Module 11: La Gestion de la Prévention (août 2023) PDF

Santé et sécurité au travail Notions de base Module 11 La gestion de la prévention Michel Pérusse Département de médecine sociale et préventive Faculté de médecine Université Laval Santé et sécurité au travail : notions de base 2 Module II : La gestion de la prévention Équipe de production Responsab...

Santé et sécurité au travail Notions de base Module 11 La gestion de la prévention Michel Pérusse Département de médecine sociale et préventive Faculté de médecine Université Laval Santé et sécurité au travail : notions de base 2 Module II : La gestion de la prévention Équipe de production Responsable du cours Michèle Bérubé Département de médecine sociale et préventive Conception pédagogique Marc Champagne, service des ressources pédagogiques Denise Vigneault, conseillère en APTIC Yves Cantin, département de médecine sociale et préventive Mise à jour 2023 Michèle Bérubé Traitement de texte Louiselle Desjardins Michèle Gagnon 3 Santé et sécurité au travail : notions de base 4 Module II : La gestion de la prévention Table des matières Objectifs d'apprentissage................................................................................. 7 Introduction...................................................................................................... 9 1. Le système de gestion....................................................................... 11 1.1 Le modèle de base.................................................................... 11 1.2 Le principe d'intégration.......................................................... 11 1.3 Les sous-systèmes.................................................................... 13 2. Le système de valeurs....................................................................... 14 3. Le système de décisions.................................................................... 16 4. Le système de planification.............................................................. 17 5. Le système d'organisation................................................................. 19 5.1 Le rôle du service de prévention.............................................. 20 5.2 Le rattachement administratif du service de prévention.......... 21 5.3 La définition des responsabilités.............................................. 21 6. Le système de direction.................................................................... 22 6.1 La communication.................................................................... 23 6.2 La formation............................................................................. 23 6.3 La motivation........................................................................... 23 5 Santé et sécurité au travail : notions de base 7. Le système de contrôle..................................................................... 26 Conclusion..................................................................................................... 29 6 Module II : La gestion de la prévention OBJECTIFS D'APPRENTISSAGE À la fin de ce module, vous serez en mesure de : 1. Décrire les six éléments du système de gestion. 2. Identifier les trois volets où se concrétise le principe d'intégration. 3. Démontrer comment le système de valeurs d'une entreprise détermine l'orientation de ses activités de prévention. 4. Expliquer comment le comité de santé et de sécurité a un rôle important à jouer en prévention. 5. Identifier les critères d'efficacité des objectifs spécifiques. 6. Démontrer l'importance de clarifier les responsabilités des intervenants en prévention. 7. Identifier les éléments du système de décisions. 8. Expliquer l'importance de l'évaluation de la performance des activités de prévention. 7 Santé et sécurité au travail : notions de base 8 Module II : La gestion de la prévention INTRODUCTION En matière de prévention des lésions professionnelles, il existe une vaste panoplie d'activités servant à identifier les risques présents dans un milieu de travail, à contrôler ou même à éliminer ces risques. Ces activités sont de plus en plus connues et elles ont atteint, pour la plupart, un haut niveau de raffinement technique. Cependant, toute activité de prévention, si élaborée soit-elle, ne peut produire des résultats que si elle est efficacement implantée. C'est pourquoi le succès en prévention repose au moins autant sur des considérations d'ordre gestionnaire que d'ordre technique. La prévention doit devenir une partie intégrante des opérations de l'entreprise au même titre que la production ou le contrôle de la qualité, par exemple. Il faut donc de toute évidence chercher à gérer la sécurité tout comme on gère la production, les ressources humaines, les ressources financières ou le temps, même chez les cadres. Il faut qu'on puisse appliquer les notions fondamentales de gestion à des activités de prévention qui, elles, visent à réduire le nombre de lésions professionnelles. 9 Santé et sécurité au travail : notions de base 10 Module II : La gestion de la prévention 1. 1.1 LE SYSTÈME DE GESTION Le modèle de base Lorsqu'on parle de gestion, les quatre (4) éléments fondamentaux qui viennent le plus spontanément à l'esprit sont la planification, l'organisation, la direction et le contrôle des activités. On peut envisager le processus de gestion d'une façon un peu plus globale, soit sous la forme d'un système. En effet, la planification, l'organisation, la direction et le contrôle sont influencés par la façon dont les décisions se prennent dans l'entreprise. À leur tour, les décisions sont le reflet d'un ensemble de croyances ou de valeurs qui existent chez les dirigeants. Il faut donc envisager le processus de gestion des activités de prévention sous l'angle d'un système de gestion. Le tableau 1 présente le modèle qui servira de structure au texte de ce module. On y voit un système de gestion qui se divise en six (6) sous-systèmes. Le système de valeurs traite surtout des politiques de l'entreprise, qui vont déterminer le processus décisionnel et influencer la façon même dont les décisions sont prises. C'est pourquoi il faut faire intervenir le sous-système de décisions. Ce sous-système va influencer par la suite les systèmes de planification, d'organisation, de direction et de contrôle. 1.2 Le principe d'intégration À l'intérieur de ce modèle, nous comparerons l'importance relative de la santé et la sécurité du travail (S.S.T.) dans l'entreprise à celle qui est accordée à la production. À ce stade-ci, mentionnons le principe mis de l'avant actuellement par les entreprises qui connaissent du succès en matière de prévention : le principe d'intégration. 11 Santé et sécurité au travail : notions de base 1.2.1 L'intégration de la santé et de la sécurité Ce principe d'intégration sous-entend, dans un premier temps, que la santé et la sécurité ne forment qu'une seule et même problématique. Souvent, les actions sont communes. Les moyens de dépister les risques sont relativement semblables. La façon de contrôler et la nécessité d'intervenir à la source sont des éléments de problématique qui sont communs à la fois à la santé et à la sécurité du travail. Il faut donc, dans une entreprise, que ces deux volets de la prévention soient étroitement imbriqués l'un dans l'autre. FIGURE 1 Les sous-systèmes d'un système de gestion Système de valeurs Système de décisions Système de planification Système d’organisation Système de direction Système de contrôle Exécution des activités Le système de gestion (Inspiré de M. Laflamme : Le Management : approche systémique) 12 Module II : La gestion de la prévention 1.2.2 L'intégration de la prévention à la gestion globale de l'entreprise Un deuxième niveau d'intégration est celui qui consiste à faire en sorte que la prévention devienne monnaie courante et partie intégrante des préoccupations de l'entreprise. La notion de prise en charge des problèmes de santé et de sécurité par le milieu, sous-jacente dans la Loi sur la santé et la sécurité du travail, passe par une telle intégration. 1.2.3 L'intégration de la prévention aux activités de production Le troisième niveau d'intégration, probablement le plus important, implique la reconnaissance de l'activité de production comme génératrice des risques dans une entreprise. C'est donc au stade même de l'activité de production que ces risques doivent être identifiés et contrôlés ou éliminés. En d'autres termes, dans l'entreprise, ce sont les personnes qui assurent la production qui doivent également assurer la prévention. Ce principe d'intégration de la prévention au sein même des activités de production a plusieurs implications dans la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. 1.3 Les sous-systèmes Un des mécanismes décisionnels importants dans ce que l'on appelle le soussystème de décision est l'utilisation d'un comité de santé et de sécurité. Dans la section qui traite du système de décision, on analysera rapidement quelques critères d'efficacité de ce comité. Du système décisionnel découle la façon dont la planification des activités sera faite. À cette étape, on parlera entre autres de la fixation d'objectifs, en matière de prévention. L'objectif ultime est évidemment l'élimination de toutes les lésions professionnelles. Mais aussi, des objectifs plus spécifiques et plus précis seront décrits. Il sera également question de programmescadres et de programmes spécifiques en matière de santé et de sécurité du travail. 13 Santé et sécurité au travail : notions de base La nécessité de la planification provient du fait que, si la prévention est envisagée comme l'ajout, la superposition ou l'addition pure et simple de nouvelles activités effectuées par l'entreprise, le processus devient très lourd. Par contre, si la prévention est bien planifiée, le même geste ou la même activité peut répondre à plusieurs objectifs de prévention. Il peut même contribuer à certaines autres activités de l'entreprise. Le système d'organisation est celui par lequel des responsabilités bien définies sont confiées à différents intervenants dans l'entreprise. De plus en plus, les entreprises à succès précisent les responsabilités, en matière de prévention, de tous les intervenants de l'entreprise. Ces responsabilités reviennent spécifiquement et particulièrement aux gens qui sont affectés à la production. Cela est également vrai à tous les niveaux hiérarchiques, y compris les niveaux de cadres. Système de direction veut dire essentiellement que, dans la mesure où on a planifié et organisé des activités, quelqu'un voit à ce que ces activités soient accomplies. Il faut également s'assurer que les personnes qui doivent les réaliser ont les moyens nécessaires, sont motivées à le faire. Diriger c'est prévoir, mais c'est aussi encadrer le personnel responsable. Dans le système de direction, on examinera rapidement quelques-unes des notions les plus importantes concernant les activités de prévention. Qui dit système de contrôle dit essentiellement évaluation de nos activités pour savoir si elles ont été réalisées adéquatement. Dans le cas contraire, il faut en faire le diagnostic de façon à y apporter des correctifs. Nous allons maintenant reprendre chacun de ces sous-systèmes plus en détail. 2. LE SYSTÈME DE VALEURS Comme point de départ de l'ensemble du système de gestion, on doit parler d'abord et avant tout du système de valeurs de l'entreprise, puisque ce dernier va donner sa coloration à tout le reste du processus de gestion, surtout de gestion de la prévention. Les valeurs, ce sont des croyances que l'on a sur l'importance plus ou moins grande de certaines choses, surtout de 14 Module II : La gestion de la prévention certains aspects du fonctionnement et des ressources présentes dans l'entreprise. Les entreprises à succès, en matière de prévention, ont tendance à attribuer leurs résultats à leur système de valeurs, à leur croyance fondamentale en l'utilité et en la nécessité de faire de la prévention. Il s'agit ici d'une question importante, car si la volonté ferme de la direction est de faire de la prévention, on trouvera le moyen de réaliser même les activités de prévention les plus complexes. Si par ailleurs cette volonté fondamentale n'y est pas, même les activités les plus simples, les plus élémentaires, les correctifs les moins coûteux ne se réaliseront pas. Cette volonté de l'entreprise de faire de la prévention, la primauté ou l'importance qu'elle accorde à ses ressources humaines, on les retrouve généralement écrites dans sa politique de sécurité du travail. Lorsqu'on lit dans une politique de santé et de sécurité des énoncés tels que : « Les employés sont les premiers et les principaux responsables de leur propre santé et sécurité », on reconnaît là une entreprise qui n'a pas l'intention très ferme d'assumer ses responsabilités en matière de prévention. Par contre, lorsqu'on trouve dans un énoncé de principe que l'entreprise considère les ressources humaines comme ses ressources les plus précieuses, qu'elle a tout intérêt à les protéger et à assurer leur bien-être au travail, on observe déjà une volonté de faire des gestes concrets de nature à assurer la santé et la sécurité des personnes. Bien sûr, la principale politique qui nous intéresse est celle qui touche directement la santé et la sécurité du travail. Mais dans les entreprises qui ont du succès dans de domaine (Dupont, Rio Tinto Alcan) on retrouve des éléments de santé et de sécurité dans d'autres politiques, comme les politiques d'achat, les politiques d'ingénierie et les politiques de gestion du personnel. À titre d'exemple, si on inclut une préoccupation de santé et de sécurité dans une politique d'achats, au moment de se procurer du nouveau matériel ou de laisser entrer dans l'entreprise des substances chimiques, on va s'assurer de leur non-toxicité ou de leur faible niveau de danger pour les utilisateurs éventuels. De telles politiques, adoptées par l'entreprise, vont ensuite influencer les décisions de tous les intervenants concernés. 15 Santé et sécurité au travail : notions de base 3. LE SYSTÈME DE DÉCISIONS La raison souvent invoquée pour justifier une décision défavorable à la prévention concerne les coûts. Bien sûr, les activités de prévention entraînent des dépenses. Certains types de correctifs peuvent impliquer des sommes importantes. Mais plusieurs entreprises ont réalisé qu'il était rentable de faire de la prévention. Cela s'explique de plusieurs façons. Rentabilité de la prévention veut dire entre autres que, dans la plupart des situations, les bons correctifs réalisés pour des motifs de prévention ont apporté des améliorations au fonctionnement de l'entreprise à différents niveaux. Par exemple, on a constaté que plusieurs types de correctifs visant à éviter des accidents, avaient comme conséquence d'améliorer soit la quantité, soit la qualité de la production. Dans certains autres domaines, les entreprises qui ont des activités de prévention efficaces obtiennent des taux d'absentéisme et des taux de roulement plus faibles. Par conséquent, les coûts de production associés à la main d'œuvre sont beaucoup moins élevés. C'est précisément dans des conditions économiques difficiles que certaines entreprises ont commencé à faire de la prévention. Et elles ont pu faire la démonstration très concrète de la rentabilité des activités de prévention. On a vu que les coûts des activités de prévention peuvent être amortis à moyen ou à long terme. Pour les réaliser, il faut une structure qui permette de prendre des décisions. Le comité de santé et sécurité est une structure de ce type. La loi lui définit un pouvoir décisionnel sur quatre (4) points : le choix du médecin responsable, l'approbation du programme de santé, du programme d'équipement de protection individuel et du programme de formation et d'information. Il faut bien préciser une chose à propos de ce comité. Les entreprises avantgardistes se servent intelligemment du comité de santé et de sécurité : elles lui font prendre certaines décisions en plus de celles qu'a prévues la loi. Il est utile d'avoir recours à un comité dans la mesure où les décisions à prendre ont des implications et des ramifications à divers niveaux. Cela vaut également lorsque la quantité d'information à traiter pour en arriver à une décision est assez importante et nécessite plusieurs points de vue. Par 16 Module II : La gestion de la prévention ailleurs, il est inefficace de faire prendre par un comité une décision qui relève plus de l'exécution, comme de tenir des registres par exemple. Bien sûr, les deux parties doivent faire preuve de bonne volonté. Pour qu'un comité fonctionne, il faut que les représentants de l'employeur soient en mesure de prendre des décisions sur place ou presque. Du côté des travailleurs, il est utile que soient présentes, aux réunions du comité des personnes autres que celles qui ont eu à régler des griefs, des problèmes de revendication au sujet des horaires, etc. On vise, à l'intérieur d'un bon comité de santé et sécurité, un climat de concertation, plutôt qu'un climat de confrontation. S'il se développe au sein de ce comité un mode de fonctionnement où on apprend à travailler ensemble et à prendre des décisions rationnelles, il arrive qu'on constate des retombées très positives, à la suite des décisions prises. 4. LE SYSTÈME DE PLANIFICATION Une fois la décision prise de démarrer des activités de prévention, il faut que le système de prévention soit planifié. Planifier signifie déterminer des objectifs et établir une certaine programmation. La formulation des objectifs peut se faire à deux niveaux. Évidemment, l'objectif global de toute activité de prévention et de tout système de prévention, l'objectif ultime, c'est l'élimination des lésions professionnelles. Par ailleurs, chacune des activités n'est qu'un des éléments du système de prévention. C'est le système dans son ensemble qui va réussir à faire disparaître les lésions professionnelles. Chacune des activités, à l'intérieur de ce système, a un rôle très précis. Examinons l'objectif global qui est de faire disparaître les lésions professionnelles. Il faut adopter cet objectif global avec méfiance. Les recettes miracles en matière de prévention n'existent pas. Il est plus réaliste d'envisager l'élimination des lésions professionnelles, à moyen et à long terme, plutôt que dans l'immédiat. Dans une usine de pâte et papier, par exemple, le principal cadre a décidé, un jour, de viser à réduire les accidents 17 Santé et sécurité au travail : notions de base de 50 % en un an. L'objectif était relativement irréaliste. Dans les entreprises où on a connu du succès en matière de prévention et où on a considérablement réduit le problème des accidents, cinq (5) à huit (8) ans d'efforts ont été nécessaires pour y parvenir. Une diminution réaliste, en termes d'objectif, serait de l'ordre de dix (10) ou douze (12) pour cent des accidents ou des lésions professionnelles par année. On voit donc que le cinquante pour cent (50 %) est nettement irréaliste. Au sujet des activités, par ailleurs, il serait inadéquat de vouloir évaluer la performance de chacune d'elles en fonction de sa capacité de faire disparaître les lésions. Il faut fixer à nos activités un objectif plus précis ou plus spécifique en fonction duquel elles seront évaluées. Pour ce faire, il faut d'abord établir un programme-cadre dont l'objectif général sera l'élimination des lésions professionnelles et l'objectif spécifique, l'implantation de chacune des activités nécessaires. Parmi celles-ci, nous retrouvons des activités qui concernent les mesures d'urgence, l'identification des risques présents sur les lieux de travail et les moyens de contrôle à instaurer. Le programme-cadre est une série de programmes. D'ailleurs, même si la Loi sur la santé et la sécurité du travail parle de programme de prévention, il s'agit plutôt d'un programme-cadre. En effet, si on examine attentivement son contenu (programmes de santé, d'adaptation aux normes, de surveillance de la qualité du milieu et d'entretien préventif, etc.), chacune des composantes est un programme en soi. Cela correspond plus adéquatement à la définition d'un programme-cadre dans lequel on retrouve des programmes spécifiques. Chaque activité qui doit être organisée pour faire de la prévention devrait idéalement faire l'objet d'un programme particulier. Ce dernier doit identifier les objectifs de l'activité elle-même. Ces objectifs doivent être formulés en termes précis et mesurables. Le programme doit identifier les gestes, les tâches et les responsabilités. Il identifie aussi les moyens mis en œuvre et les ressources impliquées (ressources humaines, matérielles, financières). Il fixe des échéanciers précis et doit prévoir les façons de mesurer la performance de cette activité. C'est l'ensemble de ces programmes spécifiques et leur intégration à l'ensemble de la gestion de l'entreprise qui vont contribuer ultimement à 18 Module II : La gestion de la prévention produire des résultats en matière de prévention. Comme dernier élément précis de planification, mentionnons que, pour plusieurs des activités à mettre en place et pour plusieurs des programmes spécifiques, des gestes identiques doivent être posés. Par exemple, plusieurs activités préventives nécessitent d'effectuer des observations des tâches ou des mesures. À l'étape de la planification, on pourra minimiser les efforts et les coûts en évitant la duplication des tâches et la répétition inutile des mêmes gestes. Ce processus doit être prévu très tôt, de manière à permettre aux intervenants concernés d'assimiler ou d'intégrer harmonieusement ces nouvelles tâches dans leur charge normale. À ce titre, on dit souvent que les contremaîtres ont un rôle privilégié à jouer en matière de prévention. Cependant, dans plusieurs entreprises, les contremaîtres ont déjà une tâche assez bien remplie. Il faut donc pouvoir envisager de les encadrer et de les structurer dans leur démarche. Par exemple, si les contremaîtres ont à observer le déroulement du travail pour des fins de production, il serait avantageux de faire en sorte que ces observations visent en même temps à identifier des risques liés à l'exécution de la tâche. Si on a de l'inspection à faire pour vérifier le bon fonctionnement des machines, il s'agit déjà là, en quelque sorte, d'un geste qu'on peut utiliser à des fins préventives. Toute cette démarche visant à tirer des gestes de production les données utiles à la prévention s'appelle planification. 5. LE SYSTÈME D'ORGANISATION Lorsque les activités ont été bien planifiées et les gestes bien calculés, l'étape suivante consistera à définir les responsabilités de tous les intervenants et le rôle du service de santé et de sécurité. C'est ici qu'intervient le système d'organisation. En plus de la définition des responsabilités, les tâches sont réparties entre tous les intervenants concernés par un même objectif, à savoir, dans le cas présent, celui de l'élimination des accidents. 19 Santé et sécurité au travail : notions de base 5.1 Le rôle du service de prévention Un des éléments importants à soulever ici est le rôle du service de santé et sécurité (ou du service de prévention) et son rattachement administratif ou hiérarchique dans l'entreprise. Les entreprises qui ont efficacement baissé leur taux d'accidents appliquent aussi le principe d'intégration. Ce principe implique que les responsables de la prévention, les coordonnateurs de la santé-sécurité, le personnel spécialisé au sein du service de prévention jouent un rôle de conseillers auprès des autres intervenants de l'entreprise. En d'autres termes, ce n'est pas le service de prévention qui fait la prévention. Le service de prévention fait faire la prévention par les gens de la production. Évidemment, cela pose un problème pour les gens qui ont été engagés spécifiquement aux fins de produire. Ces derniers se voient, tout à coup, confier la responsabilité de faire la prévention et d'effectuer les activités nécessaires. Ces personnes réagissent souvent en disant : « Juste une petite seconde! On a déjà pas mal de travail et puis il faudrait quand même qu'on rencontre nos objectifs de production à travers tout cela. Ce n’est pas notre boulot. Il y a des gens engagés spécifiquement en santé et sécurité, qu'ils le fassent ». Ce à quoi on peut répondre que, s'il n'appartient qu'au service de prévention de faire la prévention, il va falloir une armée de préventionnistes, même pour des entreprises de taille restreinte. Il s'agit d'une approche inefficace et très coûteuse. En effet, si le personnel de prévention doit assumer seul des activités telles que les enquêtes et analyses d'accident, l'inspection des lieux de travail, les analyses de sécurité des tâches et autres, même une grosse équipe ne suffira pas. Dans la mesure où ces activités sont prises en charge par les gens du secteur production, on n'a plus besoin d'un nombre élevé de spécialistes en matière de santé et sécurité. Ce personnel devient dès lors plus efficace, puisqu'il consacre plus de temps à gérer la prévention. Donc, c'est un rôle essentiellement de consultation plutôt que d'exécution qui doit être confié au personnel spécialisé. 20 Module II : La gestion de la prévention 5.2 Le rattachement administratif du service de prévention Où, dans l'entreprise, doit se rattacher un service de santé et sécurité? Le principe directeur à appliquer ici est que ce service doit se rattacher là où il peut exercer une certaine influence sur la prise de décisions stratégiques. Il n'y a pas de règle plus fixe. Aux États-Unis par exemple, le National Institute of Occupational Safety and Health a constaté que, dans 40 % des entreprises, la personne responsable de la prévention relève directement d'un cadre supérieur (vice-président, directeur général, président). Dans le tiers des entreprises, le responsable à la prévention relève du responsable du service des ressources humaines. Dans les autres entreprises, cela varie beaucoup. Le principe important à respecter est que le service de prévention doit se rattacher, hiérarchiquement parlant, au secteur des services. En effet, la consultation ou l'expertise-conseil en matière de santé et sécurité est un service fourni aux employés de la production. Aussi, le niveau de rattachement dans la hiérarchie doit être tel que les préventionnistes puissent influencer les décisions des intervenants du secteur de la production, les amener à prendre les décisions qui s'imposent et à exécuter les tâches que nécessite une prévention efficace. 5.3 La définition des responsabilités Cette approche nécessite donc, en parallèle, la définition de nouvelles responsabilités et de nouveaux rôles pour les employés de la production. Il faut définir très précisément ces responsabilités car elles sont nouvelles pour la majorité des personnes impliquées. On n'insistera jamais assez sur l'importance de la définition des responsabilités. Par exemple, un étudiant au doctorat examinait la façon dont les responsabilités étaient définies sur les chantiers de construction en Angleterre. Il demandait à des contremaîtres, concernant toute une série de facteurs de risque identifiés sur les chantiers, qui était responsable de corriger chacun des facteurs. Les contremaîtres exposaient leur point de vue. L'étudiant posait les mêmes questions sur les mêmes facteurs de risque aux responsables de santé-sécurité des chantiers, 21 Santé et sécurité au travail : notions de base aux directeurs des chantiers et aux entrepreneurs. Ce qui inquiète, c'est que, selon les interlocuteurs à qui il s'adressait, les opinions variaient de façon parfois assez considérable, allant pour certains éléments jusqu'à 100 pour 100 de désaccord avec les contremaîtres. Si personne ne prend la responsabilité de corriger un facteur de risque, le facteur de risque reste sur place et, éventuellement, il va causer des dommages et des lésions professionnelles. Dans une certaine mesure, la Loi sur la santé et la sécurité du travail définit des responsabilités à plusieurs intervenants dans l'entreprise. Cependant, pour ce qui est des travailleurs, on parle beaucoup de leurs droits, mais on insiste moins souvent sur leurs obligations. Les obligations faites aux travailleurs consistent, par exemple, à faire tout leur possible pour identifier les risques présents dans leur poste de travail et pour s'impliquer activement dans l'élaboration de solutions ou de moyens propres à corriger la situation. Ils ont également l'obligation de faire tout ce qui leur est possible pour assurer leur propre santé-sécurité. Donc, déjà dans la loi, on définit des responsabilités aux travailleurs. On doit également définir des responsabilités aux contremaîtres qui peuvent fort bien avoir comme mandat, par exemple, de faire des enquêtes et des analyses d'accidents, de superviser l'exécution de certaines tâches à risques plus élevés. Même les cadres supérieurs du secteur de la production doivent avoir des responsabilités clairement définies en matière de santé et de sécurité. Ces responsabilités pourront être, par exemple, de s'impliquer activement dans des programmes comme l'inspection des lieux de travail. 6. LE SYSTÈME DE DIRECTION Une fois que nos activités sont planifiées, que les rôles et responsabilités sont bien définis, il faut maintenant que les activités soient mises en opération. Pour ce faire, il faut que les intervenants disposent des outils, de la formation et de l'information nécessaires pour accomplir leur mandat. Il faut également qu'ils soient motivés. Dans le système de direction, les thèmes abordés sont donc la communication, la formation, l'information des intervenants et la motivation. Le thème de la motivation de tous les intervenants sera couvert à 22 Module II : La gestion de la prévention deux niveaux : motivation des cadres dans un premier temps et motivation des travailleurs. 6.1 La communication La communication est un des éléments les plus importants. Un article de Gaétan Gibeau dans la revue Commerce en 1981 soulignait à quel point le rôle des préventionnistes change. Ce rôle comporte de moins en moins la composante technique d'exécution. Les préventionnistes deviennent des animateurs et des communicateurs. Ce rôle est vital pour une raison très simple. Peu importe le problème technique en cause, même en apparence des plus élémentaires, on dispose souvent dans la littérature scientifique d'une documentation très abondante. Il serait illogique de demander aux intervenants qui auront à faire face à ce problème et à essayer de le corriger, de se farcir des masses d'information rédigées dans un langage pouvant assimiler ces informations, la tâche de les transmettre aux intervenants dans une forme plus accessible. Ce sont eux qui auront à l'utiliser. C'est là un des rôles clés du préventionniste dans l'entreprise. 6.2 La formation L'information ne doit pas être statique; elle ne doit pas être présentée seulement sous forme écrite. On doit chercher à se donner des stratégies actives pour transmettre cette information. Il s'agit là, cependant, d'une notion plus proche de la formation que de l'information. En d'autres mots, pour être efficace, cette information doit être dispensée d'une façon active. En matière de formation, un des principes élémentaires veut que la formation soit intégrée, c'est-à-dire que les éléments de santé-sécurité soient étroitement liés aux éléments techniques d'exécution des tâches de production. 6.3 La motivation Comment peut-on s'y prendre pour amener des dirigeants à adopter une certaine philosophie de prévention et à s'impliquer dans les activités de prévention? On a constaté à plusieurs reprises que le fait de demander à des dirigeants de s'impliquer activement dans certaines activités, par 23 Santé et sécurité au travail : notions de base exemple dans un programme d'inspection planifié des lieux de travail, leur permet de mieux reconnaître les risques qui sont présents dans ce milieu. Le seul fait de prendre conscience de la réalité des risques sur les lieux les entraînent progressivement à prendre des décisions plus favorables à la prévention. Un autre élément non négligeable dans la façon de motiver consiste à faire ressortir la rentabilité de nos activités de prévention. On constate que les dirigeants s'impliquent dans les activités de prévention dans la mesure où ils en ont la responsabilité. Dans certaines entreprises, on va même jusqu'à faire de la performance en santé et sécurité un critère de promotion des cadres. Mentionnons toutefois qu'on mesure la performance en S.S.T. par le degré d'implication du personnel dans les activités et non pas par la baisse du taux d'accidents. Ce sujet est couvert plus en détail dans le système de contrôle. Le même principe s'applique avec des résultats très concrets chez les gens de première ligne, à savoir, les contremaîtres et les travailleurs eux-mêmes. On a souvent eu l'attitude un peu bizarre d'attendre que les gens soient motivés avant de les impliquer dans les activités de prévention. Aussi étonnant que cela puisse paraître, c'est l'inverse qui donne des résultats. En d'autres mots, le seul fait de faire exécuter des activités de prévention aux travailleurs génère chez eux la motivation dont on a besoin. C'est une application adaptée du vieux principe ; c'est en forgeant qu'on devient forgeron. Le fait de s'impliquer dans des activités de prévention donne aux gens le goût de faire de la prévention. Voici deux exemples : 1. 24 Michel Monteau, de l'Institut mondial de prévention des maladies professionnelles et des accidents de travail, fit une présentation sur une méthode très complexe d'enquête et d'analyse d'accident : la méthode I.N.R.S. (c'est-à-dire l'Institut national de recherche scientifique). Lorsque les gens de l'I.N.R.S. l'ont enseignée à des contremaîtres et des travailleurs de diverses industries, les théoriciens de la méthode ont frémi un peu en constatant les entorses faites en certaines occasions. Cependant, le fait d'apprendre à ces personnes à analyser des accidents a eu au moins deux « effets secondaires » remarquables. Module II : La gestion de la prévention Dans un premier temps, les travailleurs disaient ne s'être jamais arrêtés à se demander quels facteurs de risque il pouvait y avoir autour d'eux. Le fait d'être impliqués dans l'analyse d'accidents leur a permis de réaliser que ces risques sont réels et qu'ils peuvent produire des blessures à des gens qui travaillent avec eux. Cela ne se produit pas ailleurs, à l'autre bout du monde, mais ici. Donc, ils prennent conscience de la réalité des risques qui les entourent et ils deviennent, de ce fait, beaucoup plus observateurs. Ils voient davantage les risques, ce qui est déjà extrêmement important quand on sait que, dans 33 à 35 pour cent des situations dangereuses, les risques ne sont même pas perçus au point de départ. On se demande, par la suite, pourquoi les gens ne prennent pas des mesures actives en matière de prévention. Deuxième effet bénéfique apporté par l'I.N.R.S. : les travailleurs ont pris goût à faire de la prévention, à s'impliquer dans la recherche active de solutions. 2. Lors d'une recherche, on a demandé à des travailleurs de noter sur une fiche pré-imprimée tout ce qu'ils remarquaient de dangereux, en accomplissant leur tâche normale. Bien sûr, les gens ont noté des choses sur les fiches. Mais lors de l'entrevue des personnes concernées après l'exercice, la plupart d'entre elles ont dit qu'elles avaient beaucoup apprécié participer à ce genre d'exercice. Plusieurs ont dit : « Sais-tu, on ne s'était jamais arrêté à regarder les risques qu'il y avait autour de nous, mais quand on prend le temps de le faire on voit toutes sortes de choses ». Plusieurs ont commencé à porter des lunettes de sécurité; d'autres ont affirmé avoir corrigé un garde, amélioré l'entretien ménager du poste de travail et ainsi de suite. Un tel exercice a donc commencé à rapporter des dividendes. Une fois que cette motivation est créée par le fait de s'impliquer dans des activités de prévention, encore faut-il la maintenir. Pour cela, les gens ont besoin de savoir qu'ils gagnent des batailles et que ce qu'ils font sert à quelque chose. Même si les accidents n'ont pas encore commencé à diminuer, il est important de laisser savoir aux intervenants qu'on avance, que nos activités de déroulent bien et que bientôt les résultats concrets se manifesteront. À défaut de cette information, les gens concernés vont tenir ce 25 Santé et sécurité au travail : notions de base raisonnement bien compréhensible : « Ce que je fais est inutile; donc, j'arrête de le faire ». Un autre élément important pour maintenir la motivation consiste à souligner les performances utiles et à mettre en valeur les bonnes idées des gens pour corriger les facteurs de risque. Enfin, dernier élément important, on constate chez les travailleurs qu'ils deviennent motivés et activement impliqués en prévention, dans la mesure où ils perçoivent que la direction elle-même est sérieuse dans ses interventions. Évidemment, il faut plus que des paroles de la part de la direction pour faire cette preuve. Elle doit poser des gestes concrets et s'impliquer elle-même directement dans les activités de prévention. 7. LE SYSTÈME DE CONTRÔLE Le dernier élément de notre modèle de gestion est le système de contrôle. En matière de gestion de la prévention, le contrôle fait référence à l'évaluation de la performance des activités de prévention et à l'évaluation de la performance de l'ensemble du système de prévention. Ce contrôle implique également la communication des résultats de cette évaluation, de façon à améliorer les décisions qu'on va prendre par la suite, à améliorer la planification de nos activités, leur organisation ou leur direction. Cette section va donc traiter de ces trois (3) éléments fondamentaux, à savoir l'évaluation de la performance des activités, l'évaluation du système de prévention et ce qu'on appelle la rétroaction. Au début de ce texte, on a mentionné que, lorsqu'on définit des activités spécifiques en matière de prévention, on leur fixe des objectifs précis. La bonne évaluation de la performance de ces activités doit donc se faire en fonction de ces objectifs spécifiques. Par exemple, un programme d'inspection planifiée des lieux de travail ne devrait pas être évalué en fonction d'une amélioration du taux d'accident. On devrait plutôt l'évaluer sur la base des questions suivantes : Est-ce que les inspections sont faites? Sont-elles bien faites? Sont-elles faites à la bonne fréquence? Est-ce que des recommandations de correctifs sont formulées? Ces correctifs sont-ils 26 Module II : La gestion de la prévention implantés? Sont-ils implantés dans un délai suffisamment rapide? Et ainsi de suite. Donc, chaque activité devrait être évaluée sur la base des objectifs spécifiques qu'on lui a fixés dès le début. Ce qui doit être évalué en fonction de l'augmentation ou de la baisse du taux d'accidents, c'est l'ensemble du système de prévention. Il s'agit là d'un deuxième niveau d'évaluation. Or, il peut s'écouler de deux (2) à cinq (5) ans entre le moment où on met en place un système et le moment où les résultats se font sentir. Donc, une évaluation trop rapide, faite uniquement sur la base du taux d'accidents, serait inadéquate pour le système qui, de fait, pourrait être performant. Une autre façon de procéder à cette évaluation est de faire ce qu'on appelle une audition de sécurité. Une audition de sécurité (en anglais, un « audit ») sous-entend essentiellement qu'on va considérer le contenu, sa qualité et l'ensemble du système. On va procéder à une évaluation de chacune des activités et de l'ensemble des programmes. On va vérifier dans un premier temps si les activités sont bien faites, si on a choisi les bonnes et réalisé toutes les activités nécessaires, si on n'en ferait pas quelques-unes considérées maintenant comme inutiles en matière de prévention. Ensuite, l'audition va évaluer la qualité de l'ensemble : Est-ce que l'ensemble du système fonctionne bien? Les activités sont-elles bien intégrées entre elles? Et ainsi de suite. Une fois qu'on a procédé à cette évaluation, la démarche à elle seule est inutile si les résultats n'en sont pas communiqués. Il est nécessaire de communiquer tous les résultats à tous les intervenants, tant les résultats positifs que négatifs. Bien sûr, il faut souligner les déficiences du système, car ce fait va nous permettre de mieux diriger les activités, de mieux les organiser et peut-être même de mieux les planifier. Idéalement, la communication des déficiences du système doit se faire de façon positive. Il faut entendre par là qu'on va les présenter sous forme de points à améliorer et présenter en même temps des suggestions sur la façon de les améliorer. Il est évidemment très important de communiquer aussi les résultats positifs. En effet, l'absence de feedback positif produit ce qu'il est fréquent de voir dans les travaux de comités de santé et sécurité : plusieurs dossiers reviennent 27 Santé et sécurité au travail : notions de base constamment d'une réunion à l'autre. Les gens concernés ont ainsi l'impression que ces dossiers ne progressent pas ou que la prévention, globalement, n'avance pas. Il est important de souligner que les trois quarts des problèmes qui ont été discutés ont trouvé une solution satisfaisante. Il s'agit là d'un élément essentiel pouvant maintenir la motivation des intervenants. Ce n'est que par le maintien de la motivation de ces intervenants que l'ensemble du système continuera à fonctionner. C'est donc la communication des résultats qui boucle la boucle du système de gestion de la prévention et qui en fait, justement, un système. 28 Module II : La gestion de la prévention CONCLUSION Nous voilà donc revenus à l'argument présenté au tout début. Le meilleur système au monde ne peut pas produire de résultats s'il demeure sur papier. Pour être efficace, il doit être implanté et géré. Ce fut là la clé du succès dans les entreprises qui ont réussi à obtenir une diminution substantielle de leurs lésions professionnelles En résumé, les principes d'une telle gestion sont : - Les activités de prévention et la gestion de la prévention doivent être intégrées aux activités courantes et à la gestion de l'entreprise. - L'entreprise doit rédiger et diffuser une politique de santé et de sécurité qui reflète ses valeurs et annonce les responsabilités de chacun en matière de prévention. - Le comité de santé et de sécurité a un rôle décisionnel important à jouer. - Les responsabilités de chacun doivent être clairement définies. - La direction de l'entreprise doit prendre les moyens d'inciter et de motiver tous les autres intervenants à s'impliquer dans la poursuite des activités de prévention. - L'atteinte des objectifs spécifiques de prévention doit être évaluée régulièrement pour permettre une réorientation des activités moins performantes et motiver les intervenants à poursuivre celles qui ont donné de bons résultats. Tous ces principes ont déjà fait leurs preuves dans de nombreuses entreprises petites et grandes au Québec, autant du point de vue de la rentabilité que de celui du bien-être des travailleurs et des travailleuses. 29 Santé et sécurité au travail : notions de base BIBLIOGRAPHIE LAFLAMME, M. (1981), Le Management : approche systémique, Chicoutimi, Gaétan Morin, Éditeur. 30