ملخص المحاضرة الثامنة إدارة المشاريع PDF

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬ ‫ملخص المحاضرة الثامن‪.‬م‪ /‬أروى العبسي‬ ‫مقرر‪ /‬إدارة مشاريع‬...

‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬ ‫ملخص المحاضرة الثامن‪.‬م‪ /‬أروى العبسي‬ ‫مقرر‪ /‬إدارة مشاريع‬ ‫‪Project Management:‬‬ ‫‪Project Budget Planning‬‬ ‫إدارة الميزانية ‪Budget Management‬‬ ‫األهمية ‪(Importance):‬‬ ‫‪‬‬ ‫تقدير التكاليف للمقارنة واالختيار ‪(Estimating costs to compare and select):‬‬ ‫‪‬‬ ‫طرق التقدير ‪(Methods of Estimating):‬‬ ‫‪‬‬ ‫إدارة الميزانية ‪(Managing the Budget):‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ o‬الجدول الزمني للميزانية ‪(Budget timeline):‬‬ ‫‪ o‬اختالفات الميزانية ‪(Budget variances):‬‬ ‫أهمية التخطيط للميزانية ‪Importance of budget planning‬‬ ‫التكلفة هي أحد القيود الثالثة للمشروع ‪(Cost is one of the three project constraints):‬‬ ‫‪‬‬ ‫الميزانية هي خطة أو توقع ‪(A budget is a plan or forecast):‬الميزانية هي تقدير مالي لما نخطط إلنفاقه‬ ‫‪‬‬ ‫على مشروع ما‪.‬‬ ‫إدارة التكاليف تشمل أيضًا تتبع وإدارة االنحرافات عن النفقات المخطط لها ‪(Cost management also‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪includes tracking and managing variances from the planned expenditures):‬‬ ‫التقديرات التفصيلية مهمة ‪ (Detailed estimates are important):‬يجب أن تكون التقديرات المالية دقيقة‬ ‫‪‬‬ ‫قدر اإلمكان لضمان نجاح المشروع‪.‬‬ ‫"تقدير التكاليف لمقارنة واختيار المشاريع" ‪Estimating costs to compare and select‬‬ ‫‪projects‬‬ ‫فترة االسترداد ‪ (Payback):‬الفترة الزمنية الالزمة السترداد االستثمار األولي للمشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫معدل العائد ‪ (Rate of return):‬نسبة الربح المتوقع من المشروع مقارنة باالستثمار األولي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫القيمة الحالية الصافية ‪ (Net Present Value - NPV):‬قيمة صافية لألموال المتدفقة للمشروع بعد خصم‬ ‫‪‬‬ ‫قيمة المال بمرور الوقت‪.‬‬ ‫طرق التقدير ‪Estimating methods‬‬ ‫‪1.‬التقدير القياسي‪(Analogous estimate):‬‬ ‫الوصف ‪:‬يتم فيه مقارنة المشروع الذي يتم تقدير تكلفته بمشروع مشابه تم تنفيذه سابقًا‪ ،‬ويتم افتراض أن تكلفة‬ ‫‪‬‬ ‫المشروع الجديد ستكون مشابهة أو متطابقة لتكلفة المشروع القديم‪.‬‬ ‫المزايا ‪:‬سريع وسهل التطبيق‪ ،‬خاصة إذا كانت المشاريع متشابهة جدًا‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العيوب ‪:‬قد ال يكون دقيقًا إذا كانت هناك اختالفات كبيرة بين المشروعين‪.‬‬ ‫‪‬‬  ‫‪2.‬التقدير المعياري‪(Parametric estimate):‬‬ ‫الوصف ‪:‬يستخدم هذا األسلوب معايير محددة لحساب التكلفة‪ ،‬مثل مساحة المبنى‪ ،‬عدد الغرف‪ ،‬إلخ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫المزايا ‪:‬يوفر تقديرات أكثر دقة من التقدير القياسي‪ ،‬خاصة للمشاريع المتكررة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العيوب ‪:‬يتطلب وجود بيانات دقيقة عن المعايير المستخدمة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪3.‬التقدير التصاعدي‪(Bottom-up estimating):‬‬ ‫الوصف ‪:‬يتم فيه تقدير تكلفة كل عنصر أو مهمة في المشروع بشكل فردي ثم جمعها للحصول على التكلفة‬ ‫‪‬‬ ‫اإلجمالية‪.‬‬ ‫المزايا ‪:‬يوفر تقديرات دقيقة للغاية‪ ،‬حيث يتم أخذ كل التفاصيل في االعتبار‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫العيوب ‪:‬يستغرق وقتًا وجهد ًا أكبر مقارنة بالطرق األخرى‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫"مبادئ التقدير‪Estimating Guidelines.‬‬ ‫شرح المصطلح‪"Don't gold-plate":‬‬ ‫يعني هذا المصطلح تجنب اإلفراط في تقدير الموارد أو الوقت الالزم إلنجاز مهمة ما‪.‬‬ ‫ببساطة‪ ،‬يجب أن تكون التقديرات دقيقة وعملية‪ ،‬وأن تعكس الواقع المتوقع للمشروع‪.‬‬ ‫إدارة الميزانية ‪Managing the Budget‬‬ ‫تدفق النقد‪: Cash flow‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ o‬وضع خطة محددة لموعد حدوث الصرف ‪:‬والتأكد من توافر األموال في الوقت المحدد‪.‬‬ ‫احتياطيات الطوارئ‪: Contingency reserves‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ o‬للتكاليف غير المتوقعة التي قد تنشأ أثناء المشروع ‪:‬من الطبيعي حدوث بعض المفاجآت‪ ،‬ولكن ال يمكن‬ ‫التنبؤ بها مسبقًا‪.‬‬ ‫‪ o‬ال يقوم مدير المشروع بتخصيصها للمشاريع الفرعية‪ ،‬بل يديرها بشكل مركزي‪.‬‬ ‫احتياطيات اإلدارة‪: Management Reserves‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ o‬لتغييرات النطاق ‪: For scope changes‬أي التغييرات التي تحدث في نطاق المشروع بعد البدء‪.‬‬ ‫‪ o‬من غير المحتمل إنفاقها‪ ،‬وال تعتبر جز ًءا من خط األساس للمشروع ‪. Not likely to be spent; not‬‬ ‫‪part of project baseline‬‬ ‫شرح بعض المصطلحات‪:‬‬ ‫تدفق النقد ‪ (Cash flow):‬هو حركة األموال داخل وخارج المشروع‪ ،‬سواء كانت مدفوعات أو إيرادات‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫احتياطيات الطوارئ ‪ (Contingency reserves):‬هي مبلغ مالي يتم تخصيصه لتغطية التكاليف غير‬ ‫‪‬‬ ‫المتوقعة التي قد تنشأ أثناء تنفيذ المشروع‪.‬‬ ‫احتياطيات اإلدارة ‪ (Management reserves):‬هي مبلغ مالي يتم تخصيصه لتغطية التغييرات التي قد‬ ‫‪‬‬ ‫تحدث في نطاق المشروع‪ ،‬مثل إضافة ميزات جديدة أو تغيير المتطلبات‪.‬‬ ‫إدارة القيمة المكتسبة)‪(Earned Value Management‬‬ ‫إدارة القيمة المكتسبة هي أداة تستخدم في إدارة المشاريع لقياس األداء الفعلي للمشروع مقارنة بما كان مخط ً‬ ‫طا له من‬ ‫حيث التكلفة والجدول الزمني والنطاق‪.‬‬ ‫‪ Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): BCWS:‬هي التكلفة التي كنا نتوقع إنفاقها على العمل‬ ‫‪‬‬ ‫المخطط له حتى اآلن‪.‬‬ ‫‪PV:‬هي نفس ‪ BCWS‬ولكن في نقطة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪EV:‬هي قيمة العمل الذي تم إنجازه بالفعل‪ ،‬مقاسة بالتكلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪AC:‬هي التكلفة الفعلية التي تم إنفاقها حتى اآلن‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪BAC:‬هي التكلفة اإلجمالية المتوقعة للمشروع عند االنتهاء‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الشرح‬ ‫الترجمة العربية‬ ‫المصطلح اإلنجليزي‬ ‫التكلفة الميزانية للعمل التكلفة اإلجمالية المخطط لها لكل نشاط في المشروع‪.‬‬ ‫‪Budgeted Cost of Work‬‬ ‫المجدول‬ ‫)‪Scheduled (BCWS‬‬ ‫التكلفة اإلجمالية المخطط لها حتى نقطة زمنية معينة في‬ ‫القيمة المخطط لها‬ ‫)‪Planned Value (PV‬‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫القيمة الحقيقية للعمل المكتمل حتى نقطة زمنية معينة‪،‬‬ ‫القيمة المكتسبة‬ ‫)‪Earned Value (EV‬‬ ‫مقاسة بالتكلفة الميزانية للعمل المكتمل‪.‬‬ ‫التكلفة الفعلية للعمل المكتمل حتى نقطة زمنية معينة‪.‬‬ ‫التكلفة الفعلية‬ ‫)‪Actual Cost (AC‬‬ ‫التكلفة اإلجمالية المخطط لها للمشروع بالكامل‪.‬‬ ‫الميزانية اإلجمالية‬ ‫)‪Budget at Completion (BAC‬‬ ‫عند اإلنجاز‬ ‫شرح مثال إدارة القيمة المكتسبة)‪(EVMS‬‬ ‫مقدمة للمثال‪:‬‬ ‫شهرا بميزانية إجمالية )‪ (BAC‬قدرها ‪ 150,000‬دوالر‪.‬‬‫ً‬ ‫لنفترض لدينا مشروع )‪ (ABC‬مخطط له أن يستمر لمدة ‪15‬‬ ‫بعد مرور ثالثة أشهر‪ ،‬كان من المخطط إنجاز ‪ %20‬من العمل‪ ،‬ولكن في الواقع تم إنجاز ‪ %25‬من العمل وتم إنفاق‬ ‫‪ 30,000‬دوالر‪.‬‬ ‫المعطيات‪:‬‬ ‫‪BAC (Budget at Completion):‬الميزانية اإلجمالية للمشروع = ‪ 150,000‬دوالر‬ ‫‪‬‬ ‫النسبة المئوية للعمل المخطط إنجازه بعد ‪ 3‬أشهر‪: 20%‬‬ ‫‪‬‬ ‫النسبة المئوية للعمل المنجز فعليًا بعد ‪ 3‬أشهر‪: 25%‬‬ ‫‪‬‬ ‫التكلفة الفعلية بعد ‪ 3‬أشهر ‪: 30,000‬دوالر‬ ‫‪‬‬ ‫حساب القيم‪:‬‬ ‫‪PV (Planned Value):‬القيمة المخطط لها‬ ‫‪‬‬ ‫‪PV = BAC * planned of complete% o‬‬ ‫‪PV = 150,000 * 20% = 30,000 o‬دوالر‬ ‫‪EV (Earned Value):‬القيمة المكتسبة‬ ‫‪‬‬ ‫‪EV = o‬النسبة المئوية للعمل المنجز فعليًا* ‪BAC‬‬ ‫‪EV = 25% * 150,000 = 37,500 o‬دوالر‬ ‫في مثالنا‪:‬‬ ‫عمال أكثر مما كان مخط ً‬ ‫طا له‪،‬‬ ‫‪ EV (37,500‬دوالر) أكبر من‪ PV (30,000‬دوالر)‪ ،‬وهذا يعني أننا أنجزنا ً‬ ‫‪‬‬ ‫وهو أمر إيجابي‪.‬‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬يجب مقارنة التكلفة الفعلية (‪ 30,000‬دوالر) بالقيمة المكتسبة (‪ 37,500‬دوالر) لمعرفة ما إذا كنا‬ ‫‪‬‬ ‫ننفق أكثر مما ينبغي‪.‬‬  ‫خط األساس للميزانية و مخطط تكلفة المشروع ‪Budget Baseline and Project Cost Chart‬‬ ‫الخط األساس للميزانية‪(Budget Baseline):‬‬ ‫التعريف ‪:‬هو تمثيل مرئي للتكلفة اإلجمالية المخطط لها للمشروع على مدار فترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫الشكل ‪:‬عادة ما يكون على شكل حرف‪ ، S‬حيث تكون اإلنفاقات أقل في بداية ونهاية المشروع‪ ،‬وتزداد تدريجيا ً‬ ‫‪‬‬ ‫في المنتصف‪.‬‬ ‫الغرض ‪:‬يساعد في تتبع التكاليف الفعلية مقارنة بالتكاليف المخطط لها‪ ،‬وتحديد أي انحرافات عن الميزانية‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االنحراف الزمني)‪(SV‬‬ ‫الفرق بين التقدم المخطط والتقدم الفعلي ‪:‬يشير االنحراف الزمني إلى مدى تقدم المشروع مقارنة بالجدول‬ ‫‪‬‬ ‫الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫حساب االنحراف الزمني ‪ (SV):‬يتم حساب االنحراف الزمني باستخدام المعادلة التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪SV = EV - PV o‬‬ ‫تفسير قيمة االنحراف الزمني ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪SV o‬موجب ‪:‬يعني أن المشروع متقدم عن الجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪SV o‬يساوي صفر ‪:‬يعني أن المشروع يسير وفقًا للجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪SV o‬سالب ‪:‬يعني أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫انحراف التكلفة)‪(CV‬‬ ‫الفرق بين القيمة المكتسبة والتكلفة الفعلية ‪:‬االنحراف التكلفة هو الفرق بين قيمة العمل الذي تم إنجازه فعليًا‬ ‫‪‬‬ ‫والتكلفة الفعلية التي تم إنفاقها إلنجاز هذا العمل‪.‬‬ ‫حساب االنحراف التكلفة ‪ (CV):‬يتم حساب االنحراف التكلفة باستخدام المعادلة التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪CV = EV - AC o‬‬ ‫تفسير قيمة االنحراف التكلفة ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪CV o‬موجب ‪:‬يعني أنك تحقق أكثر مما كنت تتوقعه مقابل المال الذي أنفقته‪ ،‬أي أنك تحصل على قيمة‬ ‫أكبر مقابل التكلفة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫‪CV o‬يساوي صفر ‪:‬يعني أنك تسير وفقا للخطة المحددة من حيث التكلفة‪.‬‬ ‫‪CV o‬سالب ‪:‬يعني أنك تحقق أقل مما كنت تتوقعه مقابل المال الذي أنفقته‪ ،‬أي أنك تنفق مبالغ أكبر لتحقيق‬ ‫نفس النتائج‪.‬‬ ‫مؤشر أداء الجدول الزمني)‪(SPI‬‬ ‫مقارنة التقدم المحرز بالميزانية المخصصة ‪:‬يقيس مؤشر أداء الجدول الزمني مدى تقدم العمل مقارنة بالجدول‬ ‫‪‬‬ ‫الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫حساب مؤشر أداء الجدول الزمني ‪ (SPI):‬يتم حساب مؤشر أداء الجدول الزمني باستخدام المعادلة التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪SPI = EV / PV o‬‬ ‫تفسير قيمة مؤشر أداء الجدول الزمني ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ SPI o‬أقل من واحد ‪:‬يعني أن المشروع متأخر عن الجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪ SPI o‬يساوي واحد ‪:‬يعني أن المشروع يسير وفقًا للجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪ SPI o‬أكبر من واحد ‪:‬يعني أن المشروع متقدم عن الجدول الزمني المخطط له‪.‬‬  ‫مؤشر أداء التكلفة)‪(CPI‬‬ ‫مقارنة الميزانية المنفقة حتى اآلن بالتقدم المحرز ‪:‬يقيس مؤشر أداء التكلفة مدى كفاءة إنفاق الميزانية في‬ ‫‪‬‬ ‫المشروع‪.‬‬ ‫حساب مؤشر أداء التكلفة ‪ (CPI):‬يتم حساب مؤشر أداء التكلفة باستخدام المعادلة التالية ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪CPI = EV / AC o‬‬ ‫تفسير قيمة مؤشر أداء التكلفة ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪CPI o‬أكبر من واحد ‪:‬يعني أن المشروع يعمل تحت الميزانية المخصصة له‪ ،‬أي أنك تحصل على قيمة‬ ‫أكبر مقابل المال الذي تنفقه‪.‬‬ ‫‪CPI o‬يساوي واحد ‪:‬يعني أن المشروع يسير وفقًا للميزانية المخصصة له‪.‬‬ ‫‪CPI o‬أقل من واحد ‪:‬يعني أن المشروع يتجاوز الميزانية المخصصة له‪ ،‬أي أنك تنفق مبالغ أكبر لتحقيق‬ ‫نفس النتائج‪.‬‬ ‫شرح الرسم البياني لمؤشرات أداء المشروع‬ ‫الرسم البياني يعرض بشكل مرئي العالقة بين مؤشرين رئيسيين في إدارة المشاريع هما‪:‬‬ ‫االنحراف الزمني ‪ (SV):‬يقيس مدى تقدم المشروع مقارنة بالجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫االنحراف التكلفة ‪ (CV):‬يقيس مدى التزام المشروع بالميزانية المخصصة له‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تفسير المحاور والرباعيات‪:‬‬ ‫الربع العلوي األيمن ‪ (SV+‬و ‪ CV+):‬في هذا الربع‪ ،‬يكون المشروع متقد ًما عن الجدول الزمني ويعمل تحت‬ ‫‪.1‬‬ ‫الميزانية‪.‬هذه هي الحالة المثالية التي يسعى إليها أي مدير مشروع‪.‬‬ ‫الربع العلوي األيسر ‪ (SV+‬و ‪ CV-):‬في هذا الربع‪ ،‬يكون المشروع متقد ًما عن الجدول الزمني ولكنه يتجاوز‬ ‫‪.2‬‬ ‫الميزانية‪.‬على الرغم من التقدم في الجدول الزمني‪ ،‬إال أن هناك مشكلة في إدارة التكاليف‪.‬‬ ‫متأخرا عن الجدول الزمني ويتجاوز‬ ‫ً‬ ‫الربع السفلي األيسر ‪ (SV-‬و ‪ CV-):‬في هذا الربع‪ ،‬يكون المشروع‬ ‫‪.3‬‬ ‫الميزانية‪.‬هذه هي أسوأ حالة يمكن أن يكون فيها المشروع‪.‬‬ ‫متأخرا عن الجدول الزمني ولكنه يعمل‬ ‫ً‬ ‫الربع السفلي األيمن ‪ (SV-‬و ‪ CV+):‬في هذا الربع‪ ،‬يكون المشروع‬ ‫‪.4‬‬ ‫تحت الميزانية‪.‬على الرغم من أن المشروع يعمل ضمن الميزانية‪ ،‬إال أن التأخر عن الجدول الزمني يمثل مشكلة‪.‬‬  ‫شرح مفصل للرسم البياني لمؤشرات أداء المشروع‬ ‫يهدف هذا الرسم البياني إلى تقديم صورة واضحة وموجزة عن أداء المشروع من خالل مقارنة مؤشري األداء الرئيسيين‪:‬‬ ‫مؤشر أداء الجدول الزمني ‪ (SPI):‬يقيس مدى تقدم المشروع مقارنة بالجدول الزمني المخطط له‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشر أداء التكلفة ‪ (CPI):‬يقيس مدى كفاءة إنفاق الميزانية في المشروع‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫تفسير المحاور والرباعيات‬ ‫الرباعيات األربعة‪:‬‬ ‫الربع العلوي األيمن ‪ (SPI>1‬و ‪CPI>1):‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫‪ o‬التفسير ‪:‬المشروع متقدم عن الجدول الزمني ويعمل تحت الميزانية‪.‬‬ ‫‪ o‬التقييم ‪:‬هذه هي الحالة المثالية التي يسعى إليها أي مدير مشروع‪.‬‬ ‫الربع العلوي األيسر ‪ (SPI>1‬و ‪CPI