Modules 3-4 PPT (Planification des Ressources Humaines) PDF

Modules 3 et 4 LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES 1 Objectifs d’apprentissage æ Être en mesure d’expliquer en qu...

Modules 3 et 4 LA PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES 1 Objectifs d’apprentissage æ Être en mesure d’expliquer en quoi la planification des ressources humaines peut permettre à l’organisation de s’adapter. æ Savoir analyser la situation d’une organisation à l’aide d’un modèle de la planification des ressources humaines. æ Comprendre comment certaines situations font varier les besoins en ressources humaines et la disponibilité de ces dernières. æ Savoir déterminer les interventions les plus appropriées dans des situations précises de surplus ou de pénurie de ressources humaines. æ Comprendre l’enjeu de la planification de la relève dans un cadre de gestion prévisionnelle. 2 1 Mise en situation 1 æ Vous évoluez au sein d’une entreprise pharmaceutique et votre bureau de gestion de projet (PMO) vous indique que d’ici la fin de l’année, deux de vos meilleurs représentants en plus de la directrice du marketing vont prendre une retraite bien méritée. Que feriez-vous ? Voir annexe 3-4 3 Mise en situation 2 æ Le vice-président marketing de votre organisation vous informe que trois membres talentueux et performants de son équipe viennent de partir chez un compétiteur. Il aimerait savoir qui sont les personnes qui occupent ces mêmes postes au sein d’autres industries connexes ou même chez les compétiteurs. Que feriez-vous ? Voir annexe 3-4 4 2 La planification des ressources humaines æ Question 1: Qu’est-ce que la planification des ressources humaines? 5 La planification des ressources humaines æ Définition 1 : La planification des RH est une démarche de prévision des BESOINS de l’organisation en matière de personnel (la demande) et de la DISPONIBILITÉ (l’offre) de celui-ci. æ Définition 2 : La gestion prévisionnelle des RH comprend l’ensemble des activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources compétentes nécessaires, et cela au moment où elle en a besoin. 6 3 La planification des ressources humaines æ Les enjeux de la planification des RH Les organisations doivent limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière (enjeu quantitatif). Les organisations doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau d’activité (enjeu qualitatif). 7 La planification des ressources humaines æ Les objectifs de la planification des RH Équilibrer l’offre et la demande de RH et en assurer le développement contenu. Coordonner les activités de RH nécessaires à l’équilibre de l’offre et de la demande de RH. S’assurer que la capacité de production peut soutenir les objectifs organisationnels. Accroître la productivité de l’organisation. 8 4  La planification des ressources humaines æ Question : Quelle est l’importance de la gestion prévisionnelle des ressources humaines? Voir annexe 3-4 9 La planification stratégique des ressources humaines : la formulation de la stratégie æ La formulation de la stratégie consiste à élaborer les objectifs de l’organisation et à préciser les moyens qui permettront d’atteindre ces objectifs (ex. croissance, restructuration, maintien, retrait). Devrions-nous accentuer la pénétration de marché? Devrions-nous poursuivre la diversification ou plutôt favoriser la consolidation? Notre croissance devrait-elle passer par la mise au point de nouveaux produits? Questions L‘intégration verticale est-elle la meilleure façon d’optimiser notre chaîne d’approvisionnement Le désinvestissement est-il rendu nécessaire dans certaines de nos divisions? Faudrait-il mettre l’accent sur les coûts et les économies d’échelle ou plutôt sur la qualité et l’innovation? 10 5  Intégration en amont ou en aval ? Exemple Une entreprise de Si cette même entreprise création de meubles en rachète une entreprise de bois qui prend distribution de meubles possession d'une elle réalise une entreprise de production intégration verticale en de planches ou de bois aval. réalise une intégration verticale en amont. 11 Stratégies directrices Stratégie du Stratégie du défenseur prospecteur Stratégie de (conserver sa l’analyseur Stratégie de (Développer de part de marché, réacteur (à la fois nouveaux croissance (absence de marchés, prospecteur et stable à défenseur) stratégie claire) innovation) l’intérieur de son marché) 12 6  Stratégies d’affaires Domination par les coûts (ex. Wal- Mart, Starbucks, McCafé, Southwest, Taco Bell) Différenciation (qualité, fiabilité, options, service aux clients …) (ex. Nike, Ralph-Lauren, Target, Subway, BMW) Focalisation ou concentration (ex. Dr Pepper Snapple Group) 13 La planification stratégique des ressources humaines : la stratégie fonctionnelle RH æ Une stratégie fonctionnelle a pour but de soutenir la stratégie et d’indiquer comment l’entreprise peut améliorer sa compétitivité quant à la commercialisation, à la production, aux finances, aux RH de même qu’à la recherche et au développement. Les objectifs stratégiques de l’organisation Lors de la formulation de la Les autres stratégies fonctionnelles stratégie fonctionnelle RH, il L’environnement externe faut considérer : L’environnement interne 14 7  La planification stratégique des ressources humaines : la formulation de la stratégie À un faible niveau (1) L’alignement est a posteriori À un niveau intermédiaire (2) Rôle de la GRH lors de la formulation de Validation fonctionnelle de la stratégie la stratégie selon diverses considérations liées aux RH À un niveau avancé (3) L’influence a priori Voir modèle qui suit 15 Modèle simplifié d’une démarche de planification stratégique des RH Mission Vision Environnement externe Valeurs Environnement interne -Concurrence -Performance financière -Marché des produits -Produits et services Stratégies d’entreprise -Matières premières -Objectifs économiques -Organisation du travail -Ressources financières -Objectifs sociaux -Technologie -Technologie -Stratégies : -Structure -Croissance -Marché du travail -Procédures -Diversification -Rôle de l’État -Profit/rationalisation -Culture d’entreprise -Attente de la collectivité -Désinvestissement -Climat -Retournement -Caractéristiques de l’effectif 1 2 3 -Pratiques RH Stratégies de GRH -Objectifs économiques -Objectifs humains -Choix des pratiques -Acquisition -Développement -Mobilisation -Etc. Source. Petit, Bélanger, Benabou, PLANS Foucher et Bergeron, 1993 16 8  La planification stratégique et la stratégie fonctionnelle RH : les 4 types Secondaire Agent libre - Emplois plus prévisibles et moins complexes - Engager des experts ou Modèles axés sur la - Uniformiser les comportements professionnels flexibilité - Baisser les coûts - Grande autonomie (secondaire / agent libre) - Supervision étroite - Environnement instable (haute technologie par ex.) - Évaluation du rendement Engagement Paternaliste - Les RH sont un actif, il faut y Modèles axés sur le - Travail peu complexe investir capital humain - Tâches étroitement définies -Autonomie, responsabilisation (paternaliste / engagement) - Compétences limitées - Sécurité d’emploi - Environnement stable - Communication et résolution de problèmes 17 La planification stratégique et la stratégie fonctionnelle RH : les 4 types Secondaire Cette stratégie mise peu sur l’initiative et la créativité et beaucoup sur la supervision étroite. Cette stratégie mise beaucoup sur la compétence, alors Agent libre que l’engagement des ressources humaines est orienté davantage vers leur profession que vers l’organisation. Paternaliste Cette stratégie est axée sur le contrôle et recherche une performance stable de la part des ressources humaines Engagement Cette stratégie met l’accent sur l’initiative, la créativité, l’autonomie et la compétence 18 9  La planification stratégique »» la stratégie fonctionnelle RH : les 4 types Recrutement à l’externe 4 Stratégies RH Secondaire Agent libre 2 effets sur la planification opérationnelle Paternaliste Engagement 2 stratégies d’affaires Recrutement à l’interne Domination par le coût Différenciation 19 Exercice 1 : le cirque du soleil æ Mission : Le Cirque du soleil est une entreprise internationale d’origine québécoise vouée à la création, à la production et à la diffusion d’œuvres artistiques, dont la mission est d’invoquer l’imaginaire, de provoquer les sens, et d’évoquer l’émotion des gens autour du monde. 20 10 Exercice 1 : le cirque du soleil æ But : Dans la poursuite de ses rêves et dans la pratique de ses affaires, le Cirque du soleil aspire à se positionner dans la communauté en tant qu’acteur responsable de changement. 21 Exercice 1 : le cirque du soleil æ Valeurs Préserver l’intégrité de notre processus de création. Reconnaître et respecter la contribution de chacun à l’œuvre commune. Repousser les limites du possible. Puiser notre inspiration dans les diversités artistique et culturelle. Encourager et promouvoir le potentiel de la jeunesse. 22 11 Exercice 1 : le cirque du soleil æ Question Quelle est la stratégie RH qui s’aligne le mieux avec la stratégie d’affaires (stratégie du prospecteur) du Cirque du soleil ? 23 Exercice 2 : stratégie et GRH æ Quels sont les effets de ces 2 stratégies sur les activités de dotation et de formation ? Domination par les coûts. Différenciation Voir annexe 3-4 24 12  Planification opérationnelle des RH 25 Les besoins en ressources humaines æ Ils expriment la demande, de la part de l’organisation, d’effectifs et de compétences. Dimension quantitative: ü Elle renvoie à la prévision des niveaux d’effectifs à temps plein ou à temps partiel ou même de personnel temporaire. ü Elle s’exprime par le nombre d’emplois ou par les niveaux d’effectifs. Dimension qualitative: ü Elle correspond à la nature des besoins en ressources humaines. ü Elle s’exprime en termes de disponibilité des talents, des connaissances, des compétences, des expertises ou des profils. 26 13 La disponibilité des ressources humaines æ Elle renvoie à l’offre interne ou externe d’effectifs et de compétences. L’analyse de l’offre interne de travail considère les personnes au sein même de l’organisation. L’analyse de l’offre externe de travail s’intéresse aux futures ressources humaines compétentes présentes en dehors de l’organisation (soit à l’échelle locale, nationale ou internationale) ainsi qu’à la capacité de l’organisation d’attirer ces ressources. 27 Le partage des responsabilités en matière de planification des ressources humaines 28 14 La planification des ressources humaines comme vecteur d’adaptation æ La planification des ressources humaines peut s’avérer nécessaire lorsque certaines exigences interpellent la capacité d’adaptation de l’organisation, notamment: L’adaptation à de nouvelles stratégies d’affaires; L’adaptation à l’évolution technologique; L’adaptation à la situation économique; L’adaptation à la «guerre des talents»; L’adaptation au vieillissement de la main-d’œuvre; L’adaptation à la génération Y; L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre. 29 La planification des ressources humaines comme vecteur d’adaptation æ L’adaptation à l’évolution technologique La nature de l’emploi. Le profil de compétences. La mutation de certains métiers (ex. journalisme). L’émergence de nouveaux métiers (ex. responsable e-commerce). Des métiers menacés d’extinction (ex. agent de voyage, exploitant de vidéothèque, caissière). 30 15  La planification des ressources humaines comme vecteur d’adaptation æ L’adaptation à la situation économique «Au cours des 10 prochaines années, le marché du travail québécois devra combler plus de 1,3 millions d’emplois dont plus de 90000 sont déjà vacants en ce moment» Ministre de l’emploi du Québec, mai 2018 (Radio Canada) 31 La planification des ressources humaines comme vecteur d’adaptation æ L’adaptation à la «guerre des talents» Recruter en continu Devenir un employeur de choix Devenir une pépinière de talents Utiliser les meilleurs soldats 32 16 La planification des ressources humaines comme vecteur d’adaptation æ L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre 33 Le processus de planification des ressources humaines Processus de Structure planification des RH prévisionnelle æ La planification des RH, un processus composé de six étapes. æ La structure prévisionnelle, résultat de la planification des RH, permet à l’organisation: D’identifier ses zones de vulnérabilité; De prendre les mesures appropriées pour pouvoir compter sur les personnes qu’elle requiert, avec les compétences voulues, en temps opportun. 34 17 Le processus de planification des ressources humaines æ La planification des RH, un processus composé de six étapes. Étape 1 : Analyse des facteurs de changement Étape 2 : Prévision concernant la demande RH (besoin en RH). Étape 3 : Prévision concernant l’offre RH (disponibilité des RH). Étape 4 : Appréciation de l’écart entre l’offre et la demande. Étape 5 : Élaboration d’un plan d’action. Étape 6 : Évaluation de la planification des RH. 35 Modèle de planification des ressources humaines 36 18 Étape 1 : Analyse des facteurs de changement æ L’étape 1 du processus de planification des RH consiste à collecter et à analyser les données relatives aux objectifs de l’organisation, son secteur d’activité, sa structure, sa productivité, son taux de roulement et d’absentéisme æ À cette étape, l’analyse doit tenir compte des facteurs de l’environnement qui risquent d’entraver la bonne marche du processus de planification des RH ou qui son susceptibles de la favoriser. 37 Étape 2 : la prévision des besoins en ressources humaines (demande) æ La planification des ressources humaines exige que l’on prête attention aux dimensions: Quantitative, qui se traduit par des projections d’augmentation, de stabilité ou de baisse des besoins en personnel; Qualitative, qui fait notamment référence au savoir, au savoir-faire et au savoir-être (profils de compétences). 38 19 Forces qui agissent sur les besoins en RH Forces externes Évolution de l’économie Introduction d’une nouvelle technologie Forces internes Stratégie d’affaires Valeurs organisationnelles Fusions / Acquisition 39 Les méthodes subjectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Les méthodes de prévision subjectives (aussi appelées, les prévisions raisonnées) sont des méthodes qui reposent sur le bon jugement des personnes qui participent à l’exercice de planification. Les trois techniques les plus utilisées : ü Le sondage des gestionnaires; ü La technique Delphi; ü La technique du groupe nominal. 40 20 Les méthodes subjectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Le sondage des gestionnaires Les prévisions son basées sur le jugement des gestionnaires et sous la supervision d’experts. La méthode consiste à sonder chaque gestionnaire (du niveau le moins élevé au plus élevé) sur les besoins en ressources humaines dans son unité. 41 Les méthodes subjectives de prévision des besoins en ressources humaines æ La technique du groupe nominal Un certain nombre de personnes sont regroupées autour d’une table, et chacune note ses idées et suggestions. Période de réflexion de 10 à 20 mn. Les personnes expriment à tour de rôle leurs idées au groupe. Tout au long de la rencontre, les idées sont inscrites sur de grandes feuilles de papier et évaluées par les membres du groupe. 42 21  Exemple : technique du groupe nominal Quel est le profil de nos futurs directeurs de succursales ? 43 Les méthodes subjectives de prévision des besoins en ressources humaines æ La technique Delphi Cette technique se caractérise par une interaction indirecte des participants et par l’intervention d’un «intermédiaire» qui résume l’information et coordonne les activités du groupe. On procède ainsi jusqu’à l’obtention d’un certain consensus. La technique débouche sur des données très précises ou à des fourchettes de prévisions. C’est une méthode qui assure l’anonymat des participants, donc les participants peuvent s’exprimer librement (être en désaccord avec leurs supérieurs par exemple) 44 22 Exemple : technique Delphi æ Quels sont les freins à la profession Infirmière praticienne spécialisée (IPS) ou super infirmière? Participants : Médecin, Ordre professionnel, Ministère de la santé, Université, Infirmières. 45 Exemple de freins issus de la technique Delphi 1. La réticence des médecins 2. La formation 3. Les stages 4. Liste de médicaments 5. Les traitements 6. La CSST et la SAAQ 46 23 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Les méthodes de prévision objectives sont des méthodes qui font intervenir la mesure d’un taux de changement. æ Les deux techniques les plus courantes : L’extrapolation: technique qui consiste à appliquer à l’avenir un taux de changement observé dans le passé. La projection des tendances: technique qui établit une relation statistique entre une ou plusieurs variables et le nombre d’emplois (analyses statistiques). 47 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ L’extrapolation Il s’agit d’appliquer à l’avenir un taux de changement observé dans le passé. La technique peut aussi présenter les variations des besoins en pourcentage avec une pondération accordant plus de poids aux données plus récentes. La technique fait parfois appel à l’analyse des séries chronologiques. 48 24 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : extrapolation Années Ventes Nombre d’employés (en milliers de dollars) Année-01 2800 155 Année-02 3050 171 Année-03 3195 166 Année-04 3300 177 Année-05 ? Année-06 ? Année-07 ? 49 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : extrapolation Années Ventes Nombre d’employés (en milliers de dollars) 2015 2800 155 2016 3050 171 2017 3195 166 2018 3300 177 2019 3500 ? 2020 3600 ? 2021 3850 ? 50 25 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : extrapolation Années Ventes Nombre d’employés Coefficient (en milliers de dollars) d’extrapolation 2015 2800 155 0,055 2016 3050 171 0,056 2017 3195 166 0,051 2018 3300 177 0,053 2019 3500 ? 2020 3600 ? 2021 3850 ? 51 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : extrapolation Années Ventes Nombre d’employés Coefficient (en milliers de dollars) d’extrapolation 2013 2800 155 0,055 2014 3050 171 0,056 2015 3195 166 0,051 2016 3300 177 0,053 2017 3500 ? 0,053 2018 3600 ? 0,053 2019 3850 ? 0,053 52 26 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : extrapolation Années Ventes Nombre d’employés Coefficient (en milliers de dollars) d’extrapolation 2013 2800 155 0,055* 2014 3050 171 0,056 2015 3195 166 0,051 2016 3300 177 0,053 2017 3500 185.5** 0,053 2018 3600 190,8 0,053 2019 3850 204,05 0,053 ** Nombre d’Employés = Ventes x Coefficient * Coefficient = Nombre d’employés / Ventes Exemple : 185 = 3500*0,053 Exemple : 0,055 = 155 / 2800 53 Exercice 3 : extrapolation des besoins en main d’œuvre L’entreprise Alpha opère dans le domaine informatique, elle veut faire une extrapolation de ses besoins en employés pour les deux prochaines années et ce en fonction de l’évolution souhaitée de son chiffre d’affaires. Pouvez-vous lui faire une estimation de ses besoins Années Chiffre d’affaire Nombre d’employés (en milliers de dollars) 2017 72000 160 2018 75000 182 2019 83000 ?? 2020 89000 ?? Voir annexe 3-4 54 27 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ Exemple : séries chronologiques. Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 55 Les méthodes objectives de prévision des besoins en ressources humaines æ La projection des tendances par indexation Il s’agit d’établir une relation statistique entre une ou plusieurs variables et le nombre d’emplois. L’analyse de régression linéaire simple : les prévisions concernant la demande de RH se fondent sur la relation entre deux variables : le niveau d’emploi dans une organisation et un facteur lié à l’emploi (ex. ventes) L’analyse de régression linéaire multiple : les prévisions concernant la demande de RH se fondent sur la relation entre plusieurs variables. 56 28 Les méthodes de prévision des besoins en ressources humaines 2020-2022 57 Étape 3 : la prévision de la disponibilité des ressources humaines (offre) æ Elle consiste à déterminer combien de personnes seront disponibles pour travailler dans l’organisation et si leurs compétences sauront répondre aux besoins en ressources humaines. æ Les talents peuvent se trouver tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. À l’interne, la prévision de la disponibilité des ressources humaines se fonde sur l’analyse des personnes travaillant déjà dans l’organisation. À l’externe, les talents se trouvent sur le marché du travail local, régional, national ou international. 58 29  Forces qui agissent sur la disponibilité des RH Forces externes Taux de croissance de la population Taux de chômage Système d’éducation Immigration Changement législatif Forces internes Taux de roulement Profil démographique Investissement en formation 59 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des RH Généralement, les renseignements provenant de sources internes sont plus accessibles et plus déterminants. Quatre méthodes utilisées: ü L’inventaire des ressources humaines ü Le tableau de remplacement ü La planification de la relève ü L’analyse des mouvements de personnel 60 30  Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’inventaire des ressources humaines Méthode qui consiste à produire un inventaire de la situation actuelle des effectifs au sein de l’entreprise. Elle vise une description soit quantitative, soit qualitative de la situation. Description quantitative permet d’établir le nombre d’employés par direction, par titre d’emploi, par sous-service, par classe salariale, etc. Descriptions qualitative s’arrête sur des éléments comme le sexe, la scolarité, l’expérience de travail, les compétences, les diplômes, le potentiel ou les aspirations professionnelles, etc. 61 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’inventaire qualitatif des ressources humaines 62 31 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’inventaire qualitatif des ressources humaines 63 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ Le tableau de remplacement Il s’agit d’une démarche de planification du remplacement des POSTES CLÉS dans la structure d’emplois de l’entreprise. Il répond à la question : QUI PEUT REMPLACER QUI AU SEIN DE LA STRUCTURE? Il permet de visualiser les postes dotés d’une relève suffisante et ceux pour lesquels la relève est insuffisante ou inexistante. Il met en évidence les postes qui pourraient devenir vacants, grâce à l’examen des niveaux de rendement des employés qui les occupent, Il permet à l’organisation d’avoir une idée assez juste des postes qui seront bientôt vacants et des individus susceptibles de les occuper. 64 32 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ Le tableau de remplacement 65 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ La planification de la relève Elle vise un horizon temporel plus lointain que la planification du remplacement. Elle consiste à établir un plan pour une succession (interne) ordonnée de personnes susceptibles d’occuper les postes clés au sein d’une organisation. Elle a pour objectif d’assurer une continuité dans l’entreprise. Elle exige des mesures de développement de la relève : ü Un système d’évaluation du potentiel ü Une analyse des postes et des filières professionnelles ü La formation et le développement de compétences générales ü Le coaching et le mentorat ü Les affectations temporaires 66 33 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’analyse des mouvements de personnel Cette méthode qui consiste à réaliser des projections basées sur l’analyse des mouvements de personnel. L’exercice consiste à suivre les mouvements des employés sur une période assez longue (ex. 5 ans) pour ensuite pouvoir anticiper les mouvements futurs. Les modèles de Markov ü Sont des modèles probabilistes plus précis que les modèles de régression ü Utilisent des matrices et des probabilités de transition pour anticiper d’une manière plus précise des mouvements futurs. 67 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’inventaire des ressources humaines 68 34  Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des ressources humaines æ L’analyse des mouvements de personnel Stabilité Départ Promotion Employé Rétrograda tion Mutation 69 Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des RH (Analyse de Markov) 2019 Directeur Coordonnat Moniteur Aspirant Départs des loisirs eur de camp Moniteur Fonction N Directeur des loisirs 1 100% 1 Coordonnateur de 3 66% 33% camp 2 1 Moniteur 16 12% 63% 25% 2 10 4 Aspirant Moniteur 20 30% 40% 30% 6 8 6 Disponibilité prévue 1 4 16 8 N/A 2020 70 35  Les méthodes de prévision de la disponibilité interne des RH (Analyse de Markov) 2019 Directeur Coordonnate Moniteur Aspirant Départs des loisirs ur de camp Moniteur Fonction N Directeur des loisirs 1 Coordonnateur de 3 33% camp 1 Moniteur 16 25% 4 Aspirant Moniteur 20 30% 6 Taux de roulement prévue pour 2020 40 11/40= 27,5% 71 Les méthodes de prévision de la disponibilité externe des ressources humaines æ À l’échelle locale, l’information se trouve dans les journaux locaux, les rapports d’associations d’employeurs ou d’autres organismes qui œuvrent dans la municipalité ou la région ciblée. 72 36  Les méthodes de prévision de la disponibilité externe des ressources humaines æ À l’échelle nationale, certains organismes comme l’Institut de la statistique du Québec, Statistique Canada ou Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC)* peuvent fournir de précieuses données. L’alphabétisation La fécondité L’âge médian de la population Le système d’éducation La participation au marché du travail Le niveau de chômage L’immigration *Système de projection des professions au Canada (SPPC) 73 Les méthodes de prévision de la disponibilité externe des ressources humaines æ Démonstration : Système de projection des professions au Canada (SPPC) Question : Quelle est la projection totale des possibilités d'emplois et des chercheurs d'emplois au cours de la période de 2017-2026 (catégorie d’emploi Infirmières et auxiliaires). Outil : http://www23.hrsdc.gc.ca/[email protected] 74 37  Les méthodes de prévision de la disponibilité externe des ressources humaines æ Démonstration : Système de projection des professions au Canada (SPPC) http://www23.hrsdc.gc.ca/[email protected] 75 Les méthodes de prévision de la disponibilité externe des ressources humaines æ À l’échelle internationale. L'Organisation de Coopération et de Développement Économiques (OCDE) (‘ Vieillissement et service public: Les défis des ressources humaines ’ ; ‘ Les personnels de santé dans les pays de l’OCDE ’ ; etc.) 76 38 Les méthodes de prévision de la disponibilité des ressources humaines 2 ans 77 Étape 4 : l’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité æ L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité des RH S’apparente à une étude de vulnérabilité Permet de détecter les risques pour la stratégie et les opérations de l’organisation (ex. freiner la croissance, augmenter les frais d’exploitation) Conduit à des constats de déséquilibre ü Sens : pénurie ou surplus ü Nature : qualitatif ou quantitatif 78 39 L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité NATURE Surplus Surplus Quantitatif Qualitatif SENS Pénurie Pénurie Quantitative Qualitative 79 L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité æ La pénurie quantitative des ressources humaines Prévisions de besoins supérieures aux prévisions de la disponibilité des ressources humaines. æ La pénurie qualitative des ressources humaines Insuffisance des compétences relatives aux nouveaux besoins de l’entreprise. æ Le surplus quantitatif des ressources humaines Prévisions de disponibilité supérieures aux besoins en ressources humaines. æ Le surplus qualitatif des ressources humaines Compétences des employés trop élevées par rapport aux exigences des emplois. 80 40 L’appréciation des écarts entre les besoins et la disponibilité 2 ans 81 Étape 5 : les solutions à mettre en place pour éviter les écueils 82 41 Étape 6 : le contrôle et l’évaluation des programme de planification des RH æ Le contrôle et l’évaluation L’étape 6 est essentielle à l’efficacité de la planification des effectifs. L’étape 6 a pour objectif de quantifier la valeur des ressources humaines. æ L’évaluation peut se faire sur : La manière d’attirer efficacement de nouveaux éléments. La manière de gérer les pertes d’emploi. La manière de s’adapter à l’évolution de l’environnement. L’écart entre les prévisions et la réalité. Les outils et les méthodes utilisés. 83 Les conditions de succès de la planification des ressources humaines 84 42