Cours Gestion des équipes de ventes PDF

GESTION DES EQUIPES DE VENTE Table des matières Table des matières ​1 INTRODUCTION : ​4 CHAPITRE I: L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE DE LA FORCE DE VENTE ​5 I.1. Typologie de la force de vente ​5 I.1.1. Forc...

GESTION DES EQUIPES DE VENTE Table des matières Table des matières ​1 INTRODUCTION : ​4 CHAPITRE I: L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE DE LA FORCE DE VENTE ​5 I.1. Typologie de la force de vente ​5 I.1.1. Force de vente propre ​5 I.1.2. Force de vente déléguée ​5 a) force de vente déléguée permanente : ​5 b) force de vente supplétive : ​5 I.2. Les différents statuts des vendeurs : ​7 I.2.1 : La force de vente salariée ​7 I.2.2 salarié de droit commun ​7 I.2.3 : VRP (voyageur représentant placier) ​7 I.2.3. L’intermédiaire non salarié, l’agent commercial ​8 I.3. Les réseaux de vente ​9 I.3.1. Le choix du réseau ​9 I.3.1.1 : Le réseau direct : est facile à contrôler, un excellent vecteur pour relayer les options commerciales de l’entreprise, cependant il peut se révéler lourd et coûteux à l’usage. ​9 I.3.1.2 : Le réseau indirect : plus dynamique, difficile à fédérer, très proche du client. ​9 I.3.2. L’animation des réseaux de vente. ​10 I.3.3. L’audit du réseau ​10 CHAPITRE II : L A STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE ​11 II.1. Les différentes fonctions de l'équipe de vente ​11 II.1.1. Le vendeur ​11 II.1.2. Le chef des ventes ​11 II.1.3. Le directeur des ventes ​12 II.1.4. Le directeur commercial ​12 II.2. Découpage des secteurs de vente : ​12 II.2.1. La structure géographique (par région) ​12 II.2.2. La structure par produit ​13 II.2.3. La structure par marché ou type de clientèle ​13 II.2.4. La structure mixte ​13 CHAPITRE III. LA GESTION DE L’ACTIVITÉ DES VENDEURS ​14 III.1. L’organisation des tournées : ​14 a) La qualité des clients ​15 b) La nature des biens vendus ​16 c) le coût des visites ​16 III.2 L’organisation matérielle ​17 II.2.1. Les itinéraires de visites ​17 a) Les caractéristiques géographiques du secteur ​17 b) La situation du vendeur sur son secteur ​17 c) Les contraintes clients ​17 CHAPITRE 4: LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE ​19 IV.1. Les méthodes de l’analyse marginale ​19 IV. 2. Les méthodes basées sur l’activité passée des vendeurs ​20 IV. 3. La méthode basée sur la charge de travail du vendeur ​20 CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE ​22 V.1: Les étapes du processus de recrutement des vendeurs. ​22 V.2.Le recrutement : ​23 V.3 : La sélection : ​23 VI.1. Pourquoi une gestion de formation : ​25 VI.2. Processus de formation : ​25 1.1- l’analyse des résultats des vendeurs ​25 1.2- Les attentes des vendeurs eux mêmes : ​26 1.3- La stratégie de l’entreprise ​26 2.1- Définition du contenu de formation : ​26 2.2- Le faire ou le faire faire : ​27 2.3- la formation inter ou intra entreprise ​27 2.4- les moyens de formation : ​27 2.5- Le suivi de formation : ​27 2.6- Le coût de la formation : ​27 2.7- L’élaboration d’un cahier de charge : ​28 CHAPITRE VII :LA GESTION DE LA REMUNERATION VENDEURS ​29 VII.1. Les qualités d’un bon système de rémunération : ​29 VII.2.Les composantes fondamentales d’un système de rémunérations ​29 VII.3 Les autres formes de rémunérations ​29 VII.4. La définition d’un système de rémunérations performant : ​29 C. La délégation ​30 2. La stimulation des vendeurs ​30 2.1 Des techniques pour mobiliser ​31 A. Le concours ​31 C. Le challenge ​31 2.2 Les récompenses ​32 A. L'argent ​32 B. Les cadeaux ​32 C. Les voyages ​33 D. Les récompenses honorifiques ​33 E. Les marques de reconnaissance ​34 2.3 La communication de la campagne de stimulation ​34 CHAPITRE VIII : L’ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE ​34 VIII.1 Les objectifs de la communication : ​35 VIII.2. Les techniques d’animation : ​35 VIII.1. Le choix d’un réseau de vente : ​35 1. l'animation des vendeurs ​35 1.1 Les objectifs de l'animation ​35 1.2 Les types d'animation ​35 A. La communication ​36 a} Le climat de travail ​36 b) Les réunions ​36 c) La communication interne ​37 Bibliographie ​37 Nos sources : ​38 INTRODUCTION : Dans un environnement plus que jamais concurrentiel, la qualité du service client et de la relation client devient stratégique. Cette dimension repose en grande partie sur les talents des commerciaux. Par équipe commerciale ou force de vente on entend, un ensemble de personnes qui ont pour mission principale de vendre ou de faire vendre les produits de l’entreprise au moyen de contacts directs avec les clients potentiels, les distributeurs ou les prescripteurs de ce produit. Pour les responsables commerciaux, le défi managérial est donc de taille. Il s’agit de gérer un personnel éloigné physiquement et psychologiquement du reste de l’organisation. Gérer ou manager une équipe de vente est une activité complexe qui réunit de nombreuses composantes pour atteindre les objectifs fixés auparavant par la direction. Le management de la force de vente procède de la manière suivante : L’entreprise doit d’abord fixer les objectifs assignés aux vendeurs ; Ensuite, déterminer sa taille optimale en fonction des moyens disponibles ; Répartir la force de vente selon différentes modalités ; Enfin, animer, rémunérer, évaluer et contrôler les vendeurs. Le management des forces de vente ne s’improvise pas. A l’inverse, il requiert des connaissances de plus en plus pointues. CHAPITRE I: L’ORGANISATION DE L’ACTIVITE DE LA FORCE DE VENTE Le rôle de force de vente est essentiel, aussi bien pour commercialiser les produits que pour animer le réseau de revendeurs et faciliter la communication. Pour assurer une distribution efficace, il est important que l’entreprise détermine le type de force de vente auquel elle doit recourir. I.1. Typologie de la force de vente I.1.1. Force de vente propre Elle est constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l'entreprise, se sont des vendeurs salariés de l'entreprise donc ils sont sous le contrôle de l'entreprise et liées avec elle par un bien de subordination juridique. I.1.2. Force de vente déléguée Les vendeurs travaillent pour plusieurs sociétés, ils exécutent leurs activités en permanence ou temporairement. Il faut distinguer : a) force de vente déléguée permanente : Il s’agit des commerciaux multicartes, agents commerciaux. Même si l’entreprise leur donne des consignes pour exécuter leur mission, ils exercent leur activité de façon partielle ou entièrement autonome. b) force de vente supplétive : En complément d’une force de vente propre, pour développer un nouveau marché, pour faire face à une activité saisonnière, l’entreprise peut recourir à une force de vente supplétive. Exemple : Pour assurer une bonne disponibilité des produits au moment des fêtes de fin d’années, une entreprise peut recourir à une force de vente supplétive : celle-ci visite toutes les grandes surfaces pour assurer une bonne visibilité des produits dans les linéaires. EXERCICE1 Force de vente propre -Force de vente externe, Etude comparative Force de vente propre Orientation de l’activité vers des objectifs précis. Contrôle de l’activité des vendeurs. Meilleure intégration, développement de l’esprit d’équipe, de la culture de l’entreprise. Nécessite encadrement, direction, animation, suivi, formation. Prise en charge intégrale des frais de la force de vente, même si le chiffre d’affaire est très faible. Gestion d’un personnel salarié. Force de Vente déléguée permanente Vendeurs autonomes, indépendants, disposant d’un portefeuille de clients, rapidement opérationnels. Rémunérée à la commission, ne coûte que s’il y a des ventes. Coûte cher en cas de développement important du chiffre d’affaire (car taux de commission élevé, compte tenu du risque assumé). Peu de contrôle sur l’activité des vendeurs. L’intérêt du client ou du vendeur peut passer avant celui de l’entreprise, par exemple, un multicarte privilégie les cartes les plus rentables. Force de vente supplétive Rapidement opérationnelle  Peut agir sur des actions de courte période Bien adaptée à des besoins ponctuels Coût élevé Contrôle difficile de l’activité des vendeurs Peu de contacts avec la FDV propre Remarque : Une entreprise peut disposer d’une force de vente propre sur certaines régions, si la densité de la clientèle le justifie, et d’une force de vente déléguée sur d’autres. Certains produits peuvent être distribués par des vendeurs exclusifs, d’autres par multicartes. Une force de vente supplétive peut tester de nouveaux marchés ou venir en appui pour des opérations ponctuelles. Après avoir déterminé le type de force de force de vente dont elle souhaite se doter, l’entreprise mène une réflexion sur la façon dont celle-ci exerce son activité. I.2. Les différents statuts des vendeurs : La vente itinérante peut être confiée à des salariés ou à des intermédiaires non salariés. I.2.1 : La force de vente salariée Deux catégories sont possibles : I.2.2 salarié de droit commun Liés à l ‘entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs sont des salariés. A ce titre, ils bénéficient de la sécurité sociale. Le vendeur salarié ne bénéficie pas du statut de VRP et donc de tous les avantages qui s’y rattachent. AVANTAGES INCONVENIENTS Pour l’entreprise possibilité d’orienter l’activité vers des objectifs précis (aussi bien quantitatifs que qualitatifs) gestion d’un personnel salarié frais fixes à couvrir par un chiffre d’affaires minimum Pour le vendeur sécurité, couverture sociale direction dans le travail bénéficie du savoir faire et de l’expérience de l’entreprise lien de subordination juridique peu d’autonomie dans le travail n’a aucun droit sur la clientèle développée I.2.3 : VRP (voyageur représentant placier) Cinq conditions sont à remplir pour avoir le statut de VRP 1. exercent un travail de représentation. L’activité de VRP consiste à prospecter une clientèle à l’extérieur de l’entreprise dans le but de prendre des ordres : - visite d’une clientèle existante ou éventuelle. - Déplacements à l’extérieur de l’entreprise. - Obtention et transmission d’ordres 2. exercent pour le compte d’un ou plusieurs employeurs. Exclusifs ou multicartes (la qualité de l’employeur n’est pas une condition déterminante de l’accès au statut de VRP). 3. exercent de manière exclusive et constante leur profession. Consacrer l’intégralité de son activité de représentant pour le compte d’une ou plusieurs entreprises (les personnes exerçant une activité de représentation de façon intermittente ou occasionnelle ne peuvent prétendre bénéficier du statut). 4. ne font aucune opération commerciale pour leur compte personnel. Le vendeur ne peut conclure de contrats en son nom, ou créer sa propre entreprise. 5. sont liés à leur employer par des engagements déterminant la nature des prestations de services ou des marchandises offertes à la vente ou à l’achat, la région dans l’activité ou les catégories de clients qu’ils sont chargé de prospecter, le taux de rémunération Le contrat de travail indique avec précision : - les produits à commercialiser, - les catégories de clients, - le secteur attribué (délimitation du territoire ou de catégories de client), - la forme de rémunération proposée. En l’absence de contrat écrit, les personnes exerçant la représentation dans les conditions prévues par le code du travail sont présumées être des VRP statuaires : ils bénéficient d’un contrat de fait. Même si les clauses si dessus ne figurent pas expressément dans le contrat, elles s’imposent au vendeur. I.2.3. L’intermédiaire non salarié, l’agent commercial L’agent commercial, personne physique ou morale, est un mandataire chargé de négocier, conclure les contrats de vente, d’achat de location pour le compte d’un industriel, producteur, de commerciaux ou d’autres agents commerciaux. Il exerce son activité à titre de profession indépendante, il peut employer des salariés, des vendeurs et il a l’obligation d’exécuter son mandat selon des instructions générales qui lui ont été données, et rendre compte de sa gestion. REMARQUE : l’agent commercial propose souvent une gamme complète de services, avant vente, après vente étude de marché, gestion des comptes clients. Les marchés, les clientèles, les produits étant de plus en plus diversifiés, les entreprises cherchent à mettre en place des réseaux de distribution qui touchent le maximum de clients au moindre coût. I.3. Les réseaux de vente Le réseau est l’ensemble des circuits de distribution utilisés par l’entreprise pour amener ses produits chez les clients.Il peut être direct, indirect ou mixe, les deux en fonction du nombre d’intermédiaires en parle de circuit long ou court. I.3.1. Le choix du réseau Pour être performant, un réseau doit être bien organisé. Ceci conduit à une bonne connaissance des différentes stratégies de distribution et d’adaptation à l’évolution du marché et de l’entreprise. le choix de stratégie permet de répondre aux questions de savoir si le produit doit être présent chez tous les commerçants ou chez un petit nombre. I.3.1.1 : Le réseau direct : est facile à contrôler, un excellent vecteur pour relayer les options commerciales de l’entreprise, cependant il peut se révéler lourd et coûteux à l’usage. Un réseau direct se caractérise par : Uniformité du mode de distribution des produits Diffusion de la culture de l’entreprise. Couverture du marché Spécialisation des commerciaux, du management Coûts de structure lourd Réseau non adapté lors de l’apparition de nouveaux produits, des nouveaux marchés I.3.1.2 : Le réseau indirect : plus dynamique, difficile à fédérer, très proche du client. Un réseau indirect se caractérise par Faible coûts de structure Adaptation rapide Meilleur souplesse du réseau Diversification plus facile Dynamisme des adhérents *Difficulté de trouvé de bons distributeurs Besoin de fidélisation Risque conflits si coexistence avec un réseau direct Problème de relais de l’image de l’entreprise Nécessité d’animation REMARQUE : pour faire face à la concurrence, l’entreprise peut opter pour une stratégie de distribution multicanaux. I.3.2. L’animation des réseaux de vente. Le meilleur garant de la réussite de l’entreprise et de sa qualité d’image est celle de son réseau, qui lui doit l’unité nécessaire au respect de la politique commerciale de l’entreprise. Le journal de l’entreprise, le club, la formation, la communication….. Constituent des outils d’animation pour fédérer et fidéliser les revendeurs. I.3.3. L’audit du réseau Le responsable commercial doit être régulièrement à l’écoute du marché et mesurer l’impact de ses actions auprès des clients CHAPITRE II : L A STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE La structure de la force de vente est en relation avec l'organisation de l'équipe de vente du fait des missions confiées aux différents collaborateurs, adaptée à la clientèle, aux produits et à la situation géographique. II.1. Les différentes fonctions de l'équipe de vente  II.1.1. Le vendeur Il a pour mission d'assurer la diffusion des produits de l'entreprise qu'il présente auprès des clients. Il transmet vers la direction toutes les informations concernant l'environnement et les besoins des clients. Les vendeurs peuvent exercer des fonctions spécifiques : Délégué commercial : il représente l'entreprise et assure la promotion de la gamme de produit de la société auprès de prescripteurs sans enregistrer directement de commandes. Ingénieur commercial : cette dénomination est employée lorsque la vente est complexe. Il s'agit de la vente de service ou de solutions complexes (exemple : secteur informatique). Technico-commercial : appellation utilisée lorsque le produit est très technique et que la compétence du vendeur fait la différence (exemple : secteur industriel). Promoteur des ventes (marchandiseurs) : il visite les acheteurs assure la promotion des produits de sa société, il négocie des mises en avant des produits. II.1.2. Le chef des ventes Le chef des ventes encadre, anime, contrôle, forme une équipe de commerciaux et assure des missions de ventes auprès de certains clients (grands comptes). Il analyse aussi l'activité de ses équipes et fourni régulièrement à la direction des informations sur le marché. Responsable de la réalisation des objectifs de vente de sa région, il découpe et attribue les secteurs aux vendeurs. Selon l'importance du nombre de vendeurs à gérer, le chef des ventes ou le responsable des ventes peut avoir un supérieur hiérarchique : chef des ventes régional, directeur régional, directeur de succursale. II.1.3. Le directeur des ventes Il est en relation directe avec la direction, il est chargé d'appliquer la politique commerciale au niveau du niveau du réseau de vente. Il fixe également les objectifs régionaux en fonction des objectifs nationaux. Il négocie les référencements avec les centrales d'achat. Il négocie avec les clients importants de l'entreprise. II.1.4. Le directeur commercial Directement lié à la direction générale, il définie la stratégie commerciale de l'entreprise (choix des produits à développer, des actions de communication à mener, des circuits de distribution à privilégier, la politique de prix, la clientèle à cibler...). Il analyse les résultats commerciaux de l'entreprise (réalisation des objectifs), propose les actions à mener sur le terrain et définit les budgets des équipes de ventes. II.2. Découpage des secteurs de vente : Le secteur de vente est le territoire octroyé à un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le territoire doit être clairement défini géographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients à visiter de produits à commercialiser. II.2.1. La structure géographique (par région) Elle consiste à confier à chaque vendeur une zone définie et limitée. A l'intérieur de cette région, le représentant est chargé de promouvoir ou de vendre la totalité de la gamme de produits auprès de toute la clientèle de l'entreprise. Ce système permet à l'entreprise de : - Définir clairement les responsabilités : chaque vendeur est responsable de son secteur, - Réduire les risques de conflits entre représentants, - Minimiser les frais de déplacements. Mais il présente des inconvénients : - Le vendeur doit s'adapter à toutes les catégories de clients, - Difficultés de bâtir des secteurs plus au moins équivalents, ainsi les vendeurs se trouveront devant des charges de travail plus importantes. Cette structure convient mieux, lorsque la clientèle de l'entreprise est relativement homogène et sa gamme de produit est peu diversifiée. Dans le cas contraire, l'entreprise peut songer à une structure par produit ou par client. II.2.2. La structure par produit La structuration de la force de vente par produit est appliquée lorsque les produits sont techniquement complexes, hétérogènes ou nombreux. Cette structure offre des avantages : - Meilleur connaissance des besoins spécifiques des clients, - Une connaissance approfondie des produits par les représentants, - Meilleur conseil de la part du représentant pour ses clients. Mais elle engendre des inconvénients : - Le coût élevé des frais de déplacement, - Risque de confusion : plusieurs vendeurs pour le même client, - Limite l'implication du vendeur dans le développement des autres produits de l'entreprise. II.2.3. La structure par marché ou type de clientèle L'entreprise peut organiser sa force de vente par type de clientèle. Ce mode est appliqué lorsque les clients présentent une certaine hétérogénéité (besoin, comportement d'achat). Cette structuration permet aux représentants de mieux connaitre leurs clients, donc à mieux les satisfaire. L'inconvénient majeur de cette forme de structure apparait lorsque la clientèle est trop dispersée, ce qui entraine une augmentation des frais de déplacements et un dédoublement de tâches (plusieurs vendeurs sur le même secteur). II.2.4. La structure mixte Lorsqu'une entreprise vend une gamme diversifiée de produits à de nombreux types de clients dans une vaste région géographique, elle a la possibilité de structurer sa force de vente en combinant plusieurs modes d'organisation. Les représentants peuvent être spécialisés par couple : secteur/produit, secteur/client, client/produit ou par triade : secteur/produit/client. Cette structure est complexe et implique un risque de conflits entre les différents responsables de produits et marchés. Il convient de noter qu’Il n'existe pas de structure parfaite. Généralement au sein de la même force de vente coexistent plusieurs structures. CHAPITRE III. LA GESTION DE L’ACTIVITÉ DES VENDEURS L’activité du commercial est très diversifiée, de la prospection au démarchage en passant par la production des tableaux de bord……. bref, sans une vraie organisation et une meilleure gestion de temps, le commercial ne pourrait pas s’accomplir de ses missions. III.1. L’organisation des tournées : La préparation des visites du commercial améliore son efficacité. Il sera amené à élaborer un plan de tournée impératif et préparer un plan de visite. Pour réaliser un plan des tournées cohérent ; le commercial, encadré par son responsable, analyse le potentiel à réaliser, la fréquence optimale des visites et le coût des visites. 1. potentiel des visites : Le temps disponible pour les visites par an Nombre potentiel des visites par an = La durée moyenne de visite par jour  temps disponible pour visite par an = (1) : durée de l’année 360 soit 52 semaine-(2) : le temps de non travail : les congés payés, fin de semaine, congé maladie…-(3) : le temps consacrés aux autres tâches : préparation des visites, formation, réunion… Durée moyenne d’une visite dépend : (1) : type de visite : prospection, fidélisation, prise de commande… (2) : le temps de déplacement ; (3) : la durée de cycle d’affaire (la prise de contact jusqu’à la vente)… Application : Un commercial analyse son activité en tenant compte des éléments suivants : Il dispose de cinq semaines de congé payé ; Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un stand dans le salon ; Le lundi est réservé aux réunions ; Le vendeur réserve quatre jours/semaine aux visites qui dure en moyen 45 minutes, déplacement compris. Le commercial travail 8 h / jour. TAF : calculer le nombre de visite réalisée par an. 2. la préparation des tournées Le vendeur doit tenir compte de : a) La qualité des clients Visiter un client représente pour l'entreprise un coût important. Comme toute ressource rare, il convient de l'affecter de façon optimale et d'établir les fréquences de visites au regard de trois critères: La rentabilité des visites La solvabilité des clients Le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils représentent Les clients ne méritent pas tous la même fréquence de visite. La rentabilité des visites Elle est analysée en rapprochant la marge dégagée et le coût de la visite. Pour rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit être supérieure au coût des visites. La solvabilité des clients S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut prendre beaucoup de temps pour récupérer la créance et sera moins disponible pour d'autres visites clients. Donc un client avec lequel l'entreprise a connu des difficultés régulièrement ne sera pas visité aussi régulièrement. Le potentiel des clients Pour le potentiel du client, le commercial se réfère au chiffre d'affaire actuel, mais surtout au chiffre d'affaires possible compte tenu du marché des produits susceptible de l'intéresser. L'analyse de la clientèle selon son potentiel permet un classement et la détermination du nombre de visites souhaitable. Par exemple les clients à fort potentiel ou à gros chiffre d'affaire sont visités plus régulièrement que les clients à potentiel moyen ou les petits clients. Il ressort souvent que 80 %des ventes sont faites grâce à 20 % environ des clients. Les clients regroupés dans cette catégorie sont dit "gros clients", car l'entreprise réalise avec eux l'essentiel de son C.A ; les autres clients sont dits "petits clients". Les 80 % de clients qui ne sont pas dans la première catégorie ne rapportent à l'entreprise que 20 %de son chiffre d'affaires. Les "gros clients" ne sont pas toujours les plus rentables. Compte tenu de leur pouvoir de négociation, ils obtiennent parfois des conditions qui grèvent de façon importante la marge de l'entreprise. Néanmoins, ces clients représentent un intérêt stratégique car ils permettent de réaliser des volumes importants et donc contribuent pour à absorber les charges fixes de l'entreprise Les "petits client" ne doivent pas être négligés. Certains d'entre eux disposent peut-être d'un potentiel d'achat important et peuvent constituer les "gros clients" de demain. b) La nature des biens vendus La vente de biens de consommation nécessite des visites fréquentes en raison de la rotation rapide des stocks. Les visites sont régulières, et amènent les vendeurs à réaliser entre les opérations suivantes: Présentation des nouveaux produits Présentation des promotions sur les produits existants Relance d'anciens clients Aide à la revente et au merchandising Prospection des nouveaux clients Prise de commandes c) le coût des visites Pour évaluer la rentabilité de son activité, le commercial doit connaître exactement le coût de ses visites pour éventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable d'ajuster la fréquence des visites. Pour être complet, le coût des visites doit comprendre non seulement les coûts directement attachés au vendeur (salaire, charges sociales, frais de vie) mais aussi les coûts liés à l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires et charges sociales) pour la quote-part de leur rémunération en fonction du temps consacré au service du vendeur. Il faut prendre en compte également les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation des matériels, des locaux.). Exercice3 : Un commercial analyse son activité en tenant compte des éléments suivants : Il dispose de cinq semaines de congé payé ; Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un stand dans le salon ; Le lundi est réservé aux réunions ; Le vendeur réserve quatre jours/semaine aux visites qui durent en moyen 45 minutes, déplacement compris. Le commercial travail 8 h / jour. TAF : calculer le nombre de visite réalisée par an. III.2 L’organisation matérielle II.2.1. Les itinéraires de visites La construction d'un itinéraire a pour objectif de : Réduire le temps passé en voiture pour développer le en face à face Diminuer le coût des visites Le vendeur construit sa tournée afin d'équilibrer son travail sur la semaine. Il sépare son secteur en sous-secteur représentant un jour de visite en tenant compte des éléments suivants : a) Les caractéristiques géographiques du secteur Les contraintes géographiques et de circulation s'imposent au vendeur dans l'élaboration de ses itinéraires de visites. Les déplacements sont plus complexes dans les régions montagneuses, leurs routes plus encombrées dans la grande agglomération……. De même, les conditions climatiques influencent le nombre de visites réalisées. En hiver par exemple il est préalable de prévoir des temps de déplacement plus longs entre rendez- vous. b) La situation du vendeur sur son secteur Le vendeur ne réside pas toujours dans son secteur. Compte tenu de l'éloignement du vendeur, pour s'assurer du retour des informations, transmission des bons de commande, compte rendus de visites, les commerciaux sont en permanence en relation avec l'entreprise grâce aux téléphones et ordinateurs portables, réseau Internet, etc.  c) Les contraintes clients Les heures et jours de travail ou de réception des clients constituent une contrainte supplémentaire que le vendeur doit prendre en compte pour établir son itinéraire. 3.2 Les types de circuits Les tournées en marguerite: le secteur peut être divisé en quatre sous secteurs. Chaque jour, le vendeur visite une parcelle de chaque sous secteur Grâce à cette organisation le vendeur est présent au cours de la semaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonner facilement sur l'ensemble du secteur et régler des problèmes éventuels dans un délai raisonnable. Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de communiquer à sa société les commandes à la fin de chaque journée. Les tournés en spirale: Le vendeur visite pendant la semaine ses clients en s'éloignant de son lieu de résidence ou du siège de sa société Cette organisation permet de visiter régulièrement tout le secteur, de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent les jours de passage. Cependant, les temps de déplacements sont longs et les frais de vie importants. Les tournées en zigzag: organisée autour d'un axe central de déplacement. Permet de ne pas prendre de temps dans les trajets entre les visites, de diminuer le temps de déplacement entre deux clients Cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent être élevés  CHAPITRE 4: LA TAILLE DE LA FORCE DE VENTE Déterminer le nombre de vendeurs nécessaire est primordial pour optimiser l'effort de la force de vente et la rendre efficace. En effet, avec un nombre trop faible de vendeurs, l’entreprise perd des opportunités pour maximiser son chiffre d’affaires et avec un nombre trop élevé, elle risque d'accélérer l’augmentation des coûts de la vente. La solution est donc de déterminer un nombre optimal et satisfaisant de l’équipe de vente. Pour trouver le nombre optimal de vendeurs, la plupart des entreprises recourent à l'une des méthodes suivantes : IV.1. Les méthodes de l’analyse marginale Une entreprise recrute un vendeur supplémentaire tant que le revenu marginal prévisionnel excède le coût marginal prévu pour son utilisation. D’après le principe même du raisonnement marginal, l’entreprise recrute des vendeurs jusqu’au moment où le dernier représentant recruté coûte plus cher qu’il ne rapporte (voir tableau n°1). Cette méthode nécessite de connaître avec précision l’évolution du coût et celle des bénéfices de la force de vente. Exercice4 Nombre de Cout total de la Cout Revenu Total de Revenu vendeurs FDV Marginal la FDV Marginal 1 100000 - 150 000 - 2 200000 100000 260 000 110000 3 300000 100000 340 000 80000 On constate qu’au troisième vendeur, le coût marginal est plus élevé que le revenu marginal. L’entreprise doit donc embaucher deux vendeurs. IV. 2. Les méthodes basées sur l’activité passée des vendeurs Le passé du vendeur peut permettre à l’entreprise de connaître le chiffre d’affaires moyen que cette personne peut réaliser pendant une période donnée. En divisant le chiffre d’affaires total de l’entreprise sur le chiffre d’affaires moyen des vendeurs, on peut déduire le nombre à retenir pour l’équipe de vente. En règle générale, on retient le ratio suivant: Nombre total d’heures de visites Taille de la force de vente : Nombre d’heures de visites d’un représentant IV. 3. La méthode basée sur la charge de travail du vendeur Ce procédé s’appuie sur la capacité du vendeur à obtenir et à noter le maximum de commandes. La méthode basée sur le calcul de la charge totale de travail de la force de vente comporte cinq étapes: 1. Classer les clients par catégories de volume correspondant à leurs achats annuels réels ou estimés. 2. Déterminer la fréquence de visite souhaitable pour chaque catégorie (nombre de visites par an). 3. Calculer la charge de travail globale, exprimée en nombre de visites à effectuer par an. 4. Fixer le nombre moyen de visites qu'un représentant peut effectuer dans une année. 5. Le nombre de représentants est obtenu en divisant le nombre total de visites à effectuer par le nombre moyen annuel de visites pouvant être effectuées par un représentant. Il faut utiliser des méthodes de prévisions pour estimer ce qui suit: Le nombre de visites nécessaires par période pour chaque catégorie de clients; Le nombre de visites que peut faire un représentant par période. Pour avoir la taille optimale de la force de vente, l’auteur prévoit la formule suivante:…… N : taille de la force de vente ; V : nombre de visites nécessaires pour une classe de clients donnée par période ; C : nombre de clients potentiels d’une classe ou catégorie donnée ; R : nombre de visites que peut faire un vendeur dans une classe de clients donnée ; I : catégories des clients. n Vi Ci N= Σ Ri I=1 Application : Soit, une durée moyenne de 45 minutes par visite, 5 semaines de congés payés, 2 semaines de formation, 1 semaine de salons divers et 2 semaines de maladie. Les vendeurs consacrent une journée par semaine aux réunions, et 8 heures par jour aux visites. Quel est le nombre de visites possibles par an pour chaque vendeur ? Solution : Nombre de semaines par an = 52 – 5 – 2 – 1 – 2 = 42 Nombre de jours par an = 42 * (5 – 1) = 168 jours Nombre d’heures par an = 168 * 8 = 1 344 heures Nombre de visites par an = 1344 / 0,75 = 1 792 visite Nombre de vendeurs = 26 105 / 1 792 = 15 vendeurs CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE Le management peut être défini comme la capacité de l’organisation de transformer de l’information en performance durable. Cette performance est basée sur quatre points : Réaliser la rentabilité. Satisfaire la clientèle satisfaire le personnel. Assurer sa responsabilité à l’égard de l’environnement (éviter la pollution) et envers l’être humain (la politique d’emploi). Le management de la FDV est un métier qui consiste à conduire un groupe de personne à atteindre en commun un objectif. V.1: Les étapes du processus de recrutement des vendeurs. Le recrutement constitue le premier aspect de gestion de la FDV. Les étapes de ce processus sont : L’analyse des besoins de l’entreprise : Taille optimale à avoir (à calculer). Objectifs de croissance du chiffre d’affaire. Turn-over (rotation du personnel). La définition du profil désiré : Pour arriver à dresser le profil de représentant, il est essentiel de bien cerner ses activités c’est-à-dire faire la description des taches. Une fois cette description est faite, il est possible de préciser les qualités exigées pour réaliser ses activités et déterminer les normes de rendement. Les exigences des postes : La description du poste précise le profil de l’emploi c’est-à- dire les caractéristiques requises par le travail. Ces particularités ont trait normalement à : Expérience, Formation, Exigences tant physiques que mentales. C’est un ensemble de qualité que l’individu doit posséder pour exécuter le travail en question. V.2.Le recrutement : Chaque entreprise essaye d’adopter sa propre politique de recrutement qui mise à attirer les meilleures commerciaux et les conservé en leur garantissant les meilleurs systèmes de rémunération, les possibilités d’évolution et de carrière. les sources de recrutement : Il existe deux sortes de recrutement : Source interne : consiste à chercher les candidats parmi les employés actuellement en place. Source externe : les moyens les plus utilisés sont : les candidatures spontanés, L’ANAPEC, les offres d’emploi des journaux, les salons de recrutements, les contactes avec les institues de commerce, les bureaux de recrutement… Avantage et inconvénients du recrutement interne et externe : Source Interne Externe Avantage Disponibilité du personnel moins coûteux, facilité d’adaptation, connaissance de l’entreprise, motivation et promotion. Rajeunir l’équipe commerciale, nouvelle expertise en terme de vente, injecter du sang neuf. Inconvénient Echec du recrutement Coûteux, prend du temps, risques de non adaptation et intégration. V.3 : La sélection : La période de recrutement s’établis par la réception de la candidature de nombreux individus. Première phase : consiste à rejeter les candidatures qui permettent de se rendre compte des incompatibilités entre les caractéristiques du candidat et les besoins de l’organisation. Deuxièmes phase : les tests de sélection : Chaque candidat subit trois types de test : les tests d’aptitudes : vise à évaluer les aptitudes des candidats à exercer le métier de vendeur, ils permettent aussi la facilités du candidats à s’organiser et à effectuer de certains activités administratives. Les tests de personnalités : permettant d’évaluer le comportement du candidat dans une situation donnée. Les tests d’intelligences : ils ont pour but de cerner les éléments comme la capacité d’analyse, l’esprit d’analyse, l’esprit de synthèses, l’imagination… Troisièmes parties : les entretiens On distingue entre les entretiens collectifs et individuels. Il s’agit de conserver plus ou moins longuement avec le candidat et de lui poser plusieurs et divers questions pour exposer ses caractères et sa personnalité. Ces entretiens peuvent être compléter par d’autre moyens (les jeux de rôles, les QCM…) Quatrième phases : vérifications des références S’assurer de la vivacité des informations contenues dans le formulaire de demande d’emploi on demande de CV et compris même les références personnels. Cinquièmes phases : examen médicale Visant à s ‘assurer de la santé des candidats. En pratique l’examen à lieu après. L’embauche Elle consiste à informer les candidats retenus et de lui demandés de préparer son dossier administratif. L’accueil et intégration : Au cours de cette période le nouveau recrute fait la connaissance du personnel de l’entreprise et de l’organisation. Au cours de cette période il bénéficie de formation, du suivi et des entretiens avec les responsables de son intégration, il travaille en double commande avec un commercial confirmé. Période d’essai : Le candidat doit passer une période d’essai de 6 mois à un an pour titulariser. Conclusion : Chaque entreprise cherche vraiment à atteindre ses objectifs, pour cela elle met en oeuvre un processus de recrutement des commerciaux qui peuvent pousser l’entreprise en avant et cela tout en passant de plusieurs étapes.  CHAPITRE VI : LA FORMATION DES VENDEURS L’Entreprise ne peut pas laisser le vendeur ou le représentant à lui-même sur un territoire de vente dont il a responsabilité. Un bon vendeur doit connaître son Entreprise, ses produits tant anciens que nouveaux, ses concurrents, et il doit être au courant aussi des politique et procédure de l’entreprise. Pour s’assurer que le nouvel employé satisfasse ses conditions, l’entreprise met sur pied une formation organisée et planifiée pour le vendeur ou le représentant. VI.1. Pourquoi une gestion de formation : Pour un manager d’une équipe de vente, la formation est à la fois : Outil de motivation ; Outil pour développer les compétences des commerciaux dont en attend un retour sur investissement à travers les résultats et le rendement de l’équipe de vente ; C’est aussi un processus qui s’étale sur plusieurs étapes : Identification des besoins, La mise en place d’un plan de formation, L’évaluation des retombés des formations, VI.2. Processus de formation : Identification des besoins : 1.1- l’analyse des résultats des vendeurs En se basant sur l’analyse des tableaux de bord commerciaux (comparaison entre prévision et réalisations), on se rend compte si les questions d’assurer une formation à la force de vente. L’analyse des ventes : Catégorie de la clientèle : sur quelle catégorie la FDV est elle performante et sur laquelle elle est passif pendant les visites. Catégories de produits : les commerciaux sont ils performant sur les produits à forte marge ou à faible marge. Catégories par vendeur : l’analyse est forte en matière de ciblage et d’approche « NÉGOCIATIONS » L’analyse des rapports de visites : Les rapports renseignes le manager de la FDV sur les affaires ratées, les réclamations, les retards, les clients difficiles à marchander… L’analyse des ratios d’activités : Exemple : - nombre de client potentiel à contacter par mailing = 100 70 clients potentiels ont été intéressés par la proposition commerciale (demandant des renseignements). 40 rendez-vous (clients potentiels à visiter). 30 ont été intéressés. 17 ont achetés. Ratios d’activités : Taux de rendez-vous par contact téléphonique = (40 / 70) * 100 = 57,14 %. Taux de conclusion = (17 / 30) * 100 = 56,67 %. L’analyse de l’organisation et la répartition de l’activité du commercial : Est-ce que le commercial arrive à organiser ses taches, ses tournées…? 1.2- Les attentes des vendeurs eux mêmes : Il y a deux moyens pour détecter les attentes des vendeurs : Entretien annuel avec la direction commercial Bilan de compétence. 1.3- La stratégie de l’entreprise La formation s’impose au cas ou l’entreprise décide à moyen terne de lancer une nouvelle gamme de produit, cibler les nouvelles clientèles ou intégrer un procédé technologique nouveau. Une fois les besoins en formation est identifié, le manager procédé à la mise en place de plan d’action dont voici les grandes lignes. 2.1- Définition du contenu de formation : Il y a 2 types de formation : Formation purement commercial : sur le produit, technique d’approche et de vente Formation non commercial : la gestion du temps, des tournées 2.2- Le faire ou le faire faire : C’est un choix conditionnés Taille de l’entreprise ; Nombre de commerciaux à former ; Le contenu de programme de formation ; La compétence des responsables commerciaux de l’entreprise ; Le faire : le service de formation et les cadres commerciaux de l’entreprise s’occupent de la formation force de vente Le faire faire : les commerciaux bénéficiés de la formation dispense du cabinet spécialisé 2.3- la formation inter ou intra entreprise Formation inter entreprise : consiste à réunir plusieurs entreprises en vue de les faire faire une formation, exemple : western union Formation intra entreprise : consiste à former seulement les employés d’une seule entreprise Les avantages inter- entreprise les inconvénients inter- entrepris coût moins élevé, échange d’information et d’expérience * risque de divulgation de la stratégie commerciale de l’entreprise * risque de non adaptation au problème spécifique de l’entreprise 2.4- les moyens de formation : Les supports pédagogiques, lieu de formation, les formateurs… 2.5- Le suivi de formation : Le suivi vise à évaluer et mesurer les progrès réalisés, vérifier la mise en pratique des acquis de formation à travers les simulations ou en période de suivi sur le terrain. 2.6- Le coût de la formation : On distingue deux types de charges : Charge directe de la formation : coût de location de la salle, salaire de formation, repas, logistiques… Charges indirectes : charge de non productivité. 2.7- L’élaboration d’un cahier de charge : Objectif de la formation : former la force de vente sur les techniques de démarchages des gros clients. Nombre de salariés concernés ; Nom des salariés ; Durée de la formation (en jour / heure) ; Lieu de la formation ; Date prévisionnelle de démarrage de la formation ; Hébergement, transport… L’évaluation de la formation C’est une étape qui vise à savoir si les commerciaux ont réellement bénéficié de cette formation (est ce qu’il y a une valeur ajoutée de cette formation). Les fruits de cette formation peuvent être évalué à travers les niveaux de rendement des commerciaux, l’attente des objectifs de la formation. Conclusion : La formation est un outil d’adaptation entre les compétences maîtrisées et les besoins en formations manifestées par le rendement de la force de vente et leurs attentes personnelles ainsi que le coût supporté par l’organisation. CHAPITRE VII :LA GESTION DE LA REMUNERATION VENDEURS La rémunération est composée d’un salaire et les autres avantages que l’individu reçoit de son travail. C’est un moyen dont dispose l’entreprise pour améliorer le rendement et la satisfaction du vendeur. VII.1. Les qualités d’un bon système de rémunération : Il doit être motivant ; Il doit être reconnu les efforts déployés par les vendeurs ; Il doit être équitable contenu des qualifications des salariés et du marché ; Il doit être réalisable en terme du coût pour l’entreprise ; Il doit être utile à la réalisation des objectifs ; Il doit être simple et à comprendre et à mettre en place ; Il doit être attractif pour les vendeurs. VII.2.Les composantes fondamentales d’un système de rémunérations Fixe : en rapport avec la valeur de l’emploi évaluer suivant les responsabilités, les habilités, les efforts et les conditions de travail. Variable : commission perçue en fonction des ventes réalisées (CA) et dont le taux peut être progressif ou dégressif. Prime : elle est attribuée lorsque le vendeur atteint un certain quota de banque. C’est un moyen aussi qui permet à l’entreprise d’orienter les efforts de sa force de vente vers les objectifs précis. VII.3 Les autres formes de rémunérations L’intéressement : Les commerciaux son intéressés aux bénéfices réalisés par l’entreprise. Les rémunérations indirectes : L’adhésion au club, pèlerinage, les rentés scolaires… VII.4. La définition d’un système de rémunérations performant : Un système de rémunération performant est un système composé de fixe (pour sécuriser le vendeur en cas de baise de vente) + une partie variable (commission) pour stimuler la productivité de la force de vente + prime pour encourager les plus performant. Dans les chapitres précédents, nous avons traité des principes du management. La création et l'organisation des équipes sont menées pour atteindre un certain niveau de performance de la force de vente. Est-ce suffisant ? Certainement pas! Même si le recrutement est efficace, la rémunération motivante et adaptée, la formation attrayante, le style de management doit maintenir et améliorer la productivité commerciale. C'est le rôle de l'animation de créer l'âme, l'esprit de groupe, de souder l'équipe, de stimuler les vendeurs et d'améliorer les résultats. Par ailleurs, les changements d'équipes dirigeantes, les rachats d'entreprises, l'arrivée de nouveaux concurrents donnent de nombreuses occasions de réunir les équipes commerciales pour les rassurer sur leur avenir, leur présenter les nouvelles orientations de la politique de l'entreprise. C. La délégation Quotidiennement, les missions de l'encadrement comprennent des tâches d'organisation, de suivi de vendeurs... S'il choisit d'en déléguer certaines, il exprime une certaine confiance envers son personnel. Cependant, les responsabilités confiées ne doivent pas dépasser la limite des compétences. Le manager peut déléguer certaines tâches administratives et d'organisation qui intéresseront ses collaborateurs. Mais c'est surtout en déléguant des responsabilités qu'il transférera une partie de son pouvoir et qu'il motivera plus particulière- ment son équipe. Cependant, la délégation de responsabilités implique nécessairement la fixation d'objectifs précis et la mise en place de procédures de contrôle. L'animation et la motivation, processus permanents, se déploient de façon stratégique, sur le long terme, tandis que la stimulation, outil tactique, se caractérise par son aspect ponctuel, 2. La stimulation des vendeurs De simple outil de promotion des ventes, la stimulation est devenue une méthode complexe, au carrefour du marketing, de la communication et des ressources humaines. Stimuler consiste à mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un objectif Commercial spécifique par la promesse d'une gratification exceptionnelle. Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l'objectif de l'opération de stimulation. 2.1 Des techniques pour mobiliser Le développement de la stimulation, la créativité des responsables commerciaux et des agences spécialisées ont multiplié les types qui se basent surprise et l'originalité. A. Le concours Les responsables commerciaux introduisent la notion de compétition à travers les concours qu'ils organisent au sein de leurs équipes de vente entre les équipes ou individuellement en fonction des objectifs. Si toute l'équipe est concernée, son objectif est le plus souvent calculé en nombre de produits vendus. C. Le challenge Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation à long terme. Son principe est Simple : tant que le vendeur se situe au- dessus d'un certain seuil de résultat, il bénéficie d'un avantage particulier. À la différence du concours, cette méthode implique un travail de longue haleine. Objectif : objectifs stratégiques : générer une augmentation des ventes et relayer une campagne de communication tout en redynamisant l'image de Brother auprès de son réseau. Objectifs opérationnels : animer les circuits de distribution indirects, préconiser des produits Brother, conquérir de nouveaux clients et fidéliser des revendeurs existants et volatiles. Public concerné : cellules de télévente et terrain de six grossistes et cinq mille revendeurs. Déroulement : - challenge pour les vendeurs des grossistes : sur vingt et un de la gamme, chaque vente équivaut à un certain nombre de points. A partir de vingt points capitalisés, les vendeurs des grossistes peuvent commander des cadeaux ; - promotion Brother destinée aux revendeurs relayée les grossistes : cadeau d'une bouteille de champagne pour tout achat d'un produit spécifique et participation à un tirage au sort permettant de gagner des places afin d'assister à un grand prix de formule Récompenses : cadeaux à choisir dans le catalogue de l'opération pour les vendeurs des grossistes, Bouteilles de champagne et places pour deux grands Prix de formule 1 pour les revendeurs (chaque grossiste dispose de deux places à faire gagner et d'une place pour lui). Résultats: résultats satisfaisants sur le déroulement de la campagne, les grossistes ont bien accueilli le challenge. 2.2 Les récompenses L'élément le plus motivant d'une campagne de stimulation est bien évidemment la récompense. La valeur, l'originalité et la part de rêve qu'elle véhicule font de la récompense le facteur essentiel de la réussite de la stimulation. A. L'argent L'argent est un moteur, à condition de l'utiliser judicieusement. Ce qui motive le vendeur, c'est surtout ce qu'il pourra acheter avec. Des écarts de rémunération sur les éléments variables, voire sur la partie fixe, sont envisageables pour stimuler les équipes de vente. B. Les cadeaux Cet outil de stimulation, souple et facile à utiliser, séduit de plus en plus de responsables commerciaux. Il s'adapte au plus large public. Il est évolutif puisque le commercial peut cumuler des points-cadeaux. Il permet d'impliquer toute la famille dans la campagne. Une communication en direction des conjoints s'avère souvent profitable. La promesse d'un cadeau aide à supporter un supplément de travail. Les bons d'achat libellés en francs, émis par les vépécistes, les magasins et agences de voyages sont valables essentiellement dans leurs rayons. Les chèques-cadeaux libellés en points sont à valoir dans un catalogue spécial ou dans un réseau de boutiques spécialisées. Ils sont mono enseigne (une seule entreprise), multi enseignes (plusieurs entreprises) ou sous forme de chèques voyages Avantages des chèques-cadeaux Inconvénients des chèques cadeaux Simples à mettre en place Bon rapport qualité/prix pour l'entreprise Complète autonomie du Bénéficiaire dans le choix de la dotation Disponibilité immédiate du cadeau Facilement assimilés à une prime La valeur faciale du chèque peut détruire la "magie" attachée au cadeau Même si le chèque est personnalisé au nom de l'entreprise, elle risque d'être évincée dans le souvenir Les catalogues-cadeaux utilisent un système de points plus élégant, car ne mentionnant pas les prix (catalogues généralistes, spécialisés, modulaires). Avantages des catalogues Inconvénients des catalogues Bien présentés, bonne illustration des produits Font rêver Supports de communication pour l'entreprise Coût élevé Choix plus restreint que le chèque cadeau Choix figé pour toute la durée de la campagne Risque de rupture de stock (déception) C. Les voyages Le voyage, parce qu'il est porteur de rêve, reste la récompense privilégiée des responsables commerciaux. Les voyages de stimulation sont le plus souvent organisés en groupe, C'est l'occasion pour l'entreprise, d'accroître la cohésion des équipes, d'améliorer le climat social, de s'attacher les collaborateurs. EXMPLE CGI offre un diplôme Harvard aux garagistes. Objectif : le Crédit général industriel (Groupe Société générale) cherche à motiver son réseau de partenaires de crédit dans le secteur automobile. Public concerné : Les six clients concessionnaires de l'entreprise. Déroulement : pour motiver les concessionnaires de sollicités par les voyages 5 de stimulation, il faut leur offrir quelque chose qu'ils ne peuvent s'offrir eux- même. Une véritable busines school a donc été créée au sein de l'une des universités américaines les plus huppées, Harvard, prés de Boston. Pour accéder à ce séminaire unique, très fermé et spécialement conçu pour des professionnels du secteur automobile, les concessionnaires intéressés ont dû développer leur CA avec le CGI et cela pendant l'année précédant l'événement (jusqu'à atteindre le montant de leur participation au séminaire. Sinon, ils peuvent compléter de leur poche). Le CGI a trouvé là un moyen original d'intéresser ses concessionnaires. D. Les récompenses honorifiques Cette forme de motivation subtile repose sur le besoin de considération de chacun. C'est un moyen de reconnaître le professionnalisme des collaborateurs et de développer l'esprit d'appartenance à l'entreprise. Les médailles, trophées, titres, diplômes sont remis aux salariés ou aux équipes les plus méritantes lors de conventions qui réunissent tous les salariés. E. Les marques de reconnaissance Les commerciaux ont souvent soif de reconnaissance. Pour le responsable, faire bénéficier le commercial d'avantages particuliers est un moyen de récompenser et de stimuler. Pouvoir choisir le modèle de sa voiture de fonction est très apprécié des commerciaux. Les clubs de meilleurs vendeurs sont aussi créés dans un souci de reconnaissance de l'entreprise. La publication des résultats du meilleur vendeur dans le journal de l'entreprise est aussi un moyen de le valoriser.  2.3 La communication de la campagne de stimulation La réussite d'une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place d'une politique de communication à l'attention des différents publics concernés. La présentation de la campagne fait souvent l'objet d'un séminaire pour lequel sont créés différents supports de communication (plaquettes, vidéos, etc.). Chaque responsable se voit remettre un kit d'animation destiné à son équipe Comprenant tous les outils nécessaires à la mise en place des actions. Les plannings d'organisation, de suivi et de résultats de la campagne sont élaborés pour aider les responsables régionaux et les impliquer dans l'organisation de l'opération. Les résultats sont publiés au cours d'une convention à laquelle seront conviés tous les participants. Qu'il s'agisse d'une convention de vendeurs, d'un séminaire de formation, d'une opération de stimulation, l'entreprise choisit la méthode la plus adaptée à son personnel, à ses objectifs et à son budget. Les résultats seront souvent difficiles à mesurer, car ils s'inscrivent plutôt dans le long terme. Conclusion : Un bon système de rémunération est un système qui répond aux objectifs, de l’organisation et de la force de vente CHAPITRE VIII : L’ANIMATION DE LA FORCE DE VENTE Dans le cadre de management de le FDV et des réseaux de distribution, l’entreprise est tenue de faire un suivi de son réseau à travers l’équipe commerciale pour s’assurer de l’atteinte des objectifs et encourager la communication. VIII.1 Les objectifs de la communication : Motiver la force de vente ; Instaurer les bonnes conditions ; Créer un climat favorable pour l’activité ; Faire le suivi de l’activité commerciale. VIII.2. Les techniques d’animation : La communication : Améliorer les conditions de travail ; Les réunions dont les objectifs est de se rencontrer pour discuter ces objectifs et s’est changé de l’information ; La communication interne c’est la transmission de l’information dans tous les niveaux. VIII.1. Le choix d’un réseau de vente : Chaque entreprise peut choisir entre un réseau de vente directe (fournisseurs-clients) ou vente par intermédiaire : canal court :fournisseurs → détaillons → clients ou circuit long : fournisseurs → grossistes→ détaillons→ clients. 1. l'animation des vendeurs Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement (communication, formation, délégation) pour obtenir l'efficacité de l'équipe. S'il se sent écouté, reconnu et estimé, le vendeur cherchera à améliorer ses résultats, à atteindre ses objectifs, à véhiculer une image positive de son entreprise. 1.1 Les objectifs de l'animation L'animation se concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial. Ce dernier, en animant son équipe, souhaite essentiellement : - motiver les vendeurs: les impliquer dans les choix et la culture de l'entreprise pour qu'ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu'ils restent dans l'équipe; - créer un climat favorable entre les vendeurs: pour souder l'équipe, encourager les échanges d'informations, d'idées, afin d'améliorer les actions et les --résultats de tous. 1.2 Les types d'animation L'animation ne donne des résultats que si elle est permanente. Elle favorise la communication au sein de l'équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant régulièrement des séances de formation et implique la délégation de responsabilités, A. La communication Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique quotidienne nécessite un climat favorable et la création d'outils adaptés. a} Le climat de travail Un élément fédérateur de l'équipe de vente est l'ambiance qui règne dans le groupe. Un climat positif de travail, sans conflits latents, favorise les bons résultats et diminue la rotation du personnel. « On ne quitte pas une équipe dans laquelle on se sent bien.. ». b) Les réunions Qu'elles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontres et d'échanges d'informations favorables au bon climat de l'entreprise, Pour être bien acceptées par les vendeurs, elles doivent faire gagner en efficacité un temps supérieur à celui qu'on leur a consacré (ne pas tomber dans la « réunionite »). Le manager peut réunir son équipe : Régulièrement Les vendeurs d'une n1ême région se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs expériences afin d'étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions : -réunions quotidiennes : dans certaines entreprises, lorsque la concurrence est très vive et que les résultats de l'activité sont utiles à tous pour adapter le programme d'action en permanence (secteur automobile, bancaire, bureautique…) ; -réunions hebdomadaires : souvent le lundi, pour faire le point sur la semaine écoulée (résultats, actions) et établir les objectifs de la semaine à venir. Annuellement L'entreprise réunit l'ensemble du réseau pour présenter les résultats de l'année et mobiliser les vendeurs sur les objectifs de l'année suivante. Occasionnellement Pour marquer un événement exceptionnel (lancement d'un produit, d'un réseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans un cadre stimulant. Au cours de ces conventions (annuelles ou occasionnelles), la créativité est indispensable pour surprendre les commerciaux et obtenir leur adhésion. Des agences spécialisées proposent des soirées à thèmes (casino, bourse...), des mises en scène parfois grandioses qui restent longtemps dans l'esprit des vendeurs. Ces manifestations exceptionnelles, de prestige, renforcent la confiance et l'adhésion à la culture de l'entreprise qui montre son rayonnement. Ces conventions développent l'esprit d'appartenance au groupe. Cependant, les réunions ne constituent un outil d'animation efficace que si elles- sont bien préparées, bien menées, apportent des informations, des solutions. c) La communication interne Au sein de l'équipe de vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte les informations du terrain (bons de commande, fiches clients, rapports de visite, d'activité), mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs: - lettres de félicitations, d'encouragements... ou de rappel à l'ordre; - notes d'information sur les nouveaux produits, documentations techniques et commerciales; - lettre d'information des forces de vente, La communication interne est favorisée par la mise en place d'un réseau intranet. La messagerie facilite la diffusion des informations. Ainsi le manager peut envoyer des messages simultanément à l'ensemble de l'équipe et bénéficier instantanément de remontées d'informations. Ceci revêt une importance particulière lorsque les équipes sont dispersées géographiquement. Un manager de force de vente doit être capable d’animer son réseau de vente et de distribuer en faisant usage aux techniques employé dans ce sens : rémunérations, formation… Bibliographie ABELL (D.F.) et HAMMOND (J.S.),«Strategic Market planning», Englewood, Cliffs, 1979..ADAMS (T.), « L’animation des ventes, guide à l’usage des meilleurs vendeurs et chefs de vente » Top édition, 1989. AGUILAR (M.), « Vendeur d’élite », Dunod, 1995. AIMETTI (J.- P.), « L’internet et la vente », Editions de l’Organisation, 1997 AMIEL (V.), « L’étude de cas en marketing », Editions de l’Organisation, Paris, 1991. ANDREWS (K.), « The concept of corporate strategy », Dow-Jones Irwin, 1971. ANSOFF (I.), « Stratégie du développement de l’entreprise », Editions de L’organisation, 1989. J. LENDREVIE & D. LINDON, 2000 ème THEORIE ET PRATIQUE DU MARKETING, MERCATOR, 6 EDITION DALLOZ KOTLER ET DUBOIS ,1997 ème MARKETING MANAGEMENT, 9 EDITION NOUVEAUX HORIZON S. DELERIN, J.P. HELFER, J. ORSONI, 2002 ème COLLECTION EDUCAPOLE GESTIONLES BASES DU MARKETING 3 EDITION Nos sources : AIT SGHIR NABIL Gestion administrative Des ventes Résumé théorique et guide destravaux pratiques Complexe de formation Hay Nahda NORD OUEST 1 CHARGE DES COURS : Dr AIME BROU ADOPO