Motivationstheorien PDF

**Verhaltenswissenschaftliche theoretische Ansätze** Die bisher betrachteten Modelle gingen davon aus, dass die Leistung der Mitarbeiter\*innen durch die Arbeitsbedingungen und Geld beeinflusst werden können. In einem Forschungsprojekt in den 20er Jahren des 21. Jahrhunderts, den sogenannten Hawtho...

**Verhaltenswissenschaftliche theoretische Ansätze** Die bisher betrachteten Modelle gingen davon aus, dass die Leistung der Mitarbeiter\*innen durch die Arbeitsbedingungen und Geld beeinflusst werden können. In einem Forschungsprojekt in den 20er Jahren des 21. Jahrhunderts, den sogenannten Hawthorne Untersuchungen (Roethlisberger/Dickson 1924: 33), sollten die optimale Beleuchtungsstärke für den Arbeitsplatz ermittelt werden. Es wurden zwei Gruppen gebildet, wobei eine Gruppe eine bessere Beleuchtung bekommen hat und die andere nicht. Als Ergebnis stellte sich heraus, dass die  Leistung sich bei beiden Gruppen verbesserte. Das wurde dahingehend interpretiert, dass nicht nur die Arbeitsbedingungen für eine bessere Leistungen sorgen, sondern auch die sozialen Beziehungen, die zu den Mitarbeiter\*innen aufgebaut werden. Daraus entstand der sogenannte *Human Relation Ansatz.* **Motive** ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Wenn davon ausgegangen wird, dass soziale Beziehungen leistungsbeeinflussend sind, dann ist die Frage, wie werden Handlungen bei den Mitarbeiter\*innen ausgelöst. Beweggründe, die zu Handlungen führen, die zielgerichtet und überdauernd sind, werden *Motive* genannt. Es gibt unterschiedliche Theorien, mit denen erklärt wird, wie auf die Motive Einfluss genommen werden kann. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass die Motivation durch die *persönliche Disposition*, die *Situation* und durch *Anreize* bestimmt werden. Intrinsische und extrinsische Motivation sind zwei Arten der Motivation, die sich durch ihren Anlass unterscheiden. +-----------------------------------------------------------------------+ | **Intrinsische Motivation** | +=======================================================================+ | Die intrinsische Motivation wird durch einen personenbezogenen, | | internen Antrieb veranlasst. Dabei ist es so, dass eine Handlung | | selbst zu einer Bedürfnisbefriedigung führt und dabei ein positives | | Gefühl vermittelt. Es werden die Bedürfnisse nach Selbstbestimmung | | und Kompetenz befriedigt. Die intrinsische Motivation kann bei | | Mitarbeiter\*innen gefördert werden, wenn diese mit Aufgaben betraut  | | werden, die sie selbstbestimmt durchführen und für die sie sich | | kompetent fühlen. Das Gefühl der Kompetenz kann gestärkt werden, | | indem Erfolg mit den Ergebnissen erzielt wird, sie also durch das | | Feedback sich kompetent fühlen. | | | | Abb.1 : Intrinsische Motivation am Beispiel Esel | | | | An dem Bild vom Esel lässt sich die intrinsische Motivation so | | erklären, dass der Esel begeistert den Karren ziehen wird, wenn er | | das Gefühl hat, dass er der größte und stärkste Esel ist und | | besonders gut den Karren ziehen kann. Dieses Gefühl kann man stärken, | | indem man den Esel lobt, wenn er den Karren zieht. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Extrinsische Motivation** | +=======================================================================+ | Die extrinsische Motivation entsteht durch einen externen Anreiz, | | wobei das Erreichen des Anreizes zur Bedürfnisbefriedigung führt. Zum | | Beispiel könnte als Anreiz eine Leistungszulage oder eine Beförderung | | zu einer Motivationssteigerung führen. | | | | Abb. 2: Extrinsische Motivation am Beispiel Esel | | | | Für den Esel wirkt das Erreichen der Möhre wie ein extrinsischer | | Anreiz, er zieht den Karren mit der Hoffnung, dann die Möhre zu | | bekommen. Das funktioniert allerdings nur solange, wie der Esel | | Hunger hat. Wenn der Anreiz nicht zur Bedürfnisbefriedigung dient, | | dann ist er auch nicht motivationssteigernd. So ist eine | | Leistungszulage nur dann motivationssteigernd, wenn das Bedürfnis | | nach mehr Geld vorhanden ist. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan** | +=======================================================================+ | Bei der Selbstbestimmungstheorie nach Deci und Ryan wird die | | Motivation differenzierter nach dem Grad der Selbstbestimmung | | betrachtet. | | | | Tab. 1 Extrinsische Motivation nach der Selbstbestimmungstheorie | | | |  Bei der extrinsischen Motivation wird zwischen externalen und | | internalen Anreizen unterschieden. Die externalen Anreize wirken von | | außen und müssen immer wieder gesetzt werden, um die Handlungen | | auszulösen. Die internalen Anreize werden auch von außen gesetzt, | | wirken aber auf Veränderungen bei den Mitarbeiter\*innen, sodass z.B. | | durch die Übernahme der Ziele des Unternehmens oder durch die | | Identifikation mit der Abteilung intrinsische Motivation gefördert | | werden kann. | +-----------------------------------------------------------------------+ **Motivationstheorien im Überblick** ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- Die **Inhaltstheorien** beleuchten unterschiedliche Arten von Motiven. **Prozesstheorien** erklären, unter welchen Einflüssen Motive entstehen. **Vergleichstheorien** erklären aus dem Streben nach Gleichgewicht die Entstehung von Motiven. Sprung 1: [[Fragen importieren]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/import.php?id=102418&pageid=4944) \| [[Ende des Zweigs hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4944&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=21) \| [[Ende des Clusters hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4944&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=31) \| [[Cluster hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4944&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=30) \| [[Inhaltsseite einfügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4944&qtype=20) \| [[Frageseite hier einfügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4944) +-----------------------------------------------------------------------+ | **Inhaltstheorien - Bedürfnispyramide nach Maslow** | +=======================================================================+ | Die bedeutendste Inhaltstheorie ist die Bedürfnispyramide nach | | Maslow. Sie ist bedeutend, weil sie aufgrund ihrer starken | | Vereinfachung sehr eingänglich ist und daher immer wieder zur | | Erklärung herangezogen wird. Der Grundgedanke der Theorie ist, dass | | Bedürfnisse hierarchisch aufgebaut sind und erst das darunterliegende | | Bedürfnis befriedigt werden muss, damit das darüber liegende | | Bedürfnis handlungsrelevant wird. | | | | Abb. 3 Bedürfnispyramide nach Maslow | | | | Erst wenn die grundlegenden physiologischen Bedürfnisse befriedigt | | worden sind, entsteht das Bedürfnis nach Sicherheit, z.B. dass es | | sich um einen sicheren Arbeitsplatz handelt. Wenn das Gefühl der | | Sicherheit gegeben ist, dann wächst der Wunsch nach Befriedigung der | | sozialen Bedürfnisse wie dem Wunsch nach einem guten Arbeitsklima und | | der Arbeit in einem Team. Nach Befriedigung der sozialen Bedürfnisse | | wächst der Wunsch nach Wertschätzung. Wenn durch Lob und Anerkennung | | diese Wertschätzung erfahren wird, dann wird das Bedürfnis sich | | selbst zu verwirklichen handlungsrelevant. | | | | Das Vorhandensein dieser unterschiedlichen Bedürfnisarten steht außer | | Frage. Allerdings lassen sich diese nicht immer eindeutig voneinander | | trennen und die hierarchische Anordnung, die besagt, dass Bedürfnisse | | erst handlungsrelevant sind, wenn die darunterliegenden erfüllt sind, | | wird kritisch gesehen. So kann z.B. davon ausgegangen werden, dass | | manch einer den Drang verspürt sich selbst zu verwirklichen, auch | | wenn die Sicherheit nicht gegeben ist. Möglicherweise spielen auch | | kulturelle Aspekte bei der Rangfolge der Bedürfnisse eine Rolle. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Inhaltstheorie - ERG Theorie von Alderfer** | +=======================================================================+ | Alderfer hat die Kritik an der Bedürfnispyramide aufgegriffen und | | drei Bedürfnisgruppen definiert: | | | | 1. Stufe: Existence Needs: Existenzbedürfnisse             \ | | *physiologische Bedürfnisse, Sicherheit, Bezahlung* | | | | 2. Stufe: Relatedness Needs: Interpersonelle Beziehungsbedürfnisse\ | |         *Kontakt, Achtung und Wertschätzung* | | | | 3. Stufe: Growth Needs: Bedürfnis nach Wachstum\ | |         *Entfaltung, Selbstverwirklichung* | | | | Außerdem geht diese Theorie davon aus, dass Bedürfnisse unterer | | Stufen nicht befriedigt sein müssen, um höhere relevant werden zu | | lassen. Wenn ein höheres Bedürfnis nicht befriedigt wird, wird ein | | tieferes Bedürfnis aktiviert. Alderfer hat 7 Hypothesen aufgestellt: | | | | ***Frustrations Hypothese*** | | | | 1. Je **weniger die Existenzbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden sie. | | | | 2. Je **weniger die Beziehungsbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden sie. | | | | ***Frustrations Regressions Hypothese*** | | | | 3.    Je **weniger die Beziehungsbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden die Existenzbedürfnisse. | | | | 4.    Je **weniger die Wachstumsbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden die Beziehungsbedürfnisse. | | | | ***Befriedigungs Progressions Hypothese*** | | | | 5\. Je **mehr die Existenzbedürfnisse** befriedigt sind,  desto | | stärker werden die Beziehungsbedürfnisse. | | | | 6\. Je **mehr die Beziehungsbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden die Wachstumsbedürfnisse. | | | | 7\. Je **mehr die Wachstumsbedürfnisse** befriedigt sind, desto | | stärker werden sie. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Inhaltstheorie - Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg** | +=======================================================================+ | Auf der Grundlage einer empirischen Forschungsarbeit (Pittsburgh | | Studie) ist die Zwei Faktoren Theorie entwickelt worden. Die | | Auswertung und Interpretation der teilstrukturierten Interviews | | führte zu der Theorie, dass es Faktoren gibt, die zur | | Arbeitszufriedenheit führen und es Faktoren gibt, die die | | Arbeitsunzufriedenheit verhindern können. | | | | Abb. 4 Zwei Faktoren Theorie von Herzberg | | | | - **Hygienefaktoren** können das Arbeitsentgelt oder die | | Unternehmenspolitik sein, die Mitarbeiter\*innen, wenn sie | | stimmen, als selbstverständlich erachten, aber wenn sie aus Sicht | | der Mitarbeiter\*innen nicht stimmen, zur Unzufriedenheit führen. | | | | - **Motivatoren** führen zur Arbeitszufriedenheit. Als Motivatoren | | können der Arbeitsinhalt, die Verantwortung, die Anerkennung der | | Arbeit oder Aufstiegschancen wirken. | | | | Auch diese Theorie ist in der Realität nicht immer so wiederzufinden, | | denn die Zufriedenheit ist ein mehrdimensionaler Zustand, der z.B. | | auch durch die Situation oder die Persönlichkeit beeinflusst werden | | kann. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Inhaltstheorie - X-Y Theorie von Mc Gregor** | +=======================================================================+ | In dieser Theorie werden zwei extreme Menschenbilder beschrieben, die | | unterschiedliches Führungsverhalten zur Folge haben. Die Theorie geht | | davon aus, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter\*innen diesen | | Menschenbildern zuordnen und dadurch ihr Verhalten diesen gegenüber | | beeinflusst wird. | | | | **Theorie X: Menschenbild der Führungskräfte über diese | | Mitarbeiter\*innen** | | | | - Abneigung gegen Arbeit | | | | - Zwang zur Arbeit, Lenkung, Führung, Strafe | | | | - Arbeiter möchte keine Verantwortung | | | | - keinen Ehrgeiz, nur Sicherheit | | | | - Mitarbeiter wollen nur Befriedigung der physischen Bedürfnisse | | | | **Theorie Y: Menschenbild der Führungskräfte über diese | | Mitarbeiter\*innen** | | | | - Körperliche Anstrengung natürlich | | | | - Ziele führen zu Selbstverpflichtung und Selbstkontrolle | | | | - Selbstverpflichtung durch erreichbare Belohnungen | | | | - Lernen von Verantwortungsübernahme möglich | | | | - Vorstellungskraft, Erfindungsgabe, Urteilsvermögen größtenteils | | vorhanden | | | | - Höhere Bedürfnisse sollen befriedigt werden  | | | | Dies sind sehr extreme Menschenbilder, in der Wirklichkeit gibt es | | Mischungen daraus. Das Denken in Menschenbildern birgt auch die | | Gefahr, dass die Mitarbeiter\*innen sich an das Menschenbild, das die | | Führungskraft von ihnen hat, anpassen. Dies ist insbesondere bei der | | Theorie X problematisch. | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------------------------------------------+ | **Vergleichstheorie -- Gerechtigkeitstheorie von Adams** | +=======================================================================+ | Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass jede\*r Mitarbeiter\*in ein | | Kosten-Nutzen Verhältnis aufstellt. Der eigene Beitrag für die Arbeit | | (Leistung, Wissen, Erfahrung usw.) wird dem Nutzen, z.B. als Entgelt | | oder Anerkennung, gegenüberstellt (Anreiz-Beitrags-Theorie von | | March/Simon). Ob das Kosten-Nutzen Verhältnis als gerecht empfunden | | wird, entsteht durch den Vergleich mit dem Kosten-Nutzen-Verhältnis | | einer Vergleichsperson. Somit ist das Gefühl der Gerechtigkeit oder | | Ungerechtigkeit abhängig von dem eigenen subjektivem Empfinden und | | der gewählten Vergleichsperson. | | | | Abb. 6: Gerechtigkeitstheorie von Adams | | | | Ein Gefühl der Ungerechtigkeit ist nicht lange zu ertragen und die | | Mitarbeiter\*innen werden Maßnahmen ergreifen, um für sich wieder | | einen Zustand herzustellen, der gerecht erscheint. Entweder wird das | | Verhalten geändert und die Arbeitsleistung angepasst. Es können aber | | auch rein kognitive Strategien verfolgt werden, indem sich z.B. eine | | neue Vergleichsperson gesucht wird, der es vielleicht viel schlechter | | geht oder man die eigene Leistung neu bewertet. Möglicherweise | | versucht man sich dem Vergleich zu entziehen, indem man sich für die | | Arbeit nicht interessiert und sich dort nicht mehr einbringt. | | | | Das Gefühl der Ungerechtigkeit kann auch dadurch entstehen, dass das | | wirkliche Kosten-Nutzen-Verhältnis der Vergleichsperson nicht bekannt | | ist, aber in der Vorstellung es günstiger ist als das eigene. Das | | Personalmanagement kann dieses vermeiden, indem Transparenz über das | | Entlohnungssystem geschaffen wird. | +-----------------------------------------------------------------------+ | | +-----------------------------------------------------------------------+ +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Prozesstheorie -- VIE | | | Motivationstheorie nach Vroom** | | +===================================+===================================+ | Die VIE Motivationstheorie geht | | | davon aus, dass ein Handlung | | | getätigt wird, wenn die Handlung | | | eine Valenz hat, sie als | | | Instrument zur eigenen | | | Zielerreichung dient und eine | | | positive Erwartung besteht, dass | | | die Handlung zu einem bestimmten | | | Ergebnis führt. | | | | | | **Valenz (V)\ | | | **Anreizwert, Attraktivität | | | | | | **Instrumentalität (I)\ | | | **Subjektive Einschätzung, ob das | | | Handlungsergebnis ein geeignetes | | | Mittel  zur Zielerreichung ist | | | | | | **Erwartung (E)\ | | | **Aktueller Glaube über die | | | Wahrscheinlichkeit, dass einer | | | spezifischen Handlung ein | | | spezifisches Ergebnis folgt | | | | | | Abb. 5: VIE Theorie von Vroom | | | | | | Die Valenz, also die | | | Attraktivität einer Handlung, | | | wird von den eigenen Motiven der | | | Person und Anreizen, die | | | vorhanden sind, bestimmt. Ob die | | | Belohnung als das richtige | | | Instrument zur eigenen | | | Bedürfnisbefriedigung gehalten | | | wird und wie hoch die | | | Erfolgswahrscheinlich | | | eingeschätzt wird, hängt von den | | | jeweiligen Personen ab. Die | | | Einschätzung der | | | Erfolgswahrscheinlichkeit hängt | | | zum einen davon ab, welches | | | Ergebnis mit der Handlung | | | erwartet wird und zum anderen, | | | für wie wahrscheinlich die | | | versprochene Belohnung gehalten | | | wird. | | | | | | Ist einer der Faktoren gleich | | | Null, dann ist auch die | | | Motivation gleich Null. | | | Handlungen bedürfen aller drei | | | Faktoren. | | | | | | Für das Personalmanagement | | | bedeutet dies, dass die | | | Bedürfnisse der | | | Mitarbeiter\*innen bekannt sein | | | müssen und die Anreize | | | bedürfniskongruent gestaltet sein | | | sollten. Die Erwartung kann | | | positiv beeinflusst werden, indem | | | die Mitarbeiter\*innen | | | Unterstützung und Feedback zur | | | Zielerreichung bekommen und die | | | Belohnungsversprechungen | | | verlässlich sind. Negative | | | Erfahrungen beeinflussen die | | | Erwartung negativ. | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | **Inhaltsseite** | | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Inhalt 1: | Weiter | +-----------------------------------+-----------------------------------+ | Sprung 1: | Nächste Seite | +-----------------------------------+-----------------------------------+ [[Fragen importieren]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/import.php?id=102418&pageid=4950) \| [[Ende des Zweigs hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4950&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=21) \| [[Ende des Clusters hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4950&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=31) \| [[Cluster hinzufügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4950&sesskey=f88LHpmHhD&qtype=30) \| [[Inhaltsseite einfügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4950&qtype=20) \| [[Frageseite hier einfügen]](https://elearning.hs-fulda.de/gw/mod/lesson/editpage.php?id=102418&pageid=4950) +-----------------------------------------------------------------------+ | **Reflexion** | +=======================================================================+ | 1. Erläutern Sie den Unterschied zwischen der intrinsischen | | Motivation und der extrinsischen Motivation. | | | | 2. Wie beurteilen Sie die extrinsische Motivation mit einem | | externalen Anreiz (Deci und Ryan) als Motivationsinstrument für | | Mitarbeiter\*innen unterschiedlicher Generationen? | | | | 3. Wie ist die Bedürfnispyramide nach Maslow aufgebaut und welche | | Kritik gibt es an dem Modell? | | | | 4. Welche Abwandlung hat Alderfer an der Bedürfnispyramide in seiner | | ERG Theorie vorgenommen? | | | | 5. Wie lässt sich anhand der Zwei-Faktoren Theorie von Herzberg | | erklären, dass Mitarbeiter\*innen trotz Gehaltserhöhungen nicht | | zufrieden sind? | | | | 6. Wie lässt sich unterschiedliches Führungsverhalten gegenüber den | | Mitarbeiter\*innen nach der XY Theorie erklären? | | | | 7. Wie können Mitarbeiter\*innen reagieren, wenn sie feststellen, | | dass sie im Vergleich zum Kollegen viel mehr arbeiten, aber | | gleich viel Geld bekommen? | | | | 8. Eine hoch engagierte Mitarbeiterin hat die Erfahrung gemacht, | | dass ihr Arbeitseinsatz nicht belohnt wird. Nun ist sie | | unmotiviert und lustlos und denkt an Kündigung. Wie ist diese | | Entwicklung nach der VIE Theorie zu erklären? | +-----------------------------------------------------------------------+