprises améliorent leur efficacité opérationnelle, s'adaptent aux besoins du marché et minimisent les risques liés aux achats, favorisant ainsi une culture d'amélioration continue.  Pilotage de la performance des achats E x e m p l e : une entreprise de distribution qui souhaite améliorer son processus d'approvisionnement pour réduire les coûts et augmenter l'efficacité. 1-La phase Plan: l'entreprise identifie que le coût des matières premières a augmenté de 15 % au cours de l'année précédente. Elle fixe donc comme objectif de réduire ces coûts de 10 % sur les six prochains mois en recherchant des fournisseurs alternatifs et en négociant des contrats plus favorables. 2-La phase Do: l'équipe d'achat met en œuvre cette stratégie en contactant plusieurs nouveaux fournisseurs, en réalisant des appels d'offres et en négociant des prix. Elle réussit à établir un nouveau contrat avec un fournisseur qui offre une réduction de 12 %  Pilotage de la performance des achats Elle réussit à établir un nouveau contrat avec un fournisseur qui offre une réduction de 12 % sur les prix précédents. 3-La phase Check: l'équipe évalue les résultats obtenus après trois mois. Elle constate que les coûts des matières premières ont effectivement diminué de 10 %, mais que la qualité des produits a légèrement baissé, entraînant un taux de retours de 5 % sur les nouveaux produits, contre 2 % auparavant. La phase Act: l’entreprise ajuste sa stratégie en renforçant les critères de sélection des fournisseurs et en instaurant un suivi qualité plus rigoureux pour éviter une dégradation du service.  Pilotage de la performance des achats Grâce à cette itération, l'entreprise non seulement atteint son objectif de réduction des coûts, mais améliore également la qualité des produits au fil du temps, illustrant ainsi le principe d'amélioration continue de la roue de Deming. Exemple de KPI et autres types d’indicateurs sont traités dans la 1er et la 2éme présentation de vos camarades. Analyse du marché fournisseurs  Analyse de marché fournisseur L'analyse du marché fournisseurs constitue une étape cruciale dans le processus d'achat au sein d'une Supply Chain Management (SCM). Elle permet d'identifier les meilleurs partenaires pour répondre aux besoins spécifiques de l'entreprise et d'optimiser ainsi la chaîne logistique. Pourquoi une telle analyse ?: L'objectif principal est de sélectionner les fournisseurs les plus adaptés en termes de qualité, de coût, de délais et de capacité à innover. Réduire les coûts: En identifiant les meilleurs prix et les opportunités d'optimisation. Améliorer la qualité: En choisissant des fournisseurs ayant des normes de qualité élevées. Sécuriser l'approvisionnement: En diversifiant les sources et en évaluant la fiabilité des fournisseurs. Favoriser l'innovation: En identifiant de nouveaux partenaires capables d'apporter des solutions innovantes.  Analyse de marché fournisseur Les étapes clés de l'analyse 1.Définition précise des besoins: 1. Cahier des charges détaillé: Spécifications techniques, quantités, délais, normes de qualité, etc. 2. Identification des contraintes: Réglementaires, environnementales, etc. 2.Identification des fournisseurs potentiels: 1. Sources d'information: Répertoires, recommandations, salons professionnels, internet. 2. Pré-qualification: Sélection des fournisseurs répondant aux critères de base. 3.Collecte d'informations: 1. Demandes de devis: Comparer les offres en fonction des critères définis. 2. Visites sur site: Évaluer les capacités de production, les process qualité et la culture d'entreprise. 3. Référencés: Vérifier les références fournies par les fournisseurs. 4.Évaluation et comparaison: 1. Grille d'évaluation: Utiliser une matrice pour comparer les différents fournisseurs sur des critères objectifs (prix, qualité, délais, etc.). 2. Analyse SWOT: Identifier les forces, faiblesses, opportunités et menaces de chaque fournisseur. 5.Négociation: 1. Conditions générales: Négocier les prix, les délais, les conditions de paiement, les pénalités, etc. 2. Contrats: Rédiger des contrats clairs et précis.  Analyse de marché fournisseur Les critères d'évaluation des fournisseurs Qualité: Conformité aux normes, taux de défauts, certifications. Coût: Prix unitaires, coûts logistiques, coûts cachés. Délais: Respect des délais de livraison, flexibilité. Capacité: Volume de production, capacité à répondre aux pics d'activité. Fiabilité: Respect des engagements, historique des relations commerciales. Flexibilité: Capacité à s'adapter aux changements de demande. Responsabilité sociale et environnementale: Respect des normes environnementales et sociales. Innovation: Capacité à développer de nouveaux produits ou services. Les outils d'aide à la décision Matrices d'évaluation: Pour comparer les offres de manière objective. Analyse ABC: Pour hiérarchiser les fournisseurs en fonction de leur importance. Logiciels de sourcing: Pour automatiser certaines tâches et centraliser les informations. Les enjeux de l'analyse du marché fournisseurs dans une SCM Optimisation des coûts: Réduire les coûts d'achat tout en garantissant la qualité. Sécurisation de l'approvisionnement: Minimiser les risques de rupture et assurer la continuité des opérations. Amélioration de la qualité: Choisir des fournisseurs capables de fournir des produits ou services conformes aux exigences. Développement de partenariats: Construire des relations durables avec les fournisseurs. Innovation: Identifier de nouveaux fournisseurs susceptibles d'apporter des solutions innovantes.  Evaluation et homologation des fournisseurs  Evaluation et homologation des fournisseurs L'évaluation et l'homologation des fournisseurs constituent une étape cruciale dans le processus d'achat au sein d'une Supply Chain Management (SCM). Elles permettent de sélectionner les partenaires les plus adaptés, de garantir la qualité des produits ou services et de sécuriser l'approvisionnement. Pourquoi évaluer et homologuer les fournisseurs ? Sélection rigoureuse: Choisir les fournisseurs les plus performants en termes de qualité, de coût, de délais et de fiabilité. Réduction des risques: Minimiser les risques de rupture de stock, de défauts de qualité, de retards de livraison, etc. Amélioration de la qualité: S'assurer que les produits ou services fournis répondent aux exigences de l'entreprise et de ses clients. Optimisation des coûts: Négocier les meilleurs prix et conditions contractuelles. Développement de partenariats: Construire des relations durables avec les fournisseurs. Les outils d'aide à la décision Grilles d'évaluation: Pour comparer les différents fournisseurs de manière objective. Matrices SWOT: Pour analyser les forces, faiblesses, opportunités et menaces de chaque fournisseur. Logiciels de sourcing: Pour automatiser certaines tâches et centraliser les informations. Les enjeux de l'évaluation et de l'homologation Sécurisation de la chaîne logistique: Réduire les risques liés à l'approvisionnement. Amélioration de la qualité des produits et services: S'assurer de la conformité des produits aux exigences. Optimisation des coûts: Négocier les meilleurs prix et conditions. Développement de partenariats durables: Construire des relations de confiance avec les fournisseurs.  Evaluation et homologation des fournisseurs Les étapes de l'évaluation et de l'homologation 1.Définition du profil type du fournisseur idéal: 1. Critères clés: Qualité, coût, délais, capacité de production, flexibilité, responsabilité sociale, etc. 2. Pondération des critères: Attribuer un poids à chaque critère en fonction de son importance stratégique. 2.Pré-qualification des fournisseurs: 1. Demande d'informations: Demander aux fournisseurs potentiels de fournir des informations sur leur entreprise, leurs produits, leurs références, etc. 2. Analyse documentaire: Vérifier les certifications, les agréments, les bilans, etc. 3.Visite sur site: 1. Évaluation des installations: Vérifier les capacités de production, les process qualité, les conditions de travail, etc. 2. Entretiens avec les équipes: Évaluer les compétences et l'organisation du fournisseur. 4.Évaluation des offres: 1. Comparaison des offres: Analyser les prix, les délais, les conditions de paiement, les garanties, etc. 2. Matrice d'évaluation: Utiliser une matrice pour comparer les différents fournisseurs sur la base des critères définis. 5.Décision d'homologation: 1. Attribution d'un score: Attribuer un score à chaque fournisseur en fonction de son évaluation. 2. Définition d'un seuil de sélection: Fixer un seuil minimum pour être homologué. 6.Négociation des contrats: 1. Conditions générales: Négocier les prix, les délais, les conditions de paiement, les pénalités, etc. 2. Contrats-cadres: Mettre en place des contrats-cadres pour les achats récurrents.  Evaluation et homologation des fournisseurs Les bonnes pratiques Impliquer les différents services: Achats, qualité, production, etc. Mettre à jour régulièrement la base de données fournisseurs: Ajouter de nouveaux fournisseurs, supprimer ceux qui ne sont plus performants. Suivre les performances des fournisseurs homologués: Mettre en place des indicateurs de performance clés (KPI). Réévaluer régulièrement les fournisseurs: Adapter les critères d'évaluation en fonction des évolutions du marché et des besoins de l'entreprise. Sourcing international  Sourcing international Le sourcing international, c'est-à-dire le processus de recherche et de sélection de fournisseurs situés à l'étranger, est devenu une pratique courante dans les chaînes logistiques modernes. Cette stratégie offre de nombreux avantages, mais elle soulève également des défis spécifiques. Pourquoi recourir au sourcing international ? Réduction des coûts: Les coûts de production sont souvent moins élevés dans certains pays, ce qui permet de réduire les coûts d'achat. Accès à une offre plus large: Une plus grande variété de produits et de services est disponible à l'international. Spécialisation: Certains pays sont spécialisés dans la production de certains biens, ce qui permet d'accéder à un savoir-faire spécifique. Flexibilité: La possibilité de diversifier les sources d'approvisionnement permet de mieux gérer les risques liés aux perturbations de la chaîne logistique. Les défis du sourcing international Complexité logistique: La gestion des flux internationaux implique des formalités douanières, des contraintes logistiques et des risques liés au transport. Différences culturelles: Les différences culturelles peuvent compliquer les relations avec les fournisseurs et les négociations commerciales. Risques politiques et économiques: Les instabilités politiques et les fluctuations des taux de change peuvent affecter l'approvisionnement. Qualité: Il est essentiel de mettre en place des contrôles qualité rigoureux pour garantir la conformité des produits aux normes.  Sourcing international Les étapes du sourcing international 1.Définition des besoins: 1. Établir un cahier des charges précis et détaillé. 2. Identifier les critères de sélection des fournisseurs (qualité, prix, délais, etc.). 2.Identification des pays sources: 1. Analyser les avantages et les inconvénients de chaque pays (coûts, qualité, réglementation, etc.). 2. Identifier les salons professionnels et les événements sectoriels pertinents. 3.Recherche de fournisseurs potentiels: 1. Utiliser des bases de données de fournisseurs internationales, des annuaires spécialisés, des plateformes en ligne, etc. 2. Contacter des ambassades, des chambres de commerce et des organismes de promotion des exportations. 4.Évaluation des fournisseurs: 1. Visiter les sites de production, vérifier les certifications, demander des échantillons, etc. 2. Utiliser des grilles d'évaluation pour comparer les différents fournisseurs. 5.Négociation des contrats: 1. Négocier les prix, les conditions de paiement, les délais de livraison, les clauses de pénalités, etc. 2. Faire traduire et vérifier les contrats par des juristes spécialisés. Les outils pour réussir le sourcing international Les bases de données de fournisseurs: Des plateformes en ligne permettent d'accéder à des annuaires de fournisseurs internationaux. Les logiciels de sourcing: Ces outils facilitent la gestion des appels d'offres, la comparaison des offres et la sélection des fournisseurs. Les outils de traduction: Pour communiquer efficacement avec les fournisseurs étrangers. Les outils de gestion de la relation fournisseur (SRM): Pour suivre les relations avec les fournisseurs et améliorer la collaboration Sourcing international Chers logisticiens: Les études de cas traités dans le cours, sont bien plus que de simples exercices. Ce sont des mises en situation qui vous permettent de transformer les connaissances théoriques en compétences pratiques. En les résolvant, vous développez votre capacité à analyser des situations complexes, à prendre des décisions éclairées et à trouver des solutions efficaces. C'est en répétant ces exercices que vous deviendrez de véritables experts en logistique.