Analyse de problèmes et prise de décisions chapitre 1 sec 3 PDF

# Analyse de problèmes et prise de décisions La capacité de prendre des décisions est l'attribut le plus important de tout cadre ayant du succès. Cette section traite de la prise de decisions et des techniques employées pour la résolution de problèmes. Elles s'appliquent tant aux problèmes touchant...

# Analyse de problèmes et prise de décisions La capacité de prendre des décisions est l'attribut le plus important de tout cadre ayant du succès. Cette section traite de la prise de decisions et des techniques employées pour la résolution de problèmes. Elles s'appliquent tant aux problèmes touchant l'équipement qu'aux questions concernant la main d'oeuvre dans l'entreprise. ## Structure de prise de décisions On qualifie souvent les aptitudes à prendre des décisions de « savoirs comportementaux » parce que la réalité associée à des solutions tangibles et quantifiables est absente. En effet, on constate qu'il est difficile pour ceux qui possèdent une formation technique ou scientifique de dépasser ce niveau de savoir. On peut surmonter ces difficultés en étudiant des cas concrets. L'expérience de travail s'avère aussi très utile. Résoudre efficacement les problèmes et prendre des décisions sont parmi les aptitudes les plus importantes et les plus précieuses qu'un mécanicien de machines fixes puisse posséder. ## Problèmes - Pour le besoin de ce cours, un problème est défini comme étant « la différence entre l'état des choses actuel et l'état désiré », tandis qu'une décision est définie comme « un choix fait entre deux options ou plus ». On présume donc qu'une décision est le résultat, ou réponse, donné à un problème. ## Personnes habiles à résoudre les problèmes - Une personne habile à résoudre les problèmes (il peut s'agir d'un conciliateur) est capable de : - déterminer promptement, efficacement et d'une façon économique la cause d'un problème; - corriger la cause à la base d'un problème plutôt que de s'occuper des symptômes ou de leurs effets; - s'efforcer de trouver une solution permanente, et non d'appliquer un remède temporaire; - s'occuper des problèmes existants au lieu d'en créer de nouveaux. ## Scénarios courants - L'opération quotidienne de l'équipement dans une entreprise demande de faire des choix continuels quant au réglage des valves, au démarrage ou au verrouillage des équipements auxiliaires, et au réglage d'une douzaine d'autres paramètres routiniers. Les conséquences d'une mauvaise décision sont immédiatement visibles : perte de production, déversement ou perte d'efficacité. - Les urgences survenant dans l'entreprise doivent être rapidement résolues et avec précision. On doit pouvoir reconnaître et traiter immédiatement une faible hauteur d'eau dans un ballon de chaudière ou une perte de flamme ; la marge de délai ou de tolérance est mince. Les conséquences d'une mauvaise décision peuvent aller de simples dommages à l'équipement jusqu'à d'énormes coûts financiers et environnementaux, en cas d'explosion ou d'incendie. Il y a aussi un risque potentiel de blessures mineures ou graves parmi les employés ou le public. Les conséquences à long terme incluent la perte de production et de revenus, les frais de réparation ou de reconstruction, la perte d'emplois et de salaires pour les employés et les entrepreneurs, ainsi que la perte financière potentielle pour la communauté environnante. - Les questions relatives à l'environnement et à la sécurité demandent une investigation poussée et, souvent, une solution complexe. Les conséquences peuvent aller de la réputation ternie de l'entreprise jusqu'aux pénalités financières pouvant mettre l'entreprise en faillite. Elles peuvent aussi inclure des pénalités pour les surveillants et les directeurs impliqués. - Les décisions qui touchent les ressources humaines peuvent avoir un impact majeur sur le moral et la motivation des employés. Cela influe sur la productivité, la mobilité du personnel, le taux d'absentéisme et la capacité d'embaucher du personnel qualifié. Les conséquences d'une mauvaise decision peuvent produire des dommages à la capacité qu'a l'entreprise de fonctionner correctement et elles sont souvent ressenties pendant des décennies. ## Approches pour résoudre un problème - Le plus souvent, on utilise une des trois approches suivantes pour résoudre un problème : - de manière intuitive ; - de manière expérientielle ; - de manière systématique. ## Approche intuitive - Les personnes qui résolvent les problèmes de manière intuitive sont généralement capables de trouver des solutions en utilisant leur sens commun ou leur instinct. Elles sont avantagées en situation d'urgence parce qu'elles peuvent arriver très rapidement à une décision, même sous une pression énorme. Par contre, ces personnes risquent de rencontrer, un jour ou l'autre, une situation trop complexe pour que leur intuition ne leur fournisse la réponse satisfaisante. À ce moment-là, elles se trouvent incapables de résoudre le problème parce que l'intuition dont elles dépendent ne les a pas préparées à utiliser d'autres approches. - Un autre désavantage de cette approche est que le « sens commun n'est pas aussi commun qu'on pourrait le penser ». En effet, la solution qu'une personne pense correcte et appropriée peut paraître tout à fait inappropriée pour une autre personne. ## Approche expérientielle - Les personnes qui résolvent les problèmes de manière expérientielle sont très efficaces quand elles reconnaissent une situation qu'elles ont déjà rencontrée et qu'elles utilisent leurs expériences passées pour déterminer ce qu'il faut faire dans la situation présente. Les surveillants et les dirigeants ont souvent acquis une grande somme d'expérience lorsqu'ils deviennent candidats de première classe ; ils pourront donc utiliser cette expérience avec succès pour prendre des décisions. Tout comme pour l'approche intuitive, elle peut être une technique précieuse à adopter, en cas d'urgence, quand on a besoin d'une réponse rapide. En fait, la plupart des mécaniciens qui ont du succès utilisent leur expérience pour développer un jugement sain. - Cependant, cette approche comporte des désavantages. En effet, elle dépend d'expériences passées. Cette méthode de résolution de problèmes peut s'effondrer si on n'a pas rencontré la même situation auparavant. Elle dépend aussi de la mémoire de l'individu, mémoire qui peut être chancelante ou incomplète. Cette méthode est aussi inefficace quand un mécanicien de machines fixes change d'emploi, de rôle ou d'entreprise et qu'il travaille dans un environnement dans lequel il a peu ou pas d'expérience sur laquelle s'appuyer. ## Approche systématique - On ne peut affirmer qu'il existe une méthode supérieure aux autres quand on doit résoudre un problème. Cependant, cette dernière méthode utilisée pour résoudre des problèmes et prendre des décisions de manière systématique est la plus solide. Il s'agit d'une approche structurée, qui comporte des échelons et offre le moins de risque d'erreurs. Ainsi, il est plus facile d'obtenir de bons résultats, même si on ne peut pas le garantir. C'est la seule approche fiable si on n'a pas rencontré une situation semblable dans le passé. Le désavantage d'une telle approche est qu'elle demande généralement plus de temps et plus de ressources. Cependant, on peut partiellement éliminer ce côté négatif en gagnant de l'expérience dans les techniques utilisées. Par contre, les mesures d'urgence qui demandent une réponse immédiate seront mieux traitées en appliquant la méthode expérientielle et en utilisant les procédés connus, en vigueur dans l'entreprise. ## Processus rationnel de prise de décisions - Les personnes aptes à résoudre des problèmes suivent une séquence établie qui permet de reconnaître le problème et mène à l'implantation d'une solution fiable. Ce processus s'effectue souvent de façon automatique sans qu'il soit formulé par écrit. On peut l'apprendre et étudier les modèles éprouvés pour résoudre les problèmes. Un des modèles couramment utilisés, nommé processus rationnel de prise de decisions, comprend les huit étapes suivantes, présentées à la figure 1.24. ### Reconnaitre le problème - L'étape de loin la plus importante dans le processus est de reconnaître le problème initial. Pour résoudre des problèmes de manière efficace, il faut savoir ce qui se passe, qu'il s'agisse d'équipement, de systèmes d'opération, d'individus ou d'équipes de travailleurs. Si cela concerne l'équipement, un opérateur chevronné en connaîtra les caractéristiques et les modes de fonctionnement (bruits familiers et odeurs). Si le problème touche des travailleurs, un surveillant chevronné saura comment ceux-ci se conduisent dans certaines situations, quelle est leur personnalité et comment ils se comportent entre eux. Reconnaître des problèmes, c'est simplement comparer ce qui se passe actuellement avec ce qui devrait se passer réellement. ## Rendement attendu - Quand le rendement d'une machine, d'un système, d'une personne ou d'un groupe est à un niveau plus bas que celui désiré, un problème apparaît. En examinant la déviation ou la différence notée entre le niveau actuel de rendement et le niveau désiré, on peut en arriver à définir le problème (figure 1.25). - On peut aussi appliquer cette même technique pour déterminer la cause d'une déviation positive quand on obtient, par exemple, un niveau de rendement supérieur à celui attendu et qu'on aimerait répéter le résultat ailleurs. - Il peut être utile d'écrire un court énoncé du problème, en décrivant comment les choses devraient être et en utilisant le plus de termes quantifiables et mesurables possible. Cet énoncé devrait décrire l'objet (la personne, le système ou la machine) qui dévie de ce qui est attendu et aussi donner un aperçu de la défectuosité observée (ce qui ne va pas exactement avec cet objet). - À partir de là, on doit répondre à certaines questions fondamentales : - Qu'est-ce qui ne va pas au juste? - Où la défectuosité se cache t-elle? - Quand la défectuosité apparait-elle ? Y a-t-il une formule ou un cycle de répétition? - Combien? Quelle est l'ampleur de la défectuosité et quelles en sont les conséquences? - Il est souvent utile de se pencher sur le problème en déterminant ce qu'il n'est pas. Par exemple: - Le problème ne survient pas lors de certaines circonstances. - Le problème se produit avec une certaine machine, mais pas avec d'autres modèles ou avec un modèle identique. - Le problème n'a pas lieu quand d'autres équipes ou d'autres individus travaillent. - Pendant ce processus, il est important de veiller à ce que les faits soient séparés des présomptions. Les présomptions sont souvent utiles, car elles peuvent représenter tout ce qu'il y a de disponible comme information. Cependant, elles présentent un risque d'inexactitude. - Quand tous les renseignements sont en place, on peut alors évaluer, décrire et, dans de nombreux cas, mesurer la différence entre ce qui est et ce qui devrait être. - À ce stade, il est tentant de mettre en place immédiatement des mesures correctives. Cependant, ce n'est généralement pas le meilleur recours parce qu'on n'a toujours pas suffisamment de renseignements pour déterminer la meilleure démarche. Il est important d'être aussi précis que possible quant à la cause probable du problème, afin que la mesure corrective soit, elle aussi, précise et efficace, et que les procédés utilisés pour régler le problème soient communiqués à ceux qui aident à le résoudre, ou à ceux qui sont intéressés par le résultat. ## Déterminer les critères à considérer - Au cours de cette étape, la personne chargée de rsoudre les problèmes fait une liste des critères importants à considérer, tels que : - les valeurs personnelles, celles de l'organisation ainsi que les considérations éthiques ; - la politique, les procédés, les règles, la législation et les règlements à suivre ; - les ressources disponibles et toutes les contraintes imposées quant à leur utilisation (ex.: les budgets, la main d'oeuvre, les outils ou les pièces détachées). - On considère non pertinent tout ce qui n'apparaît pas sur la liste à ce moment-là et on ne s'en occupe pas pendant le processus. Donc, il est tout aussi important de considérer ce qui n'est pas sur la liste que ce qui y est. ## Allouer un niveau d'importance à chaque critère - Les crtiètres mentionnés dans l'étape précédente sont rarement d'importance égale. Dans cette étape, on les classe en ordre croissant d'importance. On emploie généralement une échelle allant de 1 à 10. On accorde au critère le plus important la note de 10, et le reste des criteres est noté en conséquence. On peut aussi le faire subjectivement, avec ou sans un système numérique de classement. Par exemple, il est possible d'outrepasser un budget, mais il n'est jamais permis de prendre une decision qui irait contre la réglementation relative à la sécurité ou à la santé au travail. Dans une telle situation, toutes les mesures de rechange que l'on veut implanter doivent respecter la réglementation relative à la sécurité et à la santé. Cependant, un léger dépassement des frais n'empêcherait pas cette solution d'être envisagée. ## Rechercher plusieurs solutions - Il faut maintenant établir les plans possibles pour passer à l'action et en faire la liste, tout en utilisant les renseignements recueillis. Chaque option doit permettre de résoudre le problème et respecter les critères retenus ; par contre, on n'évalue pas et on n'émet pas de jugement sur les solutions. - Si le temps le permet, on peut utiliser des techniques de groupe telles que le remue-méninges. Le recours à un groupe fournit un plus grand éventail de points de vue et d'antécédents, et il permet d'apporter une plus grande gamme de solutions. ## Analyser les différentes solutions - On évalue maintenant les différents plans d'action à l'aide des critères de decision retenus. On leur donne une note, selon qu'ils règlent au mieux le problème initial, et qu'ils répondent aux critères de decision. Par la suite, les résultats obtenus pour chaque solution sont multipliés par le niveau d'importance attribué à chaque critère. On additionne ensuite les résultats de chaque solution pour obtenir le résultat final. Afin de clarifier les similarités et les différences entre le diverses solutions, on utilise souvent une table de données, avec une rangée pour chaque solution et une colonne pour chaque critère de decision. Les avantages et les désavantages relatifs deviennent alors plus apparents. ## Choisir une solution - On doit choisir le plan d'action le plus satisfaisant parmi ceux décrits à l'étape précédente. En principe, la meilleure solution est celle ayant obtenu le résultat le plus élevé. Il est possible que ce ne soit pas la solution parfaite, mais ce devrait être le meilleur plan disponible pour satisfaire aux critères retenus. Si plusieurs résultats sont proches les uns des autres, les critères retenus, et même leur poids relatif, peuvent alors être reconsidérés. Des facteurs politiques ou autres peuvent aussi influer sur la decision finale. Enfin, le besoin de trouver une solution au problème peut être remis en question une fois les solutions connues. Par exemple, le coût peut paraître trop élevé compte tenu du budget, et l'achat est alors reporté à l'année suivante. ## Implanter la solution choisie - L'aspect le plus important de cette étape est de transmettre la decision à tous ceux qui en sont touchés (les parties prenantes) et de travailler pour qu'ils se sentent concernés par la solution. Avec leur soutien et leur aide, les parties prenantes peuvent rendre l'implantation de la solution beaucoup plus facile, rapide et efficace. D'un autre côté, si elles s'opposent ou sont indifférentes à la solution, elles peuvent alors retirer leur soutien et même saboter le plan d'implantation. - Cette étape demande aussi d'amasser les ressources nécessaires et de planifier chaque étape (de l'exécution) avec ceux qui en seront responsables. Les questions auxquelles on doit répondre à cette étape sont les suivantes: - Qu'est-ce qui doit être accompli? - Qui va le faire? - Quand cela doit-il être achevé? - Quels sont les matériaux, les pièces, l'entraînement, l'apprentissage ou autres ressources dont on a besoin? - Comment va-t-on mesurer le succès de l'implantation? ## Évaluer l'efficacité de la decision - C'est à ce point qu'il faut retourner au problème initial pour voir s'il a bien été résolu (sinon, il faut répéter certaines ou toutes les étapes du processus rationnel de prise de decisions). Parfois, le problème existe toujours et refait surface ailleurs. Une nouvelle évaluation est alors nécessaire, en portant une attention particulière à l'étape responsable de la defaillance. - On doit documenter ce qui a été fait afin de pouvoir résoudre des situations similaires dans l'avenir. On doit poser les questions suivantes et y répondre : - Le problème initial est-il résolu? - A-t-on créé de nouveaux problèmes? - D'autres mesures sont-elles requises? - A-t-on inclus tous les individus et tous les groupes de personnes concernés? - Comment peut-on éviter des problèmes similaires dans d'autres secteurs de l'entreprise? - Qui d'autre sera touché par l'implantation de cette solution? - Qui d'autre pourrait profiter d'une action similaire? - Qui devrait-on remercier pour leur aide? - A-t-on besoin de surveiller la situation de manière continue? ## Autres considérations - Quand on résout des problèmes et que l'on prend des decisions, on ne peut pas toujours utiliser intégralement le modèle rationnel de prise de decisions, à cause des contraintes de temps et de ressources. On applique plus souvent la rationalité limitée: on utilise certains aspects du modèle rationnel de prise de decisions et on lui ajoute des apports intuitifs et expérientiels. De cette manière, les personnes qui prennent les decisions peuvent optimiser leurs techniques en s'approchant le plus près possible du modèle, tout en étant fonctionnelles. - L'intuition joue un rôle important dans la résolution de problèmes lorsqu'on fait face à des circonstances comme celles-ci: - On est incertain quant à la nature du problème et aux solutions disponibles. - On n'a pas d'expérience pertinente sur laquelle s'appuyer. - On a peu de faits tangibles. - Les renseignements factuels ne favorisent pas clairement une des solutions. - Plusieurs solutions ont des points forts évidents. - Le facteur temps est limité; on a besoin d'une décision rapide. - On confond souvent la prise de decisions avec la résolution de problèmes. En effet, beaucoup de decisions sont prises en réaction à une crise, à un problème ou à une panne soudaine. Quand cela est possible, il est préférable d'être proactif plutôt que réactif devant des problèmes. Cela signifie qu'il faut anticiper les problèmes possibles et prendre les mesures nécessaires pour les éviter. Il est toujours efficace en matière de coût et de temps de gérer les problèmes de manière proactive. ## Diagrammes d'implantation - On utilise souvent des diagrammes d'implantation afin de représenter le processus de résolution de problèmes, surtout ceux de nature technique touchant l'équipement de l'entreprise. De nombreux modèles ont été élaborés et mis sur le marché. En général, on peut les utiliser efficacement avec un minimum d'explication ou un léger apprentissage préalable (figure 1.26). ### Arbre de decision - L'arbre de decision est une variante du diagramme d'implantation qui présente les choix disponibles à différents points du processus de prise de decisions et les chemins à suivre quand plusieurs choix sont sélectionnés. Les arbres de decision peuvent devenir très complexes. Bien qu'ils soient considérés comme de bons outils pour prendre des decisions, ils sont plutôt laborieux et prennent du temps à construire. - On utilise surtout les arbres de decision pour établir des stratégies organisationnelles à long terme, et non pour résoudre les problèmes soulevés par les activités quotidiennes d'une organisation. Cependant, on utilise fréquemment les arbres de decision pour résoudre les problèmes quotidiens en informatique. ## Styles de prise de decisions - On doit assortir le processus de prise de decisions au style personnel de celui qui y travaille. Il est important de connaître son propre style et celui des autres quand on fait face à un problème. Une fois encore, de nombreux modèles pour catégoriser et comprendre les styles de prise de decisions sont disponibles ; nous allons nous concentrer sur un style en particulier, à la fois simple et facile à comprendre. ### Styles - Ce modèle présente deux types d'attitudes utilisées lors de la prise de decisions, on les compare graphiquement pour obtenir quatre combinaisons possibles de style (figure 1.27). Il ne faut pas en conclure qu'on peut catégoriser un individu dans une seule de ces catégories. La plupart des gens empruntent des styles qui tombent dans un quartier dominant du graphique, mais les dirigeants ayant du succès s'adaptent à chaque situation en utilisant divers styles à des moments différents. ### Axes - **L'axe horizontal** représente une mesure de la manière de penser de quelqu'un. À une extrémité de la flèche, la personne est rationnelle, ce qui veut dire qu'elle pense et traite l'information successivement et logiquement, par tranches. Les individus rationnels ont une approche logique et tendent à réduire les risques dans leur prise de decisions. À l'autre extrémité de la flèche, on trouve l'intuitif, c'est-à-dire une personne qui peut traiter un grand nombre de renseignements en même temps sans qu'ils soient placés en ordre. Les personnes intuitives tendent à être plus créatives. - **L'axe vertical** représente une mesure de la tolérance à l'ambiguïté. Les personnes peu tolérantes ont besoin de procédures et de renseignements structurés et ordonnés. Les personnes qui ont une grande tolérance peuvent travailler sur plusieurs tâches en même temps, c'est-à-dire qu'ils peuvent développer plusieurs pensées simultanément. ### Style Analytique - On définit le style analytique par une manière de penser rationnelle comportant un haut niveau de tolérance à l'ambiguïté. Les personnes qui témoignent de ce style ont tendance à recueillir le plus de renseignements possible avant de prendre une decision, et elles sont prêtes à considérer un certain nombre d'options. Leur decision est raisonnée et méthodique. On les considère comme des personnes attentives et prudentes, s'ajustant aux circonstances et ayant un esprit ouvert. ### Style Conceptuel - Le style conceptuel correspond à une manière de penser intuitive qui comporte un haut niveau de #tolérance à l'ambiguïté. Les personnes appartenant à cette catégorie peuvent évaluer de nombreuses options et concevoir des solutions créatives et valables à long terme. ### Style Directorial - Le style directorial représente une manière de penser rationnelle qui comporte une faible tolérance à l'ambiguïté. Les personnes qui prennent des decisions de manière directoriale sont logiques et efficaces, mais elles peuvent aussi prendre des decisions rapidement avec un minimum de renseignements. Elles tendent à considérer seulement quelques options et à prendre des decisions comportant des solutions à court terme. ### Style Comportemental - On définit le style comportemental par une manière de penser intuitive et comportant peu de tolérance à l'ambiguïté. Le travail d'équipe, réalisé avec d'autres personnes, caractérise ce style de prise de decisions. ## Prise de décisions en groupe - Un groupe de personnes travaillant ensemble sur un problème est souvent plus efficace qu'un individu travaillant seul. C'est pourquoi on forme des équipes et on établit des comités comme les commissions gouvernementales, les différents conseils et les jurys dans le cas d'un procès. Il y a certains avantages évidents à prendre des decisions en groupe, mais aussi des inconvénients pouvant entraîner des decisions inefficaces. ### Avantages - Les avantages des prises de décisions en groupe sont les suivants : - Normalement, les groupes offrent plus d'options et ont à leur disposition plus de renseignements et d'expérience que ne peut en cumuler un seul individu. - Selon leur composition, les groupes peuvent s'appuyer sur des perspectives diverses assurant une plus grande diversité dans les options retenues. - La participation du groupe à la prise de décisions rend cette decision plus facile à accepter et à soutenir, plus particulièrement par les membres du groupe eux-mêmes. - La prise de décisions en groupe est particulièrement appropriée si on doit considérer les deux côtés (positif et négatif) d'une option parce qu'il est normalement difficile pour un individu d'être totalement ouvert d'esprit et exempt de tout préjugé. Si une option paraît si attrayante que personne dans le groupe ne veut s'y opposer, alors le groupe peut nommer une personne extérieure pour qu'elle serve d'avocat du diable. Il ne faut pas oublier qu'on ne peut parvenir à la meilleure décision possible que si on a aussi exploré ses conséquences négatives. ### Inconvénients - Les inconvénients des prises de decisions en groupe sont les suivants : - Les groupes tendent à prendre plus de temps pour parvenir à une decision que ne le ferait un individu seul. - Le groupe peut exercer une pression sur les membres pour qu'ils se joignent à la majorité ou au leader du groupe, perdant ainsi l'avantage de la diversité. - Les groupes peuvent ne pas permettre une participation ou une reconnaissance égale de tous les membres, si l'un ou plusieurs des leaders sont dominateurs. Cela annule l'avantage d'avoir un groupe. - Les membres du groupe peuvent ne pas ressentir la même obligation ou responsabilité envers une decision que celle qu'ils auraient eue s'ils l'avaient prise seuls. - Les prises de decisions en groupe risquent d'être influencées par la pensée de groupe. Cette dernière se rapporte à la pression subie pour se conformer. Elle entrave la capacité d'un groupe à considérer les options provenant d'une source impopulaire ou inhabituelle. Certains membres d'un groupe peuvent ne pas être d'accord avec une option, mais demeurent silencieux ; leur manque de participation est alors pris pour un acquiescement. Tous les leaders d'un groupe devraient être sensibles à la pensée de groupe et veiller à ce que celle-ci soit contrecarrée, en examinant délibérément les opinions et les idées de minoritaires. - Une situation un peu similaire est nommée modification de groupe. Elle se rapporte au changement dans le niveau de tolérance au risque qu'un groupe peut manifester en comparaison avec les individus qui prennent les decisions seuls. Ce changement peut favoriser des options plus prudentes et conservatrices ou, au contraire, aller dans le sens opposé et avantager des options plus risquées. Les discussions de groupe peuvent amener les individus à changer leur niveau de tolérance au risque et à prendre une position extrême, allant dans le sens pour lequel ils penchaient au départ. Un manque de responsabilité individuelle allié à une atmosphère compétitive au sein du groupe peut encourager les membres à être plus hardis et à prendre davantage de risques. D'un autre côté, une situation de gêne avec les objectifs du groupe, son fonctionnement ou des membres de l'équipe peut mener les participants à être plus prudents. - La taille d'un groupe est une considération importante à prendre en compte. Règle générale, plus le groupe est grand, plus les advantages et les inconvénients de l'activité du groupe sont accentués. Au contraie, plus le groupe est petit, plus il adoptera les mêmes caractéristiques qu'un individu prenant seul une decision. - La prise de decisions en groupe est précieuse grâce à la créativité qu'elle apporte et à la grande qualité des decisions prises. Celles-ci deviennent alors acceptables pour de nombreuses parties prenantes. Cependant, la prise de decisions individuelle est préférable si on a besoin d'une decision rapide et que l'urgence l'emporte sur toutes les autres considerations, ou si les ressources limitées rendent peu pratique un effort de groupe. ## Techniques de prise de decisions - On peut encore mieux exploiter les avantages de la prise de decisions en groupe si on suit un processus éprouvé. Cela peut aussi servir à contrecarrer les inconvénients de la pensée de groupe ou de la modification de groupe. Il existe plusieurs techniques utiles pour la prise de decisions: - remue méninges (brainstorming); - storyboard ; - technique du groupe nominal ; - technique Delphi. ### Remue méninges - Le remue-méninges met l'accent sur l'importance d'exprimer librement des idées et des options. On y ressent aucune pression ou embarras individuel, car on ne permet aucun jugement ou critique à l'égard des idées présentées. - Le remue méninges est exécuté avec relativement peu de structure. Le leader du groupe explique le problème initial, et les members du groupe sont invités à émettre leurs opinions, leurs suggestions et leurs idées. On désigne une personne chargée de consigner les idées au fur et à mesure qu'elles sont exprimées ; c'est un rôle qui peut s'avérer exigeant. Le leader du groupe peut être chargé de prendre des notes, ou ce peut être une personne extérieure au groupe qui remplit cette function. Il est préférable de ne pas choisir une personne du groupe pour prendre des notes, car il est pratiquement impossible d'émettre et de consigner des idées simultanément. - Il n'est pas permis d'évaluer les idées exprimées, ni même de les discuter. Plus tard, quand toutes les idées sont consignées, le groupe les examine et les évalue. Cela a l'avantage de produire un nombre maximal d'options à considérer, fournies par un large éventail d'expériences et de perspectives. ### Storyboard - Le storyboard (ou scénarimage) implique de faire un plan de travail ou de dessiner l'élément qui cause le problème sur un tableau ou sur des feuilles de papier collées au mur de la salle de réunion. Cette façon de faire permet aux membres du groupe de participer en décrivant les details de la situation pour mieux définir le problème. On utilise ensuite une session de remue méninges pour résoudre chaque détail. De cette manière, on crée un historique et une solution complète pour un ensemble de problèmes. - On peut aussi préparer des storyboards pour un petit groupe (pour des consultants ou pour une équipe travaillant sur un projet spécial), qui les présente ensuite aux parties prenantes afin d'aller chercher leur contribution. Cette technique est empruntée de l'industrie du film, d'où provient la composante visuelle. ### Technique du groupe nominal (TGN) - Les groupes nominaux sont des groupes qui existent par écrit seulement, car leurs members n'interagissent pas directement les uns avec les autres. Le groupe est physiquement ensemble dans une pièce et fournit les ressources rendant la prise de decisions en groupe avantageuse. Cependant, chacun travaille indépendamment des autres, ce qui évite la pensée de groupe, la modification de groupe et d'autres pressions possibles exercées sur lui. - La TGN suit la séquence suivante : - On présente le problème au groupe, et chaque member travaille séparément pour consigner ses pensées et ses idées. - Chaque member présente, à tour de rôle, ses idées au groupe entier. On répète le processus jusqu'à ce que toutes les idées soient présentées. Tout comme dans une session de remue méninges, on consigne toutes les idées au fur et à mesure qu'elles sont émises. - Ensemble, le groupe discute et évalue les idées. - Chaque member travaille ensuite séparément pour hiérarchiser les idées. - L'idée chois ### Technique Delphi - La technique Delphi est un procédé complexe très different des procédés déjà décrits. Plutôt que de discuter d'un problème de vive voix, les members d'un groupe Delphi fournissent leurs suggestions de façon anonyme, à l'aide de questionnaires écrits ou électroniques. Un administrateur compile les résultats et les distribue au groupe. On élabore aussi un second questionnaire qu'on fait remplir afin d'utiliser le premier groupe de réponses pour modifier ou affiner la contribution de chaque individu. On répète ce procédé autant de fois qu'il est nécessaire jusqu'à ce qu'on se mette d'accord sur la meilleure solution au problème. Les avantages de cette approche sont les suivants : - On élimine la pensée de groupe et toutes les pressions exercées sur les participants qui ne travaillent jamais vraiment ensemble.. - Cela permet la participation de personnes situées à des endroits differentS, car il n'est pas nécessaire que les members du groupe soient tous présents physiquement. - Les inconvénients de cette méthode sont les suivants : - Le procédé prend énormément de temps et convient donc uniquement pour les decisions prises à de hauts niveaux tels que la stratégie d'entreprise, le budget d'entreprise et la planification à long terme. - L'administrateur du groupe a une responsabilité considérable et il doit avoir les compétences pour gerer ce procédé et du temps à y consacrer. - Le manque de dialogue interpersonnel peut réduire l'efficacité du travail de groupe. ## Études de cas dans une entreprise - Les exemples suivants ont été élaborés pour démontrer le processus rationnel de prise de decisions. Il ne faut cependant pas tenir compte des considérations financières pour les besoins de cet exercice. ### Première etude de cas - Dans une usine, on a dû réduire la demande de vapeur provenant d'un générateur de vapeur (qu'on nommera la chaudière n° 1). Cela occasionne une perte de production et de revenus considérables parce qu'il n'y a pas assez de vapeur pour le chauffage industriel. Il a fallu procéder à cette baisse, car le circuit d'alimentation en eau n'apportait pas suffisamment d'eau à pleine charge pour égaler le debit de vapeur. En consequence, même à pleine charge, le niveau d'eau dans le collecteur de vapeur baissait petit à petit jusqu'au point où il a fallu réduire la demande, à cause du bas niveau d'eau. Un second générateur de vapeur identique (qu'on nommera la chaudière n° 2) ne présente pas le même problème de circulation d'eau ou de production. - L'enquête effectuée par les opérateurs de l'entreprise révèle ce qui suit : - Le poste de commande d'alimentation en eau et le positionneur de valves semblent répondre adéquatement aux changements dans le collecteur de vapeur. - La valve de contrôle de l'alimentation en eau semble s'ouvrir normalement quand la boucle de contrôle lui demande de le faire. - L'indication du débit d'alimentation en eau est à sa valeur maximale quand la valve de contrôle est grande ouverte. - L'indication de la pression d'alimentation en eau est aussi à sa valeur maximale, mais elle ne fonctionne pas de manière régulière - L'inspection des deux pompes parallèles d'alimentation en eau n'a pas révélé de problèmes. - Il n'y a pas de fuite abondante dans le circuit d'alimentation en eau et il n'y a pas d'indication que l'alimentation en eau soit détournée par des valves qui fuient. - La recherche dans les dossiers d'entretien montre ce qui suit : - Les techniciens en instrumentation ont récemment testé et révisé le poste de commande d'alimentation en eau et le positionneur de valves, et ils n'ont pas trouvé de problèmes particuliers. - On a procedé au désassemblage et au réassemblage de la valve de contrôle de l'alimentation en eau pendant un arrêt récent de la chaudière à cause de la baisse de production en cours, mais on n'a trouvé aucun probleme avec cette valve. - Toute l'instrumentation de la chaudière, y compris le circuit d'alimentation en eau, est âgée et demande un entretien considérable. Il est prévu que de nombreux instruments seront changés. - La pompe n° 1 d'alimentation en eau a été remise en état récemment, mais la pompe n° 2 d'alimentation en eau ne l'a pas été depuis un certain temps. - Historiquement, les pompes d'alimentation en eau sont très sûres et demandent peu d'entretien. - Quelles mesures faut-il recommander dans une telle situation? - **Solution** - 1. Reconnaitre le problème. - Qu'est-ce qui devrait se passer normalement? Le debit d'alimentation en eau devrait toujours égaler le debit de vapeur à n'importe quelle charge, sans qu'il y ait besoin de réduire la production. - Qu'est-ce qui se passe? (Qu'est-ce qui ne va pas?) Le debit d'alimentation en eau n'égale pas adéquatement le debit de vapeur. - Où la défectuosité apparait-elle? La défectuosité est présente dans la chaudière n° 1, mais pas dans la chaudière n° 2. - À quel moment la défectuosité se produit-elle? Y a-t-il une structure ou un cycle de répétition? Cela arrive seulement quand la chaudière est à pleine charge et ne se répète que lorsque la chaudière est à pleine charge. - Combien? Quelle est l'amplitude de la défectuosité et de ses conséquences? Pour les besoins de cet exemple, les pertes de production et de revenus sont considérables ; il faut donc résoudre le problème. En situation de travail réelle, il faut estimer les pertes en question afin d'évaluer l'ampleur du problème. - Qu'est-ce qui ne fait pas partie du problème? - Le problème n'existe pas à la chaudière n° 2. - Le problème ne relève pas du poste