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Controlling Einführung und Definition von Controlling Principal-Agent-Modell Das Principal-Agent-Modell beschreibt die Beziehung zwischen einem Principal, dem Auftraggeber, und einem Agent, dem Auftragnehmer. Der Principal delegiert Aufgaben an...

Controlling Einführung und Definition von Controlling Principal-Agent-Modell Das Principal-Agent-Modell beschreibt die Beziehung zwischen einem Principal, dem Auftraggeber, und einem Agent, dem Auftragnehmer. Der Principal delegiert Aufgaben an einen Manager, den Agent. Der Principal und Agent werden dabei beide als homo economicus bezeichnet, was soviel bedeutet, dass sie vollständig rational und rein wirtschaftlich denken. Zwischen dem Agent und dem Principal herrscht Informationsasymmetrie - der Agent ist in der Regel also besser informiert, als der Principal. Dies bildet auch das zentrale Problem der Principal-Agent-Theory. Zudem verfolgen beide meist unterschiedliche Ziele. Der Principal möchte den Unternehmenswert steigern und der Agent hat Ziele wie Gehaltserhöhung, etc. Die theory of trust (Vertrauenskultur) könnte dazu beitragen, diese Informationsasymmetrie und die daraus resultierenden Konflikte zu reduzieren. Entwicklung des Controlling Das Controlling durchlebte eine stufenweise Entwicklung in der Geschichte 1. Ende des späten 19. Jahrhundert in den USA im Zuge der Industrialisierung In der öffentlichen Verwaltung und in US-Amerikanische Großunternehmen. Tätigkeiten der Controller waren die Kommunikation und Koordination zu steuern und eine Kontrolle der Kosten 2. Mitteleuropa Anfang der 1950er Vorher noch mit Wiederaufbau beschäftigt Fokus lag auf Produktion 3. Anfang 1960er Fokus auf Problembereiche sowie Marketing Produkterfolgsrechnung und Profit-Center (Gewinn Stellen, Einheit innerhalb eines Unternehmens, welches selber für die Gewinne und Verluste zuständig ist) 4. 1970er Fokussierung auf Kunden, Anwendergruppen und Marktsegmente Rentabilitätsüberwachung (Rentabilität - Verzinsung auf das eingesetzte Kapital). Rentabilität hilft dabei, den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zu beurteilen und messen wie erfolgreich es in einem festgelegten Zeitraum mit dem eingesetzten Kapital gewirtschaftet hat. Tätigkeiten in diesem Bereich waren: Kundendeckungsbeitragsrechnung (Fixkosten) Gemeinkostenwertanalyse (strukturiertes Verfahren um die Gemeinkosten zu senken) Ziel des Controlling war die langfristige Existenzsicherung auf strategischer und operativer Ebene Drei Entwicklungsphasen des Controllings Das Controlling hat sich im Laufe der Geschichte in drei Hauptentwicklungsphasen entwickelt Phase 1 Schwerpunkt lag auf der Kostenrechnung und der Kostentransparenz Ergebnis- und finanztechnische Größen wurden für die Kontrolle hergenommen → Kennzahlen? Controlling 1  Alleinige Ausrichtung auf das Unternehmensergebnis → Erfolg wurde am Unternehmensergebnis (Gewinn oder Verlust) berechnet Plan-Ist-Vergleich (zu einem Berichtszeitpunkten werden die geplanten Werte den aktuellen Ist-Werten gegenübergestellt) Ursachenanalyse (Abweichungen aus der Plan-Ist-Analyse werden untersucht) Kurz- bis mittelfristige operative Steuerung (Keine langfristigen Überlegungen) Phase 2 Weiterentwicklung zu einem Informationssystem → Informationen werden dem Management zur Entscheidungsfindung bereitgestellt. Wirtschaftlichkeitsanalysen Wie ertragreich wirtschaftet ein Unternehmen im Verhältnis zu seinem investierten Aufwand? Minimal-/Maximalprinzip Kurzfristige, stark auf Gewinnoptimierung ausgelegte Führung Kennzahlen wie Rentabilität, Liquidität und Zahlungsfähigkeit wurden hergenommen um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu bewerten Zwei unterschiedliche Sichtweisen → Ergebnisorientiert (Kennzahlen und Rechnungswesen) und Koordinationsorientiert (Unterstützung des Management und Umweltentwicklung) Phase 3 Erhöhte Diskontinuität, Dynamik und Komplexität → Unternehmen operieren in einer unsicheren und komplexen Umwelt (schnelle Marktveränderungen, Wettbewerb und Fortschritt), dies erfordert vom Controlling eine flexiblere und zukunftsorientiertere Anpassung Externe und Interne Unternehmens-Einflüsse rücken in den Fokus Zukunftsorientierte Planung und Steuerung Strategische Fragestellungen Wo soll investiert werden? → Beratungsfunktion bei Entscheidungen Dezentralisierung des Controlling → je nach Funktion, da im Controlling 30% Basiswissen ist und 70% Domänenwissen Nach Funktionen wie Marketing- und Vertrieb, Forschung- und Entwicklung und Beschaffungscontrolling Das interne Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung) ist in Phase 3 weniger dominant Unternehmen agieren in Kooperationen, Netzwerke und verschiedenen Anspruchsgruppen Marktorientierung Gewinnung des Vertrauens von Stakeholdern (Eigen‐ und Fremdkapitalgebern, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) Erweiterung des normalen Funktionsspektrums ergebnisorientierten Beratung, schnelle und flexiblen Bereitstellung von Informationen (Reporting) Personenbezogene Führung Soft‐Skill Bewertung und Planung Controlling 2  Diskontinuität, Komplexität und Dynamik ausführen evtl. Begriff des Controllings “to control” → Beeinflussung, Überwachung, Steuerung und Beherrschbarkeit Unterschiedliche Definitionsansätze „Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar." (Horvath 2011:129 „Controlling Ist ein funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument, das den unternehmerischen Entscheidungs‐ und Steuerungsprozess durch zielgerichtete lnformationser und ‐verarbeitung unterstützt. “ (Braunstein 2008:326) „Wir sehen Controlling als Rationalitätensicherung der Führung und leiten diese Sicht aus den Aufgaben von Controllern ab: Controller leisten Führungsunterstützung, indem sie Informationen bereitstellen, bei der Erstellung von Plänen helfen, Kontrollen durchführen und in vielerlei Hinsicht beratend und coachend handeln“ (Weber 2005:11) Grundlegende Gemeinsamkeiten der Ansätze und Definition Controlling Ist die Koordination des Führungssystems durch Informationsbeschaffung und ‐bereitstellung zur Ableitung relevanter Maßnahmen und durch Einsatz von Instrumenten Controlling ist eine Dienstleistung, indem es die Führung unterstützt und berät (Rationalitätssicherung) Controlling verbessert die Entscheidungsqualität durch Ergebnisorientierung und sichert die Erreichung der Unternehmensziele Controlling ist die Planung und Kontrolle eines Systems Ziele des Controlling Management in der Entscheidungsfindung unter Unsicherheit unterstützen Controlling macht jedoch keine Risikobewertung 1. Definiert Zielvorgaben (Sollvorgaben) an denen der Erfolg von Maßnahmen gemessen werden kann → Gewinnziele, Umsatzsteigerung Rationalitätssicherung, rationale Entscheidungen sollen getroffen werden Analytische Wahl der Ziele - Ziele werden nicht willkürlich festgelegt 2. Koordination - alle Unternehmensbereiche sollen auf das selbe Ziel hinarbeiten 3. Realisierung - geplante Maßnahmen sollten auch realisiert werden Steuerungsmechanismen - Werden die gesetzten Ziele erreicht? (Budgetierung, Zielvorgaben) Information als kritischer Erfolgsfaktor Messung des Erreichungsgrad - mittels Kennzahlen soll gemessen werden wie weit die Sollvorgaben erreicht wurden 4. Unsicherheit reduzieren Störgrößen identifizieren (unerwartete Einflüsse) Controlling 3  Faktorkombinationen (Wie können Prozesse miteinander kombiniert werden?) Handlungsalternativen Notwendigkeit des Controlling Die Überwachung der Unternehmens-Leistung → Controlling ermöglicht die laufende Überwachung der betrieblichen Leistung durch Messung und Analyse von Kennzahlen. Abweichungen von den geplanten Zielen können früh erkannt werden und entsprechende Maßnahmen ergriffen werden Kostenkontrolle und Effizienzsteigerung → Identifizierung von Kosteneinsparungspotenzialen und der Optimierung von Betriebsprozessen Entscheidungsgrundlage → Ünterstützungt bei der Entscheidungsfindung auf allen Ebenen des Unternehmens Planung und Budgetierung → Hilft bei der Festlegung von Unternehmenszielen und der Erstellung von Budgets und Plänen Risikomanagement → Hilft bei der Identifikation, Bewertung und Steuerung von Risiken. Potenzielel Gefahren können frühzeitig erkannt werden Transparenz in Bezug auf die finanzielle und operative Leristung des Unternehmens Erfolgskontrolle → Controlling ermöglicht die Bewertung des Unternehmenserfolgs und die Messung, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden Insgesamt trägt das Controlling dazu bei, die Unternehmensführung mit den notwendigen Informationen und Werkzeugen auszustatten, um strategische Entscheidungen zu treffen, die Wirtschaftlichkeit zu steigern und die langfristige Stabilität des Unternehmens zu gewährleisten Das neue Management Gewinnmaximierung als einzelnes Ziel des Unternehmens steht nicht mehr im Vordergrund Unternehmensumfeld, inklusive der Chancen und Risiken, spielt eine größere Rolle in der Entscheidungsfindung Erfolgreiches Management Entscheidende Informationen werden zum richtigen Zeitpunkt getroffen, mithilfe ausgereifter Informationssysteme und Zukunfts-, Nutzen- und Engpassorientierung. Ausgestaltung einer effizienten Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystematik Adäquate Planung, Steuerung und Kontrolle → Controllingsystem Controlling 4  Bereiche der Unternehmensführung Strategische Unternehmensführung → Planung für mehr als 5 Jahre Operative Unternehmensführung → kurzfristig, bis zu einem Jahr Zwischen Operativer- und Strategischer-Unternehmensführung liegt die Taktiksche-Unternehmensführung → 1-5 Jahre Controlling berät auf operativer und strategischer Ebene Wertorientierung Das EBIT bildet die Basis für die Ermittlung des ROI? Kennzahlen und Kennzahlensysteme “Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen Realität über zahlungsmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachinhalte informieren sollen” Verdichtete Zahlen, welche komplexe betriebswirtschaftliche Abläufe und Prozesse in einer Zahl zusammenfasst und zur Entscheidungsfindung dienen sollen Probleme von Kennzahlen sind, dass nicht alle Einflussfaktoren berücksichtigt werden können Mithilfe Kennzahlen kann man Stärken und Schwächen identifizieren und die eigene Position einschätzen. Ebenfalls kann die unternehmensinterne Planung, Steuerung und Kontrolle bewertet werden und Maßnahmen bei eventuellen Planabweichungen inkludiert werden. Funktionen von Kennzahlen 1. Anregungsfunktion → Auffälligkeiten und Veränderungen können frühzeitig erkannt werden Controlling 5  2. Operationalisierung-Funktion → Unternehmensziele werden messbar und überprüfbar gemacht 3. Vorgebefunktion → Kritische Kennzahlenwerte werden definiert um klare Zielgrößen festzulegen 4. Steuerungsfunktion → Unternehmensprozesse können gesteuert werden und Entscheidungen erleichtert werden 5. Kontrollfunktion → Überprüfung ob Soll-Ziele erreicht werden Absolute- und Verhältniskennzahlen Absolute Kennzahlen Einzelwerte, wie z.B. EBIT Summen, wie z.B. Lieferantenvolumen Differenzen, wie z.B. Vertriebskanal-spezifischer Deckungsbeitrag Mittelwerte, wie z.B. durchschnittlicher Gewinn der letzten 5 Jahre Verhältniskennzahlen → Setzen 2 Absolute Kennzahlen in Relation und zeigen deren Zusammenhänge auf Beziehungszahlen, wie z.B. Umsatzrentabilität oder CF-Investment Gliederungszahlen, wie z.B. absoluter Marktanteil Indexzahlen, wie z.B. Preisindex Steuerungs- und Informationskennzahlen Unterscheidung hinsichtlich ihrer Aufgaben Steuerungskennzahlen → Durchsetzung verbindlicher Ziele steht im Vordergrund Willensdurchsetzung des Managements Bildung durch stellenspezifische Zerlegung der Unternehmensziele Informationskennzahlen → Beurteilung komplexer Sachverhalte Entstehungsursachen werden aufgedeckt Werden durch schrittweise Zerlegung des Sachverhaltes gebildet Bildung von Kennzahlen Bei der Bildung von Kennzahlen sollte man auf die Aussagekraft achten und Einschätzungen über wichtige Zusammenhänge erlauben. Die Messbarkeit mit einbeziehen und die Berechnung der Kennzahl spezifisch festlegen. Kennzahlen basieren auf den zugrundeliegenden Daten. Sollten diese Informationen falsch sein, erhält man eine falsche Kennzahl und trifft folglich auch falsche Entscheidungen. Kennzahlensysteme Einzelkennzahlen haben oft eine begrenzte Aussagefähigkeit und lassen einen umfangreichen Interpretationsspielraum. Um diese Probleme zu reduzieren gibt es die Kennzahlensysteme. Kennzahlensysteme sind eine Gesamtheit von Kennzahlen, die in Beziehung zu einander stehen und als Gesamtheit über einen Sachverhalt aufklären. Ordnungssysteme → Umfassen einen bestimmten Sachverhalt. Ordnet über mehreren Ebenen weitere Kennzahlen, es gibt jedoch keine mathematische Verknüpfung. Rechensysteme → Verknüpfen Kennzahlen rechnerisch in einer pyramidalen Struktur und die Kennzahlen bauen jeweils aufeinander auf. Controlling 6  Einfluss von Kennzahlen in ein Unternehmen Enabling control and the problem of incomplete performance indicators ROI, WACC, EVA und CVA Mediacase Controlling 7