Samenvatting Strategisch HRM - Paul Boselie PDF

lOMoARcPSD|25405372 Samenvatting: colleges en boek "Strategic Human Resource Management", Paul Boselie Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen) Scannen om te openen op Studeersnel Studeersnel wordt niet...

lOMoARcPSD|25405372 Samenvatting: colleges en boek "Strategic Human Resource Management", Paul Boselie Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen) Scannen om te openen op Studeersnel Studeersnel wordt niet gesponsord of ondersteund door een hogeschool of universiteit Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 Hoofdstuk 1 Introduction 1.1 Introduction In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis. HRM wordt als volgt gedefinieerd: : “HRM involves management decisions related to policies and practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving individual, organizational and societal goals”. SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential alignment of the business strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the linkage between business systems and HRM and the fit between HR practices. 1.2 The new economy Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie, merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service. 1.3 Organizational change and competitive advantage Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet- financiële functionering (zoals reputatie). 1.4 The changing role of work in modern organizations De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance en flexibele werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in veel Westerse landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen. 1.5 MHRM, IHRM and SHRM HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke subgebieden: 1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag. 2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, HRM in multinational companies (MNC’s). 3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie. Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. Interne stakeholders zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen. 1.6 Three perspectives Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model: 1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort) 2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten. 3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief. Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM: - Human resources are something more than just resources - Human resource management is not concerned solely with financial performance - Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and organization 1 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - The shaping of the employment relationship takes place in an era of continuous tension between the added value and moral values. De relatie tussen werknemer en werkgever (punt 3) bestaat uit vier soorten contracten: Juridisch contract (waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen zijn, zoals vakantiedagen etc.); Economisch contract (waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris opgenomen zijn); Psychologisch contract (ongeschreven zaken die verwacht worden van beide partijen, zoals inzet); sociologisch contract (Netwerkrelaties, bv de band met collega’s in een team). 1.7 Tensions HRM opereert in een omgeving waarin continu spanningen zijn tussen toegevoegde waarde van een werknemer als bron en morele waarden (punt 4). Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat focust op de menselijke waarden van ‘hard’ HRM, dat focust op de economische waarden. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Boxall en Purcell geven het volgende commentaar hierop: - HRM covers all workforce groups, including core employees, peripheral employees and contingent workers - HRM involves line and specialist managers and is not solely aimed at employees - HRM is all about managing work and people, collectively and individually - HRM is embedded in industries and societies Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM- model focust op het gehele personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model (USA) focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders. Het Rijnlandmodel (veel gebruikt in West Europa) herkent ook andere stakeholders, zoals werknemers. 1.8 The balanced approach Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als er balans is tussen individu en organisatie. De focus moet dus zowel op MHRM als op SHRM liggen, zodat er een goede relatie tussen werkgever en werknemer ontstaat (verschillende contracten). Daarnaast moet er ook balans zijn tussen de internationale en nationale focus (IHRM), tussen werk en privé (work-life balance en flexibele werkmogelijkheden) en tussen financiële en sociale/maatschappelijke prestatie (hard en soft HRM). Een organisatie kan alleen competitive advantage behalen als al deze factoren met elkaar in balans zijn. ‘Good people’ management houdt rekening met verschillende belangen van alle stakeholders. Een overzicht van de verschillende perspectieven op HRM: HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie; Human resources zijn meer dan alleen middelen; HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie; HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel; HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers. Begrippen: - Anglo-saxon model: an approach in IR and HRM that is typical for the USA, which mainly focuses on the added value of people management to shareholder value. - Rhineland model: an approach used in IR and HRM that is typical for many European countries that acknowledges multiple stakeholders affecting the employment relationship in organizations. - HRM: involves management decisions related to policies and practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving individual, organzaional and societal goals. - Micro HRM: the subfield of HRM aimed at studying the shape of the employment at the individual employee level. - SHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping of the employment relationship taking into account the internal and external organization context. It is focused on the alignment or fit between the strategy of an organization and the HR strategy of that organization. - IHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping og the employment relationship in an international context, with special attention to HRM for expatriates, in large MNCs and in IGO’s (international governmental organizations). - Stakeholders: are all relevant groups inside and outside an organization that affect strategic decisionmaking. Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context 2.1 Introduction Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een optimale fit tussen HRM en de context kan positieve uitwerking hebben op het businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische 2 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 besluitvorming. Een optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit verwijst naar het principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en de context (of omgeving). De organisatie verwijst naar de sociale, juridische en economische entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een organisatie verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele strategieën van marketing, productie, financiën en human resources. Strategie wordt omschreven als: “de intentie van een organisatie om bepaalde doelen te behalen foor geplande fit tussen de organisatie en zijn omgeving”. De HR strategie is 1 van de deelstrategieën van de overall business strategy en moet complementair zijn aan en aansluiten bij verschillende contexten binnen organisatie. Dit aansluiting heet “fit” of “alignment”. Hoe meer fit, hoe beter. De discussie over de fit gaat tussen twee scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. De ‘best-fit school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de interne en externe context. De ‘best practice school’ heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de ‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen. 2.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’ Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de werknemers voorop te stellen. Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven ‘practices’ toepassen: 1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en organisatie (intelligentietesten, interviews etc.) 2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s binnen en buiten de organisatie. 3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of team, en het gebruiken van jaarlijkse bonussen voor de best presterende werknemers. 4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid. Werken in teams met autonomie. 5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort. 6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de hiërarchische positie (aparte parkeerplaatsen en liften etc.) 7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij ontslag, arbeidsongeschiktheid en overlijden. Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden: Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’. Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische context (omgeving). En deze context is verdeeld in de interne en externe omgeving. De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de cultuur van de organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect hebben op de organisatie. Er zijn twee algemene mechanismen in de externe context: 1. Marktmechanisme: de mate van concurrentie tussen organisaties in hun producten, services, technologie of mensen (PMT-dimensie: Product, markt en technologie). 2. Institutionele mechanisme: de druk die uitgeoefend wordt door wetgeving, gewoontes, waarden en normen en sociaal-culturele kwesties (SCL-dimensie: sociaal, cultureel en ‘legal’). Er zijn drie typen van institutionele mechanismen: 1. Dwangmatige mechanismen, die voortkomen uit wetgeving en procedures. 2. Normatieve mechanismen, die hebben hun oorsprong in de beroepen van werknemers (bijvoorbeeld advocaten of accountants). Druk door normen en waarden (wat hoort, wat verwacht wordt) 3. ‘Mimetic’ mechanismen, dit is het resultaat van onzekerheid of trends. De interne en externe context laten ruimte over waarbinnen een organisatie keuzes kan maken. Child voerde het concept in van strategische keuze (strategic choice). Dit is de mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context. Hyperdeterminisme stelt een situatie voor waarin absoluut geen speelruimte is, de keuzes worden volledig vastgesteld door de context. En het hypervoluntarisme stelt een situatie voor waarin een organisatie helemaal vrij is in wat zij doet. Volgens Paauwe (1991, 2004) is er altijd speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er marktgroei is, minder stakeholders zijn, minder wetgeving een rol speelt, de organisatie meer financiële buffers heeft en als de organisatie een monopolist is. 2.3 Illustration of general and population environments in practice Door Deephouse (1999) werd een onderscheid gemaakt tussen algemene omgeving en populatieomgeving. De algemene omgeving omvat alle markten en instituties die alle organisaties beïnvloeden in een land, oftewel de macrosituatie van een land. De population omgeving (specifieke) bevat een verzameling mechanismen die meer of vaker invloed hebben op een organisatie. De populatieomgeving waarin een organisatie opereert is voornamelijk de sector met de concurrenten, maar ook de leveranciers en andere typen organisaties. Een groot bedrijf kan efficiënter werken omdat het door zijn grootte schaalvoordelen kan realiseren, hierdoor ontstaat meer financiële speelruimte voor investeringen, dus ook in human resources. 3 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 2.4 Illustration of strategy and practice by Schuler and Jackson Er zijn twee meest gebruikte vormen van HR-benaderingen, de verticale en horizontale 'fit'. De verticale fit (strategische fit) is de 'fit' tussen de algemene business-strategie en de HR-strategie. Golden en Ramanujam onderscheiden vier niveaus in deze ‘fit’: 1. Een ‘administrative linkage’: dit is het laagste niveau van integratie. Kleine en middelgrote bedrijven (SME’s) vallen vaak in deze categorie door een gebrek aan schaalvoordelen. 2. Een ‘one-way linkage’: de HR-strategie wordt alleen vanuit de business-strategie beïnvloed. 3. Een ‘two-way linkage’: de HR-strategie ondersteunt de business-strategie en andersom. 4. Een ‘integrative linkage’: HRM komt volledig overeen met de business-strategie. De horizontale (interne fit) ‘fit’ is het verband tussen de individuele HR-praktijken. Een HR-systeem combineert HR-praktijken zo dat het resultaat hoger is dan wanneer er een enkele HR-praktijk gebruikt wordt. Dodelijke combinaties zijn het resultaat van een ‘misfit’ tussen HR-praktijken, deze hebben dan een negatief effect op elkaar. Er zijn nog twee andere vormen van ‘fit’ te onderscheiden. De organisatorische ‘fit’ is het verband tussen HR-praktijken en andere organisatorische systemen. De ‘environmental fit’ is gefocust op het verband tussen de HR-strategie en de institutionele omgeving van een organisatie. 2.5 The SHRM context model: the HR strategy scan (six-component model) De strategiescan is belangrijk om de mate van ‘fit’ tussen HRM en de context van een organisatie vast te stellen. De strategiescan is gebouwd op een externe en interne contextuele analyse, en het model is samen te vatten in de volgende zes componenten: 1. De externe algemene marktomgeving: het representeert de marktmechanismen die al de organisaties binnen een gebied beïnvloeden. Het zijn de macro-economische situatie en de omstandigheden op de arbeidsmarkt in een land of regio waarin de organisatie opereert. BV economic growth or decline and aging population. 2. De externe populatie marktomgeving: Representeert de marktmechanismen die specifiek de organisatie in kwestie beïnvloeden. De concurrenten, de rijpheid van de markt, marktgroei en nieuwe ontwikkelingen in de technologie. 3. De externe algemene institutionele omgeving: Representeert de institutionele mechanismen die druk uitoefen op alle organisaties in een land. Wetgeving in een land (bv working conditions, employment security), de EU- wetgeving als de organisatie in de EU opereert, en maatschappelijke normen en waarden. 4. De externe populatie institutionele omgeving: Representeert de institutionele mechanismen die specifiek op de organisatie van toepassing zijn. De invloed van vakbonden of andere sectorspecifieke stakeholders (zoals Greenpeace). 5. De interne organisatieomgeving (configuratie): Representeert de interne kenmerken van de organisatie, waaronder de geschiedenis, de cultuur, technologiesystemen van de organisatie en het personeel. Baron & Kreps onderscheiden: technology, workworce, culture and strategy 6. De HR-strategie: is 1 van de deelstrategieën van de bedrijfsstrategie en is afgeleid uit de bedrijfstrategie. Het focust op 5 sleutelgebieden: (1) selectie en werving, (2) evaluatie en functioneringsmanagement, (3) beloning, (4) training en ontwikkeling, en (5) medezeggenschap van werknemers. Er zijn vier soorten verbindingen mogelijk (zie 2.4) 2.6 HR strategy Een organisatie kan een bepaald kenmerk aannemen in de business-strategie, namelijk: efficiëntie en kostenreductie; groei; product- en servicekwaliteit; gezondheid en veiligheid; flexibiliteit; innovatie en R&D; focus versus differentiatie, milieuvervuiling of maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het model voor de HR-strategiescan omvat de volgende veronderstellingen: De vier externe componenten en de configuratie hebben invloed op de HR-strategie. 4 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 De externe algemene marktomgeving heeft invloed op de externe populatie marktomgeving en de HR-strategie. De externe algemene institutionele omgeving heeft invloed op de externe populatie institutionele omgeving en de HR- strategie. De HR-strategiescan focust op het in verband brengen van de zes eerder genoemde componenten, hierdoor kunnen de volgende ‘fits’ ontstaan: 1. Organisatorische ‘fit’: ‘fit’ tussen configuratie en HR-strategie. 2. Interne ‘fit’: ‘fit’ tussen de vijf HR-praktijken. Het HR-systeem in een set goed bij elkaar aansluitende en samenhangende HR-praktijken, die samen een hogere organisatorische prestatie behalen dan de som van de praktijken als deze individueel uitgevoerd zouden worden. 3. Strategische ‘fit’: relatie tussen de externe marktcomponenten en de HR-strategie. 4. Institutionele ‘fit’: relatie tussen de externe institutionele componenten en de HR-strategie. High performance of an organization according to the ‘best-fit’ school in HRm is reflected in: strategic fit + organization fit + internal fit + environmental fit. Organizational fit refers to the alignment between HRM and other organizational systems. Environmental fit refers to the alignment between HRM and the institutional environment of an organization. Better fit (more fits) is associated with better performance. Daarnaast kunnen ook nog de volgende ‘fits’ worden beschreven: 5. Consistentie/‘fit’ tussen werknemers. 6. Tijdelijke consistentie/‘fit’: de mate waarin HR-praktijken stabiel zijn over tijd. 7. Aanpassings ‘fit’: mate waarin de organisatie in staat is zijn HR-praktijken te veranderen. Begrippen: - Best-fit proposition: states that specific HR practices are not universally applicable and succesgull when used, but can only be successful in case of a fit between HRM and the context. - Best-practice proposition: states that specific HR practices are universally applicable and successful when used. - Environmental fit: the alignment between the HR strategy and the institutional environment of an organization. - Organizational fit: the alignment between HRM and other organizational sustems and the configuration. - General environment: represents the borad external context of an organization - Institutional mechanisms: are mechanisms that stem from legislation (coercive), professional norms (normative) and imitation as a result of uncertainty or fashion (mimetic). - Market mechanism: mechanisms that stem from the markets in which an organization operates, the products/services an organzattion creates and the technological developments. - Internal or horizontal fit: the alignment between individual HR-practices. - Strategic or vertical fit: the alignment between the business strategy and the HR strategy. Hoofdstuk 3 Human Resource Management and Performance: Adding value through People 3.1 Introduction Een langdurig concurrentievoordeel geeft de mogelijkheid om kritische succesfactoren te ontwikkelen die leiden tot succes. Organisaties streven dan ook naar langdurig competitief voordeel/sustainable competitive advantage. De kritische succesfactoren worden beïnvloed door werknemersgedrag en werknemershouding. En deze werknemershouding en gedrag kunnen weer beïnvloed worden door HRM. De ‘human resource value chain’ ziet er als volgt uit: 1. Bepalen van het concurrentievoordeel en het langdurige concurrentievoordeel. 2. Bepalen van de kritische factoren (critical succes factors )die (langdurig) concurrentievoordeel verschaffen (innovatie, kwaliteit etc.) 3. Bepalen van werknemershouding/gedrag en cognitieve factoren die een positief effect hebben op de kritieke succesfactoren. Dus welk gedrag en welke houding beïnvloeden de KSF, zoals toewijding, motivatie etc. 4. Bepalen van de HR-praktijken die een positief effect hebben op werknemershouding/gedrag. Dus HR-beleid ontwerpen dat het gewenste gedrag van werknemers stimuleert door selectief werven en selecteren, gerichte training etc. Met andere woorden, het creëren van een HR value chain. In veel HRM boeken wordt HRM eerst besproken waarna het wordt gelinked aan de prestatie van het bedrijf. In dit boek wordt het omgedraaid: eerst worden de ultieme bedrijfsdoelen geformuleerd en daarna worden bepaalde stappen genomen om tot een HRM-beleid te komen. Volgens Delery en Shaw is er een algemene overeenkomst dat (1) menselijk kapitaal een middel voor concurrentievoordeel kan zijn, (2) HR praktijken de meeste directe invloed hebben op het menselijk kapitaal van een organisatie, en (3) het complexe karakter van de HR-systemen er voor kan zorgen dat het moeilijk te imiteren is. 5 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 De 'resource-based view' (RBV) is een benadering waarbij vanuit de bronnen die een organisatie bezit bekeken wordt hoe langdurig competitief voordeel behaald kan worden. Het zorgt ervoor dat besluitvormers minder 'outside-in' denken, een gedachte waarbij nadruk op externe concurrentie kwesties ligt, maar waarbij er een meer 'inside-out' benadering komt, een benadering die nadruk legt op interne middelen die voor organisatorisch succes kunnen zorgen. Deze interne middelen kunnen voor een langdurig concurrentievoordeel zorgen als zij voldoen aan de volgende vier criteria: waardevol, schaars, niet-imiteerbaar en niet-substiteerbaar. Volgens Barney kunnen drie typen hulpbronnen zulk competitief voordeel opleveren: - Fysieke (kapitaal) bronnen zoals uitrusting, gebouwen en financiën - Organisationele (kapitaal) bronnen zoals productieplanning, coördinatie en HR systemen - HR bronnen zoals verbeeldingskracht, kunde, oordeel en intelligentie van het personeel 3.2 RBV illustrations in practice Barney en Wright ontwierpen het 'VRIO framework', dat staat voor 'value', 'rareness', 'inimitability' en 'organization'. Het is een hiërarchie om potentiële organisatorisch succes vast te stellen door interne middelen. Het hoogste niveau is bereikt wanneer middelen waardevol, schaars en moeilijk te imiteren zijn, op deze manier kan een tijdelijk concurrentievoordeel gecreëerd worden. Langdurig concurrentievoordeel ontstaat door middelen die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren zijn en ondersteund worden door de organisatie (dus hoe worden de resources acquired, managed, developed and supported). Het model stelt dat het het beste is om resources die niet direct een economische waarde hebben en dus niet bijdragen aan de organisatie performance te vermijden. Toch zijn sommige van deze nodig, vanwege wetgeving (zoals securityprocedures). Niet- imiteerbare middelen zijn een van de belangrijkste kwaliteiten, hoe sterk een middel te imiteren is hangt af van 3 redenen: 'path dependency', de unieke historie van een organisatie (valuable resources are captured over time); 'causal ambiquity', causale relaties tussen gebeurtenissen; 'social complexity', uniek netwerk van interne en externe connecties De volgende stap in het creeeren van een value chain is het linken van de competitive advantage to the firm performance. Boxall en Purcell linken competitive advantage aan de “ultimate business goals” en de organisatie prestatie op basis van de kritische HR-doelen (labour productivity) en kritische non-HRdoelen (market share). De hoogste doelstellingen van een organisatie (ultimate busines goals) zijn onderverdeeld in twee typen doelen: 1. Creëren en behouden van bestaansrecht met adequate uitkeringen (beloningen) naar stakeholders. (de meeste organisaties richten zich hierop omdat ze natuurlijk moeten voorkomen dat ze failliet gaan). 2. Streven naar langdurig concurrentievoordeel. Deze doelstellingen kunnen beïnvloed worden door kritische HR-doelstellingen maar ook door kritische niet-HR-doelstellingen. HR-doelstellingen bestaan uit drie delen: 1. Arbeidsproductiviteit & product/service quality (kosteneffectiviteit); 2. Sociale legitimiteit, naar de externe omgeving; Het heeft vooral betrekking op de ethische kant van de organisatie. De reputatie van een organisatie met betrekking tot maatschappelijk verantwoord onderdnemen (kinderarbeid etc.) Macro perspectief: Vanuit een macro perspectief is sociale legitimiteit nog onontwikkeld gebied in de SHRM literatuur en wordt het als een noodzakelijk kwaad bezien : het zijn de regels / voorschriften / wetten waaraan we moeten aan voldoen. Sommige bedrijven vullen sociale legitimiteit erg positief in en zelf strategisch in door van corporate social responsibility een interne bron van succes te maken. Micro-perspectief: Vanuit micro perspectief kan sociale legitimiteit aanduiden dat je op een morele aanvaardbare manier met je mensen omgaat. Dat kan verder gaan dan wat in een samenleving voorgeschreven is. Als organisatie kan je dat ook ontwikkelen. HR diensten kunnen op zo een manier leiderschap ontwikkelen dat de organisatie doorregen wordt van bv ethische verantwoordelijkheid waardoor klokkenluiders niet bestraft worden maar tijdig fiasco’s voorkomen. 3. Flexibiliteit, de capaciteit om te veranderen/aanpassen. Flexibiliteit heeft een verdere onderverdeling in drie typen van flexibiliteit: Numerieke flexibiliteit: flexibiliteit in het gebruik van werknemers. (verschillende shifts, seizoenen etc.) Functionele flexibiliteit: de mate waarin werknemers meerdere taken kunnen verrichten. Mentale flexibiliteit: het vermogen en de zin die een werknemer heeft om te veranderen zonder weerstand. Er is een natuurlijke spanning tussen de drie HR-doelstellingen. Als de flexibiliteit omhoog gaat, gaat de effectiviteit waarschijnlijk omlaag. Er moet balans zijn. 6 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 3.3 HRM and performance: lessons Hoe worden kritische HR-goals beïnvloed door de werknemers? Met andere woorden, welke vormen van werknemer attitude and behaviour hebben een positieve impact op cost-effectiveness, flexibility and/or social legitimacy? Eerst moeten we de HR- goals linken aan de HR–outcomes. HR-outcomes are the result of people management in terms of employee attitudes, behaviours and cognitive aspects. Voorbeelden van HR-outcomes zijn: betrokkenheid, motivatie, loyaliteit, absenteïsme etc. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen: - Proximal outcomes: Deze worden direct beïnvloed door HR-interventions of HR-practices. De HR-outcome is een voorbeeld van een proximal outcome. - Distal outcomes: Deze staan verder van HRM, zoals sales, profits and market share. Er zijn veel andere factoren buiten HRM om die deze factoren beïnvloeden,. BV de olieprijzen hebben directe invloed op de winst van Shell, zonder dat HRM daar invloed op heeft. Er is altijd veel discussie geweest hoe HRM- activiteiten in relatie gebracht kunnen worden met HRM-uitkomsten en- functionering. Empirisch onderzoek in de afgelopen jaren laat zien dat HRM een positieve invloed heeft op de functionering van een organisatie. HRM praktijken / activiteiten leiden tot HRM uitkomsten die op hun beurt de performantie van een organisatie beïnvloeden. We zien ook dat er een feedback mechanisme is. Dat geeft aan dat de performantie van het bedrijf op zich ook ruimte schept voor HR praktijken. Tenslotte wordt ook de invloed van contextuele factoren erkent. 3.4 HR activities Om een volledig beeld te krijgen van HR-praktijken kan er een onderscheid gemaakt worden tussen: 1. Bedoelde HR-praktijken (intended practices) (beleid en bedoelde nieuwe voorstellen voor HR-praktijken ingevoerd door HR- professionals); 2. Actuele HR-praktijken (actual practices) (praktijken geïmplementeerd door lijnmanagement); 3. Waargenomen HR-praktijken (perceived practices) (ervaringen en percepties van werknemers van de geimplementeerde beleidsplannen). 3.5 Intended, actual and perceived HR practices 'in practice' De onderscheiding in de HR-praktijken laat direct zien hoeveel mensen erbij betrokken zijn: HR-professionals (intended), lijnmanagers (actual) en werknemers (perceived). Er zijn dus meerdere actoren betrokken bij het creeeren van een HR-value chain. De HR-practices zijn onderdeel van de HR-strategy. HR-practices: are personnel interventions or actions that contribute to shaping the employment relationship in an organization. 3.6 The HR value chain Tijdelijk of langdurig concurrentievoordeel zijn terug te zien in de algemene doelstellingen van een organisatie, deze worden beïnvloed door kritieke HR- en niet-HR-doelstellingen. De kritieke HR-doelstellingen (productiviteit, flexibiliteit en legitimiteit) worden op hun beurt weer beïnvloed door HR- uitkomsten in termen van houding, gedrag en cognitieve aspecten van werknemers. Deze HR uitkomsten kunnen positief beïnvloed worden door HR-praktijken door een mini- keten van bedoelde, actuele en waargenomen HR-praktijken. In dit boek gaat het model dus van rechts naar links. Begrippen: - Human resource (HR) outcomes: the results of people management in terms of employee attitudes, behaviours and cognitive aspects. - Human Resource (HR) practices: are personnel interventions or actions that contribute to shaping the employment relationship in an organization. 7 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 Hoofdstuk 4 Human Resource Metrics and Measurement 4.1 Introduction De strategie van een organisatie is gekoppeld aan de strategische doelstellingen en deze doelstellingen moeten vertaald worden in concrete 'Key Performance Indicators' (KPI’s). Deze KPI’s schetsen het succes of de mislukking van de organisatie in het bereiken van hun doelen, ze meten de prestatie van de organisatie. Bij het meten van interventies van het management kan onderscheid gemaakt worden in harde resultaten en zachte resultaten. Harde resultaten zijn gemakkelijker te meten, zoals verkoopcijfers en nettowinst. Zachte resultaten zijn lastiger te meten, zoals werknemerstevredenheid. Als deze zachte resultaten worden genegeerd kan dit tot ernstige gevolgen leiden in de toekomst. Er is een dominantie van metingen van harde resultaten voor het effect van HR. De metingen van zachte resultaten missen vaak betrouwbaarheid en validiteit. Om een totale meting te bereiken van de effectiviteit van HR-metingen zijn zowel de input van HR-praktijken nodig als de resultaten. 4.2 Tension between HR-related, organizational and financial outcomes Er is empirisch bewijs dat er een positieve relatie is tussen HR-resultaten en organisatorische resultaten (bijv. productiviteit), tussen organisatorische resultaten en financiële resultaten (bijv. profits), en tussen financiële resultaten en HR-resultaten (tevredenheid). Maar er zijn ook spanningen tussen deze drie typen resultaten, dit komt door de conflicterende belangen van de betrokken stakeholders. Een ideaal HR-meetinstrument, een HR scorecard, houdt rekening met de belangen van alle verschillende stakeholders. Er moet een balans gevonden worden tussen de belangen van de werknemer en werkgever. De strategischebalanstheorie (SBT) suggereert dat succesvolle organisaties bovengemiddeld scoren op HR, organisatorische en financiële resultaten. Organisaties zijn uit balans als: 1. HR-resultaten zwak zijn en organisatorische en financiële resultaten sterk zijn; 2. HR-resultaten sterk zijn en organisatorische en financiële resultaten zwak zijn. In theorie zijn hoge scores op alle drie typen resultaten onwaarschijnlijk. Een organisatie uit balans heeft dus (a) meer nadruk op werknemersbelangen en minder nadruk op werkgeversbelangen, of (b) minder nadruk op werknemersbelangen en meer nadruk op werkgeversbelangen. Een goede balans terugvinden kan door middel van: - Het creëren van kostenbewustzijn onder werknemers, informatie over marktpositie etc. - Verstrekken van autonomie aan werknemers, training en development van werknemers etc. Meten is heel belangrijk, omdat meten cruciaal is voor de evaluatie van management beslissingen en interventies. De resultaten kunnen worden gebruikt om praktijken aan te passen of juist te handhaven. Er zijn meerdere technieken te onderscheiden: Human Resource Accounting (HRA) is een populaire techniek om werknemers in een organisatie te meten en te beoordelen. DE HRA focust op het meten van Human resources en de return on investment (ROI), het meten van de waarde van het personeel en het meten van de managementbeslissingen mbt. HRM. De voordelen van deze benadering zijn: - Personeelsuitgaven (HRM uitgaven) worden benaderd als investeringen en niet als kosten; - het verbetert de kwaliteit van informatie met betrekking tot ‘human capital’; - HRA verstrekt informatie naar stakeholders; - HRA-systemen zijn meetinstrumenten, die besluitvormingsprocessen kunnen optimaliseren. Een nadeel dat werd ondervonden van HRA is dat mensen gezien werden als ‘assets’, dus als bezit, en mensen kunnen niet als bezit gezien worden. Ook waren er meerdere meetfouten. Een balanced scorecard (BSC) is een tweede techniek en onderscheidt vier dimensies: 1. Het innovatieve en lerende perspectief: kunnen we continu verbeteren en waarde toevoegen? 2. Het klantperspectief: Hoe zien klanten ons? 3. Het interne bedrijfsprocesperspectief: Waarin moeten we uitblinken? 4. Het financiële perspectief: Hoe kijken we naar onze shareholders? Hierin beïnvloeden de eerste drie dimensies de vierde dimensie. Een nadeel is dat de BSC geen ruimte biedt aan het werknemersperspectief. Dit vraagt om een alternatieve benadering: een HR-scorecard. Er zijn veel varianten HR-scorecards geweest, maar de ‘next-generation’ HR-scorecards zijn breder dan de eerdere modellen, hierin worden niet alleen de HRfunctie en -praktijken betrokken maar ook de organisatorische elementen. Ze focust op de HR-rollen en competenties, de HR practices en de HR-systemen. De HR-scorecard van Becker bevat de volgende elementen: succes van personeel, de juiste HR-kosten, de juiste HR-fit, de juiste HR-practices en de juiste HR-professionals. Een ander voorbeeld is de 4logic HRM scorecard van Paauwe, de 4 logica zijn: 8 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - Een professionele logica: het traditionele personeelsmanagement (verwachtingen van managers, werknemers) - Een strategische logica: betrekt ook de verwachtingen van de board of directors, de chief executive officer (CEO), aandeelhouders en financierders; - Een maatschappelijke logica: erkent vele stakeholders zoals overheid, vakbonden etc.; - Distributie logica: cost-effectiveness van de HR-distributiekanalen, including, linemangers, teams, HR professionals, employees etc. Een ander voorbeeld van ‘next-generation’ HR-scorecards is de workforce scorecard van Huselid, deze wil een brug slaan tussen de verschillende HR- scorecardbenaderingen die vaak gefocust zijn op de HR-functie zelf en de algemene BSC. De vier kerndimensies in de workforce scorecard zijn: 1. de gedachtegang en cultuur van het personeel in een organisatie, 2. personeelsgedrag met nadruk op het managementteam, 3. de competenties van het personeel, en 4. het succes van personeel in het bereiken van strategische doelen. In tegenstelling tot de 4logic HRM-scorecard is de workforce scorecard een Angelsaksische benadering. The HR Scorecard argues that HR measurement systems must be based on a clear understanding of organizational strategy and the capabilities and behaviors of the workforce required to implement that strategy. Thus, an HR Scorecard is a mechanism for describing and measuring how people and people management systems create value in organizations, as well as communicating key organizational objectives to the workforce. It is based on a strategy map (i.e., visual depiction of “what causes what” in an organization, beginning with people and ending with shareholder or other stakeholder outcomes). 4.3 Accounting and control literature In de afgelopen jaren is ook op het gebied van accounting en control meer aandacht voor andere indicatoren dan enkel financiele. De 8 modellen die door Starovic en Marr worden gepresenteerd bevatten zowel, harde (financiele indicatoren) als zachte. HRA wordt tegenwoordig human capital valuation (HCV) of human resource (HR) metrics genoemd. Net zoals elke andere functie in een organisatie, is het ook belangrijk dat de HR-functie bekwaam is in het verstrekken van data over de effectiviteit van HRactiviteiten. Het is belangrijk te kijken naar de input van HR, input representeert de interventies of managementpraktijken, maar ook de human capital management (HCM) die beschikbaar is in de organisatie. Wat er gemeten wordt is zowel de input (interventies, HR-practices en het human capital management(HCM) als de output (KPI’s en resultaten). Wright et al. (2001) beweert dat er drie typen van kapitaal (input) relevant zijn om de toegevoegde waarde van HRM te meten: 1. Human capital: De ‘knowledge’, ‘skills’ en ‘abilities’ (KSA) van de werknemers. Dit kan gemeten worden door educatieniveau, werkervaring en de vaardigheden van werknemers. 2. Social capital: Focust op de relaties tussen de werknemers, en de netwerk van verschillende werknemers; dit netwerk kan verloren gaan als een werknemer de organisatie verlaat. 3. Organizational capital: Dit zijn de HR-praktijken en -systemen die gecreëerd worden voor de werknemersrelaties in een organisatie. Het organisatorisch kapitaal kan gemeten worden door de investeringskosten te nemen, of hierbij de tijd van implementatie en de training van werknemers om ermee te werken toe te voegen. Andere manieren om HR-input te meten is door middel van vragenlijsten, hierbij is het nodig om te kijken wie er welke vragen moeten beantwoorden in een organisatie. HR-input kan gemeten worden aan de hand van: aanwezigheid van HR-practices (bijv. promotiemogelijkheden); tevredenheid over HR-practices (bijv. compensatie); intensiteit (bijv. participatie); reportage (coverage) (bijv. teamwerk; percentage of Total workforce) persoonlijk belang (bijv. werknemersparticipatie). 9 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 4.4 Measuring outcomes Dyer en Reeves maken onderscheid in drie typen van resultaten: 1. Financiële resultaten: (profits, sales etc.), 2. Organisatorische resultaten: productivity, quality, cost-effectiveness, innovation (marketing innovation, process innovation, product innovation etc.), flexibility, legitimacy (de algemene perceptive over de wenselijkheid, gepastheid en geschiktheid van de actie van een organisatie binnen een social system van normen en warden. Er zijn 3 vormen: pragmatic legitimacy: een organisatie handelt alleen verantwoord omdat de buitenwereld anders een negatief beeld van de organisatie krijgt; moral legitimacy: een organisatie beoordeeld optionele acties op verantwoordelijkheid omdat ze zich daartoe verplicht voelt; cognitieve legitimacy: in een organisatie zit legitimiteit in de bedrijfsstrategy, cultuur en structuur geworteld). 3. HR-gerelateerde resultaten: job satisfaction, trust in management, absence due to illness, motivatie, organizational citizenship behavior (OCB: de bereidheid om extra moeite te doen voor de organisatie zonder extra beloning), toewijding/betrokkenheid (affectieve: emotionele betrokkenheid; continuance: bij gebrek aan alternatieven; normatieve: omdat men zich moraal verplicht voelt aan de organisatie), gedachten over eerlijke behandeling (distributive: mbt CAO-afspraken als loon en werktijden; procedural: mbt de eerlijkheid waarmee de afspraken worden gemaakt) etc. De afstand tussen deze typen resultaten is groot en effecten van een interventie zijn dus moeilijk te meten. Financial en organizational outcomes zijn vormen van distal outcome measures. In andere woorden, de afstand tussen HR-interventions (bv training) en organizational outcomes (bv service quality) en Financial outcomes (bv increased sales) is groot en daarmee moeilijk te meten. Distal outcomes worden ook beïnvloed door andere factoren die niet HR-related zijn (crisis). De HR-related outcomes zijn proximal outcome measures. Ze zijn direct beïnvloedbaar door HR-interventions. Financial outcomes zijn vooral van belang voor de shareholders en organizational outcomes zijn vooral relevant voor interne doeleinden. De organizational outcomes zijn in de value chain verdeeld onder de kritische HR-doelen en de non kritische HR-doelen. De HR-outcomes reflecteren de directe invloed van people management op de ‘attitudes’, cognitive aspects’ en ‘behaviour’ van de werknemers. 4.5 HR-related outcomes Een populair HR resultaat is werknemerstevredenheid. Er zijn echter nadelen bij het meten van werknemerstevredenheid, er wordt vaak aangenomen dat tevredenheid een positief effect heeft op de productiviteit terwijl dit niet zo hoeft te zijn en daarnaast, op een 10-puntenschaal wordt vaak tussen de 6-8 gescoord en dit zegt eigenlijk niet zo veel. Een ander HR-resultaat is werknemersmotivatie. Intrinsieke motivatie is dat de motivatie van een werknemer om iets te doen van binnenuit komt en het werknemersgedrag vastgesteld is. Extensieke motivatie, daarentegen, is motivatie die vastgesteld is door externe factoren. De laatste jaren is er weinig aandacht besteed aan het meten van motivatie, dit omdat er geen overeenstemming bereikt is hoe motivatie gemeten moet worden. Als een werknemer extra inspanning doet zonder dat hiervoor een compensatie tegenover staat wordt dit organizational citizenship behaviour (OCB) genoemd. Nog een ander HR-resultaat is werknemersbetrokkenheid. Het Three Component Model of Commitment ontwikkeld door Allen en Meyer (1990) verdeelt betrokkenheid in drie componenten: (1) ‘Affective commitment’ is identificatie van de werknemer met de organisatie met een emotionele toewijding, (2) ‘Continuance commitment’ is een betrokkenheid simpelweg omdat er geen alternatieven zijn of door een uitstekende compensatie (‘golden chains’), en (3) ‘Normative commitment’ is een betrokkenheid uit morele verplichting. ‘Affective commitment’ is het gewenste HR-resultaat en wordt ook wel organisatorische betrokkenheid genoemd. ‘Perceived employee justice’ is de waarneming van werknemers over de eerlijkheid van HRM in de organisatie. Het kan onderverdeeld worden in distributieve rechtvaardigheid, dit is de waarneming van resultaten of compensaties die verdeeld zijn, en procedurele rechtvaardigheid, dit houdt zich bezig met de procedures die gebruikt worden om resultaten vast te stellen. Personeelsverloop (employee turnover) is het percentage van het personeel dat bij de organisatie weggaat in een bepaald jaar. Een te laag personeelsverloop of een te hoog personeelsverloop is slecht voor het functioneren van de organisatie. Werknemersabsentie laat zien in hoeverre werknemers in staat zijn hun werk te doen. Dit kan gemeten worden door middel van (1) een percentage van het totale personeel dat absent is in een bepaald jaar, (2) de gemiddelde absentiefrequentie in een bepaald jaar, of (3) de gemiddelde tijdsduur van een werknemersabsentie. 4.6 Organizational outcome Een populair organisatorisch resultaat is productiviteit, dit is de output per stuk of input. Vaak wordt dit gemeten door de totale verkoop te verdelen over het totale aantal werknemers. Hierbij kan rekening gehouden worden met de ‘full-time equivalent’ (FTE), dit is een indicator voor het contract: 1.0 FTE is een vast contract. De totale som FTE’s in een organisatie geeft de totale input van werknemers weer. Een ander organisatorisch resultaat is kwaliteit, productkwaliteit of servicekwaliteit. Kwaliteit en productiviteit zijn in de praktijk vaak met elkaar verweven, daarom wordt er gesproken van kosteneffectiviteit. (Mcdonalds kan een goede kwaliteit burger maken op een cost-effective way). Flexibility laat de capaciteit van een organisatie zien om aan te passen of te veranderen (3 soorten flexibiliteit: numerical, functional en mental flexibility). Sociale legitimiteit kan verdeeld worden in drie typen: 1. Pragmatische legitimiteit, een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op eigenbelang; 2. Morele legitimiteit, een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op het bepalen of activiteiten goed of slecht zijn; 10 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 3. Cognitieve legitimiteit, een vorm van legitimiteit waarbij het gedrag en de houding van mensen diep ingebed is in de kernwaarden van de organisatie. 4.7 Financial outcomes Financiële resultaten kunnen gemeten worden aan de hand van bijvoorbeeld verkoopcijfers of het percentage marktaandeel, of groei in verkoop. Ook winst is een indicator, dit kan onderverdeeld worden in winst voor aftrek of winst na aftrek. Marktwaarde is de totale waarde van een organisatie, dit kan berekend worden door marktwaarde gebaseerd op accountancy data of marktwaarde gebaseerd op de aandelenmarkt. Bekende metingen voor financiële resultaten zijn: ‘return on sales’ (ROS), ‘return on equity’ (ROE), ‘return on investments’ (ROI) en GRATE. 4.8 The balanced HR scorecard and dashboard Voor de implementatie van een HR-scorecard is het nodig dat de CEO het belang inziet van het plan, dat er een goede IT- infrastructuur is voor het meten, monitoren en evalueren. Alle actoren moeten betrokken worden, er moet bekend zijn wie waar verantwoordelijk voor is, er moeten prioriteiten gesteld worden, inputdata moet gekoppeld worden aan resultaten. Er moet vastgesteld worden wat de tijdsduur is, intervallen moeten duidelijk zijn, concepten, indicatoren en metingen moeten gedefinieerd zijn, targets voor de indicatoren moeten duidelijk zijn en als laatste moet er een plan opgesteld worden voor als het mislukt. Belangrijke begrippen: - Human Resource Accounting (HRA): a school of thought developed in the 1970’s focused on the measurement and rating of employees in an organization. - Human capital management (HCM): a new school of thought that was developed in the 1990’s and focuses on the HR measurement and the determination of human, social and organizational capital in an organization. - Human Capital Valuation (HCV) or Human Resource (HR) metrics: is closely related to HCM, with a strong emphasis on the quantification and statistics of HRM. - Balanced scorecard (BSC): a framework for mapping an organization’s assets using four dimensions and emphasizing goals and measurements in an organization. - Human resource HR) scorecard: a framework for mapping all assets that are directly linked to the employment relationship in an organization reflecting human, social and organizational capital. Hoofdstuk 5 Achieving the Right Balance 5.1 Introduction De Anglo-Amerikaanse benadering kan gekenmerkt worden door dit ‘unitaristic perspective’: Wat goed is voor het bedrijf is ook goed voor de werknemer. De gemiddelde werkgever is op zoek naar een werknemer die erg bereidwillig is en het vermogen heeft zich aan elke situatie aan te passen, intelligent is en ook nog eens snelheid en uithoudingsvermogen heeft. Werknemers daarentegen willen plezier op het werk, social support van supervisors, een acceptabele werk-levenbalans, ontwikkelingsmogelijkheden, een leuke groepssfeer en ontslagrecht. Met andere woorden, wat werkgevers willen is niet altijd hetzelfde als wat werknemers willen, ze hebben verschillende interesses. Agility is het concept dat ‘wat werkgevers willen’ omvat. Vitality omschrijft ‘wat werknemers’ willen. MHRM geeft de mogelijkheid deze verschillen in belangen te analyseren. De volgende 3 theorieen geven inzicht in het zoeken van balans tussen de werkgevers en werknemers interesses: Critical HR studies, Organizational behaviour (OB) en organizational health psychology. 5.2 Critical HR studies: guess who’s coming to dinner? De meerderheid van de HRM-artikelen heeft geen kritische kijk op HRM, deze is consensusgeoriënteerd (mainstraim HRM) (HRm en performance, strategy en fit etc.). HRM wordt in de mainstraim gezien als een toegevoegde waarde aan het competitief voordeel door een goede fit tussen HRM en strategie en is gebaseerd op de aanname dat wat goed is voor de werkgever ook goed is voor de werknemer. Er zijn een aantal algemene HRM aannames : - Er is een algemeen en wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemer - Werkgevers en werknemers hebben dezelfde interesses en hun relatie is harmonieus. - Het heden wordt nauwelijks beïnvloed door het verleden - De werknemer erkent de organisatorische hiërarchie en de macht van de werkgever. Hier tegenover staan de critical HR-studies: de dissensus orientation (lack of ethical debates, the exclusion and repression of older workers, economic exploitation of workers, political repression of weaker groups etc.). The critical HR studies (dissensus- orientation) highlight the other side of organizational innovations and HR renewal, for example with regard to work intensification, job stress, perceived employee insecurity, and discrimination (e.g., based on age, gender, race and religion). Deze oriëntatie benadrukt en erkent de spanningen tussen werkgever en werknemer. De kritische HR-studies beginnen bij het perspectief van de individuele werknemer, informatie over deze individuele ervaringen kan gevonden worden in de gezondheidspsychologie van een organisatie en 'Organizational Behaviour' (OB). 11 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 5.3 Organizational behaviour (OB) OB houdt zich bezig met de manier waarop mensen, individuen en groepen handelen in organisaties, de micro-HRM. In OB wordt aandacht geschonken aan het individuele gedrag en wensen van de werknemer. Er kan onderscheid gemaakt worden in HRM in vier gebieden in twee dimensies: (1) niveau van analyse: individueel (micro-HRM) en organisatieniveau (SHRM), en (2) het aantal HR-praktijken: enkel/veelvoudig. MHRM is vooral gericht op het individual employee level and single HR practice focus; terwijl SHRM zich vaak op organization level and multiple HR practices focust. In general, the OB research is mainly focused on employee attitudes or what an employee desires. Organizational Health Psychology is much more focused on employee well-being or what an employee can handle (or cope with) (for example with regard to stress). 5.4 Organizational health psychology Waar OB focust op wat de werknemer wil en verlangt, focust organizational health psychology op de mate van druk die een werknemer aankan (employee satisfaction, job stress, fatigue en burn out). Er wordt gekeken naar de potentiële negatieve gevolgen voor de werknemer van HR-practices, zoals stress. Karasek ontwikkelde het Job Demands Control Model waarin hij onderscheid maakte in (1) job demands (psychologische taakeisen) (hoog/laag) en (2) job decision latitude (beslissingsruimte) (hoog/laag). Dit leidt tot 4 job-types: - Passive jobs (passieve functies): lage eisen en weinig beslissingsruimte - Low strain jobs (lage last functies): lage eisen en veel beslissingsruimte - High strain jobs (hoge-last functies): hoge eisen en weinig beslissingsruimte - Active jobs (actieve functies): hoge eisen en veel beslissingsruimte Job demands: measures stress sources (stressors) and refers to an internal state of an individual Job decision latitude: refers to job control or discretion, and represents individual employees’ room to manouvre in their jobs. Het model voorspelt veel symptomen van werkstress bij werknemers die gebukt gaan onder hoge taakeisen en bij een lage beslissingsruimte (slopend werk). Bij hoge taakeisen is het belangrijk dat de werknemer speelruimte en autonomiteit heeft om stress te voorkomen. Active jobs zorgen ook voor de ontwikkeling van nieuwe gedragspatronen, zowel binnen als buiten het werk. Met andere woorden: bij passieve functies kan stress vorrtkomen uit frustratie, de werknemer mag namelijk alleen uitvoeren wat hen gezegd wordt en heeft weinig inspraak. Bij lage-last functies kan stress voortkomen uit lage waardering. Bij hoge-last functies wordt er veel geeist maar heeft de werknemer weinig bevoegdheid om zelf beslissingen te nemen. Bij actieve functies kan stress komen omdat de druk om goed te presteren hoog is en de werknemer de volledige verantwoordelijkheid voor zijn daden draagt. Een revisie op het model laat zien dat werknemers niet alleen van hoge taakeisen gestrest raken. Hoge taakeisen met hoge beslissingsruimte halen het beste uit de werknemer, maar lage taakeisen met lage beslissingsruimte maken werknemers passief en lui. Als een tevreden werknemer erg productief is en een ontevreden werknemer niet productief is, dan betekent dit dat er een ruimte is tussen de belangen van werkgevers (hoge productiviteit) en werknemers (tevredenheid). Onderzoek van Van Veldhoven (2005) suggereert dat: (1) werkdruk een lage financiële functionering voorspelt, en (2) hoge financiële functionering lage werkinspanning voorspelt. De kritische HR-studies laten zien dat HRm en HPWS een negatieve invloed kunnen hebben op de werknemers well-being. Er is dus een unitarist model dat harmonie zoekt tussen werkgever en werknemer en er is een benadering van tegenstrijdige belangen tussen deze twee. Het alternatief is een coalitiebenadering waarin de werkgever en werknemer soms dezelfde belangen hebben en soms verschillende. 5.5 Balanced approaches De HR-discipline werd door de verschillende stromen (OB, Organizational health psychology etc.) gekarakteriseerd door ambiguïteiten (ambiguities) (over de rol van professionals, consensus en dissensus), potentiele conflicterende interesse van werknemer en werkgever (OB) en dualiteit in het doel van HRM (economische waarden of morele waarden en individueel or organisatorisch niveau). Een gebalanceerde benadering op individueel niveau richt zich op werk-relaties of psychologische contracten. In de typologie van Tsui worden vier soorten psychologische contracten genoemd: - Mutual investment (investering van beide partijen in de relatie) 12 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - Quasi-spot contract (weinig investering beide partijen, de relatie is puur een economische transactie) - Underinvestment (een relatie waarin de werknemer veel investeert en de werkgever niet) - Overinvestment (een relatie waarin de werkgever veel investeert en de werknemer niet). Overinvesteringen in het werven van werknemers lijkt interessant om werknemers tevreden te houden en om hoge scores te realiseren op de resultaten van werknemers, maar de keerzijde is de lage efficiëntiecijfers. De laatste 2 zijn ongebalanceerde vormen van werk-relaties. Het job-demands-resources model of burnout van Bakker laat op het individuele werknemersniveau een evenwichtige aanpak zien bij de volgende elementen: job demands vs. job resources; uitputting vs. betrokkenheid/ontkoppeling; in-role vs. extra-role functionering. Het model laat zien dat job demands als werk belasting en werk-thuis balans uitputting positief beïnvloed, en dat functiebronnen als autonomie, social support en kansen, betrokkenheid positief beïnvloeden. In de strategic balance model, organizational success can only be achieved when Financial performance of an organization are above average in the particular population in which the organization is operating. In this view, exclusive high scores on either financial or societal performance are bad for the long-term survival of an organization. In de meeste gevallen zullen succesvolle organisaties zich zowel conformeren (minimun loon, werk-omstandigheden) als differentiëren (werving en selectie) van andere organisaties in dezelfde branche. Volgens Paauwe (2004) kan een organisatie langetermijnsucces verwerven wanneer de economische en morele kant van organiseren gebruikt wordt. (economic value en moral values). The balanced theoretical framework in this chapter builds on 2 important underlying assumptions: - Organizational success can be achieved when an organization is moderately different on social and economic performance from other organizations in the same population (or sector) - Long-term outstanding scores on both social and economic performance are unlikely for most organizations. Excellent economic performance (times of organizational prosperity) can contribute to social performance (HR-investments in employee well-being). Excellent social performance can be the buffer for poor economic performance. The balanced approaches acknowledge shared interests between the employer and the employee in some situations, but also pinpoint the often conflicting interests between the two. The relationship between the employer and the employees is therefore most likely to be a coalition instead of a harmony as proposed by mainstream HRM or a conflict as suggested byu many critical HR-studies. 5.6 Agility and vitality Het concept dat het beste omschrijft 'wat werkgevers willen' is 'agility', het vermogen van de organisatie om te veranderen in de externe omgeving. 'Vitality' daarentegen herstelt de balans tussen 'wat werkgevers willen' en 'wat werknemers willen'. 'Vitality' is het emotionele, mentale en fysieke welzijn van werknemers. Het omvat elements of employee satisfaction, job demands, employee trust in the organization and the managers, job stress, and physical health of an individual employee. (‘what employees want’). Goede scores voor langere tijd op sociale en economische functionering is onwaarschijnlijk voor veel organisaties. Uitstekende economische functionering kan bijdragen aan sociale functionering. Uitstekende sociale functionering kan een buffer zijn voor mindere economische functionering. An agility-vitality approach is a model for long-term organizational success blending the employer’s (agility) and the employee’s (vitality) interests. Begrippen: - Agility: is the organizational capability to adapt easily to changes in its external environment - Balanced approaches: in HRM take into account employers’ en employees’ interests on individual employee and organization levels of analysis. - Consensus orientation in mainstream HRM: builds on the core assumption “what is good for the employer is good for the employee and vice versa’ - Critical HR-studies: focus on the negative effects of organizational innovations and HR renewal in terms of work intensification, job stress, perceived employee insecurity and discrimination. - Dissensus orientation in HRM: highlights the downside of people management practices in an organization - Job-decision latitude: refers to job control or discretion, and represents individual employees’ room to manoeuvre in their jobs. - Job demands: measures stress sources (stressors) and refers to an internal state of an individual. - Job stress: a condition or feeling experienced when a person perceives that demands exceed the personal and social resources the individual is able to mobilize. - Organizational behavior (OB): focuses on how people, individuals and groups act in organizations. 13 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - Organizational health psychology: mainly focuses on what workers can handle given the working conditions; for example in terms of job demands and stress. - Vitality: is the emotion, the mental and physical well-being of employees. Hoofdstuk 6 High-performance Work Systems 6.1 Introduction High-performance work practices (HPWP’s) zijn een speciaal type HR-praktijken. Een HPWS is een bundel van consistente en coherente high performance work practices (HPWP). Een HPWP is een speciaal type HR-practice die de kwaliteiten van de werknemers stimuleert, een optimale beloningsstructuur ten bate van de motivatie van de werknemer creëert en/of kansen om te participeren in besluitvorming voor werknemer creëert. Deel van het succes van de HPWS is de ideale combinatie van individuele HR-practices, ook wel de intere fit genoemd (Hoofdstuk 2). Highperformance work systems (HPWS’s), hogeprestatie werksystemen, vormen een stelsel van consistente en coherente activiteiten die een organisatie inzet om medewerkers vrijwillig meer te laten presteren en gezamenlijk grenzen te verleggen. Een interne fit tussen individuele HRpraktijken leidt tot hogere prestatie dan de som van individuele HR-praktijken. Een HPWS can be defined as a bundle of specific HR practices that create employee abilities in terms of knowledge and skills, employee motivation through a sophisticated incentive structure, and employee opportunity to participate in decision making. De HPWs bevatten 2 zaken: - De indeling en structuur van een baan - De HR-praktijken 6.2 Classic management models and system approaches De klassieke management modellen bevatten elementen die gebruikt zijn in de actuele HPWS-benaderingen. De HPWS’s bestaan uit de 'flavours of the past models'. Het zijn vier ‘schools of thought’ on creating HPWS: 1. Scientific management, Taylor (1911) Dit werd gekenmerkt door sterk leiderschap en scherp medewerkertoezicht. Praktijken die hier gebruikt werden zijn arbeidsdeling, direct toezicht, goede arbeidsomstandigheden en financiële prikkels. Het systeem dat hier gebruikt werd is het directe controlesysteem. De benadering is gebaseerd op de aanname “werknemers zijn alleen gemotiveerd door financiële beloning, ze zijn van nature lui en ze willen geen verantwoordelijkheid dragen”. (mensen moest lange dagen maken, maar waren waarschijnlijk wel beter af in een fabriek met het scientific mangement systeem dan in vele andere fabrieken, omdat er betere werkomstandigheden waren). 2. Human Relations Movement, Mayo (1933) Uit de Hawthorne-studies (studie naar gebruik van lichtintensiteit) in de jaren ’30 kwam naar voren dat werknemers harder werken wanneer ze persoonlijke aandacht kregen (hier zijn ze per ongeluk achter gekomen, het Hawthorne effect (hidden effect)) de Hawthorne studies onthulden het belang van de emoties, gevoelens van de werknemer en de invloed ervan op het gedrag van de werknemer. De Hawthorne studies vormen de basis van de Human Relations Movement, waar persoonlijke aandacht centraal kwam te staan en werknemers in een sociale context werden geplaatst. De basis aannames van deze ‘school of thought’ zijn: Organizations consist of social relationships Labour is a group activity Informal groups have an enormous impact on the organization Financial incentives are not the only motivators – social relationships are also very important There are no real controversies between employees and employers Conflicts are caused by communication problems Praktijken hierbij waren persoonlijke aandacht van de supervisor voor werknemers, samenwerking, goede communicatie, informatiedeling, financiële en niet-financiële prikkels. Dit werd het sociale integratiesysteem. Dus meer aandacht aan de emoties en ervaring van werknemers en de sociale relaties. 3. Revisionism, McGregor (1960) In de jaren ’50 en ‘60 kwam het revisionisme op, waarin werd gefocust op de integratie van verschillende aspecten van werkrelaties en wederzijdse onderlinge afhankelijkheid. Er werden zelfstandigheid, uitdagende taken en betrokkenheid van de werknemers gecreëerd. Praktijken: decentralisatie van de besluitvorming, zelfstandigheid van werknemers, betrokkenheid, 'job enlargement', 'job enrichment', functioneringsgesprekken. Dit werd het hogebetrokkenheidsysteem genoemd. Theorie X representeerde de traditionele kijk op werknemers, zoals in het scientific management model het geval was, en theorie Y representeerde de nieuwe kijk. Theorie Y berust op ideeën dat werknemers gemotiveerd raken door betrokkenheid en autonomie (zelfsturing en control). Employees are motivated by participation in decision making, autonomy (self-control and self-direction), job enlargement, job enrichment, performance appraisal (PA). Het is niet te verwarren met de Human Relations Movement. According to McGregor is de Human Relations Movement veel te ‘soft’, het legt teveel nadruk op de employee attitudes zonder de employee behaviour het te linken aan de organizational goals. 14 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 4. Socio-technical systems, Emery en Trist (1960) Het ontstaan van deze theorie hangt nauw samen met de opkomst van massa-productie. De massa- productie heeft geleid tot extreme labour division en monotonous jobs. Oplossingen hiervoor werden gezocht in een nieuw arbeidsdesign ingevoerd voor technische productie- instellingen, door praktijken als: teamwerk, 'job enlargement (multiple tasks)', 'job enrichment (diversity in tasks)', 'job rotation', zelfstandigheid, goede arbeidsomstandigheden, integratie van productie en werksystemen. Dit was het verrijkingssysteem. Banen werden verrijkt en er ontstond meer organisatorische flexibiliteit door het combineren van productie-elementen met sociale elementen. Deze theorie wordt gezien als inspiratie voor Total Quality Management (TQM) Movement. 6.3 HRM approaches in the 1980s Voor 1980 bestond nog het traditionele personeelsmanagement. Legge (1995) beweerde dat veranderingen daarna voornamelijk veroorzaakt werden door ontwikkelingen in Azië, waar TQM een grote rol speelde. At its core, Total Quality Management (TQM) is a management approach to long-term success through customer satisfaction. In a TQM effort, all members of an organization participate in improving processes, products, services and the culture in which they work. Kosten werden gereduceerd waar het mogelijk was en dit leidde tot een globale competitie en grote druk op Westerse bedrijven (low cost, maar high quality). Ook maakten ze gebruik van ‘good people management’, waardoor ze veel succesvoller waren. De HPSW, volgens het TQM model, bestaat uit teamwork, employee monitoring through regular appraisals, PRP based on individual and team performane, goal-setting, employee development and employee involvement in continuous improvement. Daarom werden Westerse organisaties gedwongen te focussen op kennisintensieve markten, een nieuwe manier van personeelsmanagement was nodig. HRM is een reactie op de TQM-ontwikkelingen in Aziatische bedrijven, er ontstond een high- performance-cultuur: an organizational culture where the corporate values for achieving the organization goals are deeply embedded in the minds and hearts of all employees. 6.4 Control and commitment work systems De traditionele werksystemen waren vooral gericht op controlestrategieën. Tegenwoordig hebben organisaties te maken met high-commitment werksystemen. Walton maakt het onderscheid tussen twee verschillende soorten management strategieën: - Control strategy: verdeling van arbeid in kleine, vaste banen waar individuen verantwoordelijk voor kunnen worden gehouden. (eerdere HPWS, directe supervisie, weinig carriere-mogelijkheden etc.) - Commitment strategy: het bieden van een leidraad voor werknemers waarbij kansen, uitdagingen, teamwork en betrokkenheid bij het beslissingsproces worden gecreëerd. (latere HPSW, multiple tasks, job rotation, involvement etc.) Dit onderscheid kan vergeleken worden met het onderscheid dat McGregor maakte: Theorie X (meer controle) en Theory Y (meer commitment). 15 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 6.5 High-performance work systems and the AMO model HPWS verbetert de high-performancecultuur van een organisatie om doelstellingen te bereiken. Het implementeren van een van de zeven praktijken van Pfeffer (hoofdstuk 2) zal succes garanderen voor organisaties, maar HPWS-benaderingen gaan nog iets verder door ze te integreren (interne/horizontale fit). De AMO-theorie helpt de HPWS te begrijpen. AMO staat voor 'abilities’, 'motivation' en 'opportunity'. Volgens Boxall presteren mensen goed als: - Ze de nodige kennis en vaardigheden hebben - Motivatie hebben - De juiste werkomgeving (werkende technologie en ergens naartoe kunnen bij problemen, dus de juiste ondersteuning). De concrete praktijken mbt de 3 dimensies zijn als volgt: - Abilities: selective recruitment en selection (getting the right people) en training en development - Motivation: include PA (evaluation and feedback), PRP, fair pay , employee benefits, employment security etc. - Opportunities: include autonomy, job rotation, job-enlargement, decentralization of decision-making etc. 6.6 High-performance work systems De HPWP’s zijn onder te verdelen in vijf onderwerpen: 1. Selective recruitment and selection; 2. Compensation and performance Related Pay PRP; 3. Appraisal and PM; 4. Training and development; 5. Employee involvement. 6.6 Mini-bundles Er is empirisch bewijs voor het nut van mini-bundels (kleiner aantal HR-practices, bv 2 of 3 perfect afgestemde (aligned) practices)). Ze zijn niet zo succesvol in het creëren van succes op de lange termijn, maar wel in het verhogen van de prestatie op de korte termijn. BV: individual PA, met individual PRP and internal promotion opportunities. 6.7 High-involvement work systems High involvement HR systems and related management actions (investments) affect work and employment prcesses experienced by workforce groups. 16 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - Work practices (Teams, rotation, autonomy) versus Employee practices (Selection, training, compensation, appraisal) - Coginitive path (direct) versus motivational path (indirect). The cognitive path builds on the notion that enhancing skills and knowledge has a direct effect on operating or organizational outcomes. The motivational path suggests that operating or organizational performance can be increased through high thrust levels of organizational commitment. - HRM embedded in the organizational context (in particular with regard to related management actions / investments) Begrippen: - HPWS according to AMO-theory: a consistent and coherent system of HR practices that enhance the high-performance culture of an organisation to achieve the organisational goals. AMO represents the underlying theory for an HPWS reflecting employee abilities, employee motivation and employee participation. - HPWP: a special type of HR-pratice that enable employees’ abilities, create the optimal incentive structure and/or create opportunities to participate in decision making. - HPWS: bundles of consistent and coherent HPWP’s that potentially create employee discretionary effort. Voorbeelden van HPWP’s: Ability: Motivation: Opportunity to participate: - Selective recruitment en selection - High wages - Participation in decision making (bv assessments en psychologische testen) - General training (language training) - PRP - Employee autonomy - Skills training (presentation, - Internal promotion opportunities - Teamwork negotiation) - Job rotation (bv every 2 years) - Job security - Employee/supervisor meetings - Coaching - Information and communication Hoofdstuk 7 Selective Recruitment and Selection 7.1 Introduction Selectieve werving en selectie is een cruciale HPWP en vaak het beginpunt van de unieke HR-strategie van een organisatie. Het ‘selective’ gedeelte heeft te maken met vinden van de juiste persoon voor de organisatie en voor de baan. Werving is gerelateerd aan de activiteiten om sollicitanten voor en bepaalde functie aan te trekken. Selectie bestaat uit het sorteren van de sollicitanten en het maken van beslissingen m.b.t. hun geschiktheid voor de baan. Het doel is de juiste mensen in de organisatie te krijgen, waarbij ‘juist’ betekent dat er een optimale fit is vanuit het perspectief van zowel de werkgever als werknemer. Een optimale fit versterkt de organisatiecultuur en bouwt een goed werkklimaat, zowel voor de werknemer (job satisfaction), als voor de werkgever (productivity en high quality). Met andere woorden: 'recruitment' bestaat uit de verschillende activiteiten om sollicitanten aan te trekken naar een organisatie. 'Selection' is het zoeken door alle sollicitaties van mensen en beslissen of ze wel of niet geschikt zijn. Het kiezen van de juiste mensen is niet alleen de optimale fit tussen werknemer en de baan, de person-job fit (P-J fit), maar ook tussen de werknemer en de organisatie, de person-organization fit (P-O fit). Samen is dit de personenvironment fit (P-E fit). 7.2 Recruitment De aanpak van werving en selectie kan verschillen tussen groepen werknemers in een organisatie, afhankelijk van de HR architectuur, omdat iedere baan andere functie-eisen heeft. Baron en Kreps (1999) maken onderscheid in drie werknemersgroepen: 1. Stars, de kernwerknemers met veel kennis (voegen waarde toe aan de organisatie door kennis en vaardigheden); Bv. Experts die een nieuw medicijn voor HIV ontdekken in een pharmaceutisch bedrijf 2. Guardians, ook kernwerknemers (werknemers die de organisatie voor grote verliezen kunnen behoeden); bv. Process operators in de olie-industrie 3. Foot soldiers, perifere werknemers (werknemers die nodig zijn om de organisatie op operationeel niveau draaiende te houden en om de stars en guardians te ondersteunen), bv. Administratie, schoonmaak, kantine medewerkers etc. Lepak en Snell (2007) maken onderscheid tussen de ´peripheral´ en ´core employees´. The ´core employees´ zijn die werknemers die human en social capital van een organisatie representerenm bv top managers, knowledge workers )technicians’ etc. The peripheral employees zijn minder waardevol voor de organisatie in termen van economic value, scarcity, inimitability and substitutability. Hun model is verdeeld in twee dimensies: (1) de strategische waarde van een groep met 'human capital' en associërende typen kennis, en (2) de uniekheid van een groep met 'human capital' en associërende typen kennis. Dit leidt tot een matrix van vier werknemersgroepen. 17 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 - Contract workers: score low on strategic value en uniqueness. They are mostly hired on a temporary base with little employment security. The optimal employment system is labeled compliance-based HR, closely related to the Control HR- system (Hoofdstuk 6). (Ancillary knowledge = Ondersteunende kennis) - Job-based employees: score low on uniqueness, but high on strategic value. Ideal employment system is productivity-based HR. (compulsory knowledge = verplichte kennis) - Alliance partners: high on uniqueness, but low on strategic value. Type of work that is required in the organization regularly, but has no direct link to the business processes and core business of the organization (bv consultants)> Collaborative HR is goed. (idiosyncratic knowledge = eigenaardigheid, typische kennis) - Knowledge employees: score high on uniqueness en high on value. Core knowledge that is essential for the long-term success of the organization. The ideal employment system is the commitment based HR-system, comparable with the high- commitment HR-systems. Kortom, er zijn verschillende werknemersgroepen in een organisatie met verschillende HR-praktijken en -systemen om doelstellingen te bereiken. Organisaties lopen het risico dat ze niet in de juiste groep mensen zoeken naar potentiële werknemers. De volgende elementen zijn belangrijk om in overweging te nemen bij het recruiten van werknemers: geografie, professionele achtergrond, leeftijdsgroepen, geslacht en culturele diversiteit. Sommige bedrijven geloven dat diversiteit de innovatie en prestaties in een bedrijf bevordert. Sommige scholen hebben een alliantie met bedrijven om zo een goede match te creëren. De 'realistic job preview' (RJP) verstrekt de sollicitanten eerlijke informatie over een vacature. Het is belangrijk dat organisaties een ‘realistische functieomschrijving’ presenteren aan toekomstige werknemers, om teleurstellingen te voorkomen. Als de verwachtingen van een sollicitant uiteindelijk tegenvallen heeft dit de volgende gevolgen: ontevredenheid, wantrouwen, lage motivatie en verhoogde kans dat de werknemer ontslag neemt. Het idee achter de RJP is dat het geven van een eerlijke job description leidt tot ‘job satisfaction’, ‘employee motivation’, ‘trust’, ‘employee retention’ and ‘commitment’. The more realistic the information is, the higher the chances are of a fit between the candidate and the organization. Organisaties kunnen signalen zenden naar potentiële werknemers door het bieden van goede werkomstandigheden, hoge beloningen en kansen tot ontwikkeling. Ze hopen zo hun organisatie aantrekkelijk te maken en de juiste mensen aan te trekken. Het is het beste als er bijvoorbeeld een proeftijd van een jar wordt ingesteld, voordat je een hoger salaris krijgt. Werknemers die het een jaar goed doen, zijn het geld dan ook waard, en als mensen dus niet zo goed zijn, weet je ook dat het geen goede werknemers zijn. Opleiding is een goede graadmeter, omdat mensen met een universitaire opleiding hebben laten ze zien dat ze de hoogste kennis hebben en dat ze bereid zijn geweest tijd en geld erin te stoppen 9motivatie)> maar je moet wel opletting met alleen education, omdat niet alle opleidingen en universiteiten hetzelfde bekend staan. Kijk naar accreditatie en beoordeling van scholen. Een organisatie heeft verschillende opties om een boodschap over te brengen aan een sollicitant. Bekende merken trekken veel sollicitanten aan. Waardevolle menselijke activa zijn gemakkelijk aan te trekken door een scherpe identiteit en merknaam. Als organisaties dit gebruiken om mensen te werven dan wordt dit 'employment branding' genoemd (marketingprincipes worden gebruikt om potentiële werknemers aan te trekken). Een bekende merknaam wordt gerelateerd aan lange-termijn succes. Elektronische recruitment is een gevolg van de komst van het internet, ook wel e-HRM genoemd. Voordelen hiervan zijn kostenbesparing en de mogelijkheid tot verstrekken van meer informatie. Sommige populaties hebben echter limitations in de toegang tot internet. Internet biedt ook bij de selectieprocedures voordelen: kostenbesparing, snellere communicatie en standaardisatie maakt vergelijken gemakkelijker. 7.3 Selection The right person for the job: P-J fit Wanneer er potentiele werknemers zijn aangetrokken moet er uit de sollicitatie iemand geselecteerd worden. Dit wordt gebaseerd op de person environmental fit (P-E fit). Dat is de fit tussen de persoon en de baan en de organisatie. Er zijn 2 soorten P-E fit: de person-job fit (P-J fit) en de person-organisation (P-O fit). Bij het vinden van de juiste persoon voor de job ligt de focus op de kennis en vaardigheden van de kandidaat, maar werkgevers willen een werknemer die ook bij de hoofdwaarden van de organisatie past (P-O fit). Dit wordt ook wel “value based recruitment” genoemd. Het idee achter de P-J fit is dat de meest gekwalificeerde kandidaat het beste zal presteren. Berry (2006) vond bewijs voor een positieve relatie tussen onderwijsniveau en cognitieve vaardigheden van sollicitanten. De P-J fit heeft betrekking op zowel (1) de aspecten van de baan en de kwaliteiten van de kandidaat als (2) de aard van de baan en de persoonlijke voorkeuren en interesses van de kandidaat. Een goede functieanalyse helpt voor een goede functieomschrijving die gebruikt kan worden in een advertentie. In het verleden lag de focus van het wervingsproces op knowledge (knowing the laws and procedures, social network etc.) en skills (language skills, technical skills etc.). De laatste tijd is er een derde component bijgekomen: competenties. Competenties zijn de 'abilities' van de werknemer met een focus op de ‘individuals qualities for future desired attitudes, 18 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 behaviour and job performance’. BV. Analytical abilities reflect the individuals capability to solve difficult problems when required. P-J fit focuses on the needs and qualities that are directly linked to the characteristics of the job. Value based recruitment: P-O fit Naast de P-J fit leggen vooral MNC’s de nadruk op de P-O fit, dit is belangrijk voor een sterke bedrijfscultuur. Bij het recruiten betekent dit dat de mensen die niet passen in de cultuur van de organisatie afgewezen worden. De P-O fit verwijst naar het verband tussen de persoon en de waarden en doelstellingen van de organisatie. Dit creëert een basis voor de betrokkenheid van de werknemer en bereidheid om extra inspanning te steken in de organisatie. Dit is belangrijk voor de creatie van een high- performance cultuur in de organisatie. The P-O fit refers to the alignment between the person and the values and goals of the organization. P-O fit can be defined as the compatibility between people and organizations ‘that occur when: 1. At least one entity provides what the other needs; or 2. They share similar fundamental characteristics; or 3. Both P-J fit versus P-O fit Both types of fit are relevant for getting the right person for the job. Empirical research shows a positive relationship between the two fits. In other words, it is likely that a P-J fit positively affects a P-O fit and vice versa. A good match between an individual and a job results in job performance, employee satisfaction, and retention. The latter two are relevant for the well-being of the individual employee and the business continuity of the organization. Er zijn verschillende selectietechnieken die gebruikt worden: Work sample test, hier wordt de echte baan geïmiteerd om vaardigheden (en knowledge en abilities) te testen. Mainly used for testing skills. GMA-test, test cognitieve vaardigheden. Het focust op de intelligentie. Ze reflecteren iemands snelheid en accuraatheid bij het verwerken van complexe informatie. Structured interviews, gestructureerde interviewvragen, of bijvoorbeeld een case die ze op moeten lossen. Peer ratings, Techniek voor het selecteren van interne kandidaten (bv 360 feedback). Job knowledge test, getest op specifieke kennis (market knowledge knowledge of laws etc.) die nodig is voor de baan. Job try-out procedures, Representeren een proefperiode voor de kandidaat en de organisatie om uit te vinden of er sprake is van P-E fit. Integrity test, meet de eerlijkheid en ethische principes. Ze meten de waarschijnlijkheid van toekomstig gedrag dat een negatieve uitwerking kan hebben. Medewerkers die zich misdragen kunnen reputatieschade veroorzaken. Assessment centres, gebruiken een combinatie van technieken (pshychologische testen, observations, intervieuws etc.) Over het algemeen geldt hier een hoge validiteit omdat er verschillende methodes gecombineerd worden, mar vaak worden ze dan niet goed toegepast. Om onzekerheid te reduceren kan het best de GMA-test gebruikt worden bijvoorbeeld gecombineerd met work samples, of met structured interviews. Criteria die belangrijk zijn voor het selecteren van een techniek zijn: validiteit, kosten en nuttigheid, sensitiviteit (differentieert), betrouwbaarheid (bij herhalen), bruikbaarheid (flexibiliteit) en eerlijkheid. GMA-tests en integrity- tests scoren hoog op alle criteria. Het kan zijn dat er toch geen P-E fit blijkt te zijn, maar een mismatch. Er zijn verschillende oorzaken voor een mismatch tussen persoon en organisatie, dit kan veroorzaakt worden door de organisatie door: verkeerde selectietechniek, geen RJP en een onvoorzien incident. Maar dit kan ook veroorzaakt worden door de persoon zelf, namelijk door: oneerlijkheid over kwaliteiten, veranderingen in sociaal leven. Directe resultaten van een misfit zijn bijvoorbeeld lage motivatie, verstoorde relatie met de collega's of directe supervisors, hoog personeelsverloop, hoge kosten of reputatieschade. Een structurele fit tussen nieuwe starters en de baan/organisatie helpt de bedrijfscultuur versterken en creëert een strategisch klimaat. Dit is belangrijk voor zowel de werkgever als de werknemer. Begrippen: - Person-environment fit (P-E fit): is the degree of alignment between candidates on the one hand and the job and organization on the other hand. - Person-job fit (P-J fit): is the degree of alignment between individual employees and their job - Person-Organization fit (P-O fit): the degree of alignment between individual employees and their organizations in terms of sharing the same norms and values. - Realistic Job Preview (RJP): provides applicants with honest information about a vacancy. - Recruitment: relates to the different activities of attracting applicants to an organization - Selection: Consists of sifting through the pool of applicants and making decisions about their appropriateness - Signaling: Refers to the information sent by a candidate to the organization (education level) or by the organization to the candidate (terms of salary development) 19 Gedownload door Sultan Yalcin ([email protected])  lOMoARcPSD|25405372 Hoofdstuk 8 Performance Management 8.1 Introduction 'Recruitment and Selection' is niet genoeg om het beste uit mensen te halen. 'Performance Management' (PM) is een andere belangrijke HPWP. PM wordt gebruikt voor het informeren, sturen, monitoren en evalueren van werknemers om zo de organisatorische doelen te bereiken. Met andere woorden, PM zorgt voor richting en stimuleert de werknemersmotivatie. PM is een verfijnd evaluatiesysteem dat organisaties helpt in het omschrijven, meten en stimuleren van werknemersprestatie met als doel het verbeteren van de prestatie van de organisatie. PM kan dus een brug slaan tussen corporate strategie en concrete werknemershandelingen in het proces van doelstellingen (Ultimate business goals) bereiken: Strategy en goal setting HR strategy PM HR outcomes critical HR-goals Ultimate business goals (BG) In de praktijk neigt PM naar een 'harde' HRM-benadering die gefocust is op de belangen van werkgever en aandeelhouders. 'Performance-related pay' (PRP), direct toezicht en monitoring zijn belangrijke HR-componenten van dit 'harde' model in PM. Maar de laatste tijd is er een verschuiving naar het belang van 'soft' elementen in PM. Een van de sterke punten van de nieuwe PM-benadering is het element van doelen stellen. De 'Goal-setting theory' is een theorie over hoe men het beste uit werknemers kan halen door uitdagende doelen te stellen, goed te communiceren en nauwlettend toezicht. De moderne PM is veel meer dan het traditionele administratieve 'Performance Appraisal'. PM is een strategische manier om complete prestaties te verbeteren en bewustzijn te creëren onder werknemers. PM draagt dus bij aan het dagelijkse management, maar ook aan het steunen en ontwikkelen van werknemers. De kernonderdelen van PM zijn: 1. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken 2. Competentieontwikkeling en individuele carrièreplanning 3. Het stellen van doelen (voor de organisatie, afdelingen, teams en individuele werknemers) 8.2 Defining performance appraisal Performance appraisal “is the process of identifying, observing, measuring, and developing human performance in organizations.” PA is het proces van identificeren, observeren, meten, en ontwikkelen van menselijke functionering (werknemersprestaties) in organisaties. Identificatie refereert naar de gebieden waarop gefocust moet worden in PM. Meten is hierbij een belangrijk element, en het ontwikkelen betekent dat PA gebruikt moet worden om prestaties in de toekomst te verbeteren. De resultaten van PA’s zouden moeten bijdragen aan een verbeterde toekomstige prestatie. “PM is a more sophisticated evaluation system built on the traditional PA’s.” 8.3 Definitions of PM Performance management “deals with the challenge organizations face in defining, measuring, and stimulating employee performance with the ultimate goal of improving organizational performance”. PM kan gezien worden als een brug tussen het managen van werknemersprestatie en het verbeteren van de totale prestatie van de organisatie. PM zorgt voor grotere effectiviteit van organisaties door de prestaties te verbeteren van de mensen die er werken en door vaardigheiden te ontwikkelen van teams of individuen (PM deals with the challenge organizations face in defining, measuring and stimulating employee performance with the ultimate goal of improving organizational performance’). De belangrijkste kenmerken van PM zijn: 1. Goal setting & evaluation 6. Coaching & mentorship 2. Yearly appraisal 7. Career management 3. Personal development programs 8. Competence management 4. Self-evaluation 9. Two yearly appraisal 5. Pay for performance 10. 180-degree feedback system PM kan echter ook andere doelen hebben: An extensive evaluation to improve job matching Communication of corporate values and objectives Providing information for self-improvement, training and development, and career development Linking pay to individual and/or team performance Collecting information for hiring strategies Validating HR practices including appraisal and rewards, retention and reductions in workforce And input for legal defences (for example when an organization is trying to fire an employee because of poor job performance) Baron en Kreps (1999) hebben de belangrijkste en meest relevante aspecten van verschillende prestatie-evaluatiesystemen samengevat: (1) Wie of wat wordt geëvalueerd? (2) Wie d