Arbeits- und Organisationspsychologie I Vorlesung PDF

Arbeits- und Organisationspsychologie I Vorlesung Folien [1 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 0. Einführung und Überbli...

Arbeits- und Organisationspsychologie I Vorlesung Folien [1 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 0. Einführung und Überblick Arbeit und Arbeitsbedingungen 1.1 Begriff, Formen und Sektoren der Arbeit 1.2 Theoretische Modelle des Arbeitshandelns 2.1 Aufgaben- und Tätigkeitsanalysen Arbeitsplatz und Arbeitsmittel 2.2 Software-Ergonomie und Bildschirmarbeitsplätze 3.1 Telekooperative Arbeit Wirkung von Arbeit 3.2 Gestaltung von Arbeitstätigkeiten 4.1 Grundlagen der Belastung und Beanspruchung 4.2 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Arbeitsprozesse und -ergebnisse 5.1 Leistungsbeurteilung 5.2 Arbeitszufriedenheit 6.1 Arbeitsmotivation Folien [2 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gesamtüberblick 6.2 Menschenbilder in Organisationen Personal gewinnen 7.1 Personalmarketing 7.2 Grundlagen und Modelle der Personalauswahl 8.1 Verfahren der Personalauswahl Personal motivieren und entwickeln 8.2 Personalführung 9.1 Gerechtigkeit in Organisationen 9.2 Personalentwicklung Arbeiten in Gruppen 10.1 10.2 11.1 Gruppenprozesse und Gruppenleistung Kooperation und Konflikt Lernen und Anpassungen in Gruppen } Themen der heutigen Vorlesung Organisationale Faktoren 11.2 Diagnose von und Intervention in Organisationen Folien [3 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  1. Thema der heutigen Vorlesung 10.1 Gruppenprozesse und Gruppenleistung Folien [4 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Einführung  Teams sind aufgrund der Komplexität der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken (Bell & Kozlowski, 2008)  Stärker Orientierung von Organisationen von starren hierarchischen Strukturen, hin zu agilen und anpassungsfähigen Teams ist eines der drei wichtigsten Trends im weltweiten Organisationskontext (McDowell, Agarwal, Miller, Okamoto, & Page, 2016)  Darüber hinaus nehmen Teams aber auch in der verhaltensorientierten Organisationsforschung mit fast 20% Publikationsanteil einen zentralen Platz ein (Humphrey & Aime, 2014) Folien [5 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gliederung  Definition und zentrale Begriffe  Potenziale und Risiken  Typen von Teams  Risiken von Teamarbeit – Gruppendenken  Risiken von Teamarbeit – Motivationsverluste  Modelle von Teamarbeit Folien [6 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Definition zentraler Begriffe  Gruppe vs. Team  Definition Teams (Kozlowski & Ilgen, 2006)  Zwei oder mehr Individuen, die...  für Organisation relevante Aufgaben erfüllen  mindestens ein gemeinsames Ziel teilen  sozial interagieren  in ihren Handlungen, Zielen und Ergebnissen von einander abhängig sind  in einen organisationalen Kontext eingebettet sind, der sie in ihren Handlungen begrenzt und den Austausch mit anderen Einheiten der Organisation regelt und beeinflusst Folien [7 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Potenziale und Risiken von Teams  Potenziale von Teams  Komplexe und dynamische Aufgaben können besser gelöst werden  Bündelung von Fachwissen und Kompetenzen (Informationsverarbeitung)  Gemeinsame Entscheidungen besser akzeptiert  Bei schwierigen Aufgaben kann soziale Unterstützung gegeben werden  Erhöhung von Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Engagement  Risiken von Teams  Hohe soziale Anforderungen  Koordinationsverluste  Motivationsverluste  Konflikte  Abschottung gegen externe Einflüsse  Dennoch: Team sind aus der heutigen Arbeitswelt nicht mehr wegzudenken Folien [8 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Typen von Teams I (Hertel & Scholl, 2006) Abbildung 1: Typen von Teams aus Hertel und Scholl (2006) Folien [9 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Typen von Teams II (Hollenbeck et al., 2012) Hierarchieverteilung 1. Hierarchieverteilung (Hoch/Niedrig) 2. Fähigkeitsverteilung (Hoch/Niedrig) 3. Zeitliche Stabilität (Hoch/Niedrig) Fähigkeitsverteilung Zeitliche Stabilität Abbildung 2: Typen von Teams (Hollebeck, Beersma und Schouten, 2012) Folien [10 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Gruppendenken  Gruppendenken ist ein „Denkmodus, in den Personen verfallen, wenn sie Mitglied einer hoch kohäsiven Gruppe sind, wenn das Bemühen der Gruppenmitglieder um Einmütigkeit, ihre Motivation, alternative Wege realistisch zu bewerten, übertönt“ (Janis, 1972, S. 9).  Beispiel: Schweinebuchtfiasko  Merkmale vom Gruppendenken  Selbstüberschätzung der Gruppe  Illusion der Unverwundbarkeit  Glaube, hohe moralische Standards zu vertreten  Engstirnigkeit  Kollektive Rationalisierungen  Stereotypisierung von Außenstehenden  Uniformitätsdruck  Selbstzensur  Illusion der Einstimmigkeit  Gruppendruck  Selbsternannte Gesinnungswächter Folien [11 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Gruppendenken Abbildung 3: Gruppendenken (Nerdinger, 2015) Folien [12 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering) Folien [13 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Motivationsverlust bei einem Gruppenmitglied und Reduktion der Arbeitsleistung, ohne bewusste Entscheidung die Anstrengung zu verringern  Tritt auf, wenn beispielsweise keine unmittelbare Bewertung der Teamarbeit ansteht oder möglich ist  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering) Folien [14 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Soziale Angst  Anwesenheit anderer führt zu Verringerung der Leistung aufgrund von Hemmungen  Tritt bei Menschen mit Angst und Unwohlsein in sozialen Situationen auf  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering) Folien [15 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Bewusste Entscheidung eines Gruppenmitglieds seine Anstrengung zu reduzieren  Tritt auf, wenn Gruppenmitglied seine Leistung als überflüssig wahrnimmt  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering) Folien [16 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Reduzierung der Arbeitsleistung weil der Rest der Gruppe nicht arbeitet  Tritt auf, wenn ein Gruppenmitglied bemerkt, dass es mehr als die anderen macht  Soldatentum (Soldiering) Folien [17 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Risiken von Teamarbeit - Motivationsverluste  Sozialer Müßiggang (Social Loafing)  Soziale Angst  Trittbrettfahren (Free Riding)  Nicht der Dumme sein wollen (Sucker Effect)  Soldatentum (Soldiering)  Motivations- oder Leistungsreduktion als Protest gegen als ungerechtfertigt wahrgenommenen Verhalten von anderen Gruppenmitgliedern  Tritt auf, wenn beispielsweise Führungspersonen von der Gruppe zu viel erwarten Folien [18 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Modelle der Teamarbeit  Input – Prozess – Output (IPO) Ansätze (McGrath, 1984)  Input – Mediator – Output- Input (IMOI) Ansätze (Ilgen et al., 2006) Funktionale Komponente Input Prozesse Output Strukturelle Individuelle Team Umgebungs- Komponente Faktoren Faktoren faktoren Folien [19 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Modelle der Teamarbeit – Funktionale Komponente  Input  Führung  Vorangegangene Leistung (z.B. Feedback)  Prozesse (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001)  Interdependente Aktivitäten von Teammitgliedern, die dazu dienen Handlungen zu organisieren, damit gemeinsame Ziele [...] erreicht werden können  Transitionsprozesse (z.B. Reflexion)  Aktionsprozesse (z.B. Koordination)  Interpersonelle Prozesse (z.B. Konfliktmanagement)  Bewertung: Modell mit 3 Typen lässt sich meta-analytisch replizieren (Le Pine et al., 2008). Jeder Prozesstyp ist positiv (ρ = 0.29) mit Team Leistung assoziiert  Output  Leistung  Lernen Folien [20 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Modelle der Teamarbeit – Strukturelle Komponente  Individuelle Faktoren  Knowledge, Skills, Abilities (KSAs)  Persönlichkeit  Geschlecht, Nationalität, Persönlichkeit  Team Faktoren  Teamzusammensetzung (Homogenität vs. Heterogenität/Diversität)  Emergente Zustände (z.B. Vertrauen, Kohäsion, Team Klima)  Gruppentypen (z.B. Projektgruppen, Produktionsgruppen)  Normen, Regeln, Rollen  Umgebungsfaktoren  Aufgabentypen  Organisationale Bedingungen  Stabilität der Umwelt Folien [21 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Teamentwicklung – Life-Cycle Modelle  5-Phasen Modell von Tuckman (1965)  Forming  Storming  Norming  Performing  Erweiterung für Projektteams: Adjourning (Tuckman & Jensen, 1977)  Bewertung: Kaum empirische Belege für Modell (Schwache Ausnahme: Runkel, Lawrence, Oldfield, Rider, & Clark, 1971)  Life-Cycle Modell von Kozlowski, Gully, Nason und Smith (1999)  Team Formation  Task Kompilation  Rollen Kompilation  Team Kompilation  Bewertung: Bisher kein direkter empirischer Test des Modells Folien [22 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Teamentwicklung - Equilibriumsmodelle  Equilibriumsmodell der Teamentwicklung (Carley, 1991)  Teamarbeit als Prozess, der aus den Interaktionen der Mitglieder resultiert  Wichtige Elemente  Wie lange arbeitet das Team schon zusammen?  Wie viel Homogenität/Heterogenität ist im Team?  Wie stabil ist das Team?  Teams bewegen sich auf eines robusten Zustand (Equilibrium) zu und halten diesen Zustand aufrecht  Bewertung: Empirische Belege siehe punktiertes Equilibrium  Modell des punktierten Equilibriums (Gersick, 1991)  Externe Einflüsse (Punktuationen) zwingen ein Team von Zeit zu Zeit die eigene Struktur und Handlungsweisen in Frage zu stellen. Danach Rückkehr zum Equilibriumszustand  Zentral: Midpoint Transitionen  Bewertung: Am besten untersuchte Teamentwicklungsmodell; empirische Belege diverse; sprechen eher gegen feste Midpoint Transitionen Folien [23 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  2. Thema der heutigen Vorlesung 10.2 Kooperation und Konflikt Folien [24 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Einführung  Aufgrund der zunehmenden Verbreitung von Gruppenarbeit in Unternehmen sind die Themen Kooperation und Konflikt innerhalb von Gruppen relevant  Beispiel: Gefangenendilemma Zwei Gefangene werden beschuldigt ein Verbrechen begangen zu haben und werden nun einzeln von der Polizei verhört. Folgende Szenarien sind möglich:  Leugnen beide, erhalten beide eine geringe Strafe  Gestehen beide, erhalten beide eine hohe Strafe (aber nicht die höchste)  Gesteht nur einer von beiden geht er als Kronzeuge straffrei aus, während der andere die Höchststrafe erhält  Dilemma: Wie sollen sich die Gefangenen verhalten und was glaubt der eine, wie sich der jeweils andere verhält?  Viele Situationen im echten Leben weisen große Ähnlichkeiten zu diesem Problem auf Folien [25 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Gliederung  Kooperation  Konflikt  Konfliktverhalten  Stufen der Konflikteskalation  Konflikttheorien  Konfliktfolgen Folien [26 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Definition zentraler Begriffe Prosoziales Abweichendes Konkurrenz Verhalten Verhalten Miteinander Gegeneinander Kooperation Konflikt Folien [27 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Kooperation  Versuch der gemeinsamen Zielerreichung  Wird häufig durch Verträge, Regeln und Rahmenbedingungen der Organisation strukturiert  Typen der Kooperation (nach Spieß, 1998)  Strategische Kooperation (Gemeinsame Ziele)  Empathische Kooperation (gemeinsame Emotionen, Werte)  Pseudokooperation (vorgetäuschte Kooperation) Ziel A B Folien [28 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konflikte: Definition zentraler Begriffe  Konflikt als Zustand: Aversives Erleben von Unvereinbarkeit im Miteinander zweier Parteien und sämtliche Reaktionen dieser Parteien auf die erlebte Unvereinbarkeit  Konflikt als Prozess: Prozess, der sich aus wahrgenommenen Unvereinbarkeiten oder Unterschieden zwischen den Gruppenmitgliedern ergibt (De Dreu & Gelfand, 2008)  Aufgabenkonflikte  Erlebte Unvereinbarkeit, die die Bearbeitung einer gemeinsamen Aufgabe direkt betrifft  Prozesskonflikte  Betreffen den organisatorischen Aspekt der Zusammenarbeit: Wer macht was? Wer ist wofür verantwortlich? Wer darf wann auf welche Ressourcen zurückgreifen?  Beziehungskonflikte  Erlebte Unvereinbarkeit bezieht auf Differenzen auf der persönlichen Ebene, wie zum Beispiel Werthaltungen oder Fragen des Miteinanders und das gegenseitigen Umgangs Folien [29 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Organisationale Sichtweise auf Konflikte  Konflikte erzeugen Kosten (psychisch, sozial, ökonomisch)  Konflikte sind unvermeidbare Begleiterscheinungen  Konflikte können auch positive Auswirkungen haben (Tjosvold , 2014)  Neue Problemlösungen oder Strategien  Erörterung von Fehlern Folien [30 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konfliktverhalten  Vermeiden/Untätigkeit  Sich zurückziehen, das Problem ignorieren, ein klärendes Gespräch aufschieben, darauf hoffen, dass sich die Sache „von selbst“ erledigen wird etc.  Sich anpassen/Nachgeben  Den Forderungen des Kontrahenten nachkommen, einseitige und bedingungslose Zugeständnisse machen, sich unterordnen, das eigene Anspruchsniveau absenken etc.  Kompromissschließen  Schrittweise die eigenen Forderungen reduzieren und den Verhandlungspartner drängen, dasselbe zu tun, die Zugeständnisse der Gegenseite in gleicher Weise erwidern, eine „50:50-Vereinbarung“ anstreben etc.  Problemlösen/Integrieren  Kreativ nach Lösungen suchen, die geeignet sind, allen Seiten maximale Erträge zu bescheren  Kämpfen/Durchsetzen  Mit Bestrafung oder Rückzug drohen, sich auf unveränderliche Positionen festlegen, die Gegenseite falsch oder unvollständig informieren, Intrigen anzetteln und Koalitionen schmieden etc. Folien [31 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konfliktverhalten  Vermeiden/Untätigkeit  Sich anpassen/Nachgeben  Kompromissschließen  Problemlösen/Integrieren  Kämpfen/Durchsetzen Folien [32 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Stufen der Konflikteskalation (Glasl, 1999) 1. Verhärtung: Spannungen im Rahmen der alltäglichen Interaktionsbeziehung, die beidseitig insgesamt als harmonisch beurteilt wird 2. Polarisation und Debatte: Fixierung auf eigene Standpunkte, harte verbale Auseinandersetzungen 3. Taten statt Worte: Ein starkes wechselseitiges Gefühl des Durch-den-anderen- Blockiert-Werdens; die Konfliktgegner halten das Miteinanderreden zunehmend für sinnlos und versuchen, ihre Interessen aktional durchzusetzen – es gilt, vollendete Tatsachen zu schaffen 4. Sorge um Images und Koalitionen: Die Auseinandersetzung wird zunehmend als ein Kampf um Sieg und Niederlage erlebt; starke Selbstüberhöhung und Abwertung der Gegenseite; Versuche, Koalitionen mit Unbeteiligten zu schmieden 5. Gesichtsverluste: Wechselseitige Gesichtsangriffe – d. h. Versuche, die öffentlich wahrgenommene Integrität, Wirksamkeit und Gutwilligkeit des Gegners zu schädigen – und Gesichtsverluste; umfassende Ideologisierung des Konflikts: Hier liege, so die Überzeugung der Parteien, eine direkte und harte Konfrontation ganz unterschiedlicher Welt- und Wertauffassungen vor Folien [33 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Stufen der Konflikteskalation (Glasl, 1999) 6. Drohstrategien: Extreme Drohmanöver, die zu einer starken Forcierung der Eskalation führen; kontraproduktive Überdosierung der Gewaltandrohungen mit dem Ziel, Kontrolle zurückzugewinnen 7. Begrenzte Vernichtungsschläge: Gewaltanwendungen zielen auf ein Schädigung der Sanktionsmacht des Gegners; Aufkommen von Verlust-Verlust-Einstellungen: Eigene Verluste werden akzeptiert, wenn es gelingt, dem anderen noch größere Verluste zuzufügen 8. Zersplitterung: Wechselseitige Versuche, die Existenzgrundlagen des Gegners zu vernichten; noch versuchen die Parteien, hierbei die eigenen Verluste zu minimieren 9. Gemeinsam in den Abgrund: Die Rivalen gehen auf einen totalen Kollisions- und Vernichtungskurs – ohne Rücksicht auf eigene Verluste Folien [34 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konflikttheorien – Soziale Interdependenztheorie (Deutsch, 1973, 2006)  Verhalten von Konfliktparteien wird von der erlebten wechselseitigen Abhängigkeit (Interdependenz) ihrer Ziele beeinflusst  Sind die Ziele gleichsinnig (positiv interdependent), so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Konflikt friedlich und konstruktiv beigelegt werden kann  Sind die Ziele der Parteien gegensätzlich (negativ interdependent), so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass der Konflikt feindschaftlich und eskalierend ausgetragen wird  Innerhalb einer Arbeitsgruppe gibt es sowohl positiv als auch negativ interdependente Ziele  Verhalten in der Arbeitsgruppe ergibt sich auf Basis der Interaktion beider Zieltypen Folien [35 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konflikttheorien – Dual-Concern Modell (Pruitt & Carnevale, 1993)  Das Verhalten der Parteien im Kontext eines sozialen Konflikts wird durch zwei Motive bestimmt  Selbstbehauptungsmotiv (Eigeninteressen)  Unterstützungs- oder Kooperationsmotiv (Fremdinteresse).  Aus den unterschiedlichen Kombinationen von Eigen- und Fremdinteresse resultieren fünf typische Verhaltensweisen im Konfliktverlauf:  Vermeiden  Sich anpassen  Kompromisseschließen  Problemlösen  Kämpfen Folien [36 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konfliktfolgen: Affektiv  Erlebte Konfliktintensität im Zusammenhang zu Wohlbefinden und Arbeitszufriedenheit (Meta-Analyse von Spector & Jex, 1998)  Ängstlichkeit: ρ =.36  Depression: ρ =.38  Frustration: ρ =.32  Arbeitszufriedenheit: ρ = -.32  Differenzierung nach Konfliktarten (de Wit, Greer & Jehn, 2012) Konflikttyp Zufriedenheit Vertrauen Commitment Beziehung -.54 -.53 -.47 Aufgabe -.24 -.45 -.41 Prozess -.61 -.59 -.54 Folien [37 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Konfliktfolgen: Leistung k = Anzahl der Studien, N = Stichprobengröße, Mean r = Mittlere Korrelation Korrelation Aufgaben Konflikt - Leistung Abbildung 2: Korrelation von Konfliktarten und Leistung im Verhältnis (de Wit et al., 2015) Korrelation Aufgabenkonflikt - Beziehungskonflikt Folien [38 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Literatur Thema 10.1  Carley, K. (1991). A theory of group stability. American Sociological Review, 331-354.  Gersick, C. J. (1991). Revolutionary change theories: A multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm. Academy of Management Review, 16(1), 10-36.  Hertel, G. & Scholl, W. (2006). Grundlagen der Gruppenarbeit in Organisationen. In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Ingenieurpsychologie (S. 181-216). Göttingen: Hogrefe.  Hollenbeck, J. R., Beersma, B., & Schouten, M. E. (2012). Beyond team types and taxonomies: A dimensional scaling conceptualization for team description. Academy of Management Review, 37(1), 82-106.  Kozlowski, S. W., Gully, S. M., Nason, E. R., & Smith, E. M. (1999). Developing adaptive teams: A theory of compilation and performance across levels and time. In D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.), The changing nature of performance: Implications for staffing, motivation, and development (S. 240-292). San Francisco: Hossey-Bass.  Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356-376.  Runkel, P. J., Lawrence, M., Oldfield, S., Rider, M., & Clark, C. (1971). Stages of group development: An empirical test of Tuckman's hypothesis. The Journal of Applied Behavioral Science, 7(2), 180-193.  Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427. Folien [39 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Literatur Thema 10.2  De Wit, F. R., Greer, L. L., & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390.  Glasl, F. (1999). Confronting conflict: A first aid kit for handling conflict. Stroud, Gloucestershire: Hawthorn Press.  Pruitt, D. G., & Carnevale, P. J. (1993). Negotiation in social conflict. Belmont, CA: Thomson Brooks/Cole Publishing Co  Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: interpersonal conflict at work scale, organizational constraints scale, quantitative workload inventory, and physical symptoms inventory. Journal of occupational health psychology, 3(4), 356-367.  Solga, M. (2014). Konflikte in Organisationen. In F. W. Nerdinger, G. Blickle, & N. Schaper(Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 119-132). Heidelberg: Springer.  Spieß, E. (Ed.). (1998). Formen der Kooperation: Bedingungen und Perspektiven. Heidelberg: Hogrefe.  Tjosvold, D., Wong, A. S., & Feng Chen, N. Y. (2014). Constructively managing conflicts in organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 545-568. Folien [40 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt  Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Folien [41 / 41] Institut für Psychologie Prof. Dr. Udo Konradt