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EL TURNO PERFECTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO LARGO ALCANCE-CORTO ALCANCEHORARIO DE HOY: Se han organizado y ejecutado los detalles del programa de hoy. Comprender lo ocurrido en el turno anterior. ¿Hay cambios en el calendario? El programa del día está fijado: Los recursos son conocidos y aptos par...

EL TURNO PERFECTO SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO LARGO ALCANCE-CORTO ALCANCEHORARIO DE HOY: Se han organizado y ejecutado los detalles del programa de hoy. Comprender lo ocurrido en el turno anterior. ¿Hay cambios en el calendario? El programa del día está fijado: Los recursos son conocidos y aptos para el servicio. La combinación de mano de obra es adecuada. Se acepta mano de obra con experiencia junto con personal sin experiencia. Los materiales se preparan. El equipo y las herramientas de apoyo están disponibles y en buen estado de funcionamiento. Operaciones entiende los requisitos. Los requisitos de seguridad son conocidos, están documentados, etc. Comunicarse con el supervisor sénior y el superintendente Informar a la dirección de los futuros requisitos de trabajo, las necesidades de capacitación, la estrategia de reparación y las necesidades de herramientas y equipos. Alinear estrategias sobre la finalización del trabajo para hoy. Volver a visitar y verificar el estado del trabajo. Revise y verifique el estado de trabajo. Comunicarse con operaciones en relación con el estado de los trabajos y reprogramarlos en caso necesario. Reunión con el planificador Estimación del estado de finalización del trabajo. Definir el trabajo del día siguiente y las necesidades a más largo plazo, teniendo en cuenta limitaciones como la capacitación y las vacaciones. Definir las necesidades de recursos. Entrega exacta del turno anterior. Requisitos de los materiales. Comunicar los detalles del plan al personal de operaciones. Necesidades de herramientas y equipos de apoyo. Realizar la inspección de lel área de trabajo. Definir los requisitos y el calendario de cierre. Priorizar el trabajo de emergencia en la programación de hoy según sea necesario. Reunión pre-turno con equipo Instrucciones sobre seguridad y el trabajo. Asignaciones de trabajo. Distribuir órdenes de mantenimiento. Asegurarse de que todos comprenden las expectativas. Realizar inspecciones de zona con planificador para todos los trabajos. Revise los requisitos de mañana. Prepara el trabajo del día siguiente. Comunicar los requisitos al planificador. Visite y verifique el estado del trabajo: realice los cambios necesarios. Requisitos de salud y seguridad. Definir la instrucción de operaciones para la configuración del apagado, etc. Comunicar los detalles del plan a las operaciones y a otras personas. Revisar / confirmar el programa de la próxima semana. Continúe visitando la zona de trabajo hasta que el trabajo esté terminado. Debe discutir: Cualquier material defectuoso o trabajo adicional en un MP y por qué no se previó durante su MP anterior. Garantizar que la cuadrilla realiza y sigue un MP de calidad (instrucciones de trabajo detalladas). Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto Recolectar, revisar y aprobar Órdenes de mantenimiento de los técnicos. Registre el número real de personas que realizaron el trabajo, las horas y la duración reales del trabajo. Registre la información de finalización. Enumere los materiales devueltos. Busque información sobre el estado de los equipos que deben impulsar futuros trabajos. Completar la Hoja de Resumen Diario Registre las horas reales, el % completado, los nombres de los técnicos que realizan el trabajo y las notas en Comentarios. Garantizar la correcta puesta en marcha... Del equipo y seguimiento de todos los trabajos para garantizar que se realizan correctamente. ¡Gracias a los empleados por un trabajo seguro y bien hecho! Preparar y comunicar para el siguiente turno. Revisar detalles de la agenda de mañana. Devolver el paquete de trabajo a los planificadores a la mañana siguiente. PLANIFICADOR DE MANTENIMIENTO La información que figura a continuación describe el "día perfecto" para obtener niveles adecuados de planificación. Incluye una lista de funciones esenciales necesarias para impulsarnos a ser eficaces y eficientes en nuestro proceso de planificación. 100 1. Reunirse con el supervisor de área (en la oficina o durante la visita de campo matutina) para revisar cualquier cambio en la programación de hoy basado en cuestiones legítimas que se desarrollaron a partir del turno de noche anterior. Reciba también copias firmadas de las órdenes de mantenimiento completadas con la hoja de presentación del día anterior. Discutir sobre las prioridades de los cambios en el trabajo planificado y las necesidades de recursos. Discutir y revisar las notas de las órdenes de mantenimiento devueltas con el supervisor para Identificar y evaluar el estado del equipo. 1.2.Acompañar al supervisor de mantenimiento del área sobre el terreno durante la inspección de área previa al turno. Verificar que las piezas entregadas estén preparadas. Comprender las situaciones y condiciones actuales en el área de trabajo. 2.3.Discutir las complicaciones, si los cambios en el plan del día parecen cuestionables, acordar un enfoque ajustado. 3.4.Realizar los cambios necesarios en la hoja de resumen diario del día antes de la reunión preturno y entregarla al Supervisor con las órdenes de mantenimiento impresas. 4.5.Asistir a las reuniones matutinas pre-turno del supervisor para ajustar las piezas y los recursos a los cambios de programación. Comunicar todos los riesgos de seguridad en torno al trabajo previsto. 5.6.Revisar las órdenes de mantenimiento completadas para retroalimentación que requieran cambios en los registros de datos maestros y crear órdenes de mantenimiento para el trabajo identificado durante el trabajo planificado. 6.7.Revise el banco de trabajo del planificador para sus centros de trabajo e imprima copias de las nuevas órdenes de mantenimiento que deben realizarse hoy. Determinar los trabajos de oportunidad, las urgencias y las necesidades inmediatas de material. Ordenar el material requerido (requisiciones) o mover el trabajo para que esté listo para la programación para la revisión del Supervisor. 7.8.Acompañar (o reunirse) con el supervisor de mantenimiento en las visitas a un nuevo lugar de trabajo para comprender el alcance, los requisitos de material y verificar las necesidades de seguridad y medioambientales para completar la tarea. La lista de nuevos trabajos debe incluir los MP y los PCR. Tome notas para actualizar cualquier cambio en la carga de trabajo del día. 8.9.Trabajo imprevisto durante las MP: Cree una nueva orden de mantenimiento (incluidos los materiales) para el trabajo imprevisto que se descubrió durante el MP y que debe realizarse durante la interrupción. Este trabajo NO forma parte del MP. Esto capta el costo de los materiales frente al registro de equipos y documenta el materiales. 9.10. Acompañar (o reunirse) con el supervisor de mantenimiento del área de responsabilidad de los trabajos planificados en curso para garantizar que el proceso de planificación es adecuado. Evaluar la disponibilidad y utilización de los recursos. Utilizar el tiempo en el campo durante la realización del trabajo para identificar oportunidades de Mejora Continua (Seguridad, Calidad y Eficiencia 10.11. Revisar las órdenes de mantenimiento MP, PCR y RCM para las fechas requeridas y actualizar los Planes de Mantenimiento según sea necesario para cumplir con los cambios de programación. 11.12. Discutir el próximo trabajo programado de RCM o MP con RCM y otros grupos de trabajo (Esta discusión debería haberse producido al final del turno de ayer y haberse reconfirmado al inicio del turno de hoy. Las órdenes de mantenimiento para los MP de RCM deberían haberse impreso y estar listas al inicio del turno del día). Realizar los ajustes necesarios en el calendario planeado una vez finalizado. 12.13. Revisar las notas de las fichas de trabajo para ver si es necesario actualizar las instrucciones o el material para el trabajo planificado e introducir cambios en el sistema para mejorar la calidad de las futuras órdenes de trabajo. (La mayoría de estos trabajos deben generarse a partir de un Plan de Mantenimiento vinculado a una Hoja de Ruta 13.14. Realización de estimaciones de tiempo y material para grandes proyectos y trabajos MP. 14.15. Ejecutar las revisiones del registro frontal y llevar a cabo la reunión semanal de planificación del mantenimiento para determinar el apoyo necesario (grúas, ingeniería, cuadrillas de carreteras, electricidad, etc.) para los próximos trabajos y coordinar con otras áreas de trabajo. 15.16. Revisar los materiales anotados/requeridos para los próximos trabajos e introducir el material en la orden para que se genere una reserva/requisición. Reúnase con el controlador/comprador del inventario para identificar las deficiencias y confirmar las fechas de entrega de todos los materiales. Una comprobación de disponibilidad de material puede también hacerse desde la pestaña Componentes de la orden de mantenimiento 16.17. Notificar al coordinador de costos o a las partes interesadas los próximos planes a largo plazo por motivos presupuestarios. 17.18. Reunión con el supervisor de área por la tarde. Preparar el trabajo remanente y los nuevos trabajos para añadirlos al turno siguiente o al programa del día siguiente. Revisar los próximos planes a largo plazo y verificar las fechas. Determine si algún trabajo no puede ser completado a tiempo por los recursos internos. Coordinar el trabajo con los grupos de apoyo y crear órdenes de mantenimiento según sea necesario. 18.19. Ajuste las fechas de las órdenes de mantenimiento según sea necesario. Discutir con el Supervisor y el Superintendente la necesidad de obtener un contratista si los recursos internos son incapaces de ejecutar el trabajo. Notificar a la Gerencia del Contratista la necesidad de asistencia. Notificar a los creadores y a los interesados sobre los contratistas programados en su área para que cumplan con su trabajo. 19.20. Realizar las actividades de instalación y desmontaje necesarias (seguimiento de componentes). Actualizar la información de la garantía. Cerrar las órdenes de mantenimiento con la codificación adecuada (código de finalización, código de usuario, uso indebido, emergencia, etc.) Proporcionar las órdenes de mantenimiento a los Asistentes de Planificación para la introducción de datos, de modo que quede registrado el Capítulo 2 - Sección 7 - Procesos-El turno perfecto historial de mantenimiento de los equipos. 20.21. Imprimir el paquete de trabajo diario (hoja de resumen diario y órdenes de mantenimiento (tarjetas de trabajo)), los documentos justificativos y entregarlos al supervisor de zona para el turno siguiente o la programación del día siguiente. Supervisor 21.22. Informar (en persona, por teléfono, por correo electrónico, etc.) a los creadores y a otros departamentos de los eventos programados en su área de trabajo. Procesar paquetes de trabajo 22.23. Día completado. GUÍA DE REFERENCIA RÁPIDA PARA LAS RESPONSABILIDADES DEL PLANIFICADOR DIARIO TAREAS DE LA MAÑANA: Abrir SAP IW37N-Centro de trabajo filtrado. Buscar OM's de nueva creación Devuelve el paquete de trabajo completado del turno anterior incluyendo una conversación sobre el estado de la carga de trabajo. Abra una pantalla SAP adicional para crear OMs (IW31). Validar que todos los OMs coinciden con lo que figura en la hoja de resumen mientras el Supervisor está presente y resolver cualquier problema. Revise el % completado y los comentarios en la Hoja de resumen mientras el Supervisor está presente y resuelva cualquier problema. Separe las OM completas de las incompletas (dos pilas). OM incompletas: si procede la reprogramación, abra el OM incompleto en SAP y ajuste las fechas. Priorizar, asignar centros de trabajo y realizar pedidos de material. Modifique la descripción si es necesario. Revisar correos electrónicos Busque nuevos correos electrónicos importantes sobre los que haya que actuar. Comprobar si hay mensajes de voz Escuche los nuevos mensajes y responda o actúe en consecuencia. Conversación de transferencia de conocimientos de planificador sénior a planificador Tema de seguridad, actualización de la producción, problemas, etc. Actualizar la carga de trabajo de la reunión de transferencia de conocimientos IW37N- Centro de trabajo filtrado (sin fechas, mostrará todas las operaciones incluidas en el registro de pendientes). Modifique las fechas, la prioridad y la descripción según sea necesario. Nota: Los MP no deben reprogramarse fuera del periodo de compromiso. Para los MP omitidos, utilice el botón "Liberar llamada" (no la llamada manual) si la frecuencia de los MP es mensual o superior. OM conformes completadas: Márquelo como completado (T de TECO) en la tarjeta de trabajo. Nota: Para los OM completados, revise las notas de campo en la tarjeta de trabajo,cree futuros OM según sea necesario, resaltenotas de campo procesables de la ficha de trabajo e introdúzcalas en Notificaciones (sección Texto explicativo y Elemento). Revise los materiales anotados en la tarjeta de trabajo que deben devolverse al almacén (sección Devolución de material). Añada otra partida en la rejilla de la pestaña de componentes y 102 103 utilice un signo menos (-) después de la cantidad que se devuelve (es decir, I-) Verificar si el equipo de apoyo está disponible y programado para futuros trabajos. Confirme los OMs completados excepto los que tengan transacciones pendientes en el almacén. Revisar el lugar de trabajo. Registre el "Trabajo real" (total de horas/hombre), la "Duración real", el código de finalización apropiado (campo "Motivo") y un motivo si el código de finalización es distinto de AC. Entregar la Orden de mantenimiento consistente en la "Hoja de resumen diario" y todas las órdenes de mantenimiento (Fichas de trabajo) al asistente de planificación para su tramitación (si no está disponible, el Planificador debe asumir esa función) Trabajo imprevisto durante las MP. Cree una nueva orden de mantenimiento (incluidos los materiales) para el trabajo imprevisto que se descubrió durante el MP y que debe realizarse durante la interrupción. Este trabajo NO forma parte del MP. Esto capta el costo de los materiales frente al registro de equipos y se documenta el historial materiales. TAREAS DE TARDE: Revisar la carga de trabajo.Ejecutar IW37N- Centro de trabajo filtrado. Revisar la carga de trabajo de la semana siguiente. Incluya cualquier trabajo de oportunidad (si hay materiales disponibles) para el equipo que estará fuera de servicio. Introducir material y gestionar reservas/requisiciones para futuros trabajos. Compruebe el patio de preparación para los materiales disponibles Anote los materiales que no se recogen y que podrían devolverse al almacén. Compruebe si hay materiales dispuestos en el lugar de trabajo. Compruebe la correcta colocación del equipo de apoyo en el lugar de trabajo. Ejecutar IW37N Carga de trabajo del día siguiente. Ejecutar IW37N Centro de trabajo filtrado y finalizar la programación para el siguiente día de trabajo. Cree el paquete de trabajo diaria para la Hoja de resumen diario del día siguiente (código T: ZMPR_IW49) y las órdenes de mantenimiento (tarjetas de trabajo). Imprima dos copias de la hoja resumen (de cada puesto de trabajo) y distribúyalas al supervisor principal y al superintendente. Reunirse con el Supervisor. Proporcionar al Supervisor un Informe de registro frontal actual generado a partir de (IW37N). Revisar el Plan de Mantenimiento y la Gestión de Listas de Tareas. Actualizar y gestionar todos los planes de mantenimiento y lista de tareas activos. Liberar OMs. Libere las OM cuando se confirme la programación de la próxima semana o los futuros y ajuste las fechas de inicio anticipado según sea necesario. Capítulo 3 - Tecnología, herramientas y recursos 106 Capítulo 3 Tecnología, Herramientas y recursos Construcción de la fundición CONTENIDO Preparación de la operación (Readiness)......... 108 Reporte de detenciones ........................................... 144 RAMP-Proceso de monitorización remota de Gestión del cambio.............................................148 ... 117 Modelo operacional de Mantenimiento y 62 Recambio Molino de bolas - Bagdag Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa 108 PREPARACIÓN OPERATIVA (Readiness) PREPARACIÓN OPERATIVA Las empresas invierten miles de millones de dólares cada año en la ejecución de proyectos de capital para ampliar las operaciones existentes y desarrollar nuevas oportunidades. El objetivo principal de estas inversiones es crear valor sostenido para los accionistas, las partes interesadas, los empleados y las comunidades en las que operan. La creación de este valor requiere que los proyectos de capital no sólo se han completado a tiempo y dentro del presupuesto, sino que están listos para funcionar según lo previsto en los plazos de los estudios de viabilidad de las inversiones. La preparación operativa es un componente clave del proyecto para lograr estos resultados. ¿Qué es la preparación? La preparación operativa es la parte del alcance del proyecto que abarca las actividades preparatorias necesarias para suministrar con seguridad sistemas de trabajo eficaces, personal competente y activos fiables. Esto permite la transición de las instalaciones, plantas y activos a una empresa operativa que alcanzará los objetivos de negocio aprobados y los resultados específicos del proyecto. ¿Por qué preparación? Se invierten enormes cantidades de capital en proyectos en todo el mundo y la necesidad de recuperar la inversión lo antes posible. Es crucial para el éxito de un proyecto y, a menudo, para la competitividad de la empresa en el futuro. La preparación operativa es un proceso que tiene por objeto garantizar la mayor rapidez de las expediciones hasta la plena producción y, por tanto, el retorno más rápido de la inversión. En el pasado, muchas empresas han completado con éxito las fases de definición del alcance, ingeniería, construcción y puesta en marcha de un proyecto, pero han caído en el último obstáculo "Ramp up" debido a una mala ejecución, o desarrollo, de un plan global de preparación operativa. Incluido el nuestro. Resumen del proceso La base de la preparación operativa comienza en las primeras fases del proyecto y debe reflejar la oportunidad de negocio y la filosofía operativa para la que se formó el proyecto. Las decisiones tomadas durante las fases conceptual y de orden de magnitud, como la filosofía operativa, la estructura organizativa, la tecnología subyacente, los primeros trabajos (incluida la participación de la comunidad y las instalaciones de capacitación) y la disponibilidad de mano de obra tienen una influencia fundamental en el desarrollo de la Preparación Operativa. y los recursos de aplicación necesarios. Este enfoque permite desarrollar un plan de preparación operativa equilibrado y "adecuado a los objetivos". Gestor de preparación Lo ideal es contratar a un Gestor de Preparación Operativa a tiempo completo al inicio de la fase de prefactibilidad para que dé forma a las consideraciones de Preparación Operativa de las opciones de proyecto que se consideran. El Gestor de Preparación Operativa elaborará el plan de ejecución de la Preparación, el alcance de alto nivel de las actividades de trabajo, una lista de recursos y cualquier requisito presupuestario necesario para los esfuerzos de Preparación Operativa durante la fase de factibilidad, en caso de que sean necesarios. Durante las primeras fases de un proyecto, el Gestor de Preparación Operativa tiene que establecer relaciones y asegurarse de que existe un proceso consultivo en todo el equipo del proyecto. Esto garantizará que los que crean y forman la empresa operativa colaboren estrechamente con los que diseñan y construyen el proyecto para lograr los resultados deseados. La ingeniería y el diseño no pueden llevarse a cabo aislados de las operaciones durante las fases formativas del proyecto, ya que ello reduciría la experiencia y los conocimientos que este equipo puede aportar. 109 Se recomienda incluir al Gestor de preparación operativa en las conversaciones relativas a la selección de equipos y la formación de criterios de diseño de procesos, para garantizar que lo que se está seleccionando y diseñando es factible a partir de los esfuerzos de evaluación comparativa operativa existentes y los estándares operativos conocidos de la época. Los comienzos funcionamiento. Más adelante se discuten una visión general de las actividades de Preparación Operativa a lo largo del ciclo de vida del proyecto; sin embargo, las actividades y calendarios reales variarán en función de las circunstancias específicas del proyecto. Presupuesto de preparación El plan de ejecución de la Preparación Operativa, como cualquier otra actividad de planificación, se desarrolla mediante un proceso riguroso y disciplinado que incluye detalladas, sesiones de planificación y elaboración de presupuestos. El plan especifica los requisitos para las capacidades de la nueva organización operativa en el momento del traspaso del proyecto, y establece el alcance del trabajo, los hitos y el calendario de actividades necesarios para cumplirlos. El alcance del trabajo debe ser verificado y acordado por el equipo del proyecto y, en particular, por los miembros del equipo de operaciones que asumirán la responsabilidad del activo. Las actividades de Preparación Operativa comienzan desde la fase de definición del alcance hasta un punto definido de traspaso (transición). Para financiar estas actividades hay que elaborar un presupuesto e incluirlo en las solicitudes de financiación global del proyecto. Los presupuestos de Preparación Operativa se basan inicialmente en un porcentaje aproximado del costo de capital estimado del proyecto. La estimación se incluye para garantizar un presupuesto adecuado según expectativas, para las futuras actividades de Preparación Operativa. El porcentaje que se aplica por regla general es2,0 - 3,0 por ciento del capital total estimado del proyecto. Actividades El rango se proporciona para tener en cuenta el tamaño, la ubicación y la complejidad del proyecto. Por ejemplo, el desarrollo de una planta de trituración suele ser de menor tamaño y complejidad que el desarrollo de todo un concentrador de proceso, por lo que requeriría un cálculo porcentual menor. Por el contrario, el desarrollo de un nuevo concentrador requeriría probablemente una estimación más elevada debido a la complejidad y el tamaño del proyecto. A medida que el proyecto avanza hacia la fase de aprobación, se elabora un presupuesto detallado para captar las condiciones específicas del proyecto, como las dificultades geográficas y de recursos, los planes de incorporación del personal de la organización, los requisitos de capacitación del personal incorporado, los equipos móviles, las necesidades de herramientas para apoyar las actividades operativas, cualquier actividad de evaluación comparativa que añada valor, etc. Durante la fase de factibilidad, y hasta la finalización de la entrega, se desarrolla y mantiene el plan de ejecución de la Preparación Operativa con el fin de: Identificar y detallar los hitos, entregables y actividades de la Preparación Operativa. Identificar y asignar responsabilidades y recursos para ejecutar las actividades de Preparación Operativa. Identificar brechas en la disponibilidad de recursos. Elaborar un presupuesto definitivo de Preparación Operativa para incluirlo en el informe general del estudio de factibilidad del proyecto. La carga de trabajo de la preparación operativa aumenta a lo largo de las fases de prefactibilidad, factibilidad y ejecución del proyecto para garantizar que se dispone de las capacidades operativas necesarias para la puesta en servicio y los esfuerzos de aceleración, hasta la aceleración y el pleno Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa El presupuesto también debe considerar los niveles de preparación del personal para ejecutar las actividades identificadas mencionadas anteriormente. Cuanto más complejo e intensivo en capital es un proyecto, mayor es la necesidad de desarrollar un gran equipo de Preparación Operativa. A la hora de elaborar un presupuesto, también hay que tener en cuenta la dotación de personal y los costos del equipo de PO. Ciclo de vida de la preparación Como se muestra a continuación, el ciclo de vida de la Preparación Operativa evoluciona a lo largo de todas las fases del proyecto, cobrando mayor impulso hacia el final del mismo. Este diagrama pone de relieve los cambios de funciones y responsabilidades, no necesariamente sólo en la ejecución de un proyecto, sino también su influencia en el éxito total del proyecto. Sin los esfuerzos preparatorios de Preparación Operativa, el ciclo de aprendizaje comenzaría tras la puesta en servicio, lo que aumentaría considerablemente el tiempo necesario para alcanzar la capacidad nominal y reduciría las posibilidades de éxito total del proyecto. Identificación del personal clave Como ya se ha mencionado, el Gestor de Preparación Operativa elegido suele pertenecer al grupo del usuario final (sede) con una relación de subordinación secundaria con el equipo del proyecto. Esto favorece una estrecha integración y comunicación entre todas las funciones del equipo del proyecto y del equipo operativo correspondiente. Lo normal es que el Gestor de Preparación Operativa sea un alto dirigente dentro del equipo de operaciones existente. ETAPAS DEL PROYECTO 110 111 Otras funciones clave del equipo de operaciones también apoyarán las actividades de Preparación Operativa. El equipo del proyecto (normalmente con base en la empresa) es responsable de desarrollar el nuevo activo (normalmente mediante una fase de proyecto o un proceso de aprobación similar) desde el diseño conceptual hasta la puesta en marcha y su aceleración. A medida que el ciclo de vida del proyecto avance, el equipo del proyecto acelera adaptándose a las exigencias y a la fase del proyecto. Además, e igual de importante que el Gestor de Preparación Operativa, está el Equipo de Preparación, que incluye a altos cargos de la futura organización operativa. Un impulsor clave del involucramiento temprano de la futura organización operativa (El equipo PO) es su responsabilidad y la rendición de cuentas sobre el rendimiento futuro de la empresa. Tienen un gran interés en desarrollar y crear las capacidades operativas necesarias para cumplir esas responsabilidades. Este equipo participará activamente en la elaboración de los capítulos de gestión y operaciones del informe de factibilidad del proyecto, así como en la planificación y preparación del desarrollo detallado de las capacidades operativas. Son impulsores clave de la Preparación Operativa y una razón importante por la que el equipo de preparación debe estar formado por estos futuros operadores. Un equipo de organización de las operaciones se incorporará más adelante en la fase de un proyecto, a medida que se acerque a los plazos de puesta en servicio para garantizar capacidades operativas totales en el traspaso. El equipo de operaciones debe formar parte de las fases de puesta en servicio y pruebas de aceptación, y pasar a ser plenamente responsable del cuidado, la custodia y el control del nuevo activo a medida que éste se pone en funcionamiento. Como tal, el equipo de operaciones y el equipo del proyecto deben trabajar de forma concertada para garantizar que se han completado todos los trabajos previos necesarios con el fin de lograr un estado de preparación operativa competente y completo. Esto garantizará el éxito de la puesta en marcha de una operación segura, sostenible y rentable. Funciones y responsabilidades Dado que la Preparación Operativa se desarrolla y ejecuta en paralelo a las fases de Ingeniería, Adquisiciones, Construcción (EPC), es de suma importancia establecer líneas claras de responsabilidad y comunicación dentro del liderazgo del proyecto. Por lo general, se entienden las funciones tradicionales de gestión de EPC; sin embargo, estos mismos puestos de liderazgo son necesarios para garantizar la transición del proyecto desde la puesta en servicio hasta la operación por el usuario final, y que se ejecute de la forma más fluida posible. A continuación, se exponen algunos puntos de alto nivel sobre la supervisión de la Preparación Operativa desde la perspectiva de la dirección del proyecto: Director o patrocinador del proyecto: garantiza que las responsabilidades, los presupuestos y el alcance adecuados para la Preparación Operativa se incluyan en el plan de ejecución del proyecto y que la Preparación Operativa se apoye y promueva en todo el ámbito del proyecto. Gerente de proyecto: garantiza una colaboración eficaz entre el equipo de proyecto y el equipo operativo coordinando la participación de la Preparación Operativa en el diseño y las características de operatividad dentro del proyecto. Gerente de construcción: garantiza la calidad y el cumplimiento de los requisitos de mantenimiento y operatividad identificados a través de las revisiones de diseño y que las actividades de construcción de calidad se ejecutan en consecuencia. Gerente de la puesta en servicio: colabora con el equipo de operaciones y garantiza una transferencia eficaz de conocimientos durante esta fase mediante el registro preciso de la información de base. Además, establece un plan de puesta en servicio que se adapta a los requisitos operativos y a las capacidades de recursos para apoyar los esfuerzos de puesta en servicio Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa El Gerente de Preparación Operativa del Propietario - Gestiona la planificación detallada y la entrega de la Preparación Operativa y garantiza la finalización de la ejecución antes de la entrega. Gerente de operaciones: apoya la organización de las operaciones y las actividades de desarrollo de la Preparación Operativa con aportaciones técnicas y apoya tanto las actividades de Puesta en servicio como al gerente de de Preparación. Los proyectos de menor envergadura pueden combinar las funciones del Gerentes de Preparación y de Operaciones. Líderes de disciplinas técnicas: garantizan el cumplimiento de los requisitos de Preparación Operativa, especialmente en lo que se refiere a la transferencia eficaz de información y conocimientos. Dado que las funciones reales pueden variar de un proyecto a otro, debe elaborarse una definición completa de las funciones y responsabilidades como parte de las actividades de planificación de la Preparación Operativa durante la factibilidad, y comunicarse adecuadamente. Otro personal también participará según determine el plan de Preparación Operativa de acuerdo con las principales partes interesadas. Función de apoyo corporativo Muchas empresas mineras ejecutan sus proyectos a través de un Grupo de Proyectos Corporativos y, como tal, deben asignar una función de Preparación Operativa corporativa que supervise y guíe al Gestor de Preparación Operativa de los usuarios finales a lo largo de todo el proceso. Esta función consistirá en proporcionar información a las selecciones del equipo de Preparación Operativa, incluido el Gerente de Preparación, ayudar a establecer un proceso de proyecto específico que incluya la identificación de los hitos y actividades necesarios, y proporcionar informes históricos, procesos y aprendizajes de esfuerzos anteriores en toda la empresa. 112 Esta función de supervisión garantizará un enfoque coherente de la Preparación Operativa en toda la empresa y tiene como objetivo impulsar el proceso para garantizar que se comprenden los esfuerzos de preparación, se inician los planes, se asignan los recursos adecuados en el momento oportuno y se mantiene el avance. Además, la función corporativa es garantizar que se mantengan las lecciones aprendidas y que la documentación se ajuste para reflejar las oportunidades de cara al futuro. Conceptos clave Existen varios conceptos clave que dirigen nuestra filosofía de Preparación Operativa e identifican las actividades preparatorias necesarias. Entre ellas figuran: Gestión de riesgos. Un tema central de la Preparación Operativa es la identificación y gestión eficaz de los riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La aplicación de las principales prácticas de Preparación Operativa minimizará los impactos negativos y ofrecerá la posibilidad de oportunidades positivas. La Preparación Operativa ayuda a gestionar los riesgos de forma proactiva garantizando la aplicación de los siguientes principios: Las nuevas instalaciones cumplen las especificaciones y están listas para funcionar según su diseño. Los procesos, sistemas y personas competentes están comprometidos y operativamente listos. Se han identificado y gestionado los riesgos de los procesos y la seguridad laboral. El personal adecuado en el momento adecuado, la planificación de la contratación, la incorporación y la capacitación oportunas del personal necesario para acelerar con éxito la organización operativa es fundamental para la Preparación Operativa. Revisiones de diseño Las revisiones del diseño incluyen al equipo de operaciones Durante el diseño del activo, es de vital importancia que el equipo de operaciones colabore en la revisión del diseño. Para ello se tendrán en cuenta los considerables conocimientos que posee el Equipo de Operaciones para garantizar la Confiabilidad, operatividad. y mantenibilidad del activo. 113 Además, esto ayudará a garantizar que el equipo de operaciones tenga la plena propiedad del activo a medida que entra en funcionamiento. Transición en lugar de traspaso El proceso de desarrollo de la Preparación Operativa genera un fuerte enfoque en la cooperación entre el equipo del proyecto y el equipo de operaciones. El término traspaso suele transmitir un concepto engañoso que implica la exención de responsabilidad por parte del equipo del proyecto. Lo que se necesita es una transición fluida y colegiada del proyecto al equipo de operaciones, con una transferencia progresiva de responsabilidades a través de la ejecución, la puesta en marcha y la aceleración hasta la plena capacidad operativa. Todo el mundo preparado y concentrado en la puesta en servicio. Al comenzar la puesta en servicio, todo el personal de operaciones, mantenimiento y demás debe estar bien formado y comprender claramente cómo manejar y mantener los activos de los que son responsables. Deben centrarse activamente en garantizar la seguridad y el efecto de las operaciones de los equipos y procesos. Sistemas empresariales, procedimientos operativos y de mantenimiento, listas de materiales, contratos de servicio, planos, manuales e información técnica estarán listos, así como de las piezas de repuesto, herramientas, materiales y equipos de seguridad adecuados. Análisis de causas raíz y eliminación de defectos durante las primeras operaciones Es importante disponer de capacidad de análisis de causas raíz y eliminación de defectos durante la puesta en servicio y las primeras operaciones para abordar los problemas del proceso y los fallos de los equipos. Recursos como ingenieros de Confiabilidad, mecánicos, estructurales, de procesos y eléctricos, así como representante de fabricantes de equipos originales. y contratistas de la construcción deben estar presentes durante estas últimas fases del proyecto. Compatibilidad de la información técnica sobre proyectos y operaciones El plan de Preparación Operativa debe definir los requisitos y las actividades de entrega, recepción y almacenamiento de la información, garantizando así que cumple los requisitos de la empresa a largo plazo. Es fundamental planificar cómo se compatibilizará y almacenará la información para permitir una búsqueda y recuperación eficaces. Esto facilita, entre otras cosas, el desarrollo de estrategias y tácticas de operación y gestión de activos en el momento oportuno, evitando así consecuencias imprevistas como averías de equipos o mala calidad de los productos. Identificación de tareas La identificación de tareas conforma un marco de Preparación Operativa y permite la identificación de hitos clave, cargas de trabajo, requisitos de recurso, estimaciones presupuestarias e informes de progreso. En los ejemplos siguientes se enumeran algunos de los elementos de la Preparación Operativa en un proyecto. El grado en que cada elemento se aplica a un proyecto varía en función del tipo de proyecto, los parámetros únicos, las circunstancias y las complejidades de conexión. Esta lista no es excluyente, sino más bien una lista para generar reflexión sobre qué actividades preparatorias pueden ser necesarias. Elementos de Preparación Operativa (READINESS): Preparación organizativa Preparación en planes de dotación de personal e incorporaciones Elaboración de organigramas y planes de incorporación Estrategia y requisitos de capacitación Presupuestación Elaboración del presupuesto de preparación PO Previsión y monitorización de los gastos Gastos operacionales (OPEX) Presupuestos de repuestos operativos Programación Elaboración del calendario de preparación Conocimiento del camino crítico Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa Revisión y actualización continuas Informes Informes sobre el avance de la preparación Retención de información Control de documentos Planos Manuales Informes de puesta en servicio Historiador de datos Preparación de Operaciones Gestión de procesos Gestión de alarmas Procedimientos operativos Operatividad de la sala de control Tendencias en tiempo real Previsión del tiempo de ejecución Preparación de la mina Equipamiento e instalaciones Planos de la mina Manipulación y almacenamiento de explosivos Almacenamiento de combustible Mantenimiento de la flota Monitorización y procesos de apoyo en tierra Ventilación y refrigeración Preparación para el mantenimiento Filosofía de planificación de mant. Planificación de la inspección Procedimientos y POEs Disponibilidad de piezas de recambio Informes de inactividad Planes de mant. predictivos Herramientas y equipos Sistemas de órdenes de mantenimiento Mant. centrado en la Confiabilidad Registros de equipos Servicios técnicos Previsión de la producción Laboratorios Procesos operativos Desarrollo de KPI Big Data y analítica RandD metalúrgico Coordinación molino-mina Contabilidad metalúrgica Sistemas de muestreo Recursos Humanos Esfuerzos de evaluación comparativa Plan de dotación de personal Desarrollo de la descripción del puesto Proceso de contratación Proceso de incorporación Requisitos de capacitación Apoyo a proveedores En la empresa Simuladores Gestión de riesgos Protección contra incendios Seguros Servicios de emergencia Seguridad Salud, Seguridad y Medioambiente Desarrollo de políticas EPP Estándares Salud industrial Capacitación específica al área Sistemas medioambientales Control del cumplimiento Control del aire y del ruido Gestión de materiales Piezas de recambio Catalogación y adquisición Consumibles Requisitos de las instalaciones Almacenamiento Acuerdos sobre productos básicos Comunicaciones TIC Sistemas de control de procesos 114 115 Finanzas y Contabilidad Auditoría Cumplimiento fiscal Informes Control de los costos operativos Sistemas contables Puesta en servicio e intensificación Apoyo a los primeros rellenos Apoyo a las operaciones Aportación del proveedor Cuidado, custodia y propiedad Estrategias de optimización Identificación de oportunidades Mejoras de capital y financiación Instalaciones funcionales Talleres Oficinas Equipamiento y suministros Requisitos para vehículos ligeros Informe de progreso Una de las claves del éxito de la Preparación Operativa es el seguimiento de los progresos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos para garantizar un traspaso eficaz a las operaciones una vez finalizadas las actividades de puesta en servicio. La identificación de los hitos y tareas necesarios, tal y como se ha descrito anteriormente, formará la base de una estructura de información que debe seguirse a lo largo de todo el esfuerzo. La elaboración de un calendario que incluya los hitos y tareas identificados, los recursos estimados y los plazos necesarios permitirá al Gerente de Preparación Operativa conocer los recursos necesarios en una fase determinada del proyecto y realizar ajustes en caso de que los avances no se ajusten a las finalizaciones previstas. Hay muchas maneras de elaborar un calendario, con herramientas informáticas como Microsoft Project o primavera, que son excelentes ejemplos para supervisar y elaborar un calendario que pueda actualizarse periódicamente y del que se informe tanto al equipo del proyecto como a la gerencia de la sede. Midiendo el éxito El éxito del proyecto, como se subraya a lo largo de este documento, no se basa únicamente en las actividades de EPC y su objetivo de completar las obras de forma segura, a tiempo y dentro del presupuesto: sino también para que las instalaciones operativas alcancen (intensificar hacia) los criterios de diseño de forma rápida. Puede haber varias formas de medir este éxito operativo y una con la que la industria está familiarizada Capítulo 3 Sección 1 - Tecnología, herramientas y recursos-Preparación operativa 116 son las curvas McNulty. Véase la figura siguiente. Estas Curvas, basadas en criterios seleccionados, ofrecen a Operaciones un índice de referencia a partir de proyectos industriales estudiados previamente y cómo las nuevas operaciones se ajustan a la norma. Estas curvas pueden ser un buen indicador del éxito de la intensificación de la producción cuando se relacionan con el rendimiento del proceso; sin embargo, también hay que revisar otras condiciones de los criterios de diseño, como la disponibilidad o la eficciencia de los activos, grado y recuperación de metales, costos operativos, etc. para determinar el éxito global de la operación. Un Plan de Preparación Operativa ejecutado con éxito garantizará que los componentes clave para el éxito de una operación se midan, se comprendan y se actúe con los recursos adecuados, donde y cuando sea necesario. Conclusión garantizar que las operaciones estén adecuadamente preparadas para la fase de entrega es un aspecto cada vez más importante de un proyecto, y que puede acelerar el rendimiento de las inversiones. Puede que el proceso que ocurre en paralelo a las actividades de ingeniería y construcción, la Preparación Operativa, no reciba tanta atención como la construcción de una instalación desde cero; sin embargo, su identificación y ejecución son igual de críticas para el éxito general de un proyecto. Un proyecto de éxito sólo puede serlo con una buena Preparación Operativa. Uno que empiece pronto, cree un sentido de pertenencia en el equipo de operaciones futuras, colabore diligentemente con los grupos de ingeniería y construcción, identifique y priorice los planes de preparación y los ejecute de acuerdo con ellos. Si una organización adopta la filosofía de la Preparación Operativa y apoya el esfuerzo, la transición de la construcción y la puesta en servicio a la explotación será un viaje divertido hasta alcanzar la capacidad nominal, y no las historias de terror del pasado. Preparación de las operaciones, el proceso de DATOS MAESTROS DE PREPARACIÓN PARA OPERACIONES 117 Capítulo 3 Sección 2 - Tecnología, herramientas y recursos-Procesos de monitorización remota de activos 118 119 Confiabilidad RAMP PROCESO DE MONITOREO REMOTO DE ACTIVOS RAMP es Personas + Proceso + Tecnología La solución RAMP consiste en que las personas, los procesos y la tecnología trabajen juntos para aumentar la Confiabilidad y el rendimiento de los equipos. RAMP es un equipo especializado en mantenimiento, operaciones, instrumentación e informática. Este equipo ayuda a los departamentos con personas dedicadas a predecir y comprender los problemas de los equipos y los procesos. Gracias a las mejores prácticas, coherentes y en constante evolución, para compartir conocimientos y tomar decisiones rápidas, proporcionarán una descripción detallada de los problemas de la planta. Estudiamos los datos continuos, la analítica avanzada, la gestión del conocimiento y la gestión de alarmas. Las tecnologías RAMP recopilan "todos los datos, todo el tiempo, para toda la Confiabilidad" de diferentes sistemas de máquinas a través del protocolo de comunicación aplicable. Esto permite a los expertos de RAMP visualizar la salud de los equipos en tiempo real. Los expertos en RAMP gestionan las alarmas generadas tanto por los equipos como por el sistema (streaming analytics) y utilizan tendencias para visualizar la alarma. Hacen que los datos sean procesables y están facultados para informar a la organización sobre el estado de los equipos que están supervisando. Los expertos en RAMP están facultados para ponerse en contacto con los departamentos correspondientes y alertarles de los problemas operativos y de equipamiento. RAMP también cuenta con un proceso estándar para captar valor, en forma de Intervenciones Críticas, Oportunidades de Mantenimiento, y Colaboraciones entre Operadores. Estas intervenciones se destacan en un informe de empresa (Informe Valor RAMP). Los datos de RAMP se utilizan para la previsión, la planificación, la comprensión del rendimiento y el estado de los equipos, y son un componente clave de los análisis de causa raíz de fallos. CÓMO: Miembros del equipo especializados y formados en mantenimiento, operaciones, instrumentación e informática, supervisan los equipos 24/7. QUÉ: Ingesta continua de datos, análisis avanzados, gestión del conocimiento, manejo de alarmas y visualización. POR QUÉ: Mejores prácticas consistentes y en constante evolución para compartir conocimientos y tomar decisiones rápidas. Capítulo 3 Sección 2 - Tecnología, herramientas y recursos-Procesos de monitorización remota de activos 120 PROCESO DE MONITORIZACIÓN REMOTA DE ACTIVOS