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Secretaría de Marina – Armada de México DAM. 1.5 S...

Secretaría de Marina – Armada de México DAM. 1.5 S A R.N. IO HO ) L OC N.(N TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS SE SL Planeamiento Naval Operacional. NIS AV DE. N E TT Septiembre 2023 i Folio:212/3683  TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS TT E DE. N NIS AV. SE SL OC N.(N HO ) L A R.N. IO S Folio:212/3683  PREFACIO ALCANCE. Esta publicación es un documento clave para el planeamiento naval operacional. Proporciona las bases doctrinales y principios fundamentales que guían a la Armada de S A R.N. México en el proceso de planeamiento de las operaciones navales de guerra y operaciones IO navales diferentes a la guerra. PROPÓSITO. HO ) L Este manual doctrinario rige las actividades y el desempeño de la Armada de México en las operaciones navales, de igual manera, proporciona ideas precisas para la interacción militar con organizaciones gubernamentales, organizaciones no gubernamentales y otras OC N.(N fuerzas armadas, para el planeamiento de operaciones conjuntas u operaciones combinadas. Aunado a ello, esta publicación amplía el panorama de los niveles de conducción de la guerra y el cómo este influye en las operaciones navales, además de que TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS no pretende restringir la autoridad de los Mandos Superiores en Jefe para planear las operaciones, organizar la fuerza y ejecutar su misión en sus áreas de responsabilidad, de la SE SL manera más apropiada para asegurar una unidad de esfuerzo en el cumplimiento de sus objetivos. APLICACIÓN.. NIS AV El Centro de Estudios Superiores Navales tiene como misión impartir estudios de posgrado al personal de la Secretaría de Marina e invitados, con el fin de preparar líderes para actuar en escenarios estratégicos, operacionales y tácticos, con los valores de la DE. N profesión naval, así como coadyuvar a desarrollar la doctrina y la planeación estratégica institucional. Aunado a ello, siempre se ha considerado que el planeamiento naval operacional representa un pilar fundamental del desarrollo del planeamiento crítico y creativo del planificador naval, razón por la cual su estudio es parte del plan de estudios del E Diplomado de Estado Mayor. TT La doctrina de planeamiento operacional 1.5 es una guía para el panificador naval que considera el proceso de operaciones, y la introducción del diseño a nuestra doctrina. Destacando la importancia de comprender por completo los problemas complejos, antes de tratar de resolverlos a través de nuestro proceso tradicional de planeamiento. El diseño operacional no es ni un proceso, ni una lista de verificación. Es una metodología crítica y creativa para ayudar a los comandantes a comprender el entorno, analizar los problemas y i Folio:212/3683  considerar los métodos posibles para que puedan aprovechar las oportunidades, identificar las vulnerabilidades y anticipar las transiciones durante una operación o campaña. Si bien, la metodología sugerida en este trabajo puede ser aplicada a cualquier instancia que requiera de un planeamiento, su orientación es principalmente hacia el nivel operacional, en S el cual se planifican operaciones mayores y campañas, y sirve como vínculo entre el nivel A R.N. estratégico y el nivel táctico. IO El actual modelo de enseñanza de planeamiento y conducción aplicado en los HO ) L programas de estudios del Centro de Estudios Superiores Navales, es el resultado de la aplicación de metodologías tradicionales de planeamiento militar, sumado a la experiencia del cuerpo docente y la retroalimentación de los conocimientos obtenidos y aplicados por los OC N.(N discentes en un proceso de aprendizaje continuo y gradual de teoría, práctica de juegos de la guerra, corrección sobre la marcha y perfeccionamiento de los resultados. Sin duda alguna todas las situaciones militares son diferentes, debido a que el entorno operacional (OE) se considera volátil, incierto, complejo y ambigüo, aunado a la evolución TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS de las amenazas y el desarrollo tecnológico, factores que han ejercido una gran influencia SE SL en la toma de decisiones rápidas y atinadas para el logro de los objetivos. Este Centro de Estudios Superiores Navales, consciente de la necesidad de mantener actualizados sus métodos de investigación y enseñanza así como su bibliografía, tomó la decisión de actualizar el manual doctrinario de planeamiento naval operacional que por. décadas ha sido empleado en los Estados Mayores de la Armada a través de los preceptos NIS AV inculcados a los futuros planificadores navales, Diplomados de Estado Mayor. En el contenido de este nuevo manual, se han adicionado conceptos como el diseño operacional, marco del diseño operacional y elementos del diseño operacional que sin duda DE. N alguna enriquecen al proceso de planeamiento haciéndolo más objetivo y que permitirá realizar un análisis deductivo de mayor calidad y resultando en una toma de decisiones. Más allá del planeamiento y la producción de órdenes, este manual doctrinario se refiere de E manera integral al planeamiento, preparación, ejecución y evaluación en el ciclo de TT aprendizaje continuo del proceso de operaciones. Este manual se considera de gran valor en el proceso para la preparación de líderes en planeamiento estratégico, operacional y táctico de la doctrina naval que comprende la seguridad y defensa nacionales de México. ii Folio:212/3683  ÍNDICE PREFACIO................................................................................................................................ i ALCANCE.............................................................................................................................. i S A R.N. PROPÓSITO.......................................................................................................................... i APLICACIÓN......................................................................................................................... i IO Í N D I C E................................................................................................................................ iii CAPÍTULO I............................................................................................................................. 1 HO ) L PANORAMA GENERAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL OPERACIONAL........................ 1 A. INTRODUCCIÓN...................................................................................................... 1 B. ESTRATEGIA, ARTE ESTRATEGICO, ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OC N.(N OPERACIONAL............................................................................................................... 2 C. RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO OPERACIONAL Y EL PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERACIONAL.................................................................................. 5 D. HISTORIA DEL PLANEAMIENTO NAVAL............................................................... 6 TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS E. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO NAVAL........................................................ 7 F. INTERACCIÓN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL CON OTROS SE SL PROCESOS DE PLANEAMIENTO............................................................................... 10 CAPÍTULO II.......................................................................................................................... 20 PASO UNO. ANÁLISIS DE LA MISIÓN............................................................................ 20 A. INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 21 B. PRODUCTOS DE ENTRADA................................................................................. 22. NIS AV A. PROCESO............................................................................................................... 24 C. PRODUCTOS CLAVE............................................................................................... 43 D. PUNTOS CLAVE....................................................................................................... 43 CAPÍTULO III......................................................................................................................... 45 DE. N DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN.............................................................. 45 A. INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 46 B. PRODUCTOS DE ENTRADA................................................................................. 47 C. PROCESO............................................................................................................... 47 E D. PRODUCTOS CLAVE............................................................................................. 60 TT E.- PUNTOS CLAVE..................................................................................................... 60 CAPÍTULO IV........................................................................................................................ 61 ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN (WARGAMING)............................................ 61 A. INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 62 B.- PRODUCTOS DE ENTRADA................................................................................. 63 C.- PROCESO............................................................................................................... 63 ANEXO A............................................................................................................................. 109 iii Folio:212/3683  APENDICE 1.................................................................................................................... 109 Hojas de trabajo en blanco para la preparación de inteligencia del entorno operacional y análisis de la misión......................................................................................................... 109 ANEXO A............................................................................................................................. 120 APÉNDICE 2.................................................................................................................... 120 S A R.N. Hojas de trabajo en blanco para el desarrollo de cursos de acción propios.................. 120 ANEXO A............................................................................................................................. 123 IO APÉNDICE 3.................................................................................................................... 123 Hojas de trabajo en blanco para analizar cursos de acción (juego de la guerra)........... 123 HO ) L ANEXO A............................................................................................................................. 127 APÉNDICE 4.................................................................................................................... 127 Hojas de trabajo en blanco para la comparación de cursos de acción propios y la OC N.(N decisión............................................................................................................................. 127 ANEXO B............................................................................................................................. 132 APÉNDICE 1.................................................................................................................... 132 Preparación de inteligencia del entorno operacional (IPOE).......................................... 132 TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS ANEXO B............................................................................................................................. 139 APÉNDICE 2.................................................................................................................... 139 SE SL Guía para la preparación de bosquejos........................................................................... 139 ANEXO C............................................................................................................................. 144 DETERMINAR EL CENTRO DE GRAVEDAD................................................................ 144 Anexo D................................................................................................................................ 149. PODER DE COMBATE RELATIVO................................................................................. 149 NIS AV A. ANÁLISIS DEL PODER DE COMBATE RELATIVO............................................ 149 ANEXO F.............................................................................................................................. 154 EJEMPLOS SELECCIONADOS DE MEDIDAS DE EFECTIVIDAD (MOE)................... 154 DE. N ANEXO G............................................................................................................................. 158 APENDICE 1.................................................................................................................... 158 Ejemplos de matrices de decisión con ponderación y sin ponderación numérica......... 158 ANEXO G............................................................................................................................. 161 E APENDICE 2.................................................................................................................... 161 Ejemplo de una matriz de comparación más/menos/neutral.......................................... 161 TT ANEXO G............................................................................................................................. 164 APENDICE 3.................................................................................................................... 164 Ejemplo de matriz de comparación de ventajas y desventajas...................................... 164 ANEXO H............................................................................................................................. 165 MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN...................................................................................... 165 ANEXO I............................................................................................................................... 158 iv Folio:212/3683  APLICACIÓN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL PARA EL COMANDANTE DEL COMPONENTE MARÍTIMO DE LA FUERZA CONJUNTA................................... 158 ANEXO J.......................................................................................................................... 164 ANEXO K............................................................................................................................. 165 APENDICE 1.................................................................................................................... 165 S A R.N. Proceso de Planeamiento Naval..................................................................................... 165 (Estimación del comandante).......................................................................................... 165 IO ANEXO K............................................................................................................................. 170 APÉNDICE 2.................................................................................................................... 170 HO ) L Estimación de personal................................................................................................... 170 ANEXO K............................................................................................................................. 175 APENDICE 3.................................................................................................................... 175 OC N.(N Estimación de Inteligencia............................................................................................... 175 ANEXO K............................................................................................................................. 184 APENDICE 4.................................................................................................................... 184 TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS Estimación Logística........................................................................................................ 184 ANEXO K............................................................................................................................. 188 SE SL APENDICE 5.................................................................................................................... 188 Estimación de las Operaciones de Información.............................................................. 188 ANEXO K............................................................................................................................. 191 APÉNDICE 6.................................................................................................................... 191 Estimación de Comunicaciones y Electrónica................................................................ 191. NIS AV FIRMA.............................................................................................................................. 205 GRADO JEFE S-5........................................................................................................... 205 ANEXO L............................................................................................................................. 206 APENDICE 1.................................................................................................................... 206 DE. N Formato básico de la orden preparatoria........................................................................ 206 ANEXO L............................................................................................................................. 229 APENDICE 2.................................................................................................................... 229 Formato de orden de operaciones básica....................................................................... 229 E ANEXO L............................................................................................................................. 279 TT Formato básico de orden fragmentada........................................................................... 279 ANEXO M............................................................................................................................ 297 GUÍA DE ENSAYOS........................................................................................................ 297 LISTA DE ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS.................................................................... 312 GLOSARIO.......................................................................................................................... 329 v Folio:212/3683  TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS TT E DE. N NIS AV. SE SL OC N.(N HO ) L A R.N. IO S Folio:212/3683  CAPÍTULO I PANORAMA GENERAL DEL PLANEAMIENTO NAVAL OPERACIONAL A. INTRODUCCIÓN. S El planeamiento naval operacional es el proceso planificado de determinar cómo (las A R.N. formas) utilizar las aptitudes militares (los medios) en tiempo y espacio para lograr los IO objetivos (los fines) a la vez que se consideran los riesgos asociados. Idealmente, el planeamiento comienza con los objetivos estratégicos nacionales específicos y estados HO ) L finales militares para proporcionar un propósito unificador alrededor del cual se centran acciones y recursos. El planeamiento es empleado para dos propósitos fundamentales: OC N.(N A nivel estratégico, el planeamiento le provee al Presidente opciones basadas en el mejor consejo militar, en el uso de los militares en el abordaje de los intereses nacionales y el logro de los objetivos establecidos en la Gran Estrategia Nacional postulada por el nivel TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS político. SE SL A nivel operacional, una vez dada la guía estratégica, el planeamiento traduce esta guía en actividades específicas que apuntan a lograr objetivos a nivel estratégico y operacional y alcanzar el estado final militar. El planeamiento naval operacional, es un proceso completo y amplio que permite a los comandantes y a los estados mayores en. todos los niveles y en todas las armas, tomar decisiones informadas, resolver problemas NIS AV complejos y finalmente lograr las misiones asignadas. El planeamiento es crítico en todo nivel de la guerra (estratégico, operacional y táctico) y en cualquier situación, sin importar si la amenaza la representa una fuerza armada convencional, un adversario asimétrico no DE. N convencional o una combinación de ambas. El planeamiento también puede ser empleado para diseñar operaciones diferentes a las de guerra. El planeamiento naval operacional, es el proceso por el cual un comandante visualiza E un estado final y determina las formas más eficaces por las cuales alcanza dicho estado. Específicamente, el planeamiento ayuda al comandante a dirigir y coordinar las acciones TT de una fuerza, a generar un conocimiento situacional común, a desarrollar expectativas en cuanto a, cómo la interacción dinámica de las fuerzas afectará el resultado de una operación y a moldear el pensamiento del equipo de planeamiento. En la mayoría de los casos, el planeamiento es esencial para un comandante porque auxilia en el manejo de las complejidades en el ámbito operacional y de las diversas incertidumbres inherentes a la guerra. 1 Folio:212/3683  El ambiente estratégico es incierto, complejo y cambia rápidamente. A pesar de que la naturaleza de la guerra no ha cambiado, el carácter de estos conflictos y amenazas han evolucionado. Las operaciones militares operarán cada vez más en un ambiente multiregional, multidominio y multifuncional (TMM). Las operaciones trascenderán a través S del multidominio (tierra, mar, aire, espacio y ciberespacio). El planeamiento efectivo provee A R.N. un liderazgo con opciones que ofrecen la más alta probabilidad de éxito bajo un riesgo IO aceptable y permite el uso eficiente de recursos limitados, incluso del tiempo, para lograr objetivos en este entorno operacional. Cuando los objetivos específicos no son HO ) L identificados, el planeamiento identifica opciones con resultados y riesgos probables para posibilitar que los jefes en todos los niveles tomen decisiones fundamentadas, sin el gasto innecesario de recursos. OC N.(N B. ESTRATEGIA, ARTE ESTRATEGICO, ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL. La estrategia es una idea o conjunto de ideas prudentes para el empleo de los instrumentos del poder nacional de manera sincronizada e integrada para lograr los TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS objetivos nacionales, multinacionales o del teatro de operaciones. La estrategia también se SE SL puede describir como el arte y la ciencia de determinar un futuro estado/condición (fines), transmitiéndolo a una audiencia, determinando el concepto de las operaciones (formas) e identificando las autoridades y recursos (tiempo, fuerzas, equipo, dinero, etc.) (medios) necesarios para alcanzar el estado final previsto; todo esto mientras se maneja el riesgo. asociado. La estrategia no debe confundirse con la guía del nivel estratégico; existe un gran NIS AV número de documentos a nivel estratégico que conforman la política nacional (figura 1). DE. N E TT Figura 1 Elementos de la estrategia. (Lykke, 1989) 2 Folio:212/3683  El arte estratégico es la capacidad de comprender la variable estratégica (relativa al área operacional [OA]) y de conceptualizar cómo se pueden alcanzar los objetivos deseados descritos en la guía del nivel estratégico a través del empleo de las capacidades militares. Esto también incluye comprender los mayores desafíos diplomáticos/políticos S internacionales y de seguridad que tienen un impacto sobre el éxito de México. Aunado A R.N. también a comprender las maneras en que México puede emplear sus medios nacionales IO para alcanzar los fines deseados, y visualizar cómo pueden ayudar o posibilitar nuestro éxito nacional las operaciones militares. HO ) L El arte operacional se define como la aplicación de la imaginación creativa por parte de los comandantes y los estados mayores, apoyados por sus habilidades, conocimientos y experiencia OC N.(N para diseñar estrategias, campañas, operaciones mayores y organizar y emplear las fuerzas militares. El arte operacional integra fines, formas y medios en todos los niveles de la guerra. El arte operacional requiere de una visión amplia y de capacidad de anticipación. Es aplicado no sólo por los comandantes, sino también por su personal de estado mayor y sus comandantes TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS subordinados. Considera la disposición y empleo de fuerzas tanto amigas como enemigas y otras capacidades en tiempo, espacio, y propósito (figura 2). SE SL. NIS AV DE. N E Figura 2 El arte operacional. (Joint Planning 5-0, 2021) TT El diseño operacional es una metodología para la concepción y elaboración del marco que respalda una campaña u operación y su subsecuente ejecución. El marco se construye sobre un proceso interactivo que crea un conocimiento compartido del entorno operacional (OE- Operational Enviroment), identifica y enmarca problemas dentro de ese OE, y desarrolla una solución conceptual a través de la aplicación de los elementos del diseño operacional para resolver esos problemas, de acuerdo con la guía estratégica o directiva del escalón superior. El 3 Folio:212/3683  concepto de las operaciones (CONOPS- Concept of Operations), es un producto principal del diseño operacional, le permite al comandante continuar con el proceso de planeamiento operacional (NPP) y traducir los conceptos generales operacionales y de estrategia en tareas y misiones específicas (figura 3). S A R.N. IO HO ) L OC N.(N TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS SE SL. NIS AV Figura 3 Diseño operacional (OD). (Joint Planning 5-0, 2021) Los elementos del diseño operacional (figura 4) pueden ser utilizados para todo el planeamiento militar. Sin embargo, no todos los elementos de diseño operacional serán DE. N necesarios en todos los planes. Los comandantes utilizan elementos del diseño operacional para para comprender la situación y apoyarlo a formular sus lineamientos. (Anexo A Apéndice 5, Elementos del diseño operacional). E TT Figura 4 Elementos del diseño operacional. 4 Folio:212/3683  C. RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO OPERACIONAL Y EL PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERACIONAL. El diseño operacional (OD) comienza por determinar el problema - “qué” - y dentro del mismo marco del diseño, empleando los elementos del diseño operacional se elabora un “cómo” conceptual S que se denomina concepto de las operaciones (CONOPS). Por otro lado, el proceso de A R.N. planeamiento naval operacional (NPP) es una metodología de diseño que comienza por determinar IO el “qué” y el “para qué” y luego, en una etapa posterior, el “cómo” detallado, que nace de la creatividad amplia de los planificadores funcionales. HO ) L ¿Cuál es la diferencia entre ambas metodologías? Una diferencia sustancial es que en el OD, el mismo proceso de determinación del problema sirve además para estructurar la solución conceptual del comandante, finalizando con el CONOPS, sin continuar con la solución detallada de cómo lograr OC N.(N los puntos decisivos para lograr los objetivos. Y en el NPP el problema se expresa en forma de una misión, es decir una tarea y propósito, y la solución a esa misión responde al desarrollo y ponderación de múltiples cursos de acción (COA) limitados solo a la creatividad de los TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS planificadores. Entonces, el NPP considera problema y la solución detallada, mientras que el OD considera solo el problema, pero no su solución integral. En resumen, el resultado del OD es una SE SL mejor comprensión del entorno operacional (OE), el enunciado del problema, una intención inicial y un método operacional que sirve como vínculo entre el planeamiento conceptual y el planeamiento detallado, NPP (figura 5).. NIS AV DE. N E TT Figura 5 Diferencia entre el diseño operacional y planeamiento naval operacional. 5 Folio:212/3683  D. HISTORIA DEL PLANEAMIENTO NAVAL. La historia del planeamiento naval es casi tan rica y diversa como la historia de la armada misma. Firmemente enraizada en las ideas revolucionarias de la Kriegsakademie prusiana de S A R.N. principios del siglo XIX, el planeamiento naval operativo ha proporcionado la base para las decisiones militares bien fundamentadas y para las operaciones navales exitosas desde antes IO de la Primera Guerra Mundial hasta los conflictos de la actualidad. Lo que hoy en día generalmente es referido como el proceso de planeamiento militar, es un descendiente directo HO ) L de la instrucción militar prusiana y de lo que se le denominaba “estimación de la situación”. A principios de 1895 el Colegio de Guerra Naval redactaba planes de guerra reales haciendo uso de una forma primitiva del proceso de estimación, introduciendo oficialmente “La Estimación de OC N.(N la Situación” en la currícula de 1910. En 1915, el primer panfleto que contenía “La Estimación de la Situación”, fue escrito por el presidente del colegio, el Contralmirante Austin M. Knight. Cuando el Almirante Kalbfus llegó a ser el presidente del colegio en 1934, aumentó el panfleto TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS de 40 o 50 hojas a un libro de 243 páginas. El libro “Decisiones Militares Acertadas” pretendía ser un tratado autoritario sobre la guerra naval, en referencia al libro “On War” de Clausewitz. SE SL El Almirante Raymond Spruance, fue presidente del Colegio de Guerra Naval en 1946, quien, dotado con una gran experiencia en el mando y el planeamiento durante la Segunda Guerra Mundial, de inmediato inició la producción de una versión reducida y simplificada de “Estimación de la Situación”. Además, la Segunda Guerra Mundial demostró claramente la. NIS AV utilidad del proceso de planeamiento naval formal y subrayó la necesidad de que fuera consistente con el proceso utilizado en el planeamiento de las operaciones conjuntas. Bajo la dirección y supervisión del Almirante Spruance, se compararon cuidadosamente las revisiones de los procedimientos y formatos, con los textos conjuntos más recientes preparados por el DE. N Departamento de Guerra. Se determinó que los pasos básicos de la “Estimación de la Situación” eran completamente compatibles con los procedimientos conjuntos y de otras armas. Subsecuentemente en 1948, el Jefe de Operaciones Navales publicó el primer manual E doctrinario, “El Manual Naval de Planeamiento Operacional”, sobre planeamiento naval operativo basado en la redacción original del Almirante Spruance. Existe bastante evidencia que TT sugiere que en 1948 la Armada de los EE.UU. era el orgulloso propietario de un trabajo escrito comprensible, de una doctrina eficaz, compatible y conjunta para el planeamiento naval operativo. No obstante, el advenimiento de la Guerra Fría y la percibida amenaza de los soviéticos a principio de la década de 1960, la forma en que la Armada de los EE.UU. contemplaba el proceso de planeamiento formal se afectó enormemente. Entre 1960 y 1980, las fuerzas navales, o por 6 Folio:212/3683  lo menos los buques, se concentraban casi en su totalidad en dos tipos de misiones: la autodefensa y el fuego de apoyo. En esos tiempos no había enfrentamientos de flotas en alta mar o asaltos anfibios a gran escala. La autodefensa significaba contrarrestar la amenaza, principalmente de la ex-URSS y estaba mucho más enfocada en identificar la amenaza que en S seleccionar y ejecutar un curso de acción. De igual modo, el planeamiento para el fuego naval A R.N. de apoyo y las misiones de ataques aéreos, requería de un gran énfasis en la mecánica para IO llevar armamento con rapidez y precisión, en vez de la selección de un curso de acción adecuado, factible y aceptable. En general, este tipo de planeamiento se hizo conocido como el HO ) L planeamiento “basado en la amenaza”, en contraste con el clásico planeamiento “basado en la misión”. Durante este último, la misión es identificada y el trabajo se realiza hacia atrás, a través de los objetivos intermedios o habilitantes con todas sus decisiones asociadas y detalles, que OC N.(N cuando se orquestan y ejecutan correctamente, proporcionan la mejor oportunidad para el logro de la misión. E. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO NAVAL. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS Tal vez la primera dificultad que se presenta a los discentes es comprender el SE SL significado del nivel operacional y, posteriormente, mantener su planeamiento y conducción dentro de ese nivel, sin elevarse al nivel estratégico, ni reducirse al nivel táctico. Se debe tener presente que tanto el conductor estratégico, como los comandantes tácticos subordinados, cuentan con equipos de planeamientos igualmente capacitados que los. suyos a nivel operacional, y no necesitan que les organicen las fuerzas o les digan cómo NIS AV llevar a cabo sus tareas específicas. Ahora bien, concentrémonos en el proceso específico para planear las operaciones navales, el cual será referido como el proceso de planeamiento naval operacional (NPP - DE. N Navy Planning Process). Usando la metodología del NPP, un comandante puede planear y ejecutar operaciones eficazmente, garantizar que el empleo de las fuerzas esté ligado a los objetivos e integrar las operaciones navales sin problemas con las acciones de una fuerza E conjunta. Consecuentemente, la terminología, los productos y conceptos en el NPP, siguen el proceso del planeamiento conjunto, se apegan a la doctrina conjunta y son compatibles TT con las otras armas y en el nivel táctico. El proceso es completo y ayuda a dar claridad, buen juicio, lógica y destreza profesional. Aunque el NPP aparentemente lleva mucho tiempo, a través del entrenamiento, experiencia y el uso frecuente, los comandantes y sus estados mayores pueden hacerse más hábiles y con ello el NPP se convierte en un proceso más fluido y adaptable. Por lo tanto, en caso de que los planificadores experimentados se enfrenten con un marco de 7 Folio:212/3683  tiempo corto, el NPP puede ser flexible para apoyar el planeamiento para las acciones en crisis. El NPP establece procedimientos para analizar progresivamente una misión, desarrollar y llevar al juego de la guerra los cursos de acción (COA– Course Of Action), S A R.N. contra los supuestos cursos de acción enemigos (ECOA – Enemy Course Of Action), comparar los COA retenidos en base al criterio del comandante, seleccionar un COA, IO preparar una orden de operaciones para su ejecución y comunicar el plan y orden a los HO ) L subordinados que deben ejecutarlo. El NPP organiza estos procedimientos en seis pasos, mostrados en la figura 6, que proporcionan a los comandantes y a sus estados mayores un medio para organizar las actividades de planeamiento, trasmitir los planes a los OC N.(N subordinados y compartir un entendimiento común crítico de la misión. Las interacciones entre los diversos pasos del planeamiento permiten un esfuerzo concurrente y coordinado, que garantiza la flexibilidad, hace un uso eficiente del tiempo disponible y facilita el intercambio continuo de información (el Anexo A incluye hojas de trabajo –formatos- que TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS pueden emplearse para el NPP). SE SL. NIS AV DE. N E TT Figura 6 Proceso de planeamiento naval operacional (NPP). 8 Folio:212/3683  El producto final del NPP es una decisión militar, que puede traducirse en una directiva como puede ser un plan de operaciones (OPLAN – Operation Plan) o una orden de operaciones (OPORD – Operations Order). El NPP, es la base sobre la cual se fundamenta el planeamiento en un ámbito de tiempo limitado (que a menudo se denomina el planeamiento de acción en crisis). Los resultados S obtenidos del NPP, pueden y deben utilizarse durante las sesiones subsecuentes del A R.N. planeamiento, cuando no se tenga tiempo para una revisión completa y donde los factores IO existentes no han cambiado sustancialmente. Debe enfatizarse, que, aunque el tiempo disponible para planear puede cambiar, el proceso no lo hace. HO ) L 1. Paso Uno. Análisis de la Misión. El análisis de la misión es la base del NPP. Como primer paso del proceso, su propósito OC N.(N es revisar y analizar la guía inicial de planificación del comandante, directivas, inteligencia y otra información, con el fin de que el comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento, obtengan un entendimiento de la situación para definir la misión. Asimismo, en este paso se deben analizar las posibilidades del enemigo y definir los ECOA. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS 2. Paso Dos. Desarrollo de los Cursos de Acción. SE SL Los planificadores usan la misión, la intención del comandante y la directiva de planeamiento, para desarrollar múltiples cursos de acción. Luego examinan cada COA posible, para su comprobación de validez garantizando la aplicación de los criterios de selección (apto, factible, aceptable, distinto y completo), con respecto a la situación actual y anticipada, a la misión y a la. NIS AV intención del comandante. 3. Paso Tres. Análisis de los Cursos de Acción (Wargaming). El análisis de los cursos de acción, involucra una evaluación detallada de cada COA con DE. N referencia al enemigo y al área operacional. Cada COA se confronta en el juego de la guerra contra los ECOA seleccionados. Este paso auxilia a los planificadores a identificar las fortalezas, debilidades y riesgos asociados y a estimar las carencias para cada COA posible. El juego de la E guerra también identifica operaciones derivadas y secuelas potenciales, que podrían requerir un planeamiento adicional. A poco tiempo de la confrontación de un COA, el juego de guerra TT proporciona bases más confiables para entenderlo y mejorarlo. Este paso, también permite que el estado mayor depure sus estimaciones iniciales basándose en el entendimiento adicional adquirido. 4. Paso Cuatro. Comparación de los Cursos de Acción y Decisión. Todos los COA retenidos, son evaluados entre sí con base a los criterios de evaluación establecidos por el comandante, para que finalmente la decisión sea tomada por él. 9 Folio:212/3683  5. Paso Cinco. Desarrollo de los Planes y Órdenes. El estado mayor desarrolla los planes y/u órdenes que rigen las acciones de los subordinados, utilizando la decisión del comandante, la misión, la intención del comandante y la directiva. Los planes y órdenes son los medios principales a través de los cuales, el comandante S A R.N. expresa su decisión, intención y directiva. IO 6. Paso Seis. Transición. La transición es la entrega sistemática del plan u orden a aquellos encargados de ejecutar la HO ) L operación, asimismo, proporciona a los estados mayores el conocimiento situacional y los razonamientos para las decisiones clave necesarias, para garantizar que exista una transición coherente desde el planeamiento hasta la ejecución (supervisión). Sin embargo, el proceso no OC N.(N termina aquí, debido a que el proceso es continuo. Los estados mayores, mantienen estimaciones constantes que permiten el depuramiento de los planes y órdenes. Los planificadores continúan examinando los operaciones derivadas y secuelas de los planes y órdenes. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS F. INTERACCIÓN DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL CON OTROS PROCESOS DE PLANEAMIENTO. SE SL El NPP, debe enlazar a los comandantes, así como a sus estados mayores, con el Mando al más alto nivel, en forma lateral con otros mandos de los componentes de otras armas y con comandantes subordinados y sus estados mayores. El proceso de planeamiento naval operacional de la Armada de México, es compatible con otros procesos. NIS AV de planeamiento de otras fuerzas armadas nacionales e internacionales, para aplicarlo en operaciones navales multidominios institucionales, conjuntas y/o combinadas. El planeamiento militar ocurre a todos los niveles de conducción de la guerra (ver DAM 1.3 “Operaciones Navales”). Los niveles de planeamiento difieren en complejidad, alcance y DE. N propósito; sin embargo, están todos relacionados. En particular, el nivel operacional, donde el NPP junto con el proceso de planeamiento conjunto, pueden implementarse de la manera más eficaz, es donde se establece el enlace crucial, desde los objetivos militares E estratégicos hasta el nivel táctico (figura 7). TT 10 Folio:212/3683  S A R.N. IO HO ) L OC N.(N TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS SE SL Figura 7 Interacción del NPP con otros procesos de planeamiento. G. FUNCIONES DEL COMANDANTE, ESTADO MAYOR Y EQUIPO DE PLANEAMIENTO EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO NAVAL.. 1. Generalidades. NIS AV El NPP es una metodología, una herramienta para resolver problemas militares complejos mediante análisis y creatividad. En la doctrina de la Armada de México, al igual que en algunas de otras fuerzas armadas, el OD aparece inmerso en la etapa inicial del DE. N NPP. Sin embargo, al ser una metodología dentro de otra metodología, con algunos pasos que buscan los mismos productos, frecuentemente genera confusión en los planificadores en cuanto al orden integrado de las etapas. E El NPP, es un proceso dinámico que requiere de la cooperación y participación directa TT entre el comandante, el estado mayor y un equipo de planeamiento, para garantizar que el tiempo se use eficientemente y de que se desarrolle el plan más eficaz que cumpla con la intención del comandante. La sinergia entre el comandante, el estado mayor y el equipo de planeamiento es crítica; sin embargo, las relaciones con el comandante de la fuerza conjunta, los comandantes de otros componentes y los comandantes subordinados, son igualmente importantes dentro del NPP. 11 Folio:212/3683  El tiempo para el NPP, a menudo será insuficiente. Se requiere de la interacción eficaz y un método flexible para el proceso, cuando el tiempo se convierte en un factor crítico. Los comandantes deben entender cómo pueden reducir el tiempo del proceso a través de asesoría más específica y de una mayor participación. En S efecto, entre menos tiempo se usa para planear, más involucrado debe estar el A R.N. comandante. IO 2. Función del comandante en el proceso de planeamiento naval. El comandante es la figura central en el diseño operacional debido al HO ) L conocimiento y la experiencia, y porque las decisiones y los juicios del comandante se requieren para orientar al estado mayor a lo largo del proceso. En general, mientras más compleja sea la situación, más importante será la función del comandante en las etapas iniciales del proceso de planeamiento. Los OC N.(N comandantes usan el diseño operacional para mitigar los desafíos de la complejidad y la incertidumbre, además de aprovechar su conocimiento, experiencia, juicio, intuición, responsabilidad y autoridad para generar un entendimiento más claro de las condiciones necesarias para concentrar los TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS esfuerzos y lograr el éxito. Los comandantes usan el conocimiento y entendimiento obtenidos del diseño operacional, junto con cualquier guía adicional del escalón superior para SE SL proporcionar la guía de planificación del comandante que dirija y oriente al estado mayor a lo largo del NPP en la preparación de órdenes y planes detallados. El desarrollo de puntos de contacto significativos a lo largo del proceso de planeamiento con los comandantes subordinados que dan y reciben apoyo, y otros participantes posibilita un entendimiento común del entorno operacional.. El comandante, no es simplemente el que toma decisiones en este proceso; NIS AV es su experiencia, conocimiento y juicio, los que proporcionan el rumbo y dirección bajo los cuales el estado mayor debe operar. El comandante, proporciona el enfoque y guía necesarios al estado mayor y el equipo de planeamiento. Aunque no puede dedicarle todo el tiempo al NPP, el comandante debe estar muy al tanto DE. N de la condición actual del esfuerzo de planeamiento y tomar decisiones solidas basadas en el trabajo detallado del equipo de planeamiento. a. Experiencia Personal: Usualmente el comandante es el miembro más experimentado y maduro del equipo. El comandante habrá tenido amplias E experiencias que casi siempre ayudan a guiar el proceso hacia una solución eficaz. TT b. Juicio Personal: La edad y la experiencia producen una capacidad para juzgar lo que funciona y lo que no funciona. La honestidad del comandante mantiene sus agendas y preferencias fuera de las deliberaciones. c. Relaciones Personales: Los comandantes mantienen una relación especial con otros comandantes. Es a través de estas relaciones, que un comandante a menudo obtiene una mayor comprensión de la intención y deseo de un comandante superior, a la vez que tiene un 12 Folio:212/3683  mayor entendimiento de la condición y capacidades de los subordinados. Los comandantes también deben entender al viejo axioma que dice “a menudo obtiene lo que supervisa, no lo que espera”. Aunque la participación del comandante no es la de “supervisar” el NPP, su presencia da credibilidad S A R.N. al proceso y evita que otros requerimientos menos esenciales distraigan al IO estado mayor y al equipo de planeamiento. La función del comandante se hace más crítica, cuando el tiempo y los requerimientos empiezan a competir entre HO ) L sí y sólo el comandante puede acortar el proceso adecuadamente. Esto se hace, a través de un asesoramiento válido y preciso y decisiones por adelantado sobre los cursos de acción, el juego de la guerra y la formalidad OC N.(N del proceso. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS SE SL. NIS AV DE. N E TT 13 Folio:212/3683  3. Funciones del estado mayor y el equipo de planeamiento (OPT). El estado mayor del comandante, debe estar debidamente organizado para apoyar el NPP. No obstante, los estados mayores son organizaciones funcionales y a menudo están enfocados entre el planeamiento de las operaciones actuales y futuras, y el S A R.N. sostenimiento cotidiano de la fuerza naval. Por lo tanto, el comandante debe contemplar personal que esté involucrado en las diferentes áreas del estado mayor, dentro de un IO equipo de planeamiento que sea capaz de proporcionar un esfuerzo completo y dedicado HO ) L para el NPP. Las fuerzas armadas organizan su doctrina de estado mayor en dos estructuras diferentes: La primera en secciones funcionales: S-1 Personal, S-2 Inteligencia, S-3 OC N.(N Operaciones, S-4 Logística y S-5 Comunicaciones. Esta estructura garantiza que los jefes de secciones sigan siendo los principales responsables ante el jefe de estado mayor ante los asuntos relacionados con un cuartel general (HQ). Esta es la estructura tradicional empleada en la Armada de México. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS Y la segunda, por funciones operacionales, esta abarca áreas más específicas que SE SL las secciones de un estado mayor y que han sido identificadas como necesarias para planificar operaciones mayores y campañas en el nivel operacional sin correr el riesgo de dejar fuera algún aspecto de interés. Las funciones operacionales son: maniobra, fuegos, mando y control, inteligencia, protección, sostenimiento, información y asuntos. civiles. Esta estructura actualmente es empleada por la Armada de México al integrar un NIS AV Estado Mayor Conjunto o Combinado. Además, cada sección de estado mayor de las unidades tácticas, debe realizar estimaciones concurrentes en apoyo al equipo de planeamiento, para garantizar que DE. N los COA retenidos son aptos, aceptables y factibles, desde cada perspectiva funcional (ver el Anexo K para los ejemplos seleccionados de estimaciones de estado mayor). Las estimaciones de estado mayor son esenciales durante todo el planeamiento, E forman las bases para los anexos y apéndices de apoyo de un OPLAN o de una OPORD y se actualizan continuamente a medida que cambia la situación o las TT condiciones dentro del área operacional. No obstante, en todo momento es imperativo que el equipo de planeamiento y el estado mayor, se comuniquen y sincronicen sus esfuerzos, para garantizar que el planeamiento de una operación sea dirigido a una meta común. 14 Folio:212/3683  A medida que se analiza y discute el plan, se establece un propósito común y objetivos claramente entendidos dentro de la organización y la cadena de mando. El planeamiento, es el enlace que une a los miembros y actividades de una organización. Entre mejor planeen y apliquen el plan los estados mayores, más eficientemente S pueden reaccionar a las circunstancias cambiantes. Finalmente, el planeamiento A R.N. mejora el éxito operacional, al permitirle al mando reaccionar más rápida y IO eficazmente que el enemigo. Debido a la naturaleza única de las fuerzas navales, las limitantes impuestas al operar en un ambiente naval y la necesidad de incluirse en un HO ) L teatro combinado conjunto, es imperante que las fuerzas navales estén organizadas en una forma eficiente y que estén debidamente asesoradas. Esto facilita el planeamiento de las operaciones futuras y la anticipación a los cambios, a medida OC N.(N que surgen en un ámbito dinámico. El estado mayor y el equipo de planeamiento, tienen varias funciones críticas en relación con el comandante. Aunque los miembros del estado mayor y el equipo de planeamiento tienen funciones específicas TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS relacionadas con sus trabajos, todos deben entender completamente, la importancia de la dirección del comandante en el desarrollo del proceso hasta su conclusión. SE SL El personal del estado mayor y el equipo de planeamiento, esperan y reaccionan a la guía del comandante. No deben continuar con el proceso, sin una clara comprensión de los deseos del comandante. Cuando el tiempo y los requerimientos empiezan a competir entre sí, es necesario tomar decisiones y hacer suposiciones al. NIS AV nivel de equipo de planeamiento. Sin embargo, si el equipo no tiene una comprensión clara de la intención y directiva del comandante, esas decisiones y suposiciones podrían alejarlos del producto final, en lugar de acercarlos y podrían causar que el planeamiento difiera de los objetivos de la fuerza naval. La intención del comandante DE. N le da dirección a la fuerza en la ausencia de órdenes específicas y lo mejor es que ésta, esté por escrito. El estado mayor y el equipo de planeamiento, deben saber cómo obtener la guía E correcta de su comandante, quién frecuentemente está involucrado en otros asuntos TT más urgentes y quizás tenga problemas de tiempo para atender adecuadamente la asesoría para el proceso de planeamiento. Deben estar preparados para hacer preguntas y dar recomendaciones al comandante. Presentar al comandante las recomendaciones agiliza el NPP, evitando con esto los escollos para la toma de decisiones del comandante. Los planificadores, necesitan de asesoría frecuente por parte del comandante, incluso, después de que se ha publicado la orden inicial. Las actualizaciones diarias son muy recomendables, dado que nada ofrece un mejor 15 Folio:212/3683  enfoque del esfuerzo de planeamiento que la orientación del comandante. Esto es especialmente verdadero para el planeamiento de acciones en crisis. Está entendido, que los escalones por abajo del nivel operacional, no siempre cuentan con el personal, los recursos o el tiempo para seguir todo el NPP; sin S A R.N. embargo, es necesario que estos mandos subordinados adapten, combinen y entonces incorporen las funciones y responsabilidades del NPP en su organización, IO conforme sus limitantes lo permitan. Normalmente, los mandos de menor nivel, se HO ) L encuentran con que gran parte del esfuerzo de planeamiento recae en el comandante y un número selecto de personal de mando o del estado mayor. No obstante, incluso las organizaciones navales más pequeñas, se encontrarán con que el NPP es un OC N.(N marco de referencia útil para el análisis de una tarea operacional y el desarrollo de cursos de acción para atender el asunto. 4. Enlaces. TTE. NAV. SLN.(N) L.N. DENISSE OCHOA RIOS Otro elemento crítico de la organización del estado mayor y del equipo de planeamiento, son los enlaces. Con el fin de garantizar que los esfuerzos de SE SL planeamiento estén en la misma dirección con los de los escalones superiores, subordinados y laterales; las comunicaciones continuas y confiables son importantes. A menudo, debido a consideraciones de tiempo y espacio, es imposible estar en el mismo lugar que otros mandos. Los enlaces pueden tomar muchas formas; se pueden. establecer informalmente y con frecuencia, así es entre los elementos funcionales NIS AV correspondientes del estado mayor (tales como la sección de operaciones del estado mayor conjunto con la sección de operaciones del comandante del componente naval o las secciones de oper