Gestión de Procesos PDF

Barsky Jazmin y Ganiewich Camille Unidad 8: Gestión de procesos Un proceso que toma input y los transforma en output, agregando valor. Sistema multiproducto: cuando los productos fluyen por partes diferentes del proceso y/o las actividades pueden tener tiempos difer...

Barsky Jazmin y Ganiewich Camille Unidad 8: Gestión de procesos Un proceso que toma input y los transforma en output, agregando valor. Sistema multiproducto: cuando los productos fluyen por partes diferentes del proceso y/o las actividades pueden tener tiempos diferentes para cada parte. OBS: todo lo que multiplicó x60 es para tener la respuesta en HORAS. Conceptos Diagrama de flujo: es la representación gráfica de un proceso Diagrama de Gantt: es un complemento al diagrama de flujo y muestra el tiempo que se prevé dedicar a cada actividad en un periodo. Tiempo de flujo (tiempo): cuánto tarda algo del inicio al final. - Líneas rectas: sumo todos los tiempos de flujo - En algún momento lineas paralelas: sumó al total solo la que más tarda Capacidad (unidades x tiempo): cada actividad tiene su capacidad. 1 60 𝑚𝑖𝑛𝑠 Fórmula: 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 * 1ℎ * cantidad de staff - En multiproducto: Si es un proceso que cada actividad tiene diferentes TF, calculo el 𝑚𝑖𝑛𝑠 tiempo disponible = cantidad hs * 60 ℎ *cantidad de agentes - Si no te dan el tiempo de flujo de la actividad, pero te dan un dato en unidad x hora y otro en unidades y la cantidad de gantes= agentes* dato 1 * dato 2 Capacidad del sistema (unidades x tiempo): está determinada por la capacidad del cuello de botella. - En caso que sean líneas paralelas que convergen todas hacia el final del proceso: sumo las capacidad del cuello de botella (actividad con menor capacidad) de cada fila. - Se puede aumentar la capacidad de un proceso añadiendo recursos o personal estratégicamente en el cuello de botella para reducir el tiempo. Tiempo de ciclo de cada actividad(tiempo): cuanto tarda en sacar la segunda unidad consecutiva, luego de la primera, cada actividad. 1 60 𝑚𝑖𝑛𝑠 Fórmula: 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 * 1ℎ * cantidad de agentes Tiempo de ciclo del sistema (tiempo): 1 60 𝑚𝑖𝑛𝑠 Fórmula: 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 * 1ℎ Tiempo de ciclo efectivo (tiempo):  1 60 𝑚𝑖𝑛𝑠 Fórmula: 𝑡ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 * 1ℎ obs: El tiempo ciclo efectivo >= tiempo de ciclo porque: → Si la mínima entre demanda y capacidad es la capacidad → van a ser iguales → Si la mínima es la demanda → el tiempo efectivo va a ser mayor Cuello de botella (es la actividad): puede ser: - Si no es multiproducto: es la actividad con menor capacidad - Si es multiproducto: proceso con mayor load factor. Calculo la demanda: es la suma de la cantidad de personas que pasan por cada actividad. Load factor: es la demanda como porcentaje de la capacidad. Puede ser mayor al 100% 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 Fórmula: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 → redondeo → Si todas las actividades tiene LF menor a 100% quiere decir que poder producir más y es porque te está llegando poca demanda. El objetivo es aumentar la demanda. → La forma de mejorar la capacidad del sistema es mejorando las actividades que tienen LF mayor a 100% (todas) y puedo hacer: redistribuir el personal, invertir dinero, automatizar, robots, etc… Tener en cuenta de que al redistribuir personal de la actividad que sacas no se transforme en un LF mayor al anterior cuello de botella. Tiempo de producción o throughput (unidades x tiempo) es la tasa de salida de un proceso Fórmula: min [capacidad, demanda] Utilización (porcentaje): es el porcentaje de la capacidad. No puede superar al 100% 𝑇ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ𝑝𝑢𝑡 Fórmula: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 → La utilización va a ser 100% cuando es throughput es igual a la capacidad → Si el throughput es la demanda, la utilización va a ser menor al 100% - Ejercicio donde líneas paralelas que convergen al final: de cada línea tomó como 100% al que tiene menor capacidad y calculo la utilización de las demás actividades de la línea= capacidad del cuello de botella de la línea/ capacidad de la actividad Cantidad clientes sin atender (numero): (demanda cuello de botella - capacidad cuello de botell) * horas Tiempo requerido para atender(tiempo): miro al cuello de botella 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 * 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 Opción 1: 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑐𝑢𝑒𝑙𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑏𝑜𝑡𝑒𝑙𝑙𝑎 Opción 2: tiempo normal * load factor de botella Obs: tiempo normal es por ejemplo se suele trabajar 8 hs al dia Tasa de servicio (unidades x tiempo): (µ) : lo que tarda un servidor en una unidad 60 𝑚𝑖𝑛 Fórmula= 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑑𝑎 𝑒𝑛 1 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑥 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 Tiempo de servicio: tiempo de atención 1 Fórmula= 𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 Ley de little: la uso cuando tengo incógnitas Fórmula: L=λ * 𝑊 - L: número promedio de personas en el sistema/ o inventario→ unidades - λ: Tasa promedio de arribo o capacidad→ unidades x tiempo - 𝑊: tiempo promedio en el sistema → tiempo L=Lq+Ls W=Wq+Ws Wq= tiempo promedio en fila Lq= número de agentes promedio en filas Ws= tiempo promedio del servicio Ls= número de agentes promedio en el servicio Obs: si son dos líneas paralelas, tomó como tasa de arribo de esa fila, la capacidad de la actividad con menor capacidad de la fila. WIP: la tasa a la cual se está quedando trabado el proceso. Es el inventario en proceso Fórmula 1: throughput * tiempo de flujo Fórmula 2: tasa de producción - tasa de consumo Fórmula 3: Tasa de arribo a la actividad- la capacidad de esa actividad Sistemas push y pull - Los sistemas push empujan las unidades hacia delante, producen sin importar la demanda. Por ende, se generan filas de espera antes del cuello de botella. Sin embargo, no puede producir más que el cuello de botella. Obs: un servicio no puede ser push porque no puedes producir algo que no tenes demanda. - Los sistemas pull alinean la planificación al factor limitante del throughput (osea la demanda o la capacidad dependiendo cual sea menor), evitando la acumulación de inventario. Está todo sincronizado al cuello de botella. Aca quedan tiempos ociosos. Consecuencias de aumentar la capacidad del sistema Ingresos:Al aumentar la capacidad de producción, puedes ofrecer más servicios o fabricar más productos. Esto resulta en mayores ingresos si hay suficiente demanda. Costos:Una mayor capacidad permite repartir mejor los costos fijos entre más productos o servicios, reduciendo el costo por unidad. Además, si el proceso se hace más eficiente, puedes necesitar menos personal o recursos, lo que disminuye los costos variables Activos: Al reducir los tiempos de producción, también disminuyes el inventario en proceso (WIP), lo que mejora indicadores Filas Para que no se formen filas debe cuplirse la condicion de estabilidad y asumimos que hay variabilidad: Condición: λ > 𝑆 * µ - S= cantidad de servidores → Mayor estricto: si serian iguales los tiempos de filas tenderían a ser infinitos ya que si la tasa de arribos varía un poco el proceso no logra abastecerse. 2 tipos de filas: 1. Hay 1 sola fila y pasan a ser atendiendo en diferentes cajas → se usan en lugares donde hay mucha gente como aeropuertos. 2. Cada caja tiene su fila independiente → ventaja es que cada servidor puede ser especialista en cierto y dedicarse a algo diferente. “En un sistema de filas, el tiempo de espera en la fila aumenta a medida que el valor de las personas en la fila disminuye.” Respuesta: Falso: 𝐿λ = 𝑊 ⇒ En un sistema de filas, el tiempo de espera en la fila no está relacionado con el valor (o importancia) de las personas en la fila, sino con la cantidad de personas en la fila y la tasa promedio de llegada. “En un sistema estable con una fila única y varios servidores, la tasa promedio de salida de la fila debe ser igual a la tasa promedio de arribo a la fila.” Respuesta: Verdadero: Condición de estabilidad: λ < 𝑆μ ⇒ la tasa de salida va a ser igual a la tasa de arribo, ya que la tasa de salida no podrá ser menor a la tasa de llegada por razones lógicas, y por ende no podrá ser mayor a la capacidad. Si se agregan mostradores las filas y el tiempo de espera se reducirá pero el número de personas atendidas seguiría siendo igual ya que depende de la demanda y la velocidad del servicio (ley de little) Costo promedio por viaje: Primero calculo el costo variable total= cantidad minutos * costo variable * utilización* cantidad de empleados 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 Calculo el costo promedio por viaje= 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎 * 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑛𝑑𝑜 + costo fijo  Unidad 9: Producción y calidad Tipos de procesos Proyecto - Producto único de gran escala, complejo, alta intensidad de trabajo. - Desarrollados y fabricados especialmente, todo y todos se adaptan al proyecto. - Comienzo y finalización definidos: objetivos de tiempo, calidad y costos. - Muchas habilidades diferentes deben ser coordinadas. - Ej: construcción de un edificio Centro de trabajo/taller - Producen unidades únicas o en pequeño volumen. - Gran variedad de productos con baja repetición. - Características particulares exigidas por el cliente. - Mano de obra altamente calificada - Ej: taller de muebles Célula de manufactura - Alto volúmen de productos que requieren procesamiento similares. - Semi-estandarizados, con posibilidad de customizar a pedido del cliente. - Pequeños ajustes ante cambios del producto. - Nivel de especialización considerable, pero menor al del centro de trabajo - Ej: producción de botellas que puedo personalizarlas un poco Línea de ensamble - Muy altos volúmenes de productos. - Procesos ordenados según pasos sucesivos, a ritmo controlado. - Restricciones de tipo de producto para cada línea. - Productos altamente estandarizados. - Pequeñas correcciones durante la corrida. - Pocas habilidades generales. - Ej: fábrica de botellas, fabrica autos toyota Proceso continuo - Sistemas de producción que siguen un orden predeterminado sin interrupciones: flujo continuo. - Alto volúmen de producción. - Los tiempos y costos de set-up y parada son muy altos. → No se frena porque es muy caro que empiece el proceso. - Muy poca intervención humana. Foco en control y mantenimiento - Ej: agua (AYSA) Lean Manufacturing El Lean Manufacturing es una forma de organizar la producción para ser más eficiente, eliminando desperdicios y enfocándose en lo que realmente agrega valor para el cliente. El objetivo es producir más rápido, con menos inventarios y de mejor calidad Pasos: 1. Identificar el beneficio para el cliente: lo que el cliente espera, necesita o busca 2. Identificar la cadena de valor: identificar las actividades necesarias para crear el valor del cliente. - El valor es todo trabajo por el cual el cliente está dispuesto a pagar. - El desperdicio es todo aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar, y por lo tanto, no agrega valor. - Hay actividades que generan valor agregado, actividades de llamada desperdicio necesario que no agregan valor pero que no se pueden eliminar, como agarrar una pieza y por ultima actividades de no valor agregado que son desperdicio puro y se deben eliminar, como los tiempos ociosos. 3. Las etapas de creación de valor se enlazan en un flujo: se ordena la cadena de valor para que sea un flujo eficiente. Hay 4 herramientas para asegurar el flujo sin defectos: a. Instrucciones de operación: son estándares de trabajo, como hacer paso a paso una tarea. Se escribe todo lo aprendido en un documento. Por ejemplo el manual de ensamble de producción de IKEA asegura no tener problemas b. Fábrica visual: utilizar señales visuales para detectar problema fácilmente - Se utiliza una herramienta que se llama 5S que se basa en tener todo lo más visible posible, donde se hace evidente cosas que no lo son a través del orden. Por ejemplo si algo no está en su lugar te das cuenta: - Indicaciones visuales: como tableros que brindan información relevante para el proceso y se pueden identificar problemas, por ejemplo una maquina no esta funcionando. c. Sistemas a prueba de error: es un concepto que implica diseñar sistemas y procesos de tal manera que los errores sean imposibles de cometer o fácilmente detectables Ejemplo: Un conector eléctrico diseñado de tal forma que solo se puede enchufar de una manera, evitando que se conecte incorrectamente. d. Cambios rápidos: Es una técnica utilizada para reducir el tiempo necesario para cambiar de un modelo de producción a otro. Esto se hace dividiendo las actividades en internas (que solo se pueden hacer cuando la máquina está detenida) y externas (que pueden hacerse mientras la máquina sigue funcionando). El objetivo es hacer los cambios de forma más rápida y eficiente para reducir el tiempo muerto en las máquinas y mejorar la flexibilidad de la producción. 4. Los clientes extraen (principio PULL) el producto o servicio: El desperdicio más perjudicial es la sobreproducción, porque es la causa raíz de la mayoría de los demás desperdicios. Los costos ocultos de fabricar demás son interminables: movimientos innecesarios, mayores costos de inventario. mayor riesgo de rotura Just in Time/producción PULL: Fabricar únicamente lo que el cliente demanda y en el momento que lo necesita. Herramientas: ❖ One piece flow: Producir una pieza por vez, con cada ítem transferido inmediatamente al próximo paso del proceso sin detenerse. Una vez que empiezo una pieza la termino. ❖ Kanban:: tarjeta + señal. Es una tarjeta que es la llave de control de los procesos para la producción JIT. Provee instrucciones para la producción y el transporte. Evita exceso de producción y detecta procesos irregulares ❖ Market areas: Cuando no es posible tener un flujo continuo, es un espacio donde se mantiene un stock intermedio de productos o piezas, con un nivel máximo y mínimo definido. Este sistema permite al cliente retirar los productos que necesita de manera flexible, mientras que el proveedor repone únicamente lo que se ha consumido, asegurando que siempre haya disponibilidad dentro de los límites establecidos. ❖ Heijunka: es la nivelación de la producción en cuanto a volúmen y mix. No producir siguiendo la secuencia de llegada de órdenes ni grandes lotes, sino definiendo un volúmen, un mix y una secuencia que cubra la demanda pronosticada. Los clientes no son suficientemente predecibles en sus patrones de compra, por lo que existe un límite económico para la flexibilización del proceso. Ej: tengo que producir 100 autos rojos, 100 azules y 100 blancos. En vez de producir primero los 100 rojos, después los 100 azules y así, voy nivelando, produzco primero 20 rojos, 20 azules y 20 blancos… 5. Perseguir la perfección: mejora continua y calidad del diseño. Costos de la calidad A medida que el problema avanza sin ser detectado en la cadena de valor, el costo de la no-calidad aumenta de forma exponencial. Gestión de la calidad La calidad la definen los clientes. Voz del proceso: es lo que el proceso históricamente me entregó. Si la voz del proceso es baja tengo un proceso controlado. Voz del cliente: es lo que el cliente está dispuesto a aceptar. Si la voz del cliente es alta, el cliente es tolerable, acepta mucho rango de proceso. USL y LSL: son el límite superior e inferior que define el cliente (es la calidad que está dispuesto a aceptar), esto no puede controlarlo la empresa. La voz del proceso debe estar dentro de la voz del cliente, así le entregas lo que está dispuesto a aceptar. Cp y Cpk - Cp: mide qué tan ancha es la curva, el objetivo es que sea lo más angosta posible para estar lo más adentro de los límites de la voz del cliente. Objetivo: Cp> 1,33 → la curva es angosta. Para ello quiero que el desvío sea el menor posible, para tener un proceso controlado. → Dos curvas con CP distinto no pueden tener la misma altura → Siempre tiene que ser positivo. - Cpk: Veo que tan centrado está el proceso. Objetivo: Cpk> 1,33 Fórmula: Es el mínimo entre Cpu y Cpl → La media la define cada proveedor → en el largo plazo puede ser que cambie ya que hay productos con variabilidad, por ej en una fábrica de metales debido al clima en verano tiene una media y en invierno otra. → Cpu=Cps y Cpl=Cpi El Cpk puede ser: ❖ =0 si la media coincide con algún límite, con el límite que coincida significa que la campana está 50% fuera de ese lado→ si nos dan los límites pero no la media, y nos dicen que el cpk=0 y la curva está desplazada a la derecha implica que la media=USL (límite superior) ❖ Cpk Proveedor centrado: Si Cpk=Cp → Cpu=Cps=Cp Qué proveedor elegir: elijo el proveedor que sea capaz → Si tengo más de un proveedor que es capaz la decisión es subjetiva de cada empresa: depende de presupuesto, locación fabrica, cual tiene menor desvío, etc.. Ejercicios ❖ Sacar USL y LSL: Si me dan solo la voz del cliente y cuanto mide/pesa el producto, hago la voz del cliente dividido 2 y le sumo y resto al peso ese número ❖ Para ver la probabilidad que algo salga defectuoso:. 1. Gráfico la curva para guiarme: en este caso veo que no esta centrada 2. Calculo la probabilidad de que salga defectuoso, que seria que X pase los limites. En este caso P(defecuoso0= P(x110) 3. Calculo la P(x110)= 1- dist.norm.est (Z) → busco Z en al tabla normal 𝐸𝑆−𝑚𝑢 Obs: z= 𝑠𝑖𝑔𝑚𝑎 5. Rta: Sumo las probabilidades\ ❖ Si me dan la media del proveedor y me dicen que fue definido como capaz, cuál es el valor mínimo del desvío? Calcular el Cpu=1,33 y obtenga un desvío y cálculo Cpl=1,33 y obtenga otro valor del desvío. Después con cada desvío cálculo Cpu y Cpl y me fijo con cual el Cpk>1,33. Mejora de la calidad (o de la capacidad de procesos) Cómo mejoramos la capacidad: - Enfocada en competidores: procesos benchmarking - Enfocando en la propia compañía: radical (ingeniera de procesos) o incremental (mejora continua o kaizen) Circulo Deming: es una metodología para implementar la mejora continua donde hay 4 pasos: 1) planificar 2) hacer (ejecutar) 3) verificar 4) actuar (ver si hay que corregir algo) Calidad 6 sigma: los objetivos son: - A nivel estratégico: crecimiento del negocio, la capacidad y satisfacción al cliente - A nivel táctico: reducir la variabilidad de los procesos operativos, para lograr: identificar y eliminar errores, reducir defectos y costos de calidad, reducir tiempo entrega, mejorar calidad, mejorar la rentabilidad optimizando operaciones ¿Cómo lo implementamos? Se llevan a cabo ciclos DMAIC (igual al circulo deming solo que hay un análisis interno en el cual me mido). Es tener un proceso de calidad que pueda asegurarle a la demanda 3 desvíos a la izquierda y 3 a la derecha de la media (ya que tener un defecto es que pase los limites del cliente), por ende tener una tasa de defectos menos al 0,03%, asegurando calidad el 99,7% de las veces. Fórmula: cantidad de piezas sin errores/cantidad de piezas totales. Unidad 10: Industria 4.0 La industria 4.0/ cuarta revolución industrial, se caracteriza por la automatización y el uso de fábricas inteligentes, lo que permite producir bienes de forma más eficiente y personalizada. Impulsada por el aumento de datos, potencia computacional y conectividad, esta fase digitaliza la manufactura, logrando flexibilidad en la producción y decisiones mejor informadas. Conceptos: Máquinas y sistemas autónomos (robots): Máquinas inteligentes que automatizan tareas que antes estaban circunscritas únicamente al dominio humano. Hoy en día los robots tienen personas asistiendo para darle instrucciones. Robots colaborativos (cobots): Realizan tareas repetitivas de manera automática, como un “brazo robótico” que ayuda en el proceso. Sistemas de integración: Conectan máquinas con máquinas (M2M), máquinas con productos o empresas a través de lenguajes de comunicación, estos lenguajes dan mucha información y generan base de datos todo el tiempo. Ej: cuanto en insta te aparecen millones de publicidades de algo que te interesa. Por ej con la sube brinda información sobre en que localidades hay gente, la demanda de colectivos en cierta locación, en que horarios esta mas gestionado el subte. Internet de las Cosas: Es la red de objetos físicos, como sensores y dispositivos, que están conectados a internet para recopilar y compartir datos. Por ejemplo, los sensores en un auto que avisan si la puerta está abierta. Impresión 3D: se usa mucho para repuestos rápidos. Por ej si un proveedor tarda mucho, hago una impresión 3d provisorio. Gemelos digitales: Permite simular algo físico de manera digital. Ej: el juego de la primera clase. Se suele usar en análisis de procesos, ver donde van a haber filas, donde se estanca, etc.. También para diseño ver si una máquina puede doblar, si entra, si se va a chocar, etc.. Inteligencia artificial: algoritmos que permiten procesar datos a velocidad inusual logrando aprendizaje autónomo. Competencia en la nube: Ofrece almacenamiento, acceso y uso de servicios informáticos en línea. Puede ser privado(pen drive), público o híbrido (amazon). Obs: cuando más digital es todo, es mas peligroso Realidad aumentada: Permite complementar el entorno real con objetos digitales. → por ej a través de los anteojos le puede ir diciendo a una persona el paso a paso de qué hacer. Big data/Base de datos: una gran cantidad de datos que se generan y procesan rápidamente y que pueden ser estructurados o no, sirve para muchas cosas cómo entender el cliente y optimizar operaciones. NO es un excel Unidad 11: Sustentabilidad Una empresa que quiere ser sustentable, tiene que reconocer a sus stakeholders. Los dividimos en primarios y secundarios: - Stakeholder primarios: Son los que realizan transacciones económicas con la compañía, tienen contactos directos. Son: el cliente (más importante), empleados, proveedores, accionistas, instituciones financieras. - Stakeholders secundarios: Son aquellos que son impactados (positiva y/o negativamente) por las actividades de la compañía, y generalmente no realizan transacciones económicas con la misma. Son: gobierno, grupos de la comunidad,activistas ambientales, ONGs, activistas DDHH. Las 3 dimensiones de la sustentabilidad:  Económica: Los bienes y servicios ofrecidos deben generar beneficios (capitalismo) Social: Todas las personas que integran la sociedad deben tener acceso a su riqueza y disfrutar de una buena calidad de vida. Ambiental: las actividades desarrolladas (económicas y sociales) deben asegurar que el planeta siga contando con diversidad y cantidad de recursos para uso y disfrute de generaciones actuales y futuras → depende si el recursos que usamos es público o privado. Las empresas disponen de 3 grandes grupos de acciones para promover al cambio climático: 1. Utilizar su influencia para demandar políticas de cambio climáticos más agresivas: Mediante donaciones, apoyo a campañas, capital para grandes campañas de comunicación y su influencia como generadores de empleo y valor social, pueden presionar por mejores leyes y regulaciones ambientales. Esto incluye medidas como aumentar el precio de combustibles fósiles para favorecer lo eléctrico o promover subsidios a energías renovables. 2. Empoderar a los stakeholders para que se conviertan en agentes de cambio: a) Proveedores: Las grandes empresas pueden influir en la sostenibilidad de sus proveedores al ser una fuente clave de ingresos. Estrategias: - Proveer capital y asistencia financiera para implementar mejoras sostenibles - Colaborar en innovación conjunta para desarrollar soluciones más verdes. - Usar su poder de compra para priorizar proveedores sostenibles y excluir a los no comprometidos. b) Clientes: Ayudar a reducir emisiones ofreciendo productos y servicios más sostenibles. Estrategias: - Fomentar un consumo responsable, como Patagonia con su servicio de reparación de prendas. - Educar a través de publicidad y packaging sobre prácticas sostenibles. - Seleccionar clientes responsables (B2B), evitando relaciones con quienes no contribuyen a la solución. c) Empleados: Promover el compromiso ambiental en el personal. Estrategias: - Incluir objetivos de sustentabilidad en los sistemas de incentivos (bonos). - Apoyar valores y acciones, como otorgar tiempo para participar en voluntariados ambientale 3. Rediseñar los modelos de negocio para eliminar desperdicios Significa pensar estratégicamente en el largo plazo para cuestionar cómo se crean y usan los productos y servicios, con el objetivo de reducir al máximo las emisiones de carbono en todas las etapas. Esto puede requerir cambios importantes en el enfoque del negocio. Por ejemplo, una empresa que comenzó produciendo combustibles hoy puede transformarse en fabricante de molinos de viento, cambiando completamente su modelo para ser más sustentable. Las emisiones de GEI (Gases de Efecto Invernadero) se dividen en tres alcances:  1. Alcance 1: Emisiones directas que la propia empresa genera, como el uso de maquinaria o equipos que producen contaminación (ejemplo: hornos para fundir plástico). → la propia empresa contamina. 2. Alcance 2: Emisiones indirectas generadas por la electricidad, calefacción, vapor o refrigeración que la empresa compra y usa. Estas emisiones no son producidas directamente por la empresa, pero sí por las fuentes que le suministran energía. → Contaminación indirecta de la empresa 3. Alcance 3: Emisiones indirectas que ocurren en toda la cadena de valor de la empresa, tanto en sus proveedores (aguas arriba) como en sus clientes (aguas abajo). Estas suelen ser las más difíciles de medir. → El cliente contamina Unidad 12: Estrategias de operaciones ¿Qué hace que una decisión sea estratégica? Una decisión es estratégica si sus resultados tienen mucha interdependencia con otras decisiones. Las interdependencia se da en 3 ejes: 1. Interdependencia con otras decisiones contemporáneas: Depende de decisiones que se toman en el mismo momento. Por ejemplo, si una empresa decide lanzar un nuevo producto, eso afectará la estrategia de marketing, la inversión en producción, entre otras. 2. Interdependencia con decisiones de otros actores (externos a la empresa): Dependen de los otros actores externos a la empresa como competidores o proveedores. Si, por ejemplo, una empresa decide bajar el precio de sus productos esta decisión influirá en las decisiones de sus competidores. 3. Interdependencia intertemporal: decisiones que complementan o limitan decisiones futuras. La decisión que tomó hoy, impacta al futuro. Por ejemplo, si una empresa decide invertir en una tecnología cara hoy, esto podría implicar que no podrá hacer otras inversiones importantes en el futuro. Obs: las decisiones NO estratégicas se pueden tomar de forma aislada. La Estrategia de Operaciones es el conjunto de decisiones estratégicas que establecen cómo la empresa va a operar y para que el resultado conjunto sea mejor que el individual. Debe hacer fit estratégico que implica que las operaciones de la empresa están alineadas con los objetivos principales. Trade-off Las grandes decisiones de logística y operaciones son priorizaciones de estos cuatro aspectos. Tomar decisiones respecto de cuatro aspectos principales 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 1. Eficiencia: 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 : La cantidad de insumos (inputs) necesarios para producir el producto final (output) → objetivo: utilizar la cantidad de recursos 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 2. Eficacia: 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑜𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 : cuanto logre alcanzar mis objetivos de producción.  𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 3. Resiliencia: 𝚫𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 𝑛𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜 : La capacidad de la empresa de generar outputs a pesar de variaciones no deseadas en los inputs.. 𝚫 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜 4. Flexibilidad: 𝐼𝑛𝑝𝑢𝑡 : representa la capacidad de generar distintos outputs con los mismos inputs. Puede ser en términos de volumen de producción, diseño, etc.. Ejemplos de trade-offs: - Eficiencia vs eficacia: alcanzar un nivel de cumplimiento de objetivos de outputs más alto (eficacia) puede requerir sacrificar la eficiencia, ya que posiblemente implica requerir más inventario. (aumenta eficacia → reducir eficiencia) - Eficiencia vs resiliencia: para ser resiliente en un contexto difícil requiere aumentar el nivel de insumos, lo que implica reducir la eficiencia. (aumenta resiliencia → aumenta eficiencia). - Eficiencia vs flexibilidad: La necesidad de ser más flexible (poder adaptarse) lleva a sacrificar la eficiencia. - Eficacia vs Resiliencia: prepararse para un contexto difícil/disrupciones puede requerir sacrificar el nivel de outputs de corto plazo. Por ejemplo, aumentar los niveles de inventario de algunos productos puede implicar no poder fabricar otros productos, y así, exponer a la empresa al riesgo de no cumplir con los niveles de servicio de estos últimos. - Eficacia vs Flexibilidad: para acomodar más opciones de output y ser más flexibles, la empresa puede tener que sacrificar eficacia. - Flexibilidad vs Resiliencia: no suele estar en conflicto pero hay veces que hay que priorizar una sobre la otra. Estos trade-offs solo existen si la empresa está en la frontera eficiente y si no cambia la tecnología - Si la empresa no se encuentra en la frontera eficiente, mediante decisiones estratégicas pueden mejorar los dos aspectos simultáneamente y llevarla a la frontera eficiente. - Nuevas tecnologías pueden cambiar la frontera eficiente y mover los trade-offs para otros niveles. → se expande la curva Gestión estratégica de la capacidad La gestión estratégica de la capacidad es el proceso de definir cuántos recursos (instalaciones, equipo y personal) necesita una empresa para cumplir sus metas a largo plazo, alineando los recursos con los objetivos estratégicos. Esto permite responder mejor a la demanda y optimizar costos operativos. - Impacto en la Tasa de Respuesta de la empresa: la capacidad seleccionada afecta directamente la rapidez con la que la empresa puede responder a las demandas del mercado. Capacidad inadecuada ⇒ servicio lento ⇒ pérdida de clientes.  - Estructura de costos: una capacidad excesiva resulta en altos costos operativos debido a la subutilización de los recursos, mientras que una capacidad insuficiente obliga horas extras o subcontratación. - Competitividad en el mercado: una capacidad bien planificada permite mantener su competitividad en el mercado. Una capacidad insuficiente puede abrir oportunidades para los competidores. - Políticas de inventario: la capacidad afecta a la producción y por ende los niveles de inventario. Hay que tener inventarios óptimos suficiente para bajos para evitar costos de almacenamiento y suficiente altos para garantizar que se pueda cumplir la demanda. Economías de escala: Reducen el costo por unidad al producir más. Ocurre porque: 1) Se distribuyen mejor los costos fijos 2) se optimizan los recursos 3)los equipos grandes son más baratos por unidad producida. Deseconomías de escala: Suceden cuando la empresa crece demasiado y los costos por unidad aumentan debido a: 1) Mayor complejidad en la gestión, 2) Costos altos de mantenimiento, 3) Necesidad de descuentos para llenar la capacidad. Economías de alcance: Reducen costos al producir varios productos juntos. Se logra al:1) Compartir recursos como maquinaria y personal, 2)Producir productos relacionados en la misma instalación Las economías a escala, deseconomías a escala y economías de alcance ayudan a determinar el tamaño y diseño más indicado de las operaciones para alcanzar eficiencia superior. Fábrica enfocada Una fábrica enfocada es una fábrica que se especializa en ciertos objetivos, pero hacerlos bien. En lugar de tratar de cumplir con todo (como ser rápida, barata y flexible al mismo tiempo), se concentra en lo que es más importante para la empresa. → Mejora la gestión de recursos y optimiza los procesos, pero limita la diversificación y necesidad de coordinación. Características de una fábrica enfocada: 1. Especialización en productos:: Se dedica a producir uno o pocos productos relacionados (grupo producto), lo que permite usar los recursos y procesos de forma más eficiente y reducir costos. 2. Planta dentro de una planta (PWP): La fábrica se divide en pequeñas "sub plantas" independientes, cada una enfocada en un producto o línea específica, con su propio equipo y procesos. Esto mejora la organización y el rendimiento. Capacidad Flexible: la capacidad flexible se refiere a la habilidad de una organización para aumentar o disminuir rápidamente los niveles de producción o cambiar rápidamente la capacidad de producción. Para lograrlo (estregias) se podria olaboración con proveedores, subcontratación, compartir capacidad o invertir en equipos versátiles. Para ello se necesita: a. Plantas flexibles: adaptadas rápidamente a cambios en la producción (e.g. equipos móviles, paredes desmontables). b. Procesos flexibles: sistemas de manufactura flexible y equipos simples. c. Fuerza de trabajo flexible: habilidades múltiples, formación amplia, apoyo gerencial. - Reduce el riesgo de inversión, mejora la eficiencia operativa, mejora la resiliencia empresarial y facilita la innovación. Tres dimensiones de las estrategias de capacidad Son estrategias que usa la empresa para menajer su capacidad y asegurarse de que puedan satisfacer la demanda de los clientes de manera eficiente 1. Colchones de capacidad: Determinar reservas para enfrentar aumentos repentinos de demanda o pérdidas de producción, garantizando un buen servicio al cliente 2. Momento y tamaño de expansiones: cuándo y cuánto expandir la capacidad para satisfacer la demanda del mercado. Esto permite equilibrar la inversión en recursos, evitar subutilización o sobrecarga, y garantizar eficiencia operativa y competitividad. 3. Vinculación con decisiones operativas: Asegurar que aspectos como precios, procesos, recursos, inventario y ubicación estén alineados con la capacidad, optimizando la respuesta al mercado y evitando inversiones innecesarias