Proyectos - 01 - Etapas Y Caracteristicas Proyecto - PDF
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This document details the stages and characteristics of a project. It delves into the process and required elements. Written for a project management course.
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Proyectos. Tema 1 Tema 1 CARACTERÍSTICAS, CRITERIOS, ETAPAS Y GESTIÓN. 1 Proyectos. Tema 1 Índice 1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 3 2. DEFIN...
Proyectos. Tema 1 Tema 1 CARACTERÍSTICAS, CRITERIOS, ETAPAS Y GESTIÓN. 1 Proyectos. Tema 1 Índice 1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 3 2. DEFINICIÓN DE PROYECTO............................................................................... 3 3. EL PROYECTO COMO PROCESO CÍCLICO E ITERATIVO............................. 4 4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS..................................................................... 8 4.1. CRITERIOS ECONÓMICOS DE VALORACIÓN. LA CIFRA DE MÉRITO.. 8 4.2. CRITERIOS TÉCNICOS DE SELECCIÓN......................................................... 9 5. AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO INDUSTRIAL DEL BUQUE.......................................................................................................................... 10 6. INICIO DEL PROYECTO..................................................................................... 11 7. ETAPAS DEL PROYECTO................................................................................... 12 7.1. DEFINICIÓN DE LOS ETAPAS....................................................................... 12 7.2. PETICIÓN DE OFERTA: EL PROYECTO CONCEPTUAL............................ 13 7.3. NEGOCIACIÓN: EL PROYECTO PRELIMINAR Y EL CONTRACTUAL.. 15 7.4. DESARROLLO FINAL DEL PROYECTO: EL PROYECTO DE CLASIFICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN...................................................................... 19 8. PROYECTO ENFOCADO A LA PRODUCCIÓN, CONSTRUCCIÓN INTEGRADA Y ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA................................................... 20 9. LA INGENIERÍA CONCURRENTE..................................................................... 24 10. LA INGENIERÍA DE SISTEMAS..................................................................... 25 11. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO................................................................ 27 11.1. ORGANIZACIÓN EN UNIDADES FUNCIONALES.................................. 27 11.2. ORGANIZACIÓN EN EQUIPOS DE PROYECTO...................................... 28 11.3. ORGANIZACIÓN HÍBRIDA, MIXTA O MATRICIAL............................... 28 12. GESTIÓN DEL PROYECTO............................................................................. 29 13. BIBLIOGRAFÍA:................................................................................................ 31 2 Proyectos. Tema 1 1. INTRODUCCIÓN El proyecto de un buque es un proceso complejo que requiere de la aplicación de conocimientos de múltiples disciplinas. A partir de un planteamiento general del buque y su dimensionamiento, debe profundizarse en el desarrollo de sus formas, disposición general, la definición de su planta propulsora tras la estimación de la potencia necesaria, de sus equipos, y realizar los cálculos necesarios asociados a su estructura, pesos, estabilidad, características de maniobrabilidad, etc. Durante este proceso de definición y cálculo se mantendrá como objetivo la optimización del proyecto. Como todo proyecto complejo de ingeniería, se trata de un proceso cíclico e iterativo que se representa esquemáticamente mediante la llamada espiral de proyecto. A partir de una petición inicial de oferta, evolucionará en distintas etapas hasta alcanzar la configuración definitiva. Este proceso requiere una gestión adecuada para alcanzar el objetivo en plazo, coste y la calidad requerida. 2. DEFINICIÓN DE PROYECTO Es difícil definir qué es un proyecto. Según la RAE1: “PROYECTO”: Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería. Primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace a veces como prueba antes de darle la forma definitiva. En el mismo sentido, existe en España una definición legal aprobada por el Decreto de la Presidencia del Gobierno de 19 de octubre de 1961 en el que se define proyecto como: “un conjunto o serie de documentos que definen la obra, de forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con arreglo al mismo las obras o trabajos correspondientes”. Sin embargo, estas definiciones parecen alejadas de la concepción actual de los proyectos de ingeniería, donde el proyecto aparece como el resultado del hecho de proyectar, considerando todos los factores necesarios para ello. Como definiciones más completas de proyecto encontramos la debida a David, Clelad y William R. King, en “System, Analysis and Project Management”, donde afirman: definiciones más actuales “Proyecto es la combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”. También es aplicable: “Proyecto es la intención o pensamiento de hacer algo para lo que se requerirá, generalmente, la utilización y el consumo de medios”. Finalmente, otros autores indican que el proyecto es: “Conjunto de tareas interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada, una planificación estructurada y una ejecución coordinada y sistemática”. Con esta acepción amplia, no sólo ligada al desarrollo técnico, se puede considerar que la siguiente figura representa las partes implicadas en un proyecto: 1 Vigésima segunda edición. 3 Proyectos. Tema 1 Figura 1. Esquema de la gestión de un proyecto. Fuente:. 3. EL PROYECTO COMO PROCESO CÍCLICO E ITERATIVO El desarrollo de un proyecto puede seguir diversos modelos. Se llama ciclo de vida de un proyecto a las diferentes fases sucesivas en las que se agrupan las distintas actividades y tareas a desarrollar dentro de un proyecto de Ingeniería. Según el modelo que se aplique, el orden, número de fases y tareas que las componen variará de un proyecto a otro. En la mayor parte de los casos existen además interrelaciones y procesos de realimentación entre las distintas fases, estableciéndose necesariamente paralelismos temporales entre ellas. Figura 2. Esquema de las diferentes fases de un proyecto. Fuente:. En determinados proyectos se puede tener un modelo lineal, lo que facilita la división de tareas y el seguimiento. 4 Proyectos. Tema 1 Figura 3. Esquema de una secuenciación lineal de un proyecto. Fuente:. En el caso de prototipos, con alto nivel de innovación tecnológica y riesgos asociados al uso de tecnologías poco maduras, se suele recurrir al desarrollo de un prototipo, que es utilizado como base para alcanzar la especificación definitiva. Figura 4. Esquema de desarrollo de un prototipo para su evaluación y obtención de especificaciones de proyecto. Fuente:. Cuando se trata de proyectos aún más complejos se recurre a ciclos de vida en espiral, que puede considerarse una generalización del ciclo de vida con prototipo, donde el producto a lo largo de su desarrollo se puede suponer como una sucesión de prototipos que progresan hasta alcanzar el resultado definitivo. Este tipo de ciclos se representa por figuras que muestran un bucle en espiral. Figura 5. Desarrollo de un proyecto complejo en espiral. Fuente:. En cualquier caso, la definición de un proyecto llevará consigo el planteamiento y estudio de diferentes alternativas, que deberán ser analizadas con detalle creciente hasta la selección de la alternativa a desarrollar finalmente en el proyecto. 5 Proyectos. Tema 1 Figura 6. Desarrollo de diferentes alternativas en el proceso de diseño en un nuevo proyecto. Fuente:. Este proceso de selección de alternativas se liga directamente con la necesidad de optimizar el resultado a proyectar. El proyecto de un buque se ajusta a este último modelo en espiral, en especial aquellos buques que requieran un alto desarrollo tecnológico. Puede por tanto considerarse que el proyecto del buque tiene las siguientes características: ES CÍCLICO: El proceso de definición del buque se realiza en ciclos cuyo grado de definición es creciente. Entre cada ciclo se adoptan decisiones tanto económicas como técnicas. ES ITERATIVO: El proceso es iterativo de forma que cada nueva iteración mejore las características del diseño. Dentro de cada ciclo se sigue un proceso de prueba y error. En ciertos casos, esas iteraciones conducirán a características peores o alejadas de las especificaciones iniciales. Estas desviaciones pueden deberse a una inadecuada planificación del proceso de diseño o al insuficiente conocimiento de alguno de los aspectos del proyecto. Es por lo tanto fundamental el aplicar las herramientas adecuadas y conocer todas las características del proyecto. El proceso se detendrá cuando se alcance el grado de optimización requerido. La espiral de proyecto representa de forma esquemática este proceso cíclico e iterativo. En ella aparecen los distintos cálculos y decisiones de cada ciclo o etapa del proyecto, así como las verificaciones (también llamadas revisiones del proyecto) que deben adoptarse al final de cada ciclo. Sólo sería atribuible la desaparición de la espiral de proyecto a proyectos nuevos muy similares a otros debidamente contrastados, en cuyo caso la consecución del objetivo es prácticamente directa, sin reprocesos, acercándose al modelo lineal descrito anteriormente. La espiral de proyecto puede representarse de diversas formas, desde formas muy sencillas hasta representaciones muy detalladas. Será también diferente en caso de proyectar un buque mercante o un buque de guerra. El orden en que se desarrolla la espiral depende de qué aspectos se consideren más críticos. A modo de ejemplo puede considerarse: Resistencia al avance crítica: Diseño de formas. Estudio de resistencia al avance. Desplazamiento crítico: Diseño estructural básico. Cálculo del peso en rosca. 6 Proyectos. Tema 1 Situaciones de carga. Volumen de carga crítico: Diseño de formas. Disposición general. Cálculo de volúmenes. Figura 7. Ejemplo de espiral de proyecto. Fuente:. Figura 8: Ejemplo de espiral de proyecto de un nuevo buque. Fuente:. 7 Proyectos. Tema 1 4. EL ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS Dentro de este proceso cíclico e iterativo descrito, la optimización exige el análisis de diferentes alternativas. Se avanzará en la espiral y se alcanzará el objetivo deseado en base a ir eligiendo la opción que más se aproxime al óptimo y descartando las restantes. Esa toma de decisiones corresponde al proyectista. Aunque la mayor parte de los cálculos están informatizados, los procesos de decisión continúan correspondiendo al equipo humano que realiza el proyecto. Este equipo cuenta con sus propios coeficientes de experiencia difícilmente programables. En otros casos, el proceso iterativo puede llegar a sustituirse por un análisis de diferentes alternativas. En ese caso se partirá de diferentes alternativas que serán analizadas de forma independiente. En función del criterio de optimización definido para ese proyecto se seleccionará la alternativa óptima de entre las consideradas. El análisis de alternativas puede representarse con la Figura 9. Proyecto conceptual Proyecto preliminar Proyecto contractual Proyecto de clasificación Figura 9. Análisis de alternativas en el proyecto de diseño de un nuevo buque. 4.1. CRITERIOS ECONÓMICOS DE VALORACIÓN. LA CIFRA DE MÉRITO Según la referencia el objetivo del proyectista debe ser: “A partir de un conjunto de requisitos funcionales y teniendo en cuenta el entorno físico y legal, determinar las principales características del proyecto para optimizar una medida de mérito de un tipo preestablecido”. La cifra de mérito es, por tanto, el criterio de optimización (lo que equivale a decir que es el criterio de decisión) para la elección de la configuración óptima. En la mayoría de buques (salvo, tal vez, los buques de guerra, buques de competición y aquellos destinados a aplicaciones muy específicas), esa medida es económica. Nunca debe olvidarse que uno de los objetivos del proyectista es proyectar el buque requerido al menor coste posible. Las cifras de mérito económicas más comunes son: 8 Proyectos. Tema 1 Coste de Construcción mínimo. Es un criterio ventajoso para el astillero, cuyo objetivo es minimizar el coste de construcción, y que por regla general no satisface al armador. Suele aplicarlo cuando el buque ya está contratado o cuando quiere hacer una oferta muy económica. También se presenta en ofertas cautivas (el armador está obligado a contratar un astillero determinado). Su valor es muy fiable porque sólo intervienen costes y no tiene proyección en el tiempo. Inversión Total mínima. Es un criterio equivalente al primero, pero aplicado por el armador si sólo le interesa minimizar el coste inicial. Tiene la misma fiabilidad que el anterior. Lo aplican armadores que no dan importancia a los gastos operativos (p.ej. cuando va a alquilar el buque a casco desnudo). 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 ó 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠. (1) Coste de Ciclo de Vida mínimo. Es un criterio del armador que tiene en cuenta los gastos operativos, pero no los ingresos (flete). Es apropiado cuando la operación del buque no da lugar a flete (buques de pesca, dragas, etc.). 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 ó 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠. (2) Flete Requerido mínimo. Es un criterio del armador, que considera la mejor opción aquella que requiere el menor flete para comenzar a dar beneficio. Es un criterio adecuado cuando la operación del buque da lugar a flete o alquiler y no se puede prever su proyección futura. 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 ∑𝐹𝑙𝑒𝑡𝑒 𝐶𝑎𝑟𝑔𝑎 ∑𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠. (3) Otras opciones que tienen en consideración efectos como la amortización o el tiempo de recuperación de la inversión. Son criterios muy adecuados desde el punto de vista del armador cuando existe flete o alquiler. Tienen en cuenta la inversión, los ingresos y los gastos operativos. La fiabilidad de los datos es moderada porque deben estimarse ingresos y gastos durante la vida útil del buque. 4.2. CRITERIOS TÉCNICOS DE SELECCIÓN Incluso antes del comienzo de la definición del proyecto es fundamental la definición de criterios y objetivos. Estos objetivos deben ordenarse en función de su prioridad y permitirán la toma de decisiones ante soluciones contradictorias. Entre esos objetivos deben diferenciarse aquellos que sean esenciales (que se denominarán especificaciones de diseño) y aquellos que sólo sean deseables y que por lo tanto pueden ser modificados si su cumplimiento implica un coste excesivo o el incumplimiento de la especificación. Esa especificación de diseño suele estar fijada por el armador y por lo tanto el proyecto debe satisfacer todos sus requerimientos. Es de utilidad que el armador establezca un orden de prioridades en la especificación. Este orden se utilizará como criterio de selección de alternativas incluso en el caso excepcional en que se considere inviable el cumplimiento de todas ellas. Aunque no se trate expresamente de un criterio técnico, la reducción del coste tanto de construcción como de operación del buque condiciona gran parte de los criterios técnicos de decisión. Siempre que no existan otro tipo de prioridades, se elegirán aquellas alternativas técnicas que reduzcan dicho coste. 9 Proyectos. Tema 1 Se ha de considerar en todo momento el impacto de las decisiones técnicas en la actuación de la futura tripulación. El rendimiento de un buque depende de manera significativa de la eficacia de las personas que lo manejan, y deben evitarse soluciones técnicas que afecten a dicho rendimiento. El buque debe proyectarse no sólo considerando la misión que debe desempeñar, sino también que el personal embarcado pueda desempeñar su cometido de la forma más eficaz lo que, en el fondo, redunda en el cumplimiento de dicha misión. Un buque proyectado de forma que su tripulación no pueda operarlo nunca podrá cumplir su misión. El buque debe cumplir todos los requisitos legales aplicables, pero debe cumplir también los requisitos definidos por las costumbres de la mar, cuya inobservancia puede resultar negativa para el rendimiento de la tripulación. Estas costumbres de la mar no están escritas, pero no por ello dejan de ser aplicables. Se debe considerar prioritario que cada función se realice en el barco de la manera más eficiente posible. Se elegirá una adecuada situación y espacio adecuado para todos los servicios, de manera que la maniobra sea segura y eficiente en todas las condiciones de navegación. En caso de conflicto, se dará preferencia al servicio que tenga mayor contribución al rendimiento global del buque. La disposición de accesos y medios de escape también debe estudiarse con detenimiento. Facilitar el acceso a las zonas de trabajo, de acomodación, etc. supone la reducción de tiempos muertos, con la consiguiente reducción del tiempo de operación. Para asegurar el funcionamiento del buque, los tripulantes deben tener la capacidad de desplazarse rápida y fácilmente desde sus alojamientos a sus puestos de trabajo. Asimismo, los medios de escape deben ser lo suficientemente ágiles, permitiendo la evacuación de la zona en el menor tiempo posible. No deben existir espacios inútiles o vacíos, salvo que su existencia esté motivada por otras prioridades. La existencia de estos espacios supone un coste inútil tanto desde el punto de vista de la construcción como de la explotación del buque. Todas las partes del buque deben ser accesibles para los trabajos de mantenimiento. El buque no debe proyectarse considerando sólo el proceso de construcción, sino también los mantenimientos que deben realizarse a lo largo de su vida útil. En la sociedad actual existe una creciente preocupación por los aspectos medioambientales, que queda reflejada en una mayor reglamentación al respecto. El proyectista no debe limitarse tan solo a cumplir la legislación, sino que debe buscar una reducción del impacto ambiental en la construcción y operación del buque. No debe olvidar aspectos como el reciclaje al final de la vida útil. Por último, debe establecerse como criterio fundamental la “productibilidad” del buque (diseño para producción), concepto que se detallará en apartados posteriores. 5. AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO INDUSTRIAL DEL BUQUE Armador. Persona física o jurídica dueña o consignataria de un buque para dedicarlo a un determinado tipo de explotación. Son los destinatarios últimos del Proyecto, el “cliente” del astillero. Definirán las características comerciales del buque que llevarán al proyecto conceptual. Existen diversos tipos de armadores: Navieras: Empresas dedicadas al transporte marítimo. 10 Proyectos. Tema 1 o De tráfico especializado (petroleros, pasaje, etc…). o De línea regular. o Navieras que operan en el mercado libre de fletes. Empresas industriales: Mantienen una flota que asegure su actividad (empresas petroleras, químicas, etc…). Administraciones nacionales: Buques para defensa nacional, guardacostas, auxiliares en puerto, etc… Otros: Pesqueros, de recreo, etc… Astillero. Empresa constructora de barcos. Proyectan y construyen los barcos contratados. Oficina Técnica Externa. En ocasiones realiza el proyecto a petición del Armador o del Astillero. Puede participar en el proyecto completo o sólo en algunas fases. Broker. Agente intermediario entre el armador, el astillero y empresas subsidiarias, que actúa en la compra y venta de los buques coordinando los intereses de las diferentes partes en la negociación del contrato. Sociedades de Clasificación. Empresas que certifican ante el armador a la entrega del buque que en los procesos de diseño y construcción se han cumplido sus reglamentos. Los reglamentos son propios de cada sociedad de clasificación. Durante la explotación del buque certifican que en el buque se realizan las operaciones de mantenimiento necesarias para seguir cumpliendo su reglamentación. Organismos de inspección y control. Son de dos clases: Privados: Controlan e inspeccionan el proceso de construcción del buque, a petición del armador. Oficiales: Verifican el cumplimiento de la reglamentación vigente, tanto nacional como internacional, en materia de construcción naval. 6. INICIO DEL PROYECTO El ciclo del proyecto comienza cuando el armador define las características funcionales del buque, así como el número de buques. Realiza entonces una petición de oferta a los astilleros, que puede hacerse directamente o a través de un “broker”. Como generalmente la petición de oferta se ha dirigido a múltiples astilleros, se selecciona un subconjunto de astilleros (lista corta), integrado por aquellos astilleros cuyas ofertas son aceptables desde el punto de vista de viabilidad del negocio. Con los astilleros que forman la lista corta se procede a una negociación detallada, que requiere una definición más precisa del producto y permite la elaboración de un presupuesto del buque, completamente ajustado y comprometido. El equipo negociador debe ser multidisciplinario y estar integrado, al menos, por expertos comerciales, financieros, técnicos y en leyes. Cuando se alcanza cierto estado de las negociaciones, el armador opta por un candidato, con el que firma un acuerdo de intenciones. A partir de ese momento, el armador se limitará a negociar con ese astillero, que será el que produzca la documentación del proyecto de contrato. 11 Proyectos. Tema 1 En paralelo a la negociación del contrato se realiza una discusión técnica. El armador puede recurrir a una empresa de ingeniería independiente para asesorarse. Evita de esta forma que el proyecto esté condicionado por las necesidades del astillero. Cuando el armador recurre al propio astillero, éste siempre procurará maximizar su beneficio, optimizando por ejemplo las posibilidades de fabricación. En cualquier caso, el responsable del producto final, incluido el proyecto, es el astillero. El resto del proyecto es desarrollado por el propio astillero, o bajo su responsabilidad. Es conveniente que el desarrollo de la ingeniería básica la haga el propio astillero, para que pueda negociar con los fabricantes de los equipos, con flexibilidad, pero manteniendo los requerimientos funcionales. De igual forma, la ingeniería de detalle debe hacerse específicamente para el astillero constructor, teniendo en consideración sus medios y limitaciones. 7. ETAPAS DEL PROYECTO 7.1. DEFINICIÓN DE LOS ETAPAS Según lo expuesto, el proyecto se desarrolla a lo largo de una serie de ciclos. Esta descomposición en ciclos no es única, y varía entre los diferentes países y, a su vez, entre buques de guerra y mercantes. En buques mercantes se suele distinguir, : Proyecto conceptual. Establecimiento de los requisitos funcionales básicos que definen la misión del buque. En ciertas ocasiones puede ser el resultado de un estudio de optimización de flota por parte del Armador. Determina la viabilidad del proyecto. Proyecto preliminar o de oferta. Conversión de los requisitos funcionales básicos en características físicas del buque y sus sistemas. Posibilita al astillero para la realización de la primera oferta. Proyecto de contrato. Sirve de soporte técnico al contrato de construcción del buque y se desarrolla mediante el proceso iterativo del proyecto y las negociaciones entre el armador y el astillero. Incluye un presupuesto definitivo. Proyecto de clasificación. Documentación que permita al astillero mantener las relaciones con el exterior, tanto de aprobación (Sociedades de Clasificación, Autoridades Nacionales, etc.) como realizar el pedido de equipos. Proyecto constructivo o de detalle. Es la definición completa del buque. Incluye toda la información necesaria para fabricar, montar y probar todos los elementos del buque. La gran dificultad actual del proyecto constructivo es el paso de la concepción funcional del buque, por sistemas o servicios, a la definición por zonas que requiere un proceso productivo eficiente. 12 Proyectos. Tema 1 Figura 10. Progreso de las etapas del proyecto del buque. 7.2. PETICIÓN DE OFERTA: EL PROYECTO CONCEPTUAL El proyecto conceptual consiste básicamente en un estudio de viabilidad y una definición de requerimientos. En el proyecto conceptual se establecen los requisitos funcionales básicos que definen la misión del buque. A partir de datos muy básicos (capacidad de carga, velocidad, etc.) se delimita la combinación de mayor rendimiento económico. Dado que en la actualidad el buque se considera como elemento de una cadena de transporte combinado e intermodal, además de optimizar el buque debe optimizarse la cadena de transporte. En muchos casos es el resultado de un estudio de optimización de flota por parte del Armador. Desde el punto de vista del Armador, el proyecto conceptual es la búsqueda de la combinación de mayor rendimiento económico para: Una flota de buques. Dado un volumen de mercancías a transportar. Por unas rutas determinadas. Teniendo en cuenta las limitaciones económicas de la inversión. Exige, por tanto, la comparación de los rendimientos económicos de una serie de combinaciones de flota, velocidad de buques y rutas de tráfico, entre otros factores. Un modelo de simulación para un sistema de transporte consta de los siguientes procesos de cálculo. Cálculo de tiempos: o Simulación de movimientos. o Simulación de actividades de carga y descarga. o Generación de un calendario de flota. Cálculo de capacidades: o Cantidad de carga transportada. o Consumo de combustible. Cálculo de costes: o Coste de construcción. o Coste operacional. o Ingresos provenientes del flete. o Cálculo de amortización. Los datos necesarios para realizar dichos cálculos se pueden clasificar en cuatro grupos: Información de la carga; Información de puertos; Rutas y Buques. Por su complejidad, el proceso de cálculo de las diferentes alternativas debe informatizarse. El desarrollo del proyecto conceptual implica realizar una serie de estudios especializados: Estudio de mercado y predicción del flujo de carga entre pares de puertos en el área de navegación. Análisis de puertos (congestión, tarifas, velocidad de manejo de carga, equipamiento...) y elección de rutas de navegación. 13 Proyectos. Tema 1 Llevar a cabo proyectos conceptuales para diferentes tipos de buques. Se partirá de las dimensiones principales, velocidad y una estimación del coste de construcción y explotación. A estos datos debe añadírsele la experiencia del armador y diseñador, así como información obtenida a partir de bases de datos. Determinación de la configuración de la flota. Se analizarán diferentes alternativas de configuración de la flota (número de buques / capacidad de carga) para una ruta. El dato más importante será la frecuencia del servicio. Optimización o elección de una banda (conjunto de configuraciones) óptima. Para ello se requiere la elección de la cifra de mérito (criterio de optimización) adecuada. Estudios de sensibilidad. Análisis del efecto sobre la cifra de mérito de la variación de las diferentes variables (costes de construcción, costes de operación, vida del buque, etc.). El resultado del desarrollo del proyecto conceptual es la especificación conceptual, que incluye: Número de buques a construir. Vida útil / periodo de amortización. Rutas contempladas, frecuencia de salidas y una previsión de las cantidades de carga a transportar. Especificación de la carga (en grano, refrigerada, líquida…). Capacidad de carga / peso muerto. De cuerdo con el tipo de buque se puede especificar un factor para identificar la carga. Véase la Tabla 1. Número de tripulantes y pasajeros. Estándares de habitabilidad. Sistema de manejo y almacenamiento de carga y su capacidad. Autonomía / capacidad de combustible. Velocidad en pruebas a plena carga. Tipo de planta propulsora. Posibles factores limitativos. Véase la Tabla 2. Reglamentos aplicables (nacionales e internacionales). Sociedad de Clasificación y cota a obtener. Criterios especiales: Navegación en hielo o Navegación por zonas especiales. Criterios específicos aplicados. Véase la Tabla 3. Tabla 1. Factor a emplear en el anteproyecto del buque. TIPO DE BUQUE FACTOR Petroleros, bulkcarriers, cargueros TPM Gaseros M3 Portacontenedores TEU’s 14 Proyectos. Tema 1 Ferries Pasaje / Metros lineales Ro-ros Metros lineales / Número de vehículos Pesqueros M3 de bodega Tabla 2. Factores limitativos en el anteproyecto del buque. CAUSA LIMITACIÓN DIMENSIONAL Paso de canales Calados restringidos ZONA DE NAVEGACIÓN Pasos elevados Mareas Alturas de muelle PUERTOS DE OPERACIÓN Alturas de medios de carga y descarga Terminales Tabla 3. Factores limitativos en el anteproyecto del buque. CRITERIO TIPO DE BUQUE Segregación de carga Petroleros Tipo de tanques de carga: Membrana, LNG’s Prismáticos, Esféricos. Carga presurizada / no presurizada LPG’s Tiro Remolcadores Capacidad de arrastre Pesqueros Vibraciones / nivel sonoro Cruceros / Pasaje Capacidad de almacenamiento / generación de Cruceros / Offshore agua dulce Bulkcarriers / Petroleros / Tipo de combustible / dualidad diesel / Fuel oil Portacontenedores / Ferries Calefacción de tanques / refrigeración de Petroleros / Gaseros bodegas Como regla general, dentro de la petición de oferta se incluye la documentación que debe acompañarla. Este listado se tomará como base para la definición de entregables que compondrán el proyecto preliminar. 7.3. NEGOCIACIÓN: EL PROYECTO PRELIMINAR Y EL CONTRACTUAL El proyecto preliminar es la conversión de los requisitos funcionales básicos en características físicas del buque y sus sistemas. Posibilita al astillero para la realización de la primera oferta. Una vez recibido el proyecto conceptual, el proyecto preliminar puede ser desarrollado por: La ingeniería del armador. Poco frecuente. Una ingeniería independiente. El Armador traspasa el proyecto conceptual a una ingeniería independiente que prepara el proyecto preliminar. Este proyecto será posteriormente enviado a los astilleros en espera de oferta. La ingeniería del astillero. El Armador envía el proyecto conceptual directamente al astillero, que desarrolla el proyecto preliminar al tiempo que su oferta económica. 15 Proyectos. Tema 1 Como en toda negociación, existen dos posturas bien diferenciadas: el criterio del cliente (en este caso el armador) y el criterio del vendedor (el astillero). El criterio del armador basada en: Reducción de costes y aumento del beneficio. Cumplimiento de plazo. Cumplimiento de requisitos. El criterio del astillero basada en: Proyectos estándar. Capacidad: Técnica y tecnológica. Humana. Cartera de pedidos. El astillero también tendrá en consideración un estudio de sus competidores y su propia estrategia empresarial. Se constata que las variables del buque que influyen en los requerimientos del Armador quedan definidas con alta fiabilidad en esta etapa. Entre otras: Dimensiones principales. Formas. Disposición general. Compartimentación. Volúmenes y dimensiones de los espacios de carga. Arquitectura naval básica. Pesos. Estabilidad y trimado. Cuaderna maestra. Resistencia longitudinal. Resistencia, propulsión y gobierno. Definición de equipos principales. También se avanza en la definición de la especificación y los requisitos legales. Además de la definición propia del buque, se hará una primera definición de la estrategia constructiva. El hecho de determinar en gran medida esa configuración final del buque en esta etapa tiene gran repercusión en el coste final, puesto que es en esta etapa en la que se compromete la mayor parte del coste del buque. En etapas posteriores el margen de maniobra para reducir dicho coste queda sensiblemente reducido al tener que ajustarse a una especificación firmada. De igual forma, en esta etapa precontractual la posibilidad de introducir modificaciones es mucho mayor que en las etapas posteriores, 16 Proyectos. Tema 1 incrementándose exponencialmente el coste de su incorporación conforme avanza el diseño. Figura 11. Curva de coste de modificaciones frente a la posibilidad de modificaciones. Por lo tanto, es fundamental realizar un esfuerzo en esta etapa para conseguir un buen diseño, puesto que un mal diseño inicial no podrá ser corregido en etapas posteriores, a salvo que se recurra a correcciones muy costosas, que acarrearán además un incremento del plazo de entrega. Cualquier mejora que se incorpore en esta etapa inicial tendrá enorme influencia en el cumplimiento de los requerimientos de coste, plazo y calidad del producto. Es el efecto que se conoce como “Palanca de Calidad”. Diseño del producto Diseño de procesos Producción Mejora del producto 1:100 1:10 1:1 Figura 12. Figura representativa de la palanca de calidad. Como se explicará en apartados posteriores, desde esta primera etapa debe buscarse la participación de todas las áreas del astillero (Producción, Compras, etc…). 17 Proyectos. Tema 1 El chequeo del cumplimiento de la especificación demandada por el armador se realiza mediante la llamada Matriz de Cumplimiento. En esta matriz se listan todos los requerimientos del armador y la respuesta que el astillero tiene a cada uno de ellos. Una vez el Armador ha evaluado las diferentes ofertas recibidas y seleccionado un Astillero, comienzan las negociaciones para la firma de un contrato de construcción. El proyecto contractual es el soporte técnico de dicho contrato de construcción del buque. Los aspectos principales en los que se avanza en el desarrollo durante el proyecto contractual respecto del proyecto preliminar son: Definición de formas. Se realiza el plano de formas del buque intentando cumplir, además de los requisitos de buen comportamiento hidrodinámico, otras características incluidas en los requisitos (p.ej. capacidad de carga). Cálculo del peso en rosca y de la posición del centro de gravedad del buque. Compartimentado/Disposición general. Disposición de cubiertas y mamparos como paso inicial al desarrollo de la disposición general. Definición de capacidades y cálculo de arqueo. Definición de las dimensiones de todos los tanques y su volumen y cálculo posterior del arqueo y francobordo del buque. Definición estructural. Diseño de la cuaderna maestra, en primer lugar, y definición posterior precisa de la estructura del buque. Calculo de Potencia y Propulsión. Estimación o cálculo de la potencia necesaria y de las características básicas del equipo propulsor y de maniobra. Definición de la planta propulsora y otros sistemas del buque. Definición concreta de las características y disposición del equipo propulsor, así como el resto de sistemas del buque. Maniobrabilidad y comportamiento en la Mar. Análisis de las características del buque respecto a la maniobrabilidad y comportamiento en la mar. Estabilidad Intacto/Estabilidad en averías. Se definen las situaciones de carga para efectuar el análisis posterior de la estabilidad para el buque intacto. Se estudia la estabilidad del buque ante averías. Se analiza la resistencia longitudinal de la estructura. Análisis de Costes. Se evalúan las magnitudes económicas (de entre las cuales, la principal es el presupuesto), al objeto de facilitar la toma de decisiones. En esta fase se fija la especificación de contrato, así como el presupuesto. En esta especificación se definen todas las características técnicas del buque, así como el nivel de calidad requerido por el Armador y al que se compromete el Astillero. Es un documento contractual resultado de la negociación entre ambas partes. Como regla general, la especificación incluye un capítulo inicial de generalidades donde se tratan los aspectos básicos del buque, y cuyos apartados más característicos son: Tipo de buque. Características principales. Peso muerto. 18 Proyectos. Tema 1 Capacidades y arqueo. Situaciones de carga. Velocidad y autonomía. Tripulación y alojamientos. Niveles de ruidos y vibraciones. Materiales, ano de obra y pruebas. Clasificación, Reglamentos y Certificados. El resto de capítulos se ajustará en función de los servicios del buque. Durante la negociación del contrato se establece también una lista de equipos que han de suministrarse y que influyen en el diseño del buque. En algunos casos es el propio Armador quien ha seleccionado la marca de los equipos que ha de comprar e instalar el Astillero. En otros será el Astillero quien haga la propuesta, lo que puede dar lugar a una nueva negociación con el Armador. 7.4. DESARROLLO FINAL DEL PROYECTO: EL PROYECTO DE CLASIFICACIÓN Y CONSTRUCCIÓN El proyecto de Construcción incluye el desarrollo pleno del proyecto hasta la obtención de toda la documentación necesaria para la construcción del buque. Este desarrollo incluye la elaboración de todos los documentos que se requieren para la aceptación del inicio de la obra por parte de las autoridades, así como la aprobación de la misma por parte de la Sociedad de Clasificación correspondiente (el llamado Proyecto de Clasificación). Es necesario para cualquier barco, nacional o extranjero, construido en España, excepto para los barcos de recreo con marcado CE. El proyecto de construcción debe reflejar el cumplimiento de las siguientes normativas: Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en la Mar (SOLAS). Normas Complementarias a SOLAS. Convenio internacional de Líneas de carga (francobordo). Convenio Internacional para prevenir la Contaminación por los buques (MARPOL). Códigos de la IMO. Reglamentos de Arqueo. Convenio Internacional para Prevenir los Abordajes (COLREG). Circulares y directivas sobre estabilidad. Dentro de esta etapa posterior a la firma del contrato es posible diferenciar otras etapas menores: Proyecto funcional. Es el enfocado al diseño de los distintos sistemas que componen el buque. Entre otras, se realizan las siguientes funciones: Definición de los esquemas y disposiciones funcionales. Definición de materiales y equipos. 19 Proyectos. Tema 1 Desarrollo de determinados planos constructivos. Aprobación de planos de suministradores. Documentación de pruebas. Proyecto de construcción o de detalle. En esta etapa se transforma la información orientada por sistemas a otra información orientada por zonas y etapas, según la estrategia constructiva. Se elaboran por tanto los planos detallados y resto de documentos necesarios para apoyar el proceso constructivo. Los planos más usuales son: Elaboración de previas. Construcción de bloques. Fabricación de tubería. Construcción de módulos. Montaje de armamento (tubería, equipos, conductos). Cableados. En esta etapa se elabora asimismo la documentación y manuales para el uso y mantenimiento de equipos y sistemas. 8. PROYECTO ENFOCADO A LA PRODUCCIÓN, CONSTRUCCIÓN INTEGRADA Y ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA. Tanto las exigencias de plazo como las de dotar al buque de características de productibilidad (que redunda en una reducción de costes), hacen que desde las primeras etapas del proyecto sea necesaria la colaboración de Ingeniería con Producción. Esta forma de desarrollar el proyecto se ha llamado “Proyecto enfocado a la Producción (Design for ship production)”. a) 20 Proyectos. Tema 1 b) Figura 13. Comparación entre Proyecto Clásico a) y Proyecto Enfocado a la Producción + Ingeniería Concurrente b). Dado que un alto porcentaje del coste queda definido en la definición del proyecto, es fundamental que esa definición sea realizada por un equipo multidisciplinar (especialistas de cada área aportando conocimientos y experiencia), tanto en el área técnica como en el de producción. En la definición del proyecto no sólo deben considerarse las limitaciones propias del buque. Deben considerarse también las restricciones existentes en el propio astillero: Dimensiones de la grada o dique de construcción. Dimensiones del dique flotante en caso de utilizar este medio para la botadura. Altura de las gradas en caso de ser cubiertas. Altura de izado de las grúas, etc… Por otro lado, también deben considerarse a la hora de diseñar las técnicas de Producción. Un diseño orientado a la producción debe, además: Buscar la simplicidad. Hacer uso de materiales normalizados. Analizar el alcance de los procesos manuales y mecanizados. Analizar la necesidad de formeros y elementos provisionales. Minimizar el número de volteos o movimientos. Facilitar el control dimensional. Facilitar el acceso a los espacios. Reducir el uso de andamios, etc… 21 Proyectos. Tema 1 Figura 14. Ejemplo de diseño simplificado para sopote de tuberías. Figura 15. Disposición de armamento de una estructura soldada. Fuente Los criterios básicos del diseño orientado a la producción se resumen en: Direccionamiento de los materiales: agrupamiento de los materiales por zonas. Diseño orientado por zonas: uso de haces de tuberías, conductos o cables, disposiciones de tubería y conductos alineados con ejes, uso de soportes comunes, etc. Diseño orientado a productos intermedios: agrupación en módulos, diseño de soportes comunes, tanques modularizados, etc. Diseño de la estructura contemplando el armamento. La organización del Astillero debe definir un servicio de retro-alimentación de Producción a Ingeniería que recoja los problemas encontrados durante la construcción, proponga alternativas y, en definitiva, permita la mejora del proyecto. El concepto de construcción integrada está íntimamente ligado al diseño para producción. Aunque en un principio pudiera entenderse que se trata de un término más asociado al modo de construir que de diseñar, se trata de un proceso real de reingeniería que debe relacionarse además con una nueva estructura organizativa (no sólo de Ingeniería y Producción) y a un modo diferente de comunicación entre los distintos departamentos del astillero. El concepto de construcción integrada se basa en tres pilares principales: Ruptura con la secuencia tradicional en la ejecución del trabajo. Subordinación del proyecto al sistema de construcción. Progreso simultáneo en los trabajos de casco, armamento y pintado. Sus objetivos fundamentales son: Mejora en las condiciones de trabajo. Reducción del periodo de construcción. Reducción de coste del producto. 22 Proyectos. Tema 1 La Estrategia Constructiva es la base de la construcción integrada y define, lo antes posible, la división del buque en productos intermedios y la clasificación de los trabajos de producción en zonas y etapas. Figura 16. Estrategia de construcción integrada. Fuente:. La definición de la Estrategia Constructiva es la base fundamental para planificar y dirigir todas las actividades que afectan a la producción. Influye por tanto en aspectos de diseño, materiales, planificación y calidad. Las funciones principales de la Estrategia Constructiva son: Servir de guía y conexión entre Oficina Técnica (diseño), Aprovisionamientos (materiales), Planificación (programación) y Producción (fabricación). Obtener un diseño orientado al producto y al proceso. Planificar coherentemente planos, materiales asociados a los mismos y trabajos. Facilitar el control y el seguimiento de la obra. Mejorar la productividad y la calidad del producto. Acortar el ciclo de construcción. 23 Proyectos. Tema 1 Figura 17. Esquema de estrategia constructiva. 9. LA INGENIERÍA CONCURRENTE El Institute of Defense Analysis define Ingeniería Concurrente como: “Una aproximación sistemática al diseño integrado y concurrente de productos de diversa índole y sus procesos anejos, incluyendo su fabricación y apoyo posterior. Se prevé que estos enfoques hagan que los ejecutores del proceso, desde sus comienzos, tengan en cuenta todos los elementos que componen el ciclo de vida de un producto, esto es, desde su concepción hasta su achatarramiento, debiendo incluir calidad, coste, planificación y requerimientos facilitados por el usuario”. Otra definición es que ofrece el Concurrent Engineering Research Institute que define Ingeniería Concurrente como: “Una aproximación sistemática al desarrollo integrado de un producto y los procesos relacionados con él, que subraya la aptitud de respuesta alas expectaciones del cliente y lleva consigo la creación de grupos de trabajo que refuerzan los conceptos de cooperación, esfuerzo y compartición de tareas de tal manera que una toma de decisiones es seguida con largos intervalos de trabajo en paralelo, coordinados por nuevos intercambios de puntos de vista para generar consenso”. Como puede deducirse de estas definiciones, la Ingeniería Concurrente (IC) es una forma de organizar el diseño de forma que se cuente con la participación activa de todas las áreas operativas que tienen influencia en dicho diseño y en el desarrollo posterior del proyecto, desde cualquier punto de vista (coste, plazo, calidad). Entre esas áreas deben citarse Comercial, Ingeniería, Compras, Producción, Calidad, Planificación, etc. Desde una primera fase se establecen reuniones donde los expertos aportados por las diversas áreas consensúan las mejores soluciones constructivas con vistas a minimizar el coste y plazo manteniendo las exigencias contractuales. Es fundamental que todos los participantes tengan un conocimiento lo más amplio posible de todo el proceso productivo. 24 Proyectos. Tema 1 Figura 18. Diagrama de relaciones interdepartamentales trabajando en Ingeniería Concurrente. Fuente:. La I.C. reconoce como asunto vital que un alto porcentaje del coste total de un producto se decide en las etapas más tempranas del proyecto. Como se ha indicado, a partir de ese punto comienza un proceso en que el coste de los cambios crece geométricamente a medida que el producto avanza a través de sus ciclos de desarrollo. Los cambios deben por tanto realizarse en la etapa más temprana posible. La I.C. trata de minimizar las reformas sobre trabajo ya realizado consecuencia del estudio progresivo que las distintas áreas realizan en un planteamiento tradicional de proyecto. Esta metodología no ha eliminado el concepto de espiral de proyecto, por ser ésta inherente a todo proyecto complejo. Implantar la I.C. en un Astillero exige cambios tanto en dirección, como en gestión y personal. 10. LA INGENIERÍA DE SISTEMAS La Ingeniería de Sistemas es utilizada en programas navales complejos. El objetivo de la Ingeniería de Sistemas es el seguimiento, control e integración de todo el trabajo técnico necesario para el desarrollo de un programa naval de forma que se garantice tanto el cumplimiento de los requisitos del cliente (técnicos, logísticos o humanos) como los objetivos de la empresa (coste y programación). La Ingeniería de Sistemas se basa en el cumplimiento de los requisitos establecidos por los distintos participantes en el proyecto (“stakeholders”), en especial los establecidos por el cliente. Debe garantizarse la trazabilidad de cada requisito durante el desarrollo del proyecto, de forma que se asegure su cumplimiento. Para ello se establecen controles formales, generalmente tras la finalización de las diferentes fases de trabajo preestablecidas, y se establece un sistema de Gestión de Riesgos para detectar los mismos, evaluar su magnitud y estudiar las diferentes alternativas para paliarlos o eliminarlos. El número de fases y por lo tanto el número de hitos de finalización de cada una de ellas puede variar en función de la complejidad del sistema y de la metodología aplicada. Tomando como referencia los hitos que aparecen en “La Ingeniería de sistemas y el control de la configuración”, se citan algunas: 25 Proyectos. Tema 1 SRR. Revisión de los requisitos del sistema. Es la primera revisión principal del diseño. Asegura que el diseño del contratista y tanto sus procesos de ingeniería de sistemas como de control de configuración permiten una adecuada trazabilidad entre los requisitos y el diseño. SDR. Revisión del diseño del sistema. De contenido más técnico que el anterior, consolida los procesos iniciados en la fase anterior. Permite fijar los requisitos. PDR. Revisión preliminar del diseño. En esta revisión se evalúa la idoneidad técnica progreso y nivel de riesgo del diseño seleccionado. Supone la aprobación de buena parte del diseño funcional y el comienzo del diseño de detalle. CDR. Revisión crítica del diseño. Determina si el diseño detallado satisface la funcionalidad del producto. TRR. Revisión de disponibilidad para pruebas. Implica que esté definida la documentación y se haya alcanzado el grado de construcción necesario para el comienzo de pruebas para verificar el cumplimiento de los requisitos. PAR. Revisión de aceptación final. Es la última revisión formal antes de la entrega del buque. Como se ha mencionado, el número de hitos es variables, y además de las anteriores pueden mencionarse otras: QDR, Revisión de Verificación de diseño; SAR, Revisión de aceptación inicial; PRR, Revisión de preparado para la producción; etc. Para la gestión de estos sistemas, dada su complejidad (alto número de requisitos, integración de suministros de diferentes proveedores, etc…), se hace necesario establecer grupos de coordinación y mantener gran disciplina. Esta complejidad limita el número de astilleros con capacidad para aplicar esta metodología. Figura 19. Esquema de ingeniería de sistemas aplicada a la construcción de una fragata. Fuente:. La Figura 19, muestra esquemáticamente la forma en como fue desarrollada la ingeniería para la construcción de una fragata. Partiendo de los Requisitos y de las especificaciones de contrato se redacta el Plan de Ingeniería y los Procedimientos de Pruebas. A partir de dicho Plan de Ingeniería, de los Planos Guía de Contrato y resto de documentos contractuales se procede al desarrollo de los Documentos de Diseño, tras cuya validación se comienza el Desarrollo Funcional y la redacción de Especificaciones Técnicas de 26 Proyectos. Tema 1 Compra (E.T.C). El desarrollo de diseño funcional y de construcción es controlado en sucesivas Revisiones hasta la Revisión Crítica, tras la cual el astillero procede al desarrollo de planos constructivos, que serán utilizados para generar las órdenes de trabajo que permitan la construcción del buque. Finalizada dicha construcción, se realizan las pruebas. 11. ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO La estructura organizativa suele ajustarse a los siguientes tipos: Organización en Unidades Funcionales. Organización en Equipos de Proyecto. Organización híbrida o mixta. 11.1. ORGANIZACIÓN EN UNIDADES FUNCIONALES La estructura está formada por una serie de unidades funcionales, responsable cada una de las actividades derivadas de la subdivisión funcional del buque: proyectos (arquitectura naval), equipo de casco, electricidad, electrónica, propulsión y servicios de casco y máquinas. La responsabilidad global se asigna a la sección con mayor carga de trabajo. Es una organización orientada hacia el desarrollo técnico. Presenta las siguientes ventajas: El personal técnico está agrupado, lo que aumenta su incentivo en conocimientos técnicos y mejora de la eficiencia en su área de trabajo. Por estar el personal agrupado, se complementan sus conocimientos. Al complementar conocimientos, es necesario menor personal técnico. Aumenta la flexibilidad en la utilización del personal y se aprovechan mejor los recursos humanos. El personal trabaja en proyectos diferentes, con el consiguiente enriquecimiento profesional. Se genera continuidad en los procedimientos y organización del trabajo de un proyecto a otro. Sin embargo, se pueden encontrar los siguientes inconvenientes: Dificultad de controlar proyectos complejos al estar su desarrollo dividido en diferentes secciones. Dificultad para determinar responsabilidades. La división dificulta el desarrollo armónico del proyecto en su conjunto. Se propicia el desarrollo técnico pero las actividades de coordinación, planificación y control se consideran de segundo nivel dentro de las secciones. El trabajo en proyectos nuevos está supeditada a la carga de trabajo existente. La respuesta a las necesidades del proyecto es muy lenta. 27 Proyectos. Tema 1 11.2. ORGANIZACIÓN EN EQUIPOS DE PROYECTO En esta organización no existen secciones técnicas, sino Equipos de Proyecto que desarrollan objetivos concretos e independientes de los demás. En este caso, la organización está orientada hacia la dirección, coordinación y administración. Presenta las siguientes ventajas: Control directo de todas las actividades del proyecto, con una línea jerárquica clara y definida, única y completa. Reducción de problemas de coordinación. Responsabilidades claras y centralizadas. Sin embargo, se pueden encontrar los siguientes inconvenientes: Duplicación de funciones. Distintas personas están trabajando en las mismas actividades, pero en distintos proyectos. Dificultad para encontrar personal dispuesto a formar estos grupos, sin compañeros especializados. Mayor necesidad de personal como consecuencia de la duplicidad. Mayor coste. No favorece la formación de equipos técnicos especializados. Los tiempos muertos no pueden compensarse con otras actividades productivas. El proyecto carga con los costes de todo el personal, aunque esté parado. 11.3. ORGANIZACIÓN HÍBRIDA, MIXTA O MATRICIAL Esta organización trata de de recoger las ventajas de las organizaciones anteriores, aunque no logra eliminar totalmente sus inconvenientes. En esta organización se definen tanto Equipos de Proyecto como Unidades Funcionales. Las Unidades Funcionales realizarán todas las actividades técnicas, mientras la dirección y gestión corresponderá al Equipo de Proyecto. Las Unidades Funcionales asignarán personal a cada proyecto, pero este personal permanecerá agrupado en su correspondiente unidad. Figura 20. Esquema de distribución de trabajo por área funcionales. 28 Proyectos. Tema 1 Esta organización permite una gran flexibilidad. El principal inconveniente de esta organización es la falta de autoridad directa del Director de Proyecto frente a la autoridad jerárquica de los jefes de Unidades Funcionales. El Director de Proyecto recurrirá a la autoridad informal. Mientras la organización por Unidades Funcionales está orientada a la técnica y la Organización por Proyecto a la gestión, la Organización Mixta participa de ambas orientaciones. 12. GESTIÓN DEL PROYECTO. Para realizar el seguimiento del desarrollo de los requisitos del proyecto, así como el cumplimiento o desviaciones del presupuesto y planificación se utilizan técnicas de gestión de proyectos (“project management”). Estos procedimientos de gestión tienen como norma básica la norma UNE-EN-ISO 9001 “Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa”, que establece los requisitos del sistema de calidad. Afecta, entre otros aspectos, a responsabilidades, control de diseño, control de la documentación, etc. Establece también la necesidad de auditorías para asegurar que la gestión del proyecto se realiza según lo establecido. La gestión del proyecto utiliza la siguiente terminología: Configuración: Características físicas y funcionales que en cada momento de su ciclo de vida definen el producto, descritas en el soporte documental (planos, especificaciones, etc.). Producto: Acepción amplia que abarca desde una asociación compleja, como un buque, pasando por un sistema, un subsistema y un equipo hasta un componente del equipo o a la información para operación o a un programa de ordenador. Gestión del proyecto: Acciones técnicas y administrativas para identificar y documentar las características funcionales y físicas de un producto, controlar los cambios a esas características y registrar e informa de la situación de los cambios. Cambio: Toda modificación de la configuración de un producto. Configuración base: Configuración de partida de un buque en cualquiera de sus ciclos o fases. La gestión del proyecto admite la existencia de cambios durante todo el ciclo del proyecto, desde su configuración base hasta la configuración final, pero regula y documenta la forma en que esos cambios deben proponerse y realiza el seguimiento de las modificaciones realizadas a partir de esas propuestas. Las aplicaciones de las propuestas de cambio importantes serán decididas conjuntamente por el armador y el astillero, mientras que las propuestas menores serán decididas por el propio astillero. Para el seguimiento del proyecto se establecerán revisiones intermedias, al final de cada ciclo, que supondrán la aprobación de una nueva configuración que se considerará la configuración base del siguiente ciclo. Cada configuración base tendrá diferente nivel de desglose y documentación asociada. Los objetivos de las revisiones desde el punto de vista de gestión del proyecto son : Identificar las características físicas y funcionales que se requiere controlar. Aprobar la documentación que identifica las sucesivas configuraciones base. 29 Proyectos. Tema 1 Comprobar la compatibilidad en la progresiva definición de las características físicas y funcionales, incluidas aquellas de las interfaces resultantes del desglose del buque en productos. Detectar las desviaciones de las características físicas y funcionales requeridas del producto/buque. Asegurar la incorporación de los cambios aprobados, incluidos los resultantes de las desviaciones detectadas y aceptadas. Las revisiones consistirán en una comunicación entre los responsables del desarrollo del buque, los afectados por las interfaces del mismo y los responsables del armador. Podrán existir revisiones que no den lugar a configuraciones base. Los distintos productos y su documentación necesitarán una identificación completa y unívoca, que no podrá utilizarse para otro producto, aunque se anule el proyecto. El Libro de Conceptos será el sistema básico de codificación, derivándose del mismo el identificador los productos y de los documentos. El Libro de Conceptos tiene como objeto el control de costes del astillero, con un doble objetivo: Poder comparar, partida a partida, las previsiones de costo de las obras y proyectos con los costes reales. Crear una base de datos históricos que permita presupuestar el coste de una obra o proyecto futuro a partir de los costes reales de obras o proyectos ya realizados. Además del identificador, todo documento debe incorporar: La aprobación del documento por los responsables de las distintas revisiones. Los cambios introducidos. Sus interfaces. Las fechas de emisión de la documentación. Debe establecerse un sistema de emisión de la documentación y control de la distribución. En la actualidad se utilizan sistemas informáticos para ello. Para la gestión del proyecto debe definirse una organización, y dentro de ésta las funciones y responsabilidades de cada puesto. Asimismo, debe establecerse un sistema de registro de la documentación que permita en todo momento disponer de toda la información sobre la situación de la configuración de forma precisa. Existirá un director de proyecto que será el responsable de la aplicación de los planes y procedimientos en vigor o de adaptarlos a los casos específicos que se presenten. Este director de proyecto requerirá la asistencia de grupos especializados para la identificación y registro de la documentación, administración y planificación del proyecto, así como evaluación y aprobación de cambios. Finalmente, debe mencionarse que la gestión del proyecto precisa de la elaboración de una planificación, en la que se definan como actividades la elaboración de cada documento y se definan los hitos principales. Dentro de cada actividad es conveniente manejar como requisito para su comienzo la disponibilidad de información previa, que suele convertirse en camino crítico para la realización del proyecto. Deben realizarse revisiones periódicas de la planificación para comprobar el avance del proyecto comparando con la planificación de referencia. 30 Proyectos. Tema 1 13. 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