هياكل وتنظيم المؤسسة 2020/2021 PDF

‫جامعة ‪20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫محاض ـ ـ ـرات في مقـ ـ ـ ـياس‬ ‫هياك ـ ـل وتنظي ـ ـم املؤسس ـ ـة‬ ‫لطلبة السنة الثالثة تسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‬ ‫األستاذ الدكتور‪ :‬ب ـ ــوه ـ ـ ــزة محم ـ ــ...

‫جامعة ‪20‬أوت ‪ 1955‬سكيكدة‬ ‫كلية العلوم االقتصادية‪ ،‬التجارية وعلوم التسيير‬ ‫قسم علوم التسيير‬ ‫محاض ـ ـ ـرات في مقـ ـ ـ ـياس‬ ‫هياك ـ ـل وتنظي ـ ـم املؤسس ـ ـة‬ ‫لطلبة السنة الثالثة تسيير‪ ،‬تخصص إدارة أعمال‬ ‫األستاذ الدكتور‪ :‬ب ـ ــوه ـ ـ ــزة محم ـ ــد‬ ‫السنة الجامعية ‪2021/2020‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الفصــل األول‬ ‫ماهي ـ ـ ـة التنـظي ـ ــم‬ ‫‪ -I‬مفهوم التنظيم‪ ،‬تعريفه وأهميته‬ ‫‪ -1-I‬مفهوم التنظيم ‪ :‬إن كلمة تنظيم والتي عرفت بالعديد من التعاريف من قبل بعض‬ ‫الباحثين‪ ،‬حيث عرفت بمعاني مختلفة تصب في نفس الغرض‪.‬ومن هذا املنطلق‪ ،‬يمكن أن نعرف‬ ‫التنظيم على أنه‪ :‬يكمن في "كيفية التصرف في املوارد املتخصصة لنشاط معين من موارد مادية‬ ‫ومالية وبشرية‪ ،‬للوصول إلى األهداف املنشودة بطريقة عقالنية‪ ".‬من هذا املنطلق‪ ،‬فإن كلمة‬ ‫تنظيم تحمل معنيين يكمالن بعضهما البعض؛ فاملعنى األول يشير إلى "عمل يرمي إلى تحقيق هدف‬ ‫معين"‪ ،‬وهذا مهما تكن شكل الوسائل املستعملة واألشكال املتخذة من طرف هذا العمل‪.‬وكمثال‬ ‫على ذلك نقوم بتنظيم العملية اإلنتاجية‪ ،‬تنظيم العمل‪ ،‬تنظيم األفراد وما إلى ذلك‪ ،‬بحيث يكون‬ ‫الحديث هنا عن فعل تنظيمي‪.‬‬ ‫أما املعنى الثاني‪ :‬هو نتائج االستعمال في كل كتب إدارة األعمال‪ ،‬وهو "مجموعة األفراد أو‬ ‫املمثلين والذين عادة ما تكون أعمالهم منسقة بطريقة مستقرة"‪ ،‬فكلمة تنظيم هنا بهذا املعنى تشير‬ ‫إلى كل كيان منظم تمثل في مؤسسة أو نقابة أو جمعية أو مستشفى عمومي أو فريق رياض ي والتي‬ ‫يمكن أن نطلق عليها اسم منظمة‪.‬‬ ‫‪ -2-I‬تعريف التنظيم ‪ :‬لقد وردت العديد من التعاريف في هذا الشأن‪ ،‬نقتصر في هذا املقام‬ ‫على ما يلي ‪:‬‬ ‫‪ -‬حسب ‪ Louis A. Allen‬عرف التنظيم على أنه عملية تحديد وتجميع العمل الذي ينبغي أداؤه‪ ،‬مع‬ ‫تحديد تفويض املسؤولية والسلطة وإقامة العالقات‪ ،‬بغرض تمكين األشخاص من العمل بأكبر‬ ‫فعالية لتحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ -‬عرفه ‪ Henri Fayol‬على أنه إمداد املنشأة بكل ما يساعدها على تأدية وظيفتها من املواد األولية‬ ‫ورأس املال واألفراد‪ ،‬وتلتزم وظيفة التنظيم من قبل املدير إلقامة العالقات بين األفراد بعضهم‬ ‫ببعض‪.‬‬ ‫كما يرى ‪ Raymond Alain Thiétard‬أن التنظيم هو الذي يمكننا من تحديد املهام املراد القيام‬ ‫بها‪ ،‬وإقامة عالقات السلطة والتعاون واالتصال‪ ،‬التي تمكن من توجيه األفراد فيما بينهم وإقامة‬ ‫وحدات التحكيم التي تمكن املسؤولين من الحصول على الخبرات املكملة‪.‬‬ ‫‪-3 -I‬أهمية التنظيم ‪ :‬تكمن هذه األهمية فيما جاء بها بعض الباحثين‪ ،‬نذكر من بينهم ‪:‬‬ ‫]‪[2‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪ : Diemer -‬من بين مصادر تحقيق الوافرات االقتصادية ال يوجد مصدر للوفرة أعظم من استخدام‬ ‫التنظيم الفعال‪ ،‬ألنه الوسيلة القادرة على استغالل الطاقة اإلنسانية‪.‬‬ ‫‪ : Brixo -‬إن أهم الدعائم التي تقوم عليها منظمات األعمال هي رأس املال والتنظيم‪ ،‬ولكن التنظيم‬ ‫هو الدعامة األكثر أهمية في كل األحوال‪.‬‬ ‫‪ : Carnigie -‬يقول خذ كل منشآتنا الصناعية وكل منشآتنا التجارية وكل طرق مواصالتنا وكل أموالنا‬ ‫واترك لنا التنظيم‪ ،‬وخالل سنوات أربع سوف نكون قادرين على استعادتها جميعا‪.‬كمثال على‬ ‫ذلك‪ ،‬ومن خالل الدراسة التي قام بها ‪ A. Chandler‬على مجموعة من املؤسسات السويدية‪ ،‬اكتشف‬ ‫أن سبب ظهور املشكالت التنظيمية يرجع إلى عدم القدرة على تحقيق التنظيم مع إدخال‬ ‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -II‬نشأة التنظيم وتطوره ‪:‬‬ ‫يمكن القول إن العملية التنظيمية قد ظهرت منذ الحضارات القديمة والتي تجسدت في‬ ‫تطور تلك املجتمعات‪.‬وكأمثلة على ذلك الحضارة الصينية‪ ،‬حضارة الفراعنة‪ ،‬الحضارة‬ ‫اليونانية‪ ،‬حضارة بالد الرافدين‪ ،‬الحضارة اإلسالمية‪.‬‬ ‫غير أن التنظيم بمفهومه العلمي قد ظهر في اآلونة األخيرة بظهور املدارس التسييرية مع‬ ‫مطلع القرن العشرين (‪ ،)20‬إال أن هناك إسهامات عديدة قد تبعت هذا التاريخ إلى وقتنا الحالي‪.‬‬ ‫في هذا السياق‪ ،‬يمكن سرد مثال بسيط بما ساهمت به الحضارة اإلسالمية‪.‬لقد أرس ى‬ ‫اإلسالم قواعد اإلدارة وعملياتها وتضمن الفكر اإلسالمي صورا لتطبيق هذه املبادئ التي نذكر‬ ‫منها على سبيل املثال ال الحصر‪.‬‬ ‫‪ -‬مبدأ املساواة‪ :‬مبدأ املساواة والشورى والتالزم على السلطة واملسؤولية قال تعالى " يا أيها‬ ‫الذين آمنوا أطيعوا هللا وأطيعوا الرسول وأولي األمر منكم فإن تنازعتم في ش يء فردوه إلى هللا‬ ‫والرسول إن كنتم تؤمنون باهلل واليوم اآلخر"‪.‬سورة النساء (‪.)59‬‬ ‫‪ -‬مبدأ اختيار القادة والوالة ورجال الدولة‪ :‬حديث الرسول صلى هللا عليه وسلم" إذا ولي األمر‬ ‫إلى غير أهله فانتظروا الساعة"‪.‬‬ ‫‪ -‬مبدأ الرقابة على الوالة وعمال الدولة ومحاسبتهم‪ :‬حديث عمر بن الخطاب " أطيعوني ما‬ ‫أطعت هللا فيكم فإن وجدتم فيا اعوجاج فقوموني"‪.‬‬ ‫‪ -III‬مداخل دراسة املنظمات ‪:‬‬ ‫]‪[3‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫من خالل الدراسات التي قام بها العديد من الباحثين‪ ،‬فقد اتفق هؤالء على أن هناك ستة‬ ‫مداخل اهتمت بدراسة تطور الفكر التنظيمي للمنظمات‪ ،‬وهي مداخل متتابعة زمنيا في ضوء‬ ‫املنظور النظمي واملنظور الغائ‪ ،‬والتي يمكن سردها على النحو التالي‪:‬‬ ‫املدخل األول‪ :‬يؤكد على أن املنظمة تسيطر عليها فلسفة النظام املغلق‪ ،‬والذي ال يتفاعل مع البيئة‬ ‫الخارجية إال قليال‪ ،‬واملنظمة هي أداة إلنجاز أهداف محددة‪ ،‬لذلك انحصر تفكير الباحثين في‬ ‫كيفية صياغة املكونات الداخلية للمنظمة ومتابعة وظائفها األساسية‪.‬‬ ‫املدخل الثاني‪ :‬يمكن القول إن هذا األخير شبيه باملدخل األول‪ ،‬مع اهتمامه بالبعد اإلنساني في‬ ‫موقع العمل وتأكيده على أهمية العالقات اإلنسانية غير الرسمية بين العاملين‪ ،‬وأن املنظمة‬ ‫الفعالة هي التي تحقق أهدافها من خالل إتقان تصميم الوظائف وتحديد عالقاتها الرسمية‪،‬‬ ‫وكذلك االهتمام بموضوع الحوافز واملكانة والصدقات التي يتوجب استحداثها بين العاملين‪.‬‬ ‫املدخل الثالث‪ :‬يمكن القول إن العقالنية قد أدخلت بالنسبة لهذا املدخل نظرا لتطور املنظمة‪،‬‬ ‫غير أن هذه العقالنية تعتبر مقيدة أو محدودة‪.‬فخالل الستينيات ومطلع السبعينيات من القرن‬ ‫املاض ي‪ ،‬تعامل الباحثون مع املنظمة على أنها وسيلة لتحقيق التنظيمية‪.‬لذلك ركزوا على الحجم‪،‬‬ ‫التقنية وعدم التأكيد البيئي كمتغيرات موقفيه أساسية تحدد الشكل النهائي ملا يجب أن يكون‬ ‫عليه بناء املنظمة‪.‬وفي هذا الصدد‪ ،‬يصر الباحثون على ضرورة إيجاد املوائمة الجيدة بين الهيكل‬ ‫وهذه املتغيرات حتى يمكن تحقيق األهداف بشكل أفضل‪ ،‬وأن عدم اختيار الهيكل املناسب سيؤثر‬ ‫على املنظمة مستقبال‪.‬‬ ‫املدخل الرابع‪ :‬بالنسبة لهذا املدخل‪ ،‬فقد اعتمد على الجانب االجتماعي في إطار فلسفة النظام‬ ‫املفتوح‪ ،‬وبالتالي فإن هيكل املنظمة ال يتشكل حسب عقالنية املدير‪ ،‬ولكن نتيجة لجهود كبيرة بين‬ ‫االئتالفات العاملة في املنظمة من أجل السيطرة على موارد املنظمة وأهدافها‪.‬‬ ‫املدخل الخامس‪ :‬ظهر هذا املدخل خالل العقدين الخيرين من القرن املاضين وهو املدخل الثقافي‬ ‫في دراسة املنظمة‪ ،‬كون الثقافة الوطنية والتنظيمية تؤثر في رسم التوزيعات النهائية‪.‬فالثقافة‪،‬‬ ‫ومن خالل القيم واالتجاهات واألعراف والتقاليد‪ ،‬تفضل أو ترفض بعض العمليات اإلدارية‬ ‫والسلوكية‪ ،‬مما يعمل على ظهور هياكل تنظيمية تصلح للتطبيق في ثقافات معينة دون أخرى‪.‬‬ ‫املدخل السادس‪ :‬هنا يمكن القول إنه‪ ،‬ومع تطور تقنية املعلومات‪ ،‬النظم والعالقات الدولية‪ ،‬ومن‬ ‫أجل بقائها واستمرارها في بيئة تتميز باملنافسة الشديدة‪ ،‬أخذت املنظمات تهتم بالفرد كمصدر‬ ‫للفكر واإلبداع‪ ،‬ومنه ظهر املدخل املعرفي‪ ،‬والذي يتميز بتركيزه على مورد أساس ي وهو املعرفة وليس‬ ‫رأس املال أو املواد الولية أو املعلومات‪.‬وأهم أدوات هذه املعرفة هي اإلنتاجية‪ ،‬اإلبداع واالبتكار‪.‬‬ ‫]‪[4‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الفصـ ـل الثـ ـاني‬ ‫الهيكـ ـل التنظـيـم ـي‬ ‫‪-I‬تعريف الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫يمكن معرفة هذا املفهوم من خالل التعاريف التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬عرف ‪ Jane Auber Krier‬أن هيكلة املؤسسة تمثل وصف العالقات بين مختلف الوحدات‬ ‫التنظيمية فيما بينها‪ ،‬عن طريق العالقات التسلسلية املوجودة بين الرؤساء ومختلف املستويات‬ ‫اإلدارية‪.‬‬ ‫‪ -‬ويعرف أيضا ‪ A. Chandler‬هيكل املؤسسة بأنه متعدد األبعاد وله مظهرين؛ أوال فهو يحتوي على‬ ‫القنوات التسلسلية واالتصاالت فيما بين املستويات املختلفة واإلطارات اإلدارية‪ ،‬والثاني فهو‬ ‫الحامل للمعلومات املتدفقة عن طريق هذه القنوات‪.‬‬ ‫‪ -‬أما ‪ M. Cremer et B. Moteil‬يعرفانه بأنه عبارة عن شيكه أو مجموعة من القنوات التي تستخدم‬ ‫إليصال املعلومات‪ ،‬ويضيف الباحثان بأن ذلك ما يدفع إلى التفريق بين نوعين من الهيكلة اإلدارية‬ ‫الرسمية والعفوية (غير رسمية)‪.‬‬ ‫‪-II‬خصائص الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫تتمثل خصائصه فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬تحديد األنشطة الرئيسية والفرعية والثانوية‪ ،‬وتحديد مستوياتها في الهيكل؛‬ ‫‪ -‬مراعات طبيعة األعمال للحفاظ على التخصص وتقسيم العمل في اإلدارات‪ ،‬وتوزيع املوارد‬ ‫البشرية وفقا ملبدأ الكفاءة والفعالية لزيادة األداء واملهارات؛‬ ‫‪ -‬الحفاظ على خطوط وشبكة اتصال فعالة ومالئمة تراعي طبيعة التنظيم؛‬ ‫‪ -‬مراعات نطاق اإلشراف املالئم‪ ،‬أي قدرات الرئيس واملرؤوسين وطبيعة العمل على البناء‬ ‫التنظيمي‪،‬‬ ‫‪ -‬تمتع الهيكل التنظيمي بدرجة من املرونة ملواكبة التغيرات واملستجدات البيئية املحيطة؛‬ ‫‪ -‬توافر مبدأ التفويض؛‬ ‫‪ -‬مراعاة التكلفة في حالة بناء هيكل تنظيمي جديد‪.‬‬ ‫‪ -III‬أهمية الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫]‪[5‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫تتمثل أهميته فيما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬ترتيب العالقات داخل املنظمة‪،‬‬ ‫‪ -‬التنسيق بين األفراد لتجنب االختالفات الشخصية والوظيفية‪،‬‬ ‫‪ -‬وصف الوظائف وتحديدها‪،‬‬ ‫‪ -‬توضيح املستويات اإلدارية واختصاصات ومسؤوليات كل مستوى‪،‬‬ ‫‪ -‬إبراز مبدأ التخصص وتقسيم العمل‪،‬‬ ‫‪ -‬توضيح خطوط السلطة واالتصال والعالقات الرسمية ونطاق اإلشراف‪.‬‬ ‫‪ - IV‬مراحل بناء الهيكل التنظيمي ‪:‬‬ ‫هناك العديد من الخطوات أو املراحل التي نمر بها من أجل بناء الهيكل التنظيمي‪ ،‬تتمثل في‬ ‫الخطوات اآلتية‪:‬‬ ‫‪ -‬الخطوة األولى (‪ :)1‬تحديد أهداف املؤسسة وعدد الوظائف التي يتطلبها تحقيق هذه األهداف‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة الثانية (‪ :)2‬يتم إعداد قوائم تفصيلية بالنشاطات التي يتطلبها تحقيق أهداف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة الثالثة (‪ :)3‬تركز هذه الخطوة على تجميع األنشطة املتشابهة معا ووضعها في وحدة إدارية‬ ‫واحدة‪.‬على أساس ذلك‪ ،‬هناك أسس متعددة لتجميع األنشطة (تكوين اإلدارات أو املصالح) ومن‬ ‫بين هذه األسس‪ :‬التقسيم أو التجميع حسب الوظائف‪ ،‬حسب املنتج‪ ،‬حسب العمالء‪ ،‬حسب‬ ‫املناطق الجغرافية‪ ،‬حسب املرحلة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة الرابعة (‪ :)4‬تحديد العالقات التنظيمية أي تحديد العالقات املناسبة بين العاملين في‬ ‫مختلف املستويات اإلدارية عموديا وأفقيا‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة الخامسة (‪ :)5‬تحديد العالقات بين الوحدات اإلدارية بعد إنشاء مختلف اإلدارات‬ ‫واملصالح‪ ،‬وبالتالي البد من إيجاد التنسيق بينها من خالل إيجاد شبكة اتصاالت رسمية بينهم تسمح‬ ‫بتبادل البيانات واملعلومات بكل سهولة‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطة السادسة (‪ :)6‬اختيار وتنمية العناصر البشرية من أجل تنفيذ مهام الوحدات اإلدارية‪،‬‬ ‫وعليه ال بد أن يكون االختيار قائم على مبدأ الكفاءة والفعالية (الرجل املناسب في املكان املناسب)‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة السابعة (‪ :)7‬رسم الهيكل التنظيمي على شكل مخطط يطلق عليه الخريطة التنظيمية‪،‬‬ ‫فهذه األخيرة توضح حجم الهيكل التنظيمي (التنظيم) والتبعية ونطاق اإلشراف لكل شخص وعدد‬ ‫املستويات اإلدارية‪ ،‬وتعطي فكرة عن املناصب املختلفة‪.‬وقد تبين الخريطة أيضا خطوط انسياب‬ ‫السلطة من األعلى إلى األسفل‪ ،‬وقد تكون من اليمين إلى اليسار‪ ،‬كما قد تكون أيضا دائرية‪.‬‬ ‫]‪[6‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪ -‬الخطوة الثامنة (‪ :)8‬إعداد الدليل التنظيمي‪ ،‬وفي هذه املرحلة يتم إعداد ما يسمى بالدليل‬ ‫التنظيمي وهو عبارة عن ملخص في شكل كتيب أو مطوية يتضمن اسم املنظمة‪ ،‬عنوانها‪ ،‬أهدافها‪،‬‬ ‫سياستها‪ ،‬وهيكلها التنظيمي بالتقسيمات الرئيسية والفرعية وما إلى ذلك‪ :‬مثل املطويات التي توزع‬ ‫على الطلبة بالنسبة للجامعة أو الكلية حول مختلف التخصصات وكيفية االلتحاق بها‪.‬‬ ‫‪ -‬الخطوة التاسعة (‪ :)9‬تتمثل في ضرورة مراقبة عملية التنظيم بشكل دائم ومستمر‪ ،‬وإدخال‬ ‫التعديالت املناسبة عليه عند الحاجة لذلك حتى يلبي أي متغير مطلوب‪.‬‬ ‫‪ – V‬نظـريات التنظـم ‪:‬‬ ‫مع نهاية القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين‪ ،‬ظهرت العديد من األفكار والنظريات‬ ‫من قبل بعض املفكرين واملدارس ومكاتب الدراسات‪ ،‬والتي ساهمت في تطور الفكر التنظيمي منذ‬ ‫ذلك الوقت إلى يومنا هذا‪.‬هذه النظريات ساهمت في تنظيم املنظمات‪ ،‬ومن بينها الهيكل التنظيمي‪،‬‬ ‫ونظرا ملا ورد في هذا الشأن من قبل هؤالء الفكرين‪ ،‬ال يسعنا في هذا املقام التطرق إلى كل ذلك‪.‬‬ ‫وعليه سوف تقتصر دراستنا على كل من املدرسة الكالسيكية‪ ،‬مدرسة العالقات اإلنسانية‪،‬‬ ‫وبعض املدارس الحديثة‪.‬‬ ‫‪ -1- V‬املدرسة الكالسيكية ‪ :‬أسهمت هذه األخيرة في مجال اإلدارة من خالل بعض مكاتب‬ ‫الدراسات وجامعة هارفرد‪ ،‬تايلور وجماعته‪ ،‬فايول‪ ،‬ماكس فيبر وغيرهم‪.‬وفيما يمكن التطرق‬ ‫إلسهامات هؤالء املفكرين على النحو التالي‪:‬‬ ‫‪-1-1- V‬إسهامات فريدريك ونسلو تايلور‪ :Frederick Winslow Taylor‬يعتبر هذا‬ ‫األخير رائدا للمدرسة العلمية أو التقليدية ومؤسسها‪ ،‬عل أساس أنه استعمل الطريقة العلمية‬ ‫وجمع مالحظات ومعلومات شاملة وقام بتحليلها‪ ،‬ليخرج في نهاية املطاف بنتيجة مفادها أن العامل‬ ‫بإمكانه أن يحصل على أجره مقابل جهده املبذول‪ ،‬وبإمكانه أن يحصل على أكثر من ذلك إذا زاد‬ ‫عما قام به من مجهود إضافي‪.‬فهو قام بتحفيز العامل من الجانب املادي فقط‪ ،‬ومن هذا املنطلق‬ ‫فإن تايلور قد خرج ببعض املبادئ في هذا السياق واملتمثلة في‪:‬‬ ‫‪ -‬أن يتم تحديد دقيق للطريقة التي سوف يتم تنظيم املهام واألعمال بواسطتها‪ ،‬حيث اعتمدت‬ ‫هذه املدرسة على البحث عن أفضل طريقة للقيام بعمل ما عن طريق تحليل العمل ودراسة الوقت‬ ‫الالزم ألدائه‪.‬‬ ‫‪ -‬اختيار أفضل فرد ألداء العمل املطلوب وتدريبه على الطريقة املختارة‪ ،‬بحيث يستطيع استخدام‬ ‫الطريقة املثلى على نحو سهل والعمل على تطوير العامل وتنمية مهاراته‪.‬‬ ‫]‪[7‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪ -‬وضع نظام تحفيزي مالي يتغير تبعا لتغير العمل املحقق‪ ،‬أي يتبنى نظام يؤدي إلى أجور أعلى حين‬ ‫الحصول على اإلنتاجية األعلى‪.‬‬ ‫‪ -‬الفصل بين وظائف التخطيط والتنفيذ وبين الرئيس ومرؤوسيه‪ ،‬حيث تترك هذه املدرسة وظيفة‬ ‫التخطيط للمديرين ووظيفة التنفيذ للمرؤوسين‪ ،‬كما تعتبر هذه املدرسة العامل مرافق لآللة‬ ‫يمكن تحليل حركاته وسلوكه وتعبه ووقت استرجاعه للطاقة بالشكل العلمي‪.‬‬ ‫‪-2-1-V‬إسهامات هنري فايول ‪ :Henri Fayol‬هذا األخير‪ ،‬ركز جهوده على اإلدارة‬ ‫التقليدية وركز اهتمامه على املشروع بصفة عامة أو على كامل املؤسسة وليس جزء من أجزائها‪.‬‬ ‫فهو يرى أن هناك مجموعة من املعارف يمكن تعريفها وتحديد ها وتعلمها وهي ما أطلق عليها اإلدارة‪،‬‬ ‫وكان فايول هو أول من رأى أن اإلدارة تتركز على عدة وظائف وقد أكد على العقالنية واالنسجام‬ ‫املنطقي‪ ،‬كما ساهم هذا األخير بمجموعة من املبادئ املعروفة باملبادئ ‪ 14‬لفيول‪:‬‬ ‫‪ -‬وحدة األمر‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬السلم اإلداري‪،‬‬ ‫‪ -‬التخصص في العمل‪- ،‬‬ ‫‪ -‬العدل بين العمال‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬االنضباط‪،‬‬ ‫‪ -‬السلطة واملسؤولية‪- ،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬الحفاظ على الوحدة والتجانس في املؤسسة‬ ‫‪ -‬تقديم املصلحة العامة على الخاصة‪- ،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬املبادرة‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬االستمرارية‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬األجر بقدر العمل‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬وحدة القيادة‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬املركزية‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬وحدة اإلدارة‪،‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-3-1-V‬إسهامات ماكس فيبر‪ : Max Weber‬ركزت على معيار الكفاءة اإلنتاجية دون‬ ‫األخذ بعين االعتبار العوامل اإلنسانية‪ ،‬وتسمى أيضا باملدرسة البيروقراطية ويترأسها ‪،Max Weber‬‬ ‫حيث يعتبر هذا األخير رائد النظرية البيروقراطية‪ ،‬إذ وصف الجهاز اإلداري وكيف يؤثر على أداء‬ ‫السلوك التنظيمي‪.‬يقصد بالبيروقراطية ويصف النموذج املثالي للتنظيم‪ ،‬حيث يقول أن نموذجه‬ ‫هو أعلى شكل من األشكال اإلدارية‪ ،‬من حيث الدقة واالستخدام واالنضباط وإمكانية االعتماد‬ ‫عليه‪ ،‬ويتصف بالكفاءة ويمكن تطبيقه في كافة املجاالت‪.‬‬ ‫وقد ساهم ماكس فيبر في مبادئ تمثلت في نموذجه‪:‬‬ ‫‪ -‬تتوزع أعمال التنظيم بين مختلف األوضاع باعتبارها واجبات رسمية؛‬ ‫‪ -‬يتميز األعضاء‪ ،‬بما للوظائف من تنظيم‪ ،‬في بناء سلطة متدرجة‪ ،‬ويتخذ هذا البناء شكل هرمي‬ ‫يجعل كل موظف مسؤول عن مساعديه وعما يتخذه من قرار؛‬ ‫‪ -‬وجود نظام رسمي للقواعد يحكم األفعال والقرارات‪ ،‬ويحقق االستمرار في العمل والتنسيق بين‬ ‫أنشطة األعضاء دون اعتبار لتغييرهم أو استبدالهم؛‬ ‫‪ -‬اتجاه غير شخص ي يحكم عالقات العاملين بعضهم ببعض أو مع العمالء في نطاق العمل؛‬ ‫]‪[8‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪ -‬يعتمد التعيين على املهارات الفنية والتعليم الرسمي أكثر من اعتماده على االرتباطات السياسية‬ ‫واألسرية؛‬ ‫‪ -‬فصل اإلدارة عن امللكية؛‬ ‫‪ -‬ليس هناك حق ألي شخص في التنظيم المتالك املنصب الرسمي‪ ،‬كما أن تولي الوظائف ال يقوم‬ ‫على نظام وراثي أو انتخابي؛‬ ‫‪ -‬جميع اإلجراءات اإلدارية والقواعد والقرارات توضح وتثبت كتابة من مجموع املستندات املكتوبة‪.‬‬ ‫‪-4-1-V‬نقد املدرسة الكالسيكية ‪ :‬من بين االنتقادات التي وجهت للمدرسة رغم‬ ‫اإلسهامات التي جاءت بها‪ ،‬فهي ال تخلوا من بعض الثغرات ونقاط الضعف‪.‬حيث تناولت هذه‬ ‫األخيرة مشكلة التنظيم من منظور واسع أفقدها في كثير من األحيان الدقة التي تتصف بها‪ ،‬كما‬ ‫اعتبرت دراسة ضيقة النطاق‪ ،‬رغم مساهمة رواد هذه املدرسة‪ ،‬زيادة على ذلك قد استخدمت في‬ ‫بعض األحيان مفاهيم دقيقة‪.‬كما اعتبرت هذه املدرسة الفرد على أنه وسيلة من وسائل اإلنتاج‬ ‫دون األخذ بعين االعتبار الجوانب اإلنسانية والسلوكية‪.‬‬ ‫‪ -2-V‬مدرسة العالقات اإلنسانية ‪ :‬تتمثل هذه املدرسة في نظرية العالقات اإلنسانية والتي‬ ‫جاءت كرد فعل لحركة اإلدارة العلمية وإهمالها للدور اإلنساني للعامل في تحليل التنظيمات‪.‬وقد‬ ‫ركزت هذه املدرسة واهتمت بموضوعات علم النفس الصناعي إلدخال التصورات والتعديالت‬ ‫عليها‪.‬ولتقييم الثورة اآللية عموما‪.‬‬ ‫لقد تطورت حركة العالقات اإلنسانية من خالل اإلطار امليداني‪ ،‬ومن خالل اإلطار العلمي‬ ‫أيضا واستخدامها لألساليب املنهجية؛ كما ساعدها في ذلك موضوع القضايا التي أهملت من طرف‬ ‫النظريات السابقة‪.‬وفي هذا السياق‪ ،‬يعتبر التون مايو ‪ Elton Mayo‬من بين رواد هذه املدرسة‬ ‫بجانب كل من إسهامات أبراهام ماسلو ‪ Abraham Maslow‬ودوقالس ماك قريقور ‪Douglas Mac‬‬ ‫‪.Gregor‬‬ ‫فمن خالل الدراسات امليدانية التي قام بها التون مايو وجماعته‪ ،‬وهي دراسة أقيمت على‬ ‫شركة هوثورن ‪ Hawthorne‬بنواحي شيكاغو على شركة واستون إلكتريك ‪ Weston Electric‬خالل‬ ‫الفترة ‪ 1932-1924‬من القرن املاض ي‪ ،‬حيث توصلت إلى عدة نتائج من بينها ما يلي‪:‬‬ ‫‪ -‬أن كمية العمل التي يقوم بها العامل ال يمكن تحديدها فقط من خالل قدرته الفيزيائية‪ ،‬بل أيضا‬ ‫من األوضاع االجتماعية الهامة التي تحيط بمجال العمل؛‬ ‫‪ -‬أن الكفاءات الغير اقتصادية تلعب دورا هاما في تحديد الدافعية وتعطي مزيدا من اإلشباع‬ ‫النفس ي للعمل أيضا؛‬ ‫]‪[9‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪ -‬أن التخصص العالي ال يتحقق فقط من خالل الكفاءة املوجودة في تقسيم العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬يتحدد هذا التخصص‪ ،‬من خالل وجهة نظر العمال على أنهم أعضاء في جماعة تنظيمية وليسوا‬ ‫مجرد أفراد فقط‪.‬‬ ‫‪-3-V‬املدارس الحديثة ‪ :‬بالنسبة للمدارس الحديثة‪ ،‬فهي عديدة ومتعددة‪ ،‬وفي بعض‬ ‫األحيان جاءت بتسميات مختلفة‪ ،‬فمنه من يصنفها إلى ستة أو سبعة مدارس وحتى تسع مدارس‪.‬‬ ‫وقد أشرنا للبعض منها في كل من املدرسة الكالسيكية ومدرسة العالقات اإلنسانية‪.‬وعليه يمكن‬ ‫التطرق إلى هذه املدارس بشكل مختصر على النحو التالي‪.‬‬ ‫‪-1-3-V‬النظرية السلوكية‪ :‬هذه املدرسة هي امتداد وتطور ملدرسة العالقات‬ ‫اإلنسانية‪ ،‬فخالل الثالثينات من القرن املاض ي زاد االهتمام بفكرة أن األفراد على أنهم أهم عنصر‬ ‫في اإلدارة‪ ،‬وأن املفهوم العام في دراسة اإلدارية يجب أن يكون العنصر البشري‪ ،‬فالعامل البشري‬ ‫أكثر أهمية للكفاءة اإلنتاجية من العامل املادي‪.‬‬ ‫وخالصة لذلك بالنسبة لهذه املدرسة‪ ،‬فكلما أمكن للمؤسسة أن تتعرف على محددات‬ ‫سلوك أفرادها (رغباتهم‪ ،‬طموحاتهم‪ ،‬اتجاهاتهم‪ )...‬أمكنها أن تتحكم في وسلوكاتهم وتضمن نظام‬ ‫وتحفيز يضمن لهؤالء تحقيق رغباتهم ويضمن لها تحقيق أهدافها‪.‬‬ ‫‪-2-3-V‬نظرية النظم ‪ :‬من اإلسهامات الرئيسية لإلدارة‪ ،‬والتي حدثت في السنوات‬ ‫األخيرة هي‪ ،‬إدخال مدخل النظم في مفاهيم اإلدارة ونظرياتها وممارستها‪.‬فاملؤسسة ماهي إال نظام‬ ‫والذي هو عبارة عن مجموعة أجزاء تتفاعل فيما بينها لتحقيق هدف معين‪ ،‬والنظام يتكون من‬ ‫نظم فرعية والتي هي عبارة عن مستويات إدارية مختلفة تتكامل وتتفاعل فيما بينها‪ ،‬فاإلدارة‬ ‫بالنسبة لهذه النظرية‪ ،‬هي نظام يتكون من أجزاء هي املوارد (املدخالت) والعمليات (التحويالت)‬ ‫تكمن في التخطيط‪ ،‬التنسيق‪ ،‬الرقابة‪ ،‬واملخرجات‪.‬ومن إسهاماتها أظهرت تفاعل مفتوح بعالقة‬ ‫مستمرة مع املحيط‪.‬‬ ‫‪-3-3-V‬النظرية املوقفية ‪ :‬في اآلونة األخيرة حدث تغير جديد في أساليب الدراسة‬ ‫اإلدارية أدى إلى التحول من التركيز على االتجاهات النظرية إلى التركيز على الجوانب العلمية‪.‬في‬ ‫هذا السياق‪ ،‬أجريت دراسة استطاعت تحويل االنتباه إلى أثر الظروف التكنولوجية السائدة‬ ‫واملبادئ والقواعد اإلدارية في املنشآت الصناعية الناجحة‪.‬ما توصلت إليه هذه الدراسة أن نجاح‬ ‫املنشأة ال يرتبط بتطبيق املبادئ أو قواعد صارمة‪ ،‬وإنما يتأثر التطبيق بالطبيعة التكنولوجية‬ ‫السائدة‪.‬وعليه يمكن أن نقول إن جوهر املدرسة املوقفية أو الشرطية يكمن في املقولة التالية‪:‬‬ ‫" إن التصرف أو السلوك الذي يجب تبنيه في حالة ما وزمن ما ومن أجل تحقيق هدف ما‪ ،‬هو تابع‬ ‫]‪[10‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫لكثير من املتغيرات املتداخلة التي يستوجب أخذها في االعتبار حين اختيار هذا التصرف أو ذلك‬ ‫السلوك"‪.‬‬ ‫‪-4-3-V‬املدرسة الكمية (الرياضية) ‪ :‬لقد سمح تطور املؤسسات واألعمال إلى دخول‬ ‫مجموعة من الوسائل التقنية والكمية‪ ،‬من طرف رواد هذه املدرسة‪ ،‬بهدف التحكم أكثر في التسيير‬ ‫واإلدارة ومراقبة نشاط املؤسسة‪.‬وبذلك أدخلت عدة تقنيات كمية في التسيير مثل؛ البرمجة‬ ‫الخطية‪ ،‬بحوث العمليات وبعض الطرق اإلحصائية وما إلى ذلك‪ ،‬والتي أصبحت بعد ذلك سند‬ ‫مهم في اإلدارة‪ ،‬ولهذه األخيرة خاصيتان أساسيتان هما‪:‬‬ ‫‪ -‬تعظيم الزيادة في األرباح للمخرجات والنتائج وتخفيض التكاليف للموارد إلى أدنى حد وكذلك‬ ‫الوسائل املستخدمة في اإلنتاج؛‬ ‫‪ -‬استخدام النماذج الرياضية‪.‬‬ ‫‪-5-3-V‬املدرسة االجتماعية ‪ :‬لقد جاءت أفكار أصحاب هذه املدرسة التي اهتمت‬ ‫بالجانب االجتماعي للعمال كرد فعل ألفكار املدرسة الرياضية التي أهملت الجانب اإلنساني‪.‬وقد‬ ‫أخذت هذه املدرسة بعين االعتبار الجماعات غير الرسمية في املؤسسة وردت االعتبار إلى الجانب‬ ‫اإلنساني فيها‪ ،‬واستفادت في ذلك من رفع اإلنتاجية بتحسيس العمال بمسؤولياتهم‪.‬‬ ‫‪-6-3-V‬املدرسة التجريبية‪ :‬إن هذه املدرسة تهتم بدراسة تجارب املديرين الناجحين‬ ‫أو األخطاء التي تحدث في اإلدارة فهي تحلل اإلدارة عن طريق التجارب أحبانا لغرض الوصول إلى‬ ‫عموميات يمكن للدارسين إلى حد ما التعرف واإلملام بكيفية تطبيق أفضل األساليب الفنية في‬ ‫املواقف املتشابهة واملتقاربة وال شك أنه ال يمكن ألحد إنكار أهمية دراسة الخبرة وتحليل األساليب‬ ‫التي أدت إلى النجاح أو الفشل‪.‬‬ ‫‪-7-3-V‬نظرية االندماج ‪ :‬تعتبر هذه النظرية من النظريات التحليلية والتي تعبر عن‬ ‫املجهود الذي قام به كل من ‪ W. Bakke‬و‪ Kris Argyris‬لوضع نظرية املنظمة والفرد‪ ،‬فكل منهما وضع‬ ‫نظرية خاصة به مستمدة من الدراسات ملدة ‪ 20‬سنة‪.‬فاألفكار األساسية التي تقوم عليها النظرية‬ ‫هي أن املشكلة األساسية في حياة كل املنظمات تكمن في‪ :‬كيف يمكن أن تكون مجموعة من األفراد‬ ‫املختلفين في القرارات لهم االستعداد في نشاط تعاوني يساهم في نجاح املنظمة وتحقيق رضا‬ ‫وحاجات األفراد املختلفين‪.‬على هذا األساس اتجهت نظرية االندماج إلى الناحية النفسية‬ ‫واالجتماعية للعامل وركزت اهتمامها على أساليب تتالءم مع كل أفراد املنظمة بما يتفق وحاجات‬ ‫األفراد‪ ،‬كما ركزت النظرية على الشرح لعنصري املنظمة والفرد‪ ،‬والتي تهدف من خاللها الوصول‬ ‫إلى مزجها بحيث تحقق أهداف املنظمة وتشبع حاجات العاملين‪.‬‬ ‫]‪[11‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الفصل الثالث‬ ‫تصنيفــات الهيــاكل التنظيـميــة‬ ‫رغم كون الهيكل التنظيمي يتبع حجم املؤسسة‪ ،‬فالهياكل التنظيمية‪ ،‬حتى ولو كانت بنفس‬ ‫التسمية‪ ،‬تختلف من مؤسسة ألخرى‪.‬كما أن تطور الهيكل التنظيمي كان مع بداية ما يسمى‬ ‫باملدرسة التقليدية أو املدرسة العلمية‪ ،‬حيث كانت تعتمد على السلطة املركزية وبالتالي تكون‬ ‫األوامر في اتجاه واحد من األعلى إلى األسفل‪.‬إال أنه ومع ظهور املدارس األخرى‪ ،‬غيرت رؤيتها في‬ ‫الهيكل التنظيمي بحيث أرادت أن تحد من تلك السلطة على أن تصبح سلطة ديموقراطية‪.‬‬ ‫يمكن أن نميز بين نوعين من الهياكل‪:‬‬ ‫التنظيم الرسمي (الهيكل الظاهري)‪ :‬يقوم على أسس علمية‪.‬‬ ‫التنظيم الغير رسمي (غير ظاهري)‪ :‬ينشأ بطريقة عفوية من خالل عالقات األفراد فيما بينهم‪.‬‬ ‫‪-I‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب تدرج السلطة ‪:‬‬ ‫تحث هذه التسمية يمكن أن نجد ثالثة أنواع من الهياكل التنظيمية وهي‪:‬‬ ‫‪ -1-I‬الهيكل التنفيذي (الهيكل العمودي أو الرأس ي أو السلطوي) ‪:‬‬ ‫يعتبر هذا النوع من الهيكل التنظيمي من أقدم الهياكل حيث بني على السلطة املركزية‬ ‫املوجودة في أعلى قمة املنظمة وهنا نجد رئيس واحد يقوم باتخاذ القرارات وإصدار األوامر إلى‬ ‫املرؤوسين املباشرين تم تتدرج السلطة بطريقة منظمة من مسؤول آلخر وقد استخدم هذا النوع‬ ‫من قبل التنظيم الكالسيكي عند رواد املدرسة العليمة‪.‬‬ ‫المدير‬ ‫نائب ‪2‬‬ ‫نائب ‪1‬‬ ‫مساعد (‪)2‬‬ ‫مساعد (‪)1‬‬ ‫مساعد (‪)2‬‬ ‫مساعد (‪)1‬‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنفيذي‬ ‫‪-2-I‬الهيكل الوظيفي‪ :‬يقوم هذا النوع من الهيكلة على مبدأ التخصص بحيث يقسم نشاط‬ ‫املنظمة إلى أنشطة رئيسية وفرعية تسند مهمة أداء كل نشاط إلى وحدة إدارية متخصصة يرأسها‬ ‫]‪[12‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫مدير متخصص في مجال نشاطها (أو رئيس مصلحة) وله الحق في ممارسة السلطة وإصدار األوامر‬ ‫لكل من يعمل ضمن نطاق إشرافه وتخصصه ويمكن توضيحه وفق الهيكل املوالي‪.‬‬ ‫المديرالعام‬ ‫مدير األفراد‬ ‫مدير المالية‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير التسويق‬ ‫قسم اإلنتاج (‪)1‬‬ ‫قسم اإلنتاج (‪)2‬‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل الوظيفي‬ ‫‪-3-I‬الهيكل التنفيذي االستشاري‪ :‬يعتمد هذا النزع من الهياكل على قيام الهيكل‬ ‫التنفيذي باالستعانة ببعض املستشارين كاملستشار القانوني‪ ،‬الفني‪ ،‬املالي وما إلى ذلك‪...‬أو وحدات‬ ‫إدارية كوحدة البحوث والدراسات والهدف من ذلك هو تقديم النصح واملشورة‪ ،‬مما يساعد على‬ ‫أداء أحسن وهذا النوع من التنظيم يعتبر األكثر شيوعا في املنظمات أو املؤسسات ويمكن توضيح‬ ‫ذلك من خالل الشكل التالي‪:‬‬ ‫المدير العام‬ ‫مدير األفراد‬ ‫مدير اإلنتاج‬ ‫مدير المالية‬ ‫خط إنتاج (‪)1‬‬ ‫خط إنتاج (‪)2‬‬ ‫خط إنتاج (‪)3‬‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنفيذي االستشاري‬ ‫‪-II‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب نطاق اإلشراف ‪:‬‬ ‫يمكن أن نميز هنا بين نوعين من أساسين من الهياكل التنظيمية حسب هذا النوع وهما‪:‬‬ ‫الهيكل التنظيمي الطويل والهيكل التنظيمي املسطح على النحو التالي‪.‬‬ ‫]‪[13‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪-1-II‬الهيكل الطويل ‪ :‬نالحظ العديد من تشعبات والفروع لهذا سمي بهذا االسم وعلى ما‬ ‫يبدو من خالل هذه التشعبات فاألمر يتعلق بمؤسسات كبيرة‪.‬‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي الطويل‬ ‫‪-2-II‬الهيكل املسطح ‪ :‬نالحظ أن التقسيمات تأتي في خط أفقي واحد ومن هنا جاءت‬ ‫تسميته وهو عبارة عما يسمى بالهيكل الوظيفي‪ ،‬وأن األمر هنا يتعلق باملؤسسات الصغيرة‪.‬‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي املسطح‬ ‫‪-III‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب تقسيم وتجميع األنشطة ‪:‬‬ ‫تختلف الهياكل فيما بينها حسب تقسيم وتجميع األنشطة فالهيكل التنظيمي حسب األساس يأخذ‬ ‫إحدى األنواع التالية‪:‬‬ ‫‪-1-III‬الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة ‪:‬‬ ‫المدير العام‬ ‫و‪.‬التسويق‬ ‫و‪.‬الموارد‬ ‫و‪.‬المالية‬ ‫و‪.‬اإلنتاج‬ ‫الشكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس الوظيفة‬ ‫‪-2- II‬الهيكل التنظيمي على أساس الزمن ‪:‬‬ ‫]‪[14‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫المدير العام‬ ‫مجلس اإلدارة‬ ‫إدارة الفترة الليلية‬ ‫إدارة الفترة المسائية‬ ‫إدارة الفترة‬ ‫الصباحية‬ ‫الشكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس الزمن‬ ‫‪ -‬يأخذ هذا النوع من الهياكل التنظيمية بالنسبة للمؤسسات التي تعمل بنظام وردتين أو ثالثة‬ ‫ورديات‪.‬‬ ‫‪-3-III‬الهيكل التنظيمي على أساس العمليات ‪:‬‬ ‫بالنسبة لهذا النوع يمكن أن نأخذ نفس الهيكل الذي مر معنا بما يسمى بالهيكل املسطح‪.‬‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫قسم التعبئة‬ ‫قسم الفحص‬ ‫قسم الصباغة‬ ‫قسم النسيج‬ ‫قسم الغزل‬ ‫والتغليف‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس العمليات‬ ‫‪-4-III‬الهيكل التنظيمي على أساس املنطقة الجغر افية ‪ :‬ويأخذ بهذا النوع من الهياكل‬ ‫بالنسبة للمؤسسات التي لها أكثر من وحدة إنتاجية أو لديها فروع أي وحدات إنتاجية مستقلة‪.‬‬ ‫مدير‬ ‫المؤسسة‬ ‫مدير‬ ‫مدير‬ ‫المنطقة‬ ‫المنطقة أ‬ ‫ب‬ ‫تمويل‬ ‫تسويق‬ ‫إنتاج‬ ‫شراء‬ ‫تمويل‬ ‫تسويق‬ ‫إنتاج‬ ‫شراء‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس املنطقة الجغرافية‬ ‫‪-5-III‬الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن أو املستهلكين ‪:‬‬ ‫]‪[15‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫مدير المؤسسة‬ ‫الجهات العسكرية‬ ‫الزبائن الصناعيون‬ ‫المستهلكون النهائيون‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس الزبائن‬ ‫يؤخذ بهذا النوع من الهياكل بالنسبة للمؤسسات التي لديها فئات من الزبائن‪.‬‬ ‫‪-6-III‬الهيكل التنظيمي على أساس املنتج أو الخدمة ‪:‬‬ ‫المدير العام ‪DG‬‬ ‫المنتج ‪2‬‬ ‫المنتج ‪1‬‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التمويل‬ ‫األفراد‬ ‫التسويق‬ ‫اإلنتاج‬ ‫التمويل‬ ‫األفراد‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي على أساس املنتج‬ ‫يؤخذ بهذا النوع من الهياكل بالنسبة للمؤسسات التي تكون لها مجموعة من املنتجات حيث كل‬ ‫منتج أو مجموعة من املنتجات املتقاربة تكون لها إدارة شبه مستقلة‪.‬‬ ‫‪-7-III‬الهيكل التنظيمي املختلط أو املركب (التركيبي) ‪:‬‬ ‫المدير العام‬ ‫موارد بشرية‬ ‫مبيعات‬ ‫المنتج‬ ‫مبيعات المنطقة‬ ‫مبيعات المنطقة‬ ‫‪3‬‬ ‫مبيعات المنطقة‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مبيعات المنطقة ب‬ ‫مبيعات المنطقة أ‬ ‫تجارية‬ ‫تعاونية‬ ‫إدارات عمومية‬ ‫شكل‪ :‬الهيكل التنظيمي املركب (املختلط)‬ ‫من خالل هذه التسمية نالحظ أن مثل هذه الهياكل يؤخذ بها في أكثر من حالة والعملية هنا تقتصر‬ ‫على املؤسسات الكبيرة على العموم‪.‬‬ ‫]‪[16‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫‪-IV‬أنواع الهياكل التنظيمية حسب نموذج التنظيم ‪:‬‬ ‫باعتبار أن هناك نموذجان من التنظيم فإنه يوجد نوعان من الهياكل في هذا السياق والتي تتمثل‬ ‫في الهياكل اآللية والهياكل العضوية (امليكانيكية)‬ ‫‪-1-IV‬الهيكل اآللي (امليكانيكي)‪ :‬يمتاز هذا األخير بالتعقيد والرسمية واملركزية الكبيرة‬ ‫واعتماد الرقابة في أداء األعمال وكذلك السلوك املبرمج وقلة االستجابة للتغيرات أو األحداث‬ ‫املفاجئة‪ ،‬يمكن القول أن هذا النوع من الهياكل قد طبق في املؤسسات العمومية مما أثر على السير‬ ‫الحسن ومواكبة التغيرات الطارئة الش يء الذي أثر سلبا على خلق نوع من عدم االنسجام بين‬ ‫املؤسسة والجهات الوصية مما أدى إلى عدم تحقيق األهداف املرجوة‪.‬‬ ‫‪-2-IV‬الهيكل العضوي ‪ :‬يتميز هذا النوع من الهياكل باملرونة وقابلية التكيف مع الظروف‬ ‫املختلفة‪ ،‬يتميز بالبساطة النسيبة وكذلك رسمية منخفضة وال مركزية في اتخاذ القرارات فهو‬ ‫يعتبر الهيكل املعاصر وعلى سبيل املثال شركة موبيليس‪ ،‬فهاذه األخيرة يجب أن تستجيب أيضا‬ ‫للتغيرات الخارجية‪.‬‬ ‫فإذ ا كنا قد أخدنا بكل ما مر معنا من أنواع الهياكل التنظيمية من تصنيفات فهناك‬ ‫تقسيمات أخرى ممكن أن تصادفنا والتي من ممكن سردها‪:‬‬ ‫‪ -‬الهيكل التنظيمي البسيط‪ ،‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪ ،‬الهيكل التنظيمي القطاعي (حسب‬ ‫األقسام)‪ ،‬الهيكل التنظيمي لوحدات األعمال االستراتيجية‪ ،‬الهيكل املصفوفي‪ ،‬الهيكل الشبكي‪،‬‬ ‫الهيكل الخليط‪ ،‬الهيكل املبني على الخاليا‪.‬‬ ‫‪ -‬إال أنه وبصفة عامة فإن الهياكل التنظيمية األكثر استعماال تكمن في األنواع التالية‪ :‬الهيكل‬ ‫التنظيمي البسيط‪ ،‬الهيكل التنظيمي الوظيفي‪ ،‬الهيكل التنظيمي املصفوفي والهيكل التنظيمي‬ ‫باألقسام‪.‬‬ ‫]‪[17‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬ ‫تصميم الهيكل التنظيمي‬ ‫‪-I‬تقسيم (تصميم) العمل والتخصص ‪:‬‬ ‫يعتبر تصميم األعمال العنصر األولي في تصميم الهيكل التنظيمي وأكثرها صعوبة‬ ‫وتعقيد‪ ،‬تتضمن عملية تصميم العمل وتحليله لتحديد الجوانب املتعلقة بالعمل بشكل موضوعي‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫أ‪-‬محتوى العمل‪ :‬ويتضمن جانبين أو بعدين رئيسيين وهما‪:‬‬ ‫‪-‬مدى أو نطاق العمل‪ :‬ويشير إلى مدى تنوع مهام أو واجبات العمل؛‬ ‫‪-‬عمق العمل‪ :‬ويشير إلى مدى االستقاللية والحرية واالجتهاد التي يتمتع بها من يقوم بأداء العمل‪.‬‬ ‫ب‪-‬متطلبات العمل‪ :‬ويتضمن التحصيل العلمي والخبرة وقدرات وخصائص أخرى يتطلبها إنجاز‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫جـ‪-‬ظروف العمل‪ :‬وهي الظروف التي يتم فيها أداء العمل من مادية (اإلنارة‪ ،‬التهوية‪ )...‬وغير مادية‬ ‫(درجة املسؤولية واملساءلة واإلشراف)‪.‬‬ ‫د‪-‬عالقات العمل‪ :‬وتشير إلى طبيعة ومدى العالقات بين األفراد أثناء إنجاز العمل‪.‬‬ ‫ومن خالل ما سبق‪ ،‬يمكن طرح السؤال التالي‪ :‬إلى أي مدى ينبغي تطبيق مبدأ التخصص في‬ ‫العمل (ضيق جدا) إلى تخصص عام‪.‬فهناك استراتيجيات أو أساليب عديدة لتصميم األعمال‪.‬‬ ‫‪-1-I‬التقسيم (التصميم) األول ‪:‬‬ ‫‪-1-1-I‬التصميم اآللي (العملي) ‪ :‬وهو يعتمد على الحركة العلمية في اإلدارة بشكل‬ ‫خاص‪ ،‬فهو يعتمد على الجوانب الفنية في العمل وأخذها بعين االعتبار وتطبيق مبدأ التخصص‬ ‫الضيق جدا‪.‬أي أن العمل يتضمن مهام محددة جدا يتم إنجازها وفق إجراءات ومعايير محددة‪،‬‬ ‫وقد افترض أنصار هذا النوع من تصميم األعمال‪ ،‬من حيث ما تحققه من مزايا والتي من أهمها‬ ‫اإلنتاجية العالية؛ إتقان العمل‪ ،‬سهولة تدريب العمال‪ ،‬سهولة اختيار العاملين‪.‬‬ ‫إال أن هناك أيضا مجموعة من العيوب اكتشفت من قبل بعض الباحثين من خالل‬ ‫الدراسات امليدانية ومنها‪ :‬شعور العامل بالغربة وامللل بسبب روتينية العمل وارتفاع الدوران‬ ‫الوظيفي ونسبة الغياب واإلصابات في العمل والشكاوى‪...‬إلخ‪.‬‬ ‫‪-2-1-I‬تدويرالعمل‪ :‬يتمثل هذا األسلوب في تدوير العمل‪ ،‬أي تنقل العامل من عمل‬ ‫آلخر‪ ،‬وذلك بهدف تقليص احتماالت الشعور بامللل والروتين‪ ،‬وهذا من خالل زيادة تنوع املهام التي‬ ‫يقوم بها العامل‪ ،‬إال أن هذا األسلوب لم يحقق النتائج كما كان متوقعا من حيث تحسن مستوى‬ ‫]‪[18‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫أداء الفرد وزيادة رضاه عن العمل وحافريته‪.‬والسبب في ذلك هو أن التدوير الوظيفي ال يعدو أكثر‬ ‫من كونه جعل العامل يؤدي أعماال روتينية ومملة ومتنوعة بدال من عمل واحد‪.‬‬ ‫‪ -‬خلق جو من االنسجام في بعض الوظائف البسيطة التنقل من وظيفة ألخرى‪ ،‬في بعض األحيان‬ ‫يمكن أن يكون لها سلبيات وإيجابيات؛‬ ‫‪ -‬دورات العمل في املؤسسات التي تعاني من مشاكل العاملين الذي ال يبقوا لفترة طويلة في املؤسسة‪،‬‬ ‫فنسبة التخلي عن مناصب العمل في بعض األحيان تكون ألسباب موضوعية؛‬ ‫‪ -‬الدوران الوظيفي‪ :‬نقل موظف من عمل آلخر ولكن يبقى ضمن إطار املؤسسة‪.‬‬ ‫‪-3-1-I‬توسيع (تكبيرالعمل) ‪ :‬يتم توسيع العمل من خالل إضافة واجبات أكثر مما‬ ‫له عالقة بالعمل‪ ،‬أي زيادة التنوع في العمل‪ ،‬والهدف هو التغلب على مشاكل اإلرهاق واملعنويات‬ ‫املتدينة والالمباالة الناتجة عن التخصص املفرط‪.‬بمعنى آخر أنه بالنسبة لهذا النوع‪ ،‬يسند للفرد‬ ‫عمل أكثر تنوعا وأكثر مدى أو نطاق‪ ،‬وعليه يمكن القول إن هذا األسلوب أو النوع لم يكن أكثر‬ ‫نجاحا من تدوير العمل‪ ،‬مع أنه حقق بعض اإليجابيات في مجال الرض ى عن العمل‪ ،‬إال أنه لم‬ ‫يحقق الكثير في بعض األمور كالشعور باملسؤولية واإلنجاز واالستقاللية‪.‬‬ ‫‪-4-1-I‬إثراء (غناء العمل) ‪ :‬يستند هذا األسلوب في تصميم العمل إلى املدخل‬ ‫التحفيزي في تصميم العمل الذي ينطلق من نظرية ذات العاملين في الدافعية لفريديريك هرزبرغ‬ ‫‪.Frederick Herzberg‬فجوهر هذه النظرية هو أن العمل ذاته يمكن أن يشكل حافزا هاما للفرد‪،‬‬ ‫فيما إذا كان للعمل معنى وقيمة ويتضمن تحديا وتنوعا‪ ،‬فإن الفرد سيبدل مزيدا من الجهد‬ ‫والعطاء وتحقيق أداء أفضل‪.‬‬ ‫إن إستراتيجية إثراء العمل تعني تحسين مدى ونطاق العمل‪ ،‬بمعنى زيادة تنوع الواجبات‬ ‫وزيادة عمق العمل معا في آن واحد‪.‬ويتم هذا األخير بمنح العامل مزيدا من حرية العمل والتصرف‬ ‫واالستقاللية وتفويض السلطة وإعطاء الفرد مسؤوليات أكبر‪.‬‬ ‫‪-2-I‬التقسيم (التصميم) الثاني (التقسيمات الحديثة) ‪ :‬ومن بين األساليب الحديثة في‬ ‫تصميم األعمال ما يلي ‪:‬‬ ‫‪-1-2-I‬تقسيم األعمال على أساس فريق العمل‪ :‬ويعتمد أساسا على إسناد أعمال‬ ‫أو مهام لفريق مكون من عدة أفراد‪ ،‬ومنح الفريق االستقاللية التامة أو ما يعرف باإلدارة الذاتية‬ ‫في تخطيط العمل وجدولته وتوزيعه والتنقيد واملتابعة أو أن يمنح الفريق استقاللية جزئية‪.‬‬ ‫‪-2-2-I‬التمكين ‪ :‬ويرتبط هذا بعمل الفريق‪ ،‬ويركز على تحسين قدرات الفرد‬ ‫ومهاراته ومنحه االستقاللية في العمل ومساءلته عن نتائج أعماله‪ ،‬وهو عبارة عن عملية توزيع‬ ‫]‪[19‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫مسؤولية اتخاذ القرارات واالستقاللية في املستويات الدنيا من السلم الهرمي‪.‬ومن الناذر أن يتم‬ ‫التركيز على األفراد التخاذ القرارات‪ ،‬ولكنه في الغالب يتم إنشاء فرق عمل لهذا الغرض‪.‬‬ ‫‪-3-2-I‬تطبيق بدائل لجدولة العمل ‪ :‬ومن بين هذه البدائل ‪:‬‬ ‫‪ -‬األسبوع املضغوط‪ :‬كأن تكون أيام العمل أربعة أيام فقط‪.‬‬ ‫‪ -‬ساعات عمل مرنة‪ :‬بمعنى أن يعمل الفرد ملدة معينة لعدد من الساعات خالل يوم العمل (نظام‬ ‫الدومين)‪.‬‬ ‫‪ -‬مكان عمل مرن‪ :‬كأن يؤدي عمله وهو في بيته وليس بالضرورة أن يتواجد أو يكون موجود في‬ ‫منظمة أو مؤسسة‪.‬مثال بالنسبة للقضاة‪ ،‬أو أداء بعض العمال في البيت معينة في زمن وباء كورنه‪.‬‬ ‫‪ -‬تقسيم العمل‪ :‬فهو يتمثل في تقسيم زميلين للعمل األسبوعي‪ ،‬بحيث يداوم أحدهما أيام معينة‬ ‫واآلخر باقي أيام األسبوع بالتراض ي وبرض ى صاحب العمل‪.‬‬ ‫‪ -‬االنقطاع املؤقت عن العمل‪ :‬واملقصود من ذلك أن ينقطع الفرد عن عمله فترة معينة تم يعود‬ ‫لعمله‪.‬‬ ‫حوصلة‪ :‬إن لكل من األساليب السابقة مزاياه وسلبياته‪ ،‬ومن املهم تحقيق توازن بين كفاءة املنظمة‬ ‫وفعاليتها من ناحية‪ ،‬وتحقيق حاجات ورغبات الفرد وتطلعاته نحو املزيد من االستقاللية والحرية‬ ‫واالجتهاد والتحدي والنمو والتطور من ناحية أخرى‪.‬إن كل هذه التقسيمات الغرض منها للوصول‬ ‫لراحة العامل ورضاه عما يقوم به‪ ،‬وبالتالي تحقيق أهداف املنظمة‪.‬‬ ‫‪-II‬تكوين الوحدات التنظيمية (تجميع األعمال)‬ ‫نتيجة لتجزئة وتقسيم أنشطة املنظمة‪ ،‬يصبح لدينا عدد كبير من الوظائف أو األعمال‬ ‫املتخصصة التفصيلية‪ ،‬والتي البد من دمجها وتجميعها في مجموعات أو وحدات‪ ،‬وتعيين شخص‬ ‫لإلشراف على كل مجموعة أو وحدة‪.‬وعليه يمكن أن تتم عملية تجميع األعمال وإنشاء الوحدات‬ ‫التنظيمية وفقا ملعايير أو أسس عديدة‪ ،‬لكل منها مزاياه وعيوبه‪.‬فال يوجد أساس واحد مثالي يصلح‬ ‫لجميع املنظمات وفي كل الظروف‪ ،‬إذ أن لكل منظمة أهدافها وأنشطتها وظروفها املتغيرة التي‬ ‫تستدعي تطبيق األسلوب األكثر مالئمة‪.‬وفيما يلي أهم أسس التنظيم أو التجميع لألعمال واملتمثلة‬ ‫في‪:‬‬ ‫‪-1-II‬التجميع‪/‬التنظيم الوظيفي ‪ :‬يعتمد هذا النوع من التنظيم أساسا على تجميع‬ ‫األعمال تبعا للوظائف واألغراض التي تؤديها‪ ،‬بحيث تختص كل وحدة تنظيمية بأداء وظيفة معينة‬ ‫للمنظمة (االدارة ‪،‬األفراد‪.‬االنتاج‪.‬املالية‪.‬التسويق‪.)...،‬ومن املمكن تجزئة كل وظيفة من الوظائف‬ ‫]‪[20‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الرئيسية إلى وظائف فرعية أو ثانوية‪.‬يرتبط هذا النظام بالكفاءة العالية ويناسب املواقف‬ ‫والحاالت املستقرة واملنظمات ذات املنتجات أو املستهلكين أو املناطق املتجانسة غير املتنوعة‪.‬‬ ‫‪-2-II‬التجميع‪/‬التنظيم على أساس املنتج‪ :‬في هذا النوع من التنظيم‪ ،‬يتم تجميع جميع‬ ‫األعمال املتصلة اتصاال مباشرا بإنتاج سلعة أو خدمة معينة في مجموعة واحدة تسند مسؤولية‬ ‫أدارتها لرئيس أو مسؤول واحد‪ ،‬يشرف على جميع األعمال الالزمة إلنتاج وتسويق كل سلعة أو‬ ‫خدمة‪.‬ويصلح هذا النوع من التنظيم حينما يكون املشروع كبير ومنتجاته (املستهلكين‪ ،‬األسواق‪،‬‬ ‫قنوات التوزيع‪ ،‬املنتج) متنوعة بشكل كبير‪ ،‬وفي املواقف والحاالت غير املستقرة التي تتطلب درجة‬ ‫عالية من الحساسية واالستجابة لالحتياطات واملتطلبات الفردية للمنتجات واالسواق‬ ‫واملستهلكين‪.‬‬ ‫‪-3-II‬التجميع‪/‬التنظيم أساس جغرافي‪ :‬يستخدم هذا النوع من التنظيم في الحاالت التي‬ ‫تبيع املنظمة منتجاتها أو تقدم خدماتها إلى مناطق جغرافية متعددة‪ ،‬وهنا يتم تجميع األعمال‬ ‫واألنشطة الخاصة بمنطقة جغرافية معينة في وحدة تنظميه واحدة تسند مسئوليتها إلى مدير أو‬ ‫رئيس وحدة أو رئيس مصلحة‪.‬‬ ‫‪-4-II‬التجميع التنظيم‪/‬على أساس املستهلكين ‪ :‬تميل املنظمات إلى تجميع األعمال على‬ ‫هذا األساس عندما تكون محور اهتمامها هو خدمة جمهور املستهلكين من سلعها وخدماتها وتلبية‬ ‫رغباتهم على نحو أفضل‪.‬ويمكن استخدامها أكثر من تجميع ضمن هذا النوع من التنظيم كنوع‬ ‫الصناعة التي تتعامل معها املنظمة ونوع املستهلكين وقنوات التوزيع‪ ،‬وهنا يتم تجميع مختلف‬ ‫األعمال التي توجه كخدمة فئة معينة أو سوق معين أو قناة توزيعية معينة في وحدة تنظيمية‬ ‫واحدة‪.‬‬ ‫‪-5-II‬التجميع حسب مراحل العمل أو نوع التجهيزات ‪ :‬يستخدم هذا النوع من التنظيم في‬ ‫املنظمات الصناعية أكثر من غيريها ويقوم على أساس تجميع األعمال التي تتصل بعملية معينة أو‬ ‫مرحلة معينة وعلى العموم فإنه يتم تجميع األعمال حسب تسلسل مراحل العمليات (صناعة‬ ‫السيارات)‪.‬‬ ‫‪-6-II‬التجميع‪/‬التنظيم املزيج أو املركب ‪ :‬إن تجميع األعمال واملهام في وظائف ووحدات‬ ‫تنظيمية ال يعتبر هدفا لداته بل وسيلة لتسهيل تحقيق أهداف املنظمة وفعاليتها‪.‬وغالبا ما‬ ‫تستخدم املنظمات أكثر من أساس واحد‪.‬فيتم اختيار أساس معين على مستوى املنظمة‪ ،‬ويتم‬ ‫اختيار أساس أو أكثر للتنظيم في املستويات األدنى‪ ،‬بحيث من املمكن اعتماد أساس معين لتنظيم‬ ‫]‪[21‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫الوحدات الرئيسية وتطبيق أسس أخرى للتنظيم ضمن هذه الوحدات‪ ،‬إذ ليس من الضروري‬ ‫املحافظة على التوحيد والتماثل عند اختيار أسس التنظيم‪.‬‬ ‫حوصلة‪ :‬من خالل األنواع السابقة لتكوين الوحدات التنظيمية أعاله‪ ،‬يمكن القول إن اختيار نوع‬ ‫أو أكثر يتوقف على نوع النشاط من جهة‪ ،‬وحجم نشاط املؤسسة من جهة ثانية‪.‬‬ ‫كما يمكن التذكير أيضا أن لكل نوع من أنواع تجميع األعمال أو تكوين الوحدات التنظيمية‬ ‫له مزاياه وعيوبه‪ ،‬ومنه يمكن القول كذلك أن عملية التوزيع واالختيار ينتج عنه اللجوء إلى نوع من‬ ‫أنواع الهياكل التنظيمية الواردة في الفصل الثالث‪ ،‬حسب تقسيم وتجميع األنشطة‪.‬‬ ‫‪-III‬تحديد السلطات واملسؤوليات (نطاق اإلشراف) ‪:‬‬ ‫هناك ترابط وثيق بين السلطة واملسؤولية‪ ،‬وهو ما سنحاول التطرق إليه من خالل تعريف‬ ‫كل منهما وإيضاح العالقة التي تجمعهما‪.‬‬ ‫‪-1-III‬تعريف السلطة واملسؤولية ‪:‬‬ ‫‪-1-1-III‬تعريف السلطة ‪ :‬يمكن تعريفها على أنها ‪:‬‬ ‫‪ -‬حق شاغل مركز إداري معين في أن يتصرف وأن يصدر قرارات أو توجيهات في حدود معينة‬ ‫ويطبقها على مرؤوسيه‪.‬‬ ‫‪ -‬السلطة هي الحق في إصدار القرارات‪.‬‬ ‫من خالل التعريفين السابقين‪ ،‬نستنتج بأن السلطة تتمثل في حق اتخاذ القرارات فيما يجب القيام‬ ‫به من أعمال أو تكليف آخرين بإنجازها‪ ،‬باإلضافة إلى تعيين األفراد وإعدادهم وتدريبهم‪ ،‬مع القدرة‬ ‫على جعلهم مطيعين حتى يتسنى إنهاء األعمال بالصورة املطلوبة‪.‬ومن خالل التوفيق ما بين السلطة‬ ‫الرسمية املكتسبة من خالل التنظيم‪ ،‬والسلطة الشخصية التي تتكون من خالل الخصائص‬ ‫الفردية مثل الذكاء والخبرة والقدرة على القيادة‪.‬‬ ‫‪-2-1-III‬تعريف املسؤولية ‪ :‬إن مصطلح املسؤولية يستقدم للتعبير عن العمل‬ ‫املخصص للفرد أو االلتزام املترتب عن تخصيص هذا العمل‪ ،‬كما تعرف املسؤولية على "أنها‬ ‫االلتزام بأداء أنشطة محددة"‪.‬إذا فاملسؤولية هي التزام الفرد بإنجاز املهام واألعمال املناسبة‬ ‫لطاقته وقدراته وخبرته ومؤهالته‪ ،‬والتي يكلف بأدائها طبقا ملنصبه في الهيكل التنظيمي الذي ينتج‬ ‫عن تحليل الوظائف واألعمال بشكل دقيق‪ ،‬مع تقسيم العمل التقني‪.‬وعليه البد من اإلشارة إلى‬ ‫نجاح توزيع املسؤوليات وأداء املنظمة يقترن بالنجاح في إيجاد معادلة بين السلطة واملسؤولية‪،‬‬ ‫حيث يجب إيجاد مساواة بينهما بمقدار ما يحمل الفرد في املؤسسة من املسؤولية‪ ،‬حيث يجب‬ ‫]‪[22‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫إيجاد مساواة بينهما بمقدار ما يحمل الفرد في املؤسسة من مسؤولية‪ ،‬يجب أن تفوض له السلطة‬ ‫املناسبة حتى يتمكن من اتخاذ اإلجراءات والقرارات املناسبة‪ ،‬ألن املسؤولية بال سلطة تعني بأن‬ ‫هذا الفرد أمام عائق أو عوائق وحواجز كبيرة وعجز عن التصرف املناسب‪.‬ومنه ال يمكن عمليا أو‬ ‫منطقيا مساءلته عن نقص أدائه‪ ،‬بينما في حالة كون السلطة أكبر من املسؤولية فقد يؤدي ذلك‬ ‫إلى إساءة استخدامها (الوضع عندنا في بعض اإلدارات)‪.‬‬ ‫بعبارة أخرى فاملسؤولية تكون على مقدار السلطات التي يتمتع بها الفرد اعتمادا على املبدأ الذي‬ ‫يقول" إن القدر املفوض من املسؤولية إلى املرؤوس ينبغي أن يالزمه قدر مساوي تماما له من‬ ‫السلطة"‪.‬‬ ‫وفي األخير‪ ،‬نصل إلى نتيجة وهي‪ :‬أنه إذا كانت السلطة قد تفوض‪ ،‬فإن املسؤولية ال تفوض‪،‬‬ ‫إذ يبقى املسؤول مسؤوال عن أعمال مرؤوسيه أيا كان قدر ما فوضه إليهم من سلطة‪(.‬السلطة‬ ‫تكون أكبر من املسؤولية)‪.‬‬ ‫‪-2-III‬نطاق اإلشراف‪ :‬إن اختيار أسس التنظيم‪ ،‬أي تجميع األعمال في وحدات تنظيمية‬ ‫يؤدي إلى تحديد أنواع األعمال التي سيتم تجميعها مع بعضها البعض‪ ،‬وهذه األعمال هي عبارة عن‬ ‫مجموعة الوظائف من إنتاج‪ ،‬تسويق‪ ،‬أفراد ومالية‪...،‬ومن هنا يأتي دور تحديد عدد األعمال أو‬ ‫الوظائف التي يجب أن تتضمنها أي مجموعة عمل معينة‪ ،‬بمعنى تحديد السلطات واملسؤوليات أو‬ ‫ما يسمى بتطبيق مبدأ نطاق اإلشراف‪.‬من هنا يمكن طرح سؤال الذي يكمن في‪ :‬ما هو عدد‬ ‫املرؤوسين الذين سيشرف عليهم الرئيس أو املدير أو املسؤول؟ وهل سيكون التنظيم أكثر فعالية‬ ‫لو تم تطبيق تلك املسؤوليات أو نطاق اإلشراف بشكل واسع؟‬ ‫(بمعنى أن عدد املرؤوسين كبير أو أن نطاق اإلشراف ضيق؟ بمعنى عدد أقل من املرؤوسين)‪.‬‬ ‫فنطاق املسؤولية أو اإلشراف يشير إلى أن هناك حدا أقص ى لعدد املرؤوسين الذين يستطيع‬ ‫الرئيس أو املدير أن يشرف عليهم بفعالية وإن هذا العدد ليس ثابتا‪ ،‬بل يتوقف على عدة عوامل‬ ‫منها‪:‬‬ ‫قدرات الرئيس‪ ،‬قدرات املرؤوسين‪ ،‬طبيعة أعمال املرؤوسين‪ ،‬مدى التفاعل بين الرئيس‬ ‫واملرؤوسين‪ ،‬حجم األعمال غير اإلشرافية التي يكلف بها الرئيس‪ ،‬مدى تكرار حدوث املشكالت‬ ‫الجديدة في العمل‪ ،‬ومدى التوسع في تطبيق الرسمية في املنظمة‪.‬‬ ‫‪-3-III‬العالقة بين نطاق اإلشراف والهيكل التنظيمي‪ :‬إن عالقة نطاق اإلشراف بالهيكل‬ ‫التنظيمي تكمن في نطاق اإلشراف يلعب دورا هاما في تقرير شكل الهيكل التنظيمي‪ ،‬وبالتحديد في‬ ‫تقرير عدد املستويات التنظيمية أو اإلدارية‪.‬فهناك عالقة عكسية بين نطاق اإلشراف وعدد هذه‬ ‫]‪[23‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫املستويات (في الهيكل التنظيمي)‪.‬فكلما تقلص نطاق اإلشراف‪ ،‬زاد عدد املستويات التنظيمية في‬ ‫الهيكل التنظيمي‪ ،‬وكلما زاد عدد املستويات التنظيمية‪ ،‬أصبح السلم الهرمي طويال‪.‬في حين توسيع‬ ‫نطاق اإلشراف يؤدي إلى هيكل تنظيمي مبسط‪.‬وعليه ينشأ عن وجود سلم هرمي طويل‪ ،‬نتيجة‬ ‫تطبيق نطاق إشراف ضيق جدا‪ ،‬والذي ينتج عنه النتائج السلبية التالية‪:‬‬ ‫‪ -‬تزايد نفقات أو مصاريف املنظمة؛‬ ‫‪ -‬صعوبة االتصال وصعوبة التخطيط واملراقبة‪.‬‬ ‫كما أن نطاق اإلشراف الضيق يشجع املدير على ممارسة إشراف مكثف على مرؤوسيه‪.‬‬ ‫أما نطاق اإلشراف الواسع فهو يسمح للموظفين باتخاذ قراراتهم بأنفسهم ويتيح لهم مزيدا من‬ ‫الحرية واالجتهاد والتصرف‪ ،‬ويعمل بصورة غير مباشرة على رفع معنويات العاملين واهتمامهم‬ ‫بعملهم وزيادة رضاهم الوظيفي‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية‪.‬‬ ‫‪-IV‬عالقات السلطة وتفويض السلطات ‪:‬‬ ‫‪-1-IV‬تعريف التفويض وخطواته ‪:‬‬ ‫‪-1-1-IV‬تعريف التفويض ‪ :‬ورد في هذا الشأن العديد من التعاريف‪ ،‬وعليه يمكن‬ ‫أن نقتصر على تعريفين ‪:‬‬ ‫‪" -‬أن يفوض رئيسا مرؤوسا له أو أكثر فيعطيه حقا مفوضا ليضع القرارات في مجال اختصاصه‬ ‫دون الرجوع لهذا الرئيس"‪.‬‬ ‫‪" -‬التفويض هو العملية التي يقوم بها املدير والتي من خاللها يقوم بإسناد جزء من عمله األصلي‬ ‫إلى أحد مرؤوسيه ليقوم به نيابة عنه"‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬فإن تفويض السلطة يرتبط بالهيكل التنظيمي على أساس أن أي مسؤول أو رئيس‬ ‫له نطاق إشراف محدد‪.‬فكلما اتسع نطاق اإلشراف‪ ،‬تطلب األمر تهيئة مستويات إدارية أدنى‬ ‫جديدة وتحديد واجبات ومسؤوليات شاغليها وتفويضهم السلطة الالزمة ملمارسة هذه الواجبات‬ ‫والنهوض بتلك املسؤوليات على أكمل وجه‪.‬فالتفويض ينقل سلطة القرار واملسؤولية من مستوى‬ ‫إدارة أعلى إلى مستوى إدارة أخرى أدنى‪ ،‬ولكنه ال يشمل تخلى املديرين عن مسؤولياتهم على أساس‬ ‫أن القاعدة املتعارف عليها أن التفويض سيشمل أداء العمل وليس مسؤولية العمل‪.‬‬ ‫‪-2-1-IV‬خطوات التفويض ‪ :‬تتضمن عملية تفوض السلطة ثالثة خطوت وهي‪:‬‬ ‫أ‪-‬تحديد املسؤولية‪ :‬ونعني بذلك شرح املفوض أي املدير أو الرئيس جوانب العمل واملهام‬ ‫والتوقعات املطلوبة من قبل املفوض إليه‪ ،‬وهوما يعني إسناد مجموعة من الواجبات ألحد األفراد‪.‬‬ ‫]‪[24‬‬  ‫محاضرات في مقـباس هياكـل وتنظيـم المؤسسـة‪.................................‬أ‪.‬د‪.‬بوهـــزة محمـد‬ ‫ب‪-‬منح السلطة املناسبة للمفوض إليه‪ :‬وذلك حتى يتمكن من إنجاز املهام واملسؤوليات التي‬ ‫حددت في الخطوة األولى‪ ،‬وهو ما يعني إعطاؤه حق أخد املبادرة والتصرف‪.‬‬ ‫جـ‪-‬املساءلة‪ :‬ويقصد من ذلك قبول املرؤوس تحمل تبيعات ما أسند إليه رئيسه من مهام وواجبات‪.‬‬ ‫إن هذا االلتزام يطلق عليه مصطلح املساءلة‪ ،‬بمعنى أن املرؤوس يسأل ويحاسب أمام رئيسه عن‬ ‫االستخدام املالئم للسلطة املفوضة إليه‪ ،‬وعن إنجاز املسؤوليات أو الواجبات املحددة له (أي‬ ‫تقييم األداء)‪.‬‬ ‫‪-2-IV‬عالقات السلطة ‪ :‬تتمثل هذه الخطوة أساسا في تحديد العالقات فيما بين الوحدات‬ ‫التنظيمية املختلفة‪ ،‬لتعمل معا بفعالية نحو تحقيق أهداف محددة للمنظمة‪.‬ويشمل ذلك تحديد‬ ‫العالقات الرئيسية بين الرؤساء واملرؤوسين والعالقات األفقية فيما بين الرؤساء في الوحدات‬ ‫التنظيمية املختلفة‪.‬‬ ‫إن إنشاء عالقات سلمية خالية إلى حد كبير من حاالت النزاع والتضارب واالحتكاك‪ ،‬يتطلب‬ ‫بناء نظام متين ومتماسك من الروابط بين السلطات واملسؤوليات في املنظمة‪ ،‬ويقتض ي ذلك توزيع‬ ‫وتحديد السلطات واملسؤوليات بمنتهى البراعة والدقة والوضوح‪.‬ومن العوامل الواجب مراعاتها‬ ‫في تحديد السلطات هي‪:‬‬ ‫‪ -‬وحدة األمر أو القيادة؛‬ ‫‪ -‬تكافؤ السلطة واملسؤولية؛‬ ‫‪ -‬تفويض السلطة بشكل مناسب وفعال؛‬ ‫‪ -‬تحقيق درجة مناسبة من الالمركزية أو توازن مناسب بين املركزية والالمركزية على ضوء ظروف‬