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Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción Resumen ejecutivo Este trabajo pretende dar una visión global sobre el Project Management,...

Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción Resumen ejecutivo Este trabajo pretende dar una visión global sobre el Project Management, al Project Management haciendo hincapié en la comprensión de sus conceptos básicos y presentando brevemente técnicas más avanzadas. Aunque este material se incluye como material de referencia para el módulo del Curso de introducción al Project Management del Programa Ulises, éste contiene numeroso material adicional, que no se tratará en el módulo, pero que permite tener una visión global de las principales técnicas aplicadas en este campo. El documento se estructura en tres grandes bloques: uno inicial donde se definen los principales conceptos asociados a la disciplina del Project Management así como las principales técnicas y herramientas que son de uso más común. (Capítulo 1) Contenidos El segundo bloque está destinado a presentar diversas técnicas de control y gestión de proyectos, como el método PERT. Los conceptos aquí introducidos se desarrollarán a través de un caso práctico. Para ello se utiliza el programa Microsoft del curso del Project del que se extractan las principales funcionalidades. (Capítulos 2 a 5) Programa Ulises Finalmente, en el tercer bloque se abordan en profundidad las cuestiones relacionadas con la participación de los recursos humanos en la realización de proyectos, aspecto éste sin duda clave en la compresión moderna del Project Management. (Capítulo 6) Miguel Ángel Bretones, Miguel Ángel del Castillo, Gabriel Mesquida y Xavier Moreno Julio 2005 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno ii  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management Índice de contenidos 4.5 Diagramas causa-efecto............................................................................43 4.6 Diagramas de Pareto................................................................................44 1. CONCEPTO DE PROYECTO Y PROJECT MANAGEMENT............................................. 6 4.7 Mapas Hoshin Kanri..................................................................................45 1.1 Fase inicial: Los objetivos del proyecto......................................................... 8 4.8 Matrices X...............................................................................................47 1.2 La Fase de Planificación y estimación........................................................... 9 5. EL MÉTODO PERT DE COORDINACIÓN DE PROYECTOS.......................................... 49 1.3 La secuencia de planificación.....................................................................11 5.1 Matriz de encadenamientos:......................................................................51 1.4 La gestión del riesgo y la incertidumbre. Risk Management............................17 5.2 Cuadro de prelaciones...............................................................................52 1.5 Algunas funciones de la dirección de proyectos.............................................19 5.3 El tiempo en PERT....................................................................................53 1.6 Checklist del Project Manager para el capítulo 1............................................21 5.4 Algoritmos PERT......................................................................................54 2. INTRODUCCIÓN A LAS HERRAMIENTAS GRÁFICAS PARA LA GESTIÓN DE 5.5 Establecimiento del calendario de ejecución de un proyecto............................59 PROYECTOS..................................................................................................................... 23 6. RECURSOS HUMANOS EN PROYECTOS...................................................................... 63 2.1 Diagrama de Gantt...................................................................................23 6.1 Objetivos del bloque.................................................................................63 2.2 El plan general del proyecto.......................................................................23 6.2 Comunicación..........................................................................................63 2.3 Análisis de grafos.....................................................................................24 6.3 Liderazgo................................................................................................68 2.4 Grafos....................................................................................................26 6.4 Metodología de grupo...............................................................................69 3. EL MÉTODO DE ROY DE COORDINACIÓN DE PROYECTOS...................................... 30 6.5 Funcionamiento de los equipos...................................................................69 3.1 Actividad.................................................................................................31 6.6 El liderazgo.............................................................................................70 3.2 Hitos......................................................................................................31 6.7 Papel del líder del grupo en reuniones.........................................................73 3.3 Actividades precedentes............................................................................31 6.8 Papel del agilizador del grupo de trabajo......................................................74 3.4 Actividades consecuentes..........................................................................31 6.9 Papel del secretario del grupo de trabajo.....................................................75 3.5 Ligaduras................................................................................................32 6.10 Papel de cualquier miembro del grupo.........................................................75 3.6 Camino crítico..........................................................................................32 6.11 Secuencia de la reunión de un equipo de trabajo..........................................76 3.7 Holguras.................................................................................................33 7. DESARROLLO DE UNA APLICACIÓN EN MICROSOFT PROJECT.............................. 78 3.8 Fichas de actividad o tarea........................................................................34 7.1 El proyecto..............................................................................................78 4. OTRAS HERRAMIENTAS GRÁFICAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS............. 36 7.2 Las actividades........................................................................................78 4.1 Tipos de herramientas..............................................................................36 7.3 Las fichas................................................................................................78 4.2 Mapas relacionales...................................................................................37 7.4 Introducción de datos...............................................................................78 4.3 Diagramas de flujo. Network Diagrams (ND)................................................37 7.5 Análisis de resultados...............................................................................78 4.4 Mapas de proceso....................................................................................40 7.6 Seguimiento............................................................................................78 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno iii M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno iv  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management 7.7 Planteamiento a desarrollar por los participantes del curso.............................78 8. PRINCIPALES PRESTACIONES DE MICROSOFT PROJECT....................................... 79 1. Concepto de Proyecto y Project Management 8.1 Introducción a Microsoft Project.................................................................79 8.2 Comenzar un proyecto..............................................................................79 Un proyecto es una iniciativa singular, no repetitiva, normalmente 8.3 Trabajar con tareas..................................................................................80 dirigida a alcanzar unos objetivos prefijados en un lapso de tiempo 8.4 Trabajar con recursos...............................................................................84 determinado, y con un presupuesto también determinado, mediante la 8.5 Trabajar con calendarios...........................................................................87 realización de una actividad compleja, susceptible de descomponerse en 8.6 Programar el proyecto en función de los recursos.........................................89 una serie de tareas interdependientes entre sí en cuanto a su orden de 8.7 Organización de la información...................................................................94 ejecución. 8.8 Seguimiento del proyecto..........................................................................97 De manera más básica, un proyecto es en realidad, la respuesta a una 8.9 Importación y exportación....................................................................... 100 necesidad, la solución a un problema, siempre asociada a la obtención de algún 8.10 El fondo de recursos............................................................................... 102 tipo de beneficio. 8.11 Plantillas............................................................................................... 105 La singularidad de cada proyecto supone la ausencia, en general, de información 8.12 Consolidación de proyectos...................................................................... 107 pretérita susceptible de ser empleada en el inicio del proyecto. En consecuencia, siempre existe una cierta incertidumbre asociada al desarrollo de todo proyecto. 8.13 Las áreas de trabajo............................................................................... 107 Esta incertidumbre se traduce en riesgo, la posibilidad siempre presente de 8.14 Macros................................................................................................. 108 divergencia entre aquello que se planifica y el resultado que se obtiene. 9. ACTIVIDADES EN EL PUESTO DE TRABAJO............................................................. 110 El Project Management, disciplina que muchas veces se define como una 9.1 Ejercicios bloque de project management.................................................. 110 combinación de ciencia y arte, consiste en 9.2 Ejercicios bloque RRHH, liderazgo y calidad................................................ 111 La aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas y técnicas a 9.3 Ejercicios bloque Microsoft Project............................................................ 117 las actividades de un proyecto de cara a conseguir los objetivos 10. LECTURA SELECCIONADA: THE WOW PROJECT..................................................... 118 establecidos. 10.1 Finding and Creating Your Wow Project..................................................... 121 10.2 Selling Your Wow Project......................................................................... 125 Los proyectos se gestionan a través de cinco funciones básicas: 10.3 Executing Your Wow Project.................................................................... 127 → Planificación 10.4 Handing Off Your Wow Project................................................................. 130 → La organización y asignación de personal 11. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................... 134 → La instrucción y el liderazgo → El control → La información M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno v M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 6 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management → Identificación y definición de la mejor solución al problema El ciclo natural de vida de un proyecto, consta de cuatro fases: (proyecto) → Fase de iniciación (o inicial) → Identifcación de las tareas y recursos necsarios → Fase de planificación → Elaboración del calendario y del plan de asignación de recursos → Fase de ejecución → Fase de cierre → Estimación del los costos del proyecto y elaboración de presupuestos La fase inicial es el momento donde la necesidad a la que se debe dar respuesta a través del proyecto es identificada y analizada. Se comienza a configurar el → Análisis de riesgos y establecimiento de las relaciones con los equipo de trabajo y se definen los objetivos finales del proyecto y el su formato. stakeholders Resulta muy importante en esta fase analizar cuestiones como la viabilidad del → Mantenimiento del control y comunicación durante la proyecto o su justificación (técnica, económica, productiva,etc.) ejecución. En la fase de planificación, el contenido del proyecto es desarrollado hasta el → Gestión ordenada de la conclusión del proyecto más mínimo detalle, identificando las tareas necesarias, los flujos de información, la asignación de responsabilidades y participantes, etc. La formulación de la estrategia para alcanzar el objetivo comienza necesariamente Numerosos estudios apuntan a menudo que las relaciones interpersonales y los con la definición de los trabajos necesarios (tareas) y la secuencia óptima de su problemas asociados a éstas están en la mayoría de casos en la raíz del fracaso realización (calendario). Dedicaremos a estas cuestiones el siguiente apartado. de muchos proyectos. No debe nunca olvidarse que el Project Management Se realiza además una estimación acerca del costo económico y la duración del consiste esencialmente en la gestión de recursos humanos. Dedicaremos mismo. especial atención a esta cuestión en otro capítulo. El resultado de la fase de definición es el plan del proyecto, usualmente en forma de diagrama o lista de actividades, grafo y PERT, etc, con costes 1.1 Fase inicial: Los objetivos del proyecto y dependencias temporales entre actividades Los objetivos pueden ser de diferentes niveles (primer nivel o macro objetivos y Durante la fase de ejecución, el trabajo planificado se ejecuta siguiendo las de segundo o incluso tercer nivel; a medida que se desciende de nivel los objetivos instrucciones del Project Manager. Este proceso debe ser permanentemente son más limitados). El mayor objetivo es el “propósito último del proyecto”. auditado en busca de detectar posibles fallos o divergencias en los objetivos Los objetivos de un proyecto deben incluir información de justificación del marcados: plazo, costo, calidad y producto. mismo; las razones por las que se lleva a cabo. La fase de conclusión sirve para modelar el producto final del proyecto, así como Estas razones deben aparecer en términos medibles: dinero, volumen, etc. para documentar las diversas fases del mismo ya superadas. Los objetivos han de incluir también información del ámbito del mismo; zona El proceso de Project Management, consta de ocho pasos básicos geográfica, organización que lo ha de desarrollar, etc. Además los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones. Tales condiciones → Identificación y puesta en contexto del problema se resumen habitualmente en la expresión SMART. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 7 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 8 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management Un objetivo SMART es: S Specific CONCRETO M Measurable MEDIBLE A Achievable ALCANZABLE R Relevant PERTINENTE La tarea de planificación siempre supone la estimación de numerosas T Trackable TRAZABLE magnitudes y variables (duración, costo, eficiencia, etc.) lo que conduce inevitablemente a la gestión de la incertidumbre (riesgo) La planificación de un proyecto no puede ser nunca entendida como un suceso 1.2 La Fase de Planificación y estimación estático sino que está siempre en evolución. Aquí radica una de las mayores dificultades de la planificación de proyectos, la necesidad de adaptarse al La planificación de un proyecto determina QUÉ debe hacerse, QUIÉN entorno cambiante que es la realización de un proyecto. debe hacerlo, CUÁNDO y con QUÉ RECURSOS se contará para llevar a La planificación se lleva a cabo a partir de los propios requisitos del proyecto. cabo las tareas a ejecutar. La planificación es la premisa del control, puesto que sólo lo que está debidamente planificado puede controlarse Los requisitos son determinadas series de condiciones bajo las cuales se han de alcanzar los objetivos del proyecto. Tales series de condiciones pueden tener relación con la tecnología, los recursos humanos, la A partir de los requisitos de cliente -externo o interno- la planificación aborda las comercialización futura de los resultados del proyecto, el marco político, siguientes etapas: el estilo de gestión en la empresa, etc. → Análisis de los objetivos del proyecto → Desglose de las tareas del proyecto → Organización de tales tareas En consecuencia, se han de considerar: → Programación del proyecto (y eventualmente reprogramaciones) → Herramientas para el estudio de necesidades y determinación de estrategias → Organización y puesta a punto de los recursos precisos → Herramientas para la definición, cuantificación y ordenación de objetivos → Herramientas para la descripción de trabajos y el desglose de tareas → Herramientas para la programación del proyecto, plan maestro, plazos de ejecución, presupuestos y recursos → Herramientas para el control y la revisión En muchas ocasiones, la planificación de proyectos solo se consigue a través de sucesivas iteraciones, en tiempo, niveles de detalle o incluso diferentes objetivos. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 9 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 10 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management En el apartado de herramientas para la Gestión de Proyectos, se abordaran en → No inclusión en el proceso de planificación de los agentes detalle algunas de las más importantes. involucrados en la realización del proyecto → Incorrecta estimación del riesgo y la incertidumbre 1.3 La secuencia de planificación → Insuficiente actualización de la planificación La secuencia El nivel de extensión y detalle de la planificación de un proyecto no es universal → Cliente y depende de muchos factores, entre los cuales: → Estudio y necesidades → Las expectativas de la organización en la que el proyecto se → Objetivo, justificación y ámbito desarrolla → Descripción del trabajo e instrucciones, que comprende: → La propia complejidad del mismo → Especificaciones → Su tamaño (en términos generalmente temporales) → Descripción de trabajos → Nivel de incertidumbre → Desglose de tareas → Herramientas (software) asociado a su planificación. → Listado de tareas → Ordenación temporal de las mismas 1.3.1 El desglose de tareas. Scope Management → Programa de trabajo, con el flujo de trabajo del plan La idea básica del desglose de tareas es la de la división en grandes grupos de → Plan maestro con fechas de ejecución todo el trabajo a efectuar. Estos grupos se dividen a su vez en tareas y éstas, si es → Presupuestos preciso, en sub-tareas. El trabajo a efectuar puede subdividirse tanto como convenga hasta alcanzar un tamaño de tarea adecuado. → Sistema de control y aprobación de tareas acabadas y entrega El tamaño debe ser lo suficientemente reducido como para permitir su seguimiento y control El desglose de tareas genera los hitos visibles, medibles y tangibles del proyecto. Las tareas deben tener claramente establecidas las fechas de iniciación y terminación. El desglose de tareas no tiene por qué contar con el Los errores más comúnmente asociados al proceso de planificación son: mismo número de niveles en todos los proyectos. → Fallos en la propia planificación, ausencia de planificación El comienzo lógico de todo el proceso de planificación es la identificación y → Insuficiencia en el nivel de detalle de la planificación desglose de las diversas tareas que conforman una actividad o un proyecto. → Incorrecta identificación del punto de conclusión de la planificación M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 11 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 12 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management Los WBS (Work Breakdown Structure) son gráficos de representación de esos La característica fundamental que deben cumplir estos diagramas es que desgloses de tareas: cualquiera de las tareas que forme parte del proyecto se pueda asignar unívocamente a uno de los elementos del WBS en un mismo nivel (exhaustividad) Un WBS correctamente desarrollado permite identificar cada elemento singular de las actividades (tarea) necesarias para completar un proyecto. Para cada una de esas tareas, deben considerarse un conjunto de características importantes, generalmente englobadas bajo el término de dimensiones de la tarea, como son: → Objetivo: Qué debe hacerse, como debe hacerse y qué debe producirse → Tiempo, estimado para completar la actividad → Costo asociado al consumo de mano de obra o materiales → Responsabilidad: persona o personas encargadas de llevarla a cabo. (ver apartado siguiente) → Calidad, en términos de nivel de realización del trabajo y características del producto final (output) → Relación con otras actividades, dependencias. 1.3.2 Programación del proyecto. Time Management La programación se basa en la contemplación del proyecto en términos de fases secuenciales. Permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones y se han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se lleven a cabo eficientemente. Igualmente, proporciona el marco adecuado para que la dirección pueda revisar en detalle la marcha del proyecto y si fuera preciso redireccionarlo o revisarlo. Para un buen desarrollo de la programación es clave: → Identificar los acontecimientos más importantes y en qué fecha se producirán → Desarrollar detalladamente la secuencia en que deben hacerse las tareas y la red de interrelaciones entre las mismas → Calcular la duración de cada una de las actividades, duración que debe coincidir con la establecida en el desglose de tareas → Utilizar los tiempos estimados de duración de cada una de las actividades para calcular la duración total del proyecto M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 13 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 14 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management → Identificar las restricciones de tiempo y las disponibilidades del mismo en A menudo, las WBS pueden ser empleadas como punto de partida para un relación con los acontecimientos importantes análisis detallado de los costes de un proyecto: → Identificar las restricciones de recursos La elaboración de un correcto calendario de proyecto consta de los siguientes siete pasos fundamentales: → Identificación de todas las actividades a través por ejemplo de un WBS → Desarrollo del/de los diagrama/s de proyecto. En el apartado de herramientas de gestión de proyectos se pueden encontrar más información al respecto (mapas relacionales) → Estimación preliminar de la duración de las diversas actividades, 1.3.4 El desglose de responsabilidades generalmente bajo los supuestos de dedicación exclusiva y recursos El cuadro de responsabilidad lineal integra los participantes en el proyecto, las ilimitados tareas y los procesos de decisión. En un cuadro de responsabilidad lineal, las → Calculo específico del calendario acomodando fechas y horas, días columnas indican personas, grupos, funciones y/o departamentos y casi siempre festivos, vacaciones, eventos singulares, etc. tiempos; las filas indican las tareas a efectuar. Un sistema de símbolos gráficos → Identificación de recursos y su ajuste a las limitaciones de recursos indicará el nivel de autoridad o responsabilidad que relaciona filas y columnas. existentes. Primera estimación de duraciones reales Las Matrices de Asignación de Responsabilidades, RAM (Responsability → Ajuste del calendario a posibles condicionantes externos Assignment Matrix) son la representación gráfica más habitual de este concepto: → Alineación de la fecha prevista de finalización con la obtenida en la primera iteración del calendario 1.3.3 Identificación del coste del proyecto. Cost Management La tercera dimensión de toda actividad es su coste. El Cost Management es, no obstante, algo más que el cálculo del coste total del proyecto. Consiste en la confección de un presupuesto (identificando el coste de cada uno de los elementos individuales o trabajos) y la escala de tiempos asociada al ritmo de gasto. Habitualmente el coste se desglosa, en: → Coste directo: mano de obra, materiales, suministros y equipos directamente asociados al proyecto, facilities, formación, viajes y otros → Coste indirecto: de personal, de estructura, generales, de administración, etc. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 15 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 16 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management 1.4 La gestión del riesgo y la incertidumbre. Risk Management hacer partícipe del proceso de identificación a todos los intervinientes en la ejecución del Proyecto. El riesgo y la incertidumbre son elementos asociados indisolublemente a la gestión de cualquier proyecto. Es en consecuencia, muy peligroso negar o ignorar La cuantificación de las amenazas se basa en dos elementos fundamentales: la sus posibles impactos negativos. naturaleza y extensión del problema y la naturaleza y extensión de sus efectos. La identificación de los problemas potencialmente más peligrosos conlleva la Por incertidumbre se entiende comúnmente la ausencia de cuantificación objetiva de su riesgo. Muchos autores emplean el indicador conocimiento, información o comprensión con respecto al resultado de probabilidad x impacto. Para una secuencia-tipo identificada de 30 a 40 amenazas, una acción, decisión o suceso. se suele recomendar tomar en consideración las 5-10 con mayor riesgo: En cambio, El riesgo es una medida de la cantidad de incertidumbre presente en un proceso De alguna manera, el riesgo siempre se asocia a la ausencia (presencia) de información: El Risk Management es un proceso lógico de gestión del riesgo que se puede conceptualmente describir en cuatro pasos: Las posibles formas de respuesta a los problemas de máximo riesgo son: → Identificación, de los posibles problemas o elementos de riesgo → Evitarlos, en base a alterar el curso del proyecto y anular así las → Cuantificación de los efectos de esos problemas condiciones bajo las cuales puede producirse la amenaza. → Análisis, generalmente orientado a conocer la probabilidad que un → Transferencia, hacia terceros. problema específico afecte al proyecto → Asunción de los efectos (ausencia de respuesta) → Respuesta, determinando la mejor estrategia para afrontar la situación en el caso en que ésta se produzca. → Prevención, entendida como las acciones encaminadas a reducir la probabilidad de concurrencia de un problema potencial. No existen técnicas universales para la identificación de posibles amenazas si bien está ampliamente reconocida en la literatura sobre la materia la necesidad de → Mitigar el impacto y sus efectos negativos, lo que supone no abordar M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 17 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 18 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management directamente el problema El control de ejecución del proyecto consiste muchas veces en minimizar la distancia entre donde se encuentra en proyecto en cada momento y donde debería → Elaboración de planes de contingencia encaminados a gestionar la estar en función de la planificación. aparición del problema y sus posibles efectos. Una manera útil de estudiar los efectos de la variabilidad de las diversas tareas Generalmente, el control de proyecto se ejecuta sobre cuatro grandes áreas: sobre la planificación general de un proyecto es a través de los diagramas PERT, calendario, costo, funcionalidad y calidad. que serán abordados más adelante. Numerosos paquetes comerciales de software Para un adecuado control de proyecto resulta imprescindible la adquisición de contienen rutinas de base estadística orientadas al análisis de sensibilidad de la información proveniente de los actores actuantes en el proyecto. Es información ha planificación frente a eventuales impactos. de ser actualizada, precisa, en el formato adecuado y fiable, lo cual no siempre es sencillo. Muchos autores describen como la mejor manera de obtener dicha información el establecimiento de relaciones de complicidad entre las diversas 1.5 Algunas funciones de la dirección de proyectos personas, más allá incluso de los intercambios formales de información en las Las funciones de la dirección de proyectos son: reuniones periódicas de seguimiento de proyecto. → Interpretar el briefing del cliente externo o el plan estratégico de la En la mayoría de casos, la información que se emplea para controlar un empresa y la posición relativa del proyecto en dicho plan. (Requisitos proyecto, adquiere una representación gráfica, a veces intuitiva y a veces no tanto. del cliente) Se trata de esta manera de proporcionar tanto una herramienta de seguimiento, análisis y decisión como de condensar en unas pocas imágenes la complejidad → Desarrollar el plan de diseño, programación, ejecución, control y inherente a la gestión de un proyecto. entrega del proyecto. En muchos casos, se aplican aquí algunos planteamientos derivados del análisis de ciclo de vida. (Se trata de Existen numerosas maneras de plasmar gráficamente la información que planificar y de organizar y asignar personal) permite por ejemplo, establecer el punto en el que el proyecto se encuentra: → Liderar, dirigir y controlar la comunicación entre las personas y equipos asignados al proyecto. (Liderar) → Formalizar el seguimiento de la marcha del proyecto. (Controlar y, eventualmente, reprogramar) → Informar a la dirección general → Informar a la organización y al exterior → Desarrollar las capacidades de las personas adscritas al proyecto. (Instruir) Por lo que las cinco funciones básicas de la gestión de proyectos quedan cubiertas por la dirección de proyectos: cubrir requisitos del cliente, planificar y organizar, liderar, controlar y reprogramar e instruir. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 19 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 20 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management → En el mundo del Project Management, el riesgo está directamente relacionado con la incertidumbre. La incertidumbre tiene múltiples causas, pero las más importantes son la ausencia de información previa y/o completa a causa fundamentalmente de la unicidad de los proyectos. → Como Project Manager, su responsabilidad abarca muy diferentes áreas: el propio proyecto en primer lugar, pero no debe olvidarse la organización en la que éste se desarrolla, el equipo de desarrollo y, porque no, Ud. mismo. El siguiente capítulo, que inicia el segundo bloque del curso, está dedicado específicamente al desarrollo más pormenorizado de los diagramas de Gantt, PERT y Roy, que son la base de la mayoría de herramientas informáticas de gestión de proyectos. Por otra parte, el capítulo 4 contiene un resumen, necesariamente reducido, de las técnicas de representación asociadas al Project Management más habituales. El objetivo no es tanto presentar las múltiples posibilidades de representación gráfica como facilitar la compresión de las mismas. En muchas ocasiones, para aquellas personas relacionadas con el mundo de la planificación y gestión pero no directamente actuantes como Project Managers, resulta suficiente con saber interpretar correctamente este tipo de información. 1.6 Checklist del Project Manager para el capítulo 1 → EL Project Management es tanto ciencia como arte. La parte artística concierne más a los aspectos interpersonales, esto es la manera de liderar/conducir grupos de trabajo. La ciencia incluye el conocimiento de los procesos, técnicas y herramientas de la gestión de proyectos. → Los proyectos tienen todos en común determinadas características, como la temporalidad y la unicidad. Las cuatro fases fundamentales de desarrollo de todo proyecto son fase inicial o de definción de objetivos, fase de planificación, de ejecución y de cierre de proyecto. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 21 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 22 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management 2. Introducción a las herramientas gráficas para la gestión “ DESCOMPONER cada actividad a efectuar en subactividades más sencillas, cuidando de tener siempre presente el plazo de ejecución de proyectos y, poniendo en la lista todas las subactividades en el mismo orden en que habrán de realizarse. “ DETERMINAR, por cada subactividad, la cantidad de trabajo a efectuar, intentando, en la medida de lo posible, expresarla en una 2.1 Diagrama de Gantt unidad de medida. El diagrama de Gantt es por su simplicidad uno de los diagramas más utilizados “ ESTABLECER la cantidad de trabajo que puede ser hecha por un para la representación de procesos. También es conocido como diagrama de barras equipo de producción durante una jornada normal. puesto que el elemento fundamental que lo constituye son barras horizontales que representan las distintas actividades que intervienen en el proceso que se quiere “ PREVER, de acuerdo con los recursos disponibles y sus posibilidades simbolizar. de utilización, el número de equipos que se deberán destinar para su realización, según del trabajo de que se trate y el plazo de que El gráfico de Gantt nos muestra las actividades de un proyecto con sus se disponga. respectivas duraciones, indicando también las fechas referidas al calendario, de manera que nos permite comparar las previsiones con las realidades. En él “ CALCULAR el número de días laborables necesarios para realizar el podemos señalar las actividades en serie o en paralelo, pero no la interdependencia trabajo previsto para cada subactividad. de unas actividades con otras. Para construir un gráfico Gantt dividimos una hoja de papel en columnas que Una vez desarrollado el plan general del proyecto estaremos en disposición de nos indicarán el tiempo, reservando la primera columna de la izquierda para anotar representarlo en un diagrama de Gantt. la descripción del trabajo que se va a efectuar; luego se trazan líneas horizontales Actividades 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 que dividirán los distintos trabajos. Las columnas nos sirven para escribir las fechas Ir a la lavandería mientras que las líneas horizontales nos permitirán trazar las barras de los Hacer el pedido al supermercado diferentes trabajos a realizar. Ir a Lavinia Ir al Supermercado Preparación del pedido Volver a casa Preparar la cena 2.2 El plan general del proyecto Antes de proceder a realizar un diagrama de Gantt es necesario recabar una serie de informaciones respecto del proyecto a programar. El conocimiento del tipo, 2.3 Análisis de grafos importe del proyecto y plazo de ejecución no basta para establecer previsiones exactas. Es necesario elaborar los datos disponibles hasta conseguir un verdadero El diagrama de Gantt, gracias a su sencillez, sobrevive en la actualidad frente a plan general del proyecto, es decir, conocer la clase y cantidad de actividades que otros métodos más elaborados de programación. Estos métodos se basan en la se habrán de efectuar en cada plazo de tiempo (mes, semana e incluso día). Hará creación de grafos o redes que ligando unas actividades con otras, forman falta, en consecuencia, analizar las actividades de la forma siguiente: M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 23 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 24 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management diagramas de flujo que, con mayor o menor suerte, representan el proceso de No debemos esperar que el análisis de grafos nos tome las decisiones, estas ejecución de un proyecto. herramientas son de una gran utilidad pero simplemente nos ayudarán a tomarlas. La creciente complejidad de los proyectos y la necesidad de poderlos seguir y controlar con asiduidad ha hecho necesario el desarrollo de nuevas herramientas alternativas al diagrama de Gantt. La realización de grafos y el análisis de estos permite estudiar los proyectos con mayor precisión. Esta herramienta estudia los 2.4 Grafos proyectos en tres etapas: Un grafo trata de ser un modelo lo más preciso posible de un proyecto o trabajo que queremos planificar, programar y controlar. Los elementos fundamentales de un grafo son dos las actividades y los hitos: “ 1. Construye un modelo del proyecto, descomponiendo sus actividades en subactividades más pequeñas y menos complejas “ ACTIVIDAD: Tarea o trabajo que debemos realizar y que consume que puedan ser parametrizadas con mayor facilidad, estableciendo tiempo y recursos. la conexión existente entre ellas según sus precedencias y “ HITO: Acontecimiento, suceso o etapa que no consume tiempo ni simultaneidades. recursos y que es el fin o el principio de una actividad. “ 2. Estudia la duración de cada tarea desde un punto de vista Los grafos que se utilizan en la planificación de proyectos están formados probabilístico o determinista, determinando la duración del proyecto fundamentalmente dos tipos de símbolos: figuras geométricas (nodos) y flechas. e investigando qué actividades son críticas en la realización del Por ejemplo: mismo. “ 3. Asigna los recursos disponibles, estableciendo el programa, analizando la relación entre el coste total del proceso y su plan de BD ejecución. B D AB DE Las ventajas de estas técnicas son: “ Obligan previamente al perfecto conocimiento del proyecto, A E permitiendo que nos anticipemos a los problemas, también permiten aumentar la coordinación entre tareas en proyectos AC C CE complejos. “ Permiten conocer los tiempos de inicio y final de las actividades, indicando cuáles podrán plantear mayores dificultades. El contenido de un símbolo u otro puede variar en función del método de programación que utilicemos. Por ejemplo, el método PERT (Program Evaluation “ Permiten una programación detallada, ampliable cuando deseemos and Review Technique, Estados Unidos 1958) utiliza los nodos para representar los un mayor detalle. hitos y las flechas para representar las actividades. “ Facilitan la comunicación a los distintos niveles jerárquicos. En el gráfico anterior las letras encerradas en los círculos representan los “ Permiten un fácil control de lo realizado y, en consecuencia, sucesos o hitos del proyecto, mientras que las flechas representan las actividades rectificar las desviaciones que se puedan producir. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 25 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 26 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management necesarias para desarrollar el proyecto. Así las actividades AB y AC no podrán hasta la lavandería, aunque no lo sabe hoy en el supermercado hay problemas de iniciarse hasta que haya sucedido el hito A, de la misma manera nunca se sucederá personal y tardarán 2 horas en preparar su pedido. el hito E hasta que se hayan ejecutado las actividades DE y CE. Diremos, en ¿Tendrá Heidi que esperar para cenar? general, que un acontecimiento se ha verificado cuando han terminado todas las actividades que conducen a él. También que para que una actividad se haya En primer lugar desarrollaremos el grafo tipo PERT, los nodos del gráfico terminado es necesario que todas las actividades que la preceden estén terminadas. representan instantes en el tiempo (hitos): sale de casa, acaba el pedido telefónico, Las actividades preceden o siguen a los acontecimientos. ha recogido la ropa de la lavandería, etc. Mientras que las flechas representan las actividades en las que se consume tiempo y otros recursos, gasolina, etc. Diremos que tenemos dos actividades en serie (B y D) cuando no puede comenzar una hasta haber terminado la anterior. Diremos que tenemos dos actividades en paralelo (B y C) cuando ambas pueden realizarse de forma simultánea. Lavandería 45 m Lavinia 18.05 18.50 A un mismo suceso pueden llegar múltiples actividades y de un mismo suceso 35 minutos 15 m pueden partir múltiples actividades. Normalmente todos los grafos comienzan en un Casa Supermercado 20 m Casa 90 m Heidi hito inicial (A) y terminan en un hito final (E). 17.30 19.40-19.05 20.00 21.30 Pedido Los grafos no tienen escala y por lo tanto ni la longitud de las flechas ni el Pedido telefónico 5 minutos 17.40 Preparación pedido 120 minutos tamaño de los hitos tienen un significado especial, su aspecto estético sólo responde a que tengan la mayor claridad posible. Deberá vigilarse que en el grafo no se produzcan bucles, estos se producen En segundo lugar desarrollaremos un diagrama de ROY, los nodos serán las cuando desde una actividad posterior a otra nace un enlace hacia esa otra actividad actividades y las flechas las relaciones entre ellas. (por ejemplo, del hito D no puede salir una flecha hacia el hito A). Otro método muy extendido es el método de ROY (Francia 1959), este emplea los nodos para representar las actividades y las flechas para representar las Ir a la lavandería Ir a LAVINIA Ir al supermercado 35 minutos 45 minutos 45 minutos relaciones entre ellas. Volver a casa Preparar cena 20 minutos 90 minutos Hacer pedido telefónico Preparación pedido Analicemos las diferencias con un ejemplo: 10 minutos 120 minutos Marcos es un ejecutivo de una importante empresa multinacional, acostumbrado Las dos primeras actividades tienen una relación en su inicio, empiezan a la vez. en su trabajo a la programación de proyectos ha llevado ha su vida privada algunas Marcos se desplaza hacia la lavandería a la vez que hace el pedido por teléfono. prácticas profesionales. Tiene que realizar diferentes gestiones por la tarde y debe Marcos no podrá ir a Lavinia hasta que no haya ido a la lavandería. Tampoco podrá organizarse bien o no tendrá tiempo para todo. No podrá salir de casa hasta las volver a casa si no va al supermercado y si no tienen preparado el pedido, tendrá 17.30 h. ir a recoger la ropa a la lavandería (35 minutos), pasar por Lavinia a que esperarse. comprar un buen vino (45 minutos), ir hasta el supermercado (15 minutos), hacer la compra (60 minutos), volver a casa (20 minutos), cocinar (90 minutos) y todo Aunque ambos métodos llegan al mismo resultado la metodología de aplicación esto antes de las 21.30 h que será cuando llegue Heidi. Como cree que no tendrá de uno y de otro es diferente. El método PERT permite la aplicación de medias tiempo decide encargar la compra por teléfono (10 minutos) mientras conduce estadísticas estableciendo para las actividades una duración optimista y una M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 27 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 28 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management duración pesimista pero es más complejo en su metodología. El método ROY es más sencillo y permite una relación prácticamente directa con el diagrama de Gantt o diagrama de barras lo que le hace mucho más intuitivo. 3. El método de Roy de coordinación de proyectos Actividades 17.00 18.00 19.00 20.00 21.00 Ir a la lavandería Hacer el pedido al supermercado Para definir el método de Roy en su contexto nos es necesario mencionar Ir a Lavinia los tres principales métodos para la planificación de proyectos: Ir al Supermercado Preparación del pedido Volver a casa → Método PERT: Se vale de datos estadísticos y nos lleva a Preparar la cena datos probables, nos da la información en función de Los programas de mayor difusión, no especializados, y por tanto aplicables a probabilidades. PERT: Programación, evaluación, revisión cualquier tipo de proyecto (Microsoft Project) están basados en el método de ROY. técnica. Es un método especialmente complejo. → Método CPM: Utiliza datos determinísticos y nos conducen a resultados ciertos. CPM: Método del camino critico. Se parece al PERT en su complejidad y estructura, sólo con la salvedad de utilizar datos determinísticos en vez de probabilísticos. → Método ROY: Utiliza datos determinísticos y nos conduce a resultados ciertos. ROY: es el nombre del inventor. Es un método más directo y simple que los anteriores. Los métodos que se están empleando principalmente son CPM y ROY. Escogemos el método Roy por su extensión y porque es el que tiene mayor número de herramientas que lo soportan. El PERT, aunque sea quizá el más renombrado, se basa en datos estadísticos y es muy teórico, por lo que en muchos sectores no se utiliza. Un ejemplo es la construcción, ya que la obtención de datos estadísticos es muy laboriosa, y requiere mucho tiempo –tiempo que normalmente escasea. Desarrollaremos el método PERT en un capítulo posterior opcional. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 29 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 30 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management 3.1 Actividad Es evidente que si la actividad A es precedente de la actividad B, la actividad B será a su vez consecuente de A. Trabajo o tarea que consume tiempo y recursos. Para programar un proyecto deberemos descomponerlo en actividades, la 3.5 Ligaduras descomposición debe ser un fiel reflejo del proceso real que se seguirá cuando se ejecute el proyecto. El grado de detalle dependerá del horizonte para el que Son las relaciones que se establecen entre las actividades y están estemos programando, el futuro próximo podrá detallarse más no así el futuro más representadas en los diagramas de ROY por medio de las flechas. lejano. Las ligaduras entre actividades también pueden tener un valor temporal. Podría suceder que, al terminar una actividad, tuviéramos que esperar un cierto tiempo 3.2 Hitos para empezar su actividad consecuente. Suceso o acontecimiento que no consume tiempo ni recursos. Hay cuatro tipos de ligadura: Al menos deberemos establecer dos hitos en el proyecto: INICIO y FIN. Normalmente se establecen para establecer un plan de etapas o cuando queremos “ FINAL-COMIENZO: La actividad consecuente no puede iniciarse destacar la consecución de una determinada meta parcial del proyecto. hasta que su actividad precedente esté totalmente terminada. Es una de las ligaduras más comunes. “ COMIENZO-COMIENZO: La actividad consecuente se inicia a la vez 3.3 Actividades precedentes que la precedente o al cabo de un cierto tiempo del inicio de la precedente. Se definen como actividades precedentes de otra actividad aquellas “ FINAL-FINAL: El final de la consecuente no puede producirse antes actividades que de alguna manera influyen o afectan de forma directa de que finalice la actividad precedente. al inicio o al final de la actividad correspondiente. “ COMIENZO-FINAL: La precedente deberá estar comenzada antes de En el ejemplo, no se podrá preparar el pedido en el supermercado si marcos no que finalice la consecuente. Es una ligadura que se aplica en muy lo realiza telefónicamente, Marcos no podrá preparar la cena sin previamente no pocas ocasiones. vuelve a casa. 3.6 Camino crítico 3.4 Actividades consecuentes En un mismo proyecto pueden coexistir diferentes procesos de forma paralela y casi independiente confluyendo al final. De todos los posibles procesos sólo algunos, Se definen como actividades consecuentes de otra actividad aquellas normalmente uno, es el que determina la duración del proyecto. actividades que de alguna manera están influidas o afectadas de forma directa en su inicio o en su final por la actividad correspondiente. Al proceso que determina la duración de un proyecto se le denomina CAMINO CRÍTICO. En el ejemplo, si el pedido del supermercado no está listo Marcos no podrá volver a casa. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 31 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 32 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management Cuando en un proyecto cualquiera de las actividades, que están formando el camino crítico, se desvía aumentando su duración, la duración del proyecto se 3.8 Fichas de actividad o tarea desvía en la misma medida. Número Fecha 3.7 Holguras Actividad: Definición pormenorizada de los trabajos que se deben realizar. La holgura de una actividad es la máxima desviación que puede tener la Tiempo duración de esta actividad sin que afecte a la duración del proyecto. Medición (deducido del (si procede) proceso) Si una actividad tiene una holgura de 5 días significa que podrá retrasarse su Holgura finalización 5 días sin que el proyecto se vea afectado. En consecuencia, las actividades que forman el camino crítico tendrán una holgura de 0 días. Proceso: Normalmente no encontraremos con dos tipos de holguras: Aquí se deberán incluir todas aquellas hipótesis o suposiciones en las que hayamos basado nuestros cálculos para estimar el tiempo de la actividad “ EXTERNAS: La actividad podrá iniciarse más tarde o podrá así como los recursos a consumir en la citada actividad. Esto nos permitirá terminarse más tarde sin que se vea afectado el proyecto, son las en el futuro revisar y actualizar la duración de la actividad en caso de que que normalmente facilitan los programas informáticos. se produzcan cambios en el proyecto. “ INTERNAS: Son más difíciles de establecer, son consecuencia de la definición de la propia actividad. Es como si diéramos a la actividad Diagrama de precedentes y consecuentes una duración superior a la real. Se trata de determinar las actividades que afectan a la actividad analizada (precedentes) y las actividades que se verán afectadas por la actividad analizada (consecuentes). Ir al supermercado 45 minutos Volver a casa Preparar cena 20 minutos 90 minutos Preparación pedido 120 minutos M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 33 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 34 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management A continuación rellenamos la ficha siguiendo el ejemplo ofrecido: 4. Otras herramientas gráficas para la Gestión de Proyectos Número 005 Fecha 18 junio 2005 Actividad: Más allá de la línea principal de desarrollo del curso, que se basa en las Ir al supermercado a recoger el pedido. herramientas presentadas hasta el momento: grafos, Gantt, método de Roy, para finalmente converger en la herramienta Microsoft Project en Tiempo Medición siguientes capítulos, se incluye aquí, de manera opcional, una visión 3.500 metros (deducido del 45 minutos (si procede) general de otras herramientas que podemos utilizar en una gestión de proceso) proyectos. Holgura 35 minutos Así como las definiciones anteriores estaban encuadradas en el método Proceso: de Roy, veremos que algunas de ellas se redefinen en este apartado en su Saliendo de LAVINIA cogeré la Ronda del Mig (15 minutos) saldré por el acepción más genérica. túnel de General Mitre (15 minutos) y preveo una espera por la densidad del tráfico de 15 minutos más. Total 45 minutos. Diagrama de precedentes y consecuentes 4.1 Tipos de herramientas Podemos distinguir principalmente dos tipos de herramientas: Ir a LAVINIA Ir al supermercado Volver a casa → Herramientas de descripción y visualización de uso común para 45 minutos 45 minutos 20 minutos procesos y proyectos → Herramientas específicas de descripción y desglose para proyectos El concepto de proceso, que se desarrollará más adelante, hace referencia a secuencias de actividades que no son necesariamente proyectos pero que aparecer habitualmente en la gestión de la producción e incluso en la de los propios proyectos. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 35 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 36 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management 4.2 Mapas relacionales. Se utilizan tanto para la estructuración de proyectos y el establecimiento de interrelaciones entre sus partes como en la visualización de procesos. Son probablemente el método más sencillo y menos reglado de transposición gráfica de información; así por ejemplo, un ejemplo de mapa relacional sería el siguiente: 4.3 Diagramas de flujo. Network Diagrams (ND) También llamados flujogramas, son mapas de actividades -tanto para un proyecto como para un proceso- que permiten identificar las tareas individuales, las secuencias, las ordenaciones y responsabilidades. Nótese que la posición relativa de las flechas respecto de la caja contiene un Durante el proceso de planificación de un proyecto, y una vez identificadas las significado asociado a la temporalidad de las actividades. diferentes tareas necesarias, por ejemplo a través de un WBS, se procede en la mayoría de casos a la construcción de un diagrama de flujo o ND. El convenio más A partir de un WBS básico, y estableciendo una tabla básica de precedencias, habitualmente empleado para su construcción en el Método de Diagramas de pueden llegar a desarrollarse diagramas de flujo de mayor complejidad: Precedencia o PDM (Precedente Diagramming Method) con el que intuitivamente estamos todos familiarizados. M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 37 de 134 M. Á. Bretones, M. Á. del Castillo, G. Mesquida y X. Moreno Página 38 de 134  Curso de Introducción al Project Management Curso de Introducción al Project Management Las precedencias, detectadas a través de estos diagramas se pueden traducir en “ligaduras” como se analizará en el segundo bloque del curso: Empleando calendarios de control como éste resulta relativamente sencillo la identificación de elementos clave en el control de la planificación como por ejemplo el camino crítico. (Ver el segundo bloque del curso) Los diagramas de flujo son una herramienta muy útil para la mejora de procesos. Así, los llamados mapas de proceso son la adaptación de los conceptos de los diagramas de flujo a la gestión de procesos, y por tanto se construyen de un modo similar: 4.4 Mapas de proceso. actividades, precedencias y ligaduras que, a su vez, tras una correcta asignación Buena parte de las tareas a desarrollar en la ejecución de un proyecto pueden de duraciones según la estrategia comentada anteriormente, se puede fácilmente ser consideradas, o asimiladas a, tareas de proceso. La utilización de mapas de traducir en un calendario de control del correspondiente proyecto: proceso permite planificar el desarrollo de las tareas y a menudo, simplificar éstas. 4.4.1 Procesos.