AATC-Module 302- Budgets et Tableau de Bord PDF

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Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 1 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE M302 Budgets et Tableau de Bord Fiche prescrite Compétence 21 : Élaborer les budgets et les tableaux de bord Durée : 70 heures Code : AATC - 21 Contexte de réalisation Critères généraux de performance  Individuellement  Application correcte de la démarche d’élaboration des budgets  À partir :  Exactitude des calculs. - De mise en situations  Vérification appropriée du travail - D’études de cas  Utilisation méthodique de la documentation - Des consignes du formateur  Interprétation correcte des résultats.  À l’aide : - De modèles de budgets - De modèles du tableau de bord - De la documentation technique pertinente - De plan comptable, états de synthèse - D’ordinateur, tableur et calculatrice - De logiciel de comptabilité Eléments de la compétence Critères particuliers de performance  Définition exacte de la gestion budgétaire A. S’approprier la démarche de gestion  Identification juste des objectifs de la gestion budgétaire budgétaire  Appropriation correcte de la démarche budgétaire  Organisation judicieuse de la démarche budgétaire  Définition exacte du budget de la trésorerie  Reconnaissance juste de l’intérêt et des composantes du budget de la trésorerie  Appropriation correcte de la démarche de construction du budget de la trésorerie  Élaboration judicieuse des budgets partiels suivants : - Des encaissements ; B. Etablir le budget de trésorerie - De TVA ; - Des décaissements.  Centralisation appropriée dans le budget global de trésorerie : - Calcul de la trésorerie cumulée ; - Analyse des écarts.  Utilisation appropriée d’un tableur  Présentation judicieuse des états de synthèse prévisionnels : C. Présenter les états de synthèses - Le Bilan ; prévisionnels - Le CPC.  Appropriation correcte du concept de contrôle de gestion  Identification juste des objectifs et des finalités du tableau de bord  Association judicieuse entre l’architecture du tableau de bord et la structure organisationnelle de l’entreprise ; D. Etablir le tableau de bord.  Appropriation correcte de la démarche de conception du tableau de bord  Identification juste des composantes du tableau de bord ;  Reconnaissance juste des critères de qualité d’un « bon » tableau de bord ;  Application correcte des principes afférents à la conception du tableau de bord. Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 2 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE  M302 Budgets et Tableau de Bord Suggestions Pédagogiques AATC- Compétence 21 : Élaborer les budgets et les tableaux de bord Code 21 Durée : 70 h Compétences Préalables : Cette compétence est située au début du 5eme semestre. Type de compétences : Compétences en parallèles : peut être effectuée en parallèle avec les compétences 20 et 22. Spécifique Eléments de la Activités d´Apprentissage Durée Apprentissage de Base Eléments de Contenus Compétence suggérées suggérée A1. Définir la  Définition de la gestion budgétaire  Individuellement gestion budgétaire  Les origines historiques de la gestion budgétaire  À partir :  Les objectifs de la gestion budgétaire : - De mise en ‐ Outil de de prévisions à court terme situations ‐ Amélioration de la rentabilité par le - D’études de cas A2. Identifier les processus du contrôle entre la réalisation et la - Des consignes du objectifs de la gestion prévision formateur budgétaire. ‐ Outil de communication  À l’aide : ‐ L’amélioration des performances - De modèles de économiques de l’entreprise budgets A. S’approprier - De modèles du la démarche de tableau de bord - De la 20% gestion budgétaire documentation technique pertinente  Les étapes de la démarche budgétaire : - De plan A3. Décrire les étapes ‐ La prévision comptable, états de de la démarche ‐ La budgétisation synthèse budgétaire. ‐ Le contrôle budgétaire - D’ordinateur,  Organisation de la démarche budgétaire. tableur et calculatrice - De logiciel de comptabilité  Décrire les étapes de la démarche budgétaire.  Définition du budget de la trésorerie 35%  Individuellement  Utilités et composantes du budget de la trésorerie  À partir : B1. Définir le budget  L’utilités du budget de la trésorerie - De mise en de la trésorerie  Composantes du budget de la trésorerie : situations - Les encaissements (la trésorerie entrante) ; - D’études de cas - Les décaissements (la trésorerie sortante) ; - Des consignes du - Les soldes : (différence entre les encaissements formateur et les décaissements).  À l’aide : B2. S’approprier la - De modèles de  Les étapes de Construction du budget de la budgets démarche de B. Etablir le trésorerie. - De modèles du construction du budget de  Structures de budget de la trésorerie tableau de bord budget de la trésorerie trésorerie - De la  Budget des encaissements documentation - Les encaissements d’exploitation B3. Établir le budget technique pertinente - Les encaissements hors exploitation des encaissements - De plan  Structures de budget des encaissements comptable, états de  Cas pratiques synthèse  Budgets des décaissements : - D’ordinateur, - Les décaissements d’exploitation tableur et calculatrice B4. Établir le budget - Les décaissements hors exploitations - De logiciel de des décaissements - Budget de la TVA comptabilité  Structure de budget des décaissements  Cas pratiques  Établir le budget Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 3 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE Eléments de la Activités d´Apprentissage Durée Apprentissage de Base Eléments de Contenus Compétence suggérées suggérée  Structures de budget de la trésorerie de trésorerie.  Centralisation des budgets partiels dans le budget global de trésorerie : - Calcul de la trésorerie cumulée ; B5. Établir le budget - Analyse des écarts : global de trésorerie.  Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire  Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire  Utilisation d’un tableur  Cas pratiques C1. Identifier les  Les états de synthèse prévisionnels : états de synthèse - Le Bilan ; prévisionnels - Le Compte de résultat prévisionnel.  Le compte de résultat prévisionnel (CRP)  Définition  Les composants de compte de résultat prévisionnel : - Les produits prévisionnels :  Le chiffre d’affaires prévisionnel ;  Production stockée ;  Individuellement  Les autres produits d’exploitation ;  À partir :  Les produits financiers prévus. - De mise en C2. Présenter le - Les charges prévisionnelles : situations CPC.  Tous les achats inhérents au fonctionnement de - D’études de cas l’entreprise ; - Des consignes du  Variation de stock ; formateur  Les charges d’exploitation prévisionnelles ;  Les impôts et taxes prévisionnels ;  À l’aide :  Les charges financières prévisionnelles (intérêt - De modèles de des emprunts) ; budgets C. Présenter les - De modèles du  Les dotations aux amortissements prévisionnels. états de tableau de bord  Structure de compte de résultat prévisionnel. 20% synthèses - De la  Cas pratiques. prévisionnels documentation  Le bilan prévisionnel technique pertinente  Définition - De plan  Composants de bilan prévisionnel (BP) comptable, états de  Éléments de l'actif prévisionnel : synthèse - Actif immobilisé : Immobilisations incorporelles, - D’ordinateur, corporelles et financières ; tableur et calculatrice - Actif circulant : - De logiciel de  Les stocks : comptabilité  Les créances prévisionnelles : C3. Présenter le - Disponibilités dans le budget de trésorerie, le  Établir les états de bilan. solde de la trésorerie à la fin de période. synthèse prévisionnels.  Éléments du passif prévisionnel : - Les capitaux propres ; - Les dettes de financement - Dettes fournisseurs (TTC) - Effets à payer - TVA à décaisser - Dettes fiscales  Structure de bilan prévisionnel  Cas pratiques  Les aspects généraux de contrôle, de gestion ; D1. S’approprier le  Individuellement  Le concept de contrôle de gestion : concept de contrôle  À partir : - Maitrise de la gestion ; D. Etablir le de gestion - De mise en - Projection dans le futur ; tableau de bord. situations 25% - Instrument d’aide à la prise de décision ; - D’études de cas D2. Identifier les  Les objectifs et les finalités du tableau de objectifs et les finalités bord : - Des consignes du formateur du tableau de bord - Identification des écarts significatifs ; Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 4 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE Eléments de la Activités d´Apprentissage Durée Apprentissage de Base Eléments de Contenus Compétence suggérées suggérée - Analyse des écarts et identification des  À l’aide : anomalies de fonctionnement - De modèles de - Correction des écarts budgets - Amélioration de la performance de l’entreprise - De modèles du  La démarche de conception du tableau de tableau de bord bord - De la  Les principes régissant l’élaboration du documentation tableau de bord : technique pertinente - Compatibilité entre l’architecture du tableau de - De plan bord et la structure organisationnelle de comptable, états de l’entreprise ; synthèse - Les critères de qualité d’un « bon » tableau de - D’ordinateur, D3. S’approprier la bord ; tableur et calculatrice démarche de  Structure du tableau de bord : - De logiciel de conception du tableau  Les composantes du tableau de bord ; comptabilité de bord  Le contenu du tableau de bord ;  Établir le tableau  Les conditions d’un bon pilotage du tableau de bord. de bord : - La rapidité d’établissement du tableau de bord ; - La périodicité - La fréquence d’émission de l’information - La fiabilité des informations alimentant le tableau de bord ; - La pertinence des indicateurs de performance  Cas pratiques. Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 5 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE Table des matières Compétence 21 : Élaborer les budgets et les tableaux de bord........................................................ 2 Chapitre 1 :la démarche de gestion budgétaire...................................................................................3  La gestion budgétaire : Présentation du concept..........................................................................3  Définition du concept...............................................................................................................3  Les origines historiques de la gestion budgétaire.................................................................... 3  L’évolution de la gestion budgétaire........................................................................................4  Les objectifs de la gestion budgétaire.......................................................................................... 5  Le budget comme instrument de contrôle de gestion...............................................................5  Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la décision........................................ 5  Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits................................... 6  Les étapes de la démarche budgétaire..........................................................................................6  La prévision..............................................................................................................................7  La budgétisation :.....................................................................................................................7  Le contrôle budgétaire :........................................................................................................... 8  Organisation de la démarche budgétaire...................................................................................... 8 Chapitre 2 : Etablir le budget de trésorerie.......................................................................................11  Le budget de la trésorerie : présentation, utilités et composantes..............................................11  Une présentation du concept.................................................................................................. 11  Utilités et composantes du budget de la trésorerie.................................................................12  Budget des encaissements.......................................................................................................... 14  Une proposition d’une forme du budget des encaissements.................................................. 15  Budget des décaissements.......................................................................................................... 15  Une proposition d’une forme du budget des encaissements.................................................. 16  Budget de TVA à décaisser........................................................................................................17  Le budget de trésorerie...............................................................................................................18  Le budget de trésorerie: Proposition d’une forme..................................................................19  Cas pratique................................................................................................................................20  Cas 1.......................................................................................................................................20  Cas 2.......................................................................................................................................23 Chapitre 3 : les états de synthèses prévisionnels............................................................................... 27  Les états de synthèse prévisionnels (Bilan-CPC) : Des outils d’une bonne gestion budgétaire 28  Le compte de résultat prévisionnel............................................................................................ 29  Définition............................................................................................................................... 29  Les produits prévisionnels......................................................................................................29 Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 6 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE   Les charges prévisionnelles....................................................................................................32  Le bilan prévisionnel..................................................................................................................35  Éléments de l'actif prévisionnel............................................................................................. 36  Le passif prévisionnel............................................................................................................ 37  Cas pratique................................................................................................................................39 CHAPITRE 4 : LE TABLEAU DE BORD........................................................................................46  Le contrôle de gestion: Présentation du concept........................................................................46  Définition............................................................................................................................... 46  Les caractéristiques du contrôle de gestion............................................................................47  Les objectifs et les finalités du tableau de bord......................................................................... 49  Définition............................................................................................................................... 49  Objectifs et les finalités..........................................................................................................50  La démarche de conception du tableau de bord......................................................................... 51  La conception du tableau de bord traditionnel.......................................................................52  Une évolution : le tableau de bord prospectif (Balanced scorecard)..................................... 52  Les apports du tableau de bord prospectif..............................................................................54  Cas pratique................................................................................................................................54  Cas 1.......................................................................................................................................54  Cas 2.......................................................................................................................................56 Références bibliographiques............................................................................................................... 58 Filière: AATC elaborer les budget et les tableaux de bord -VERSION PROVISOIRE 7 ASSISTANCE TECHNIQUE POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L'OFFRE DE FORMATION DANS LE SECTEUR GESTION-COMMERCE Introduction La gestion budgétaire est une démarche clé pour toute entreprise ou organisation souhaitant assurer une gestion financière saine et efficace. Elle consiste à planifier, organiser, suivre et contrôler l'utilisation des ressources financières de l'entreprise ou de l'organisation sur une période donnée. La démarche de gestion budgétaire commence par l'élaboration d'un budget prévisionnel qui définit les objectifs financiers de l'entreprise pour la période à venir. Ce budget peut inclure des projections de revenus, de dépenses, de bénéfices, de flux de trésorerie et de financement. Une fois que le budget prévisionnel est établi, la gestion budgétaire implique la mise en œuvre de politiques et de procédures pour garantir que les objectifs financiers sont atteints. Cela peut inclure la gestion des dépenses, la gestion des investissements, la gestion de la trésorerie et la gestion de la dette. Le suivi et le contrôle du budget sont également des étapes importantes de la gestion budgétaire. Les rapports financiers réguliers permettent de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés, de détecter les écarts budgétaires et de prendre les mesures nécessaires pour y remédier. On ajoute que la démarche de gestion budgétaire est un processus continu et itératif qui permet aux entreprises et aux organisations de planifier et de contrôler leur utilisation des ressources financières afin d'atteindre leurs objectifs financiers à court et à long terme. Historiquement, la gestion budgétaire apparaît donc comme la transposition, en tant qu’outil de contrôle de gestion dans les grandes entreprises, de procédures développées initialement pour les besoins de la comptabilité publique et de la gestion de l’État… Ce fait méritait d’être souligné, à une époque où le discours dominant consiste à ironiser sur la lourdeur bureaucratique des procédures administratives et à montrer en exemple l’efficacité de la gestion des entreprises privées. La gestion budgétaire trouve son origine dans le domaine public : c’est un mécanisme d’allocation et de contrôle des ressources lié au fonctionnement du parlementarisme, qui a ensuite été transposé pour accompagner le développement des grandes entreprises. C’est un instrument de contrôle de gestion, de simulation, d’aide à la décision, de motivation et de gestion des conflits potentiels. La pratique a tendance à se généraliser, notamment dans les PME, et à s’institutionnaliser, avec le développement de contraintes légales en matière de prévention des difficultés des entreprises. 1 CHAPITRE 1 : LA DEMARCHE DE GESTION BUDGETAIRE 2 Chapitre 1 : la démarche de gestion budgétaire  La gestion budgétaire : Présentation du concept  Définition du concept Le terme de « budget » vient d’un mot de l’ancien français, la « bougette », ou « petite bouge ». La « bouge » désignait au Moyen Âge le coffre ou le sac permettant au voyageur d’emporter avec lui marchandises ou effets personnels, avec à peu près le même sens que notre moderne « bagage ». Les latinistes auront reconnu dans notre bouge l’antique bulga (ae, f) romaine, le sac de cuir que les patriciens portaient au bras. Au début du XXe siècle, on va assister au développement d’un phénomène caractéristique, celui de l’émergence d’organisations économiques de grande taille, dont la logique de gestion est très différente de celle de l’entreprise individuelle d’un petit négociant. Or les problèmes de gestion dans les grandes entreprises sont, du fait du facteur taille, en grande partie de même nature que ceux qui se posent aux États : dans les deux cas, il s’agit de concilier délégation, coordination et contrôle. Et tout naturellement, on assiste historiquement, à partir des années 1920 ou 1930, à l’introduction de procédures de gestion budgétaire dans les grandes entreprises américaines ou européennes présentant de nombreuses similitudes avec les procédures budgétaires parlementaires. Comment un grand groupe multinational peut-il espérer conserver la maîtrise du développement d’un ensemble de plusieurs dizaines ou plusieurs centaines de filiales ? Tout simplement en centralisant la réflexion stratégique, en décentralisant la gestion opérationnelle et en coordonnant le tout par une procédure d’allocation budgétaire des ressources fi nancières. Mais comme beaucoup d’autres instruments de gestion, le budget n’est pas réservé exclusivement aux grandes entreprises ; beaucoup de PME ont compris l’intérêt que pouvait représenter l’introduction de la gestion budgétaire pour éclairer leurs choix de gestion et permettre la mise en œuvre de procédures de contrôle. C’est pourquoi la gestion budgétaire peut être considérée comme une discipline de base dont la connaissance est devenue indispensable à tout responsable économique, et qui figure maintenant en bonne place dans tous les cursus de formation à la gestion, notamment au sein des enseignements de contrôle de gestion. Traditionnellement, la gestion budgétaire est le plus souvent présentée comme une discipline « comptable », relevant en général dans les établissements d’enseignement de la gestion d’un pôle « comptabilité-finance-contrôle ». Plus précisément, la matière est habituellement abordée en aval d’un cours de comptabilité analytique, pour s’intégrer ensuite dans une approche globale du contrôle de gestion : en effet, les techniques du contrôle budgétaire constituent très souvent le « noyau dur » des systèmes de contrôle. Mais il ne faudrait pas oublier que la gestion budgétaire est avant tout une discipline transversale, dans la mesure où le budget est un puissant moyen de coordination et d’« intégration » des différentes fonctions.  Les origines historiques de la gestion budgétaire 3 La gestion budgétaire est une pratique qui remonte à l'Antiquité, où les gouvernements et les organisations devaient planifier et contrôler leurs finances de manière efficace. Cependant, la forme moderne de la gestion budgétaire a émergé à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, principalement dans les secteurs publics et privés. Dans les années 1920 et 1930, la gestion budgétaire a commencé à se répandre dans les entreprises privées, principalement aux États-Unis, en raison de la nécessité de contrôler les coûts et d'optimiser les profits dans un contexte de concurrence accrue. Les entreprises ont commencé à utiliser des techniques telles que l'analyse coût-bénéfice et l'analyse de rentabilisation pour évaluer la rentabilité de leurs investissements. Au cours de la Seconde Guerre mondiale, la gestion budgétaire a pris une importance accrue dans le secteur public, en particulier dans les pays impliqués dans la guerre. Les gouvernements ont commencé à utiliser des budgets pour planifier et contrôler les dépenses militaires et ont appliqué des techniques de gestion budgétaire telles que la planification stratégique et la budgétisation participative. Dans les décennies qui ont suivi la guerre, la gestion budgétaire est devenue une pratique courante dans les secteurs public et privé. Les entreprises ont commencé à utiliser des budgets pour planifier et contrôler leurs dépenses, tandis que les gouvernements ont utilisé des budgets pour planifier et contrôler les dépenses publiques. La gestion budgétaire est aujourd'hui une pratique courante dans la plupart des organisations à travers le monde, utilisée pour planifier et contrôler les dépenses et les investissements, et pour évaluer la performance financière globale d'une organisation.  L’évolution de la gestion budgétaire L’établissement des prévisions budgétaires a longtemps été considéré comme un outil de gestion interne relevant du bon vouloir de la direction. Il n’y avait aucune obligation en la matière, chaque entreprise étant libre d’apprécier l’intérêt que pouvait représenter l’introduction de procédures budgétaires dans son système de gestion. Or, depuis quelques années, il s’est produit une évolution considérable dans ce domaine, illustrée par l’introduction d’obligations nouvelles dans le droit comptable en matière de comptes prévisionnels.L’origine de cette évolution est à rechercher dans le débat d’idées qui s’est instauré à la suite du célèbre rapport Sudreau et qui s’est focalisé à la fi n des années 1970 et au début des années 1980 sur la nécessité de lutter contre les défaillances d’entreprises, la crise économique, le chômage. L’idée fondamentale pour notre propos, qui fut avancée à l’époque, était qu’un grand nombre d’entreprises en difficulté auraient pu échapper à leur sort funeste si elles avaient pu voir venir ces difficultés suffisamment tôt pour pouvoir réagir alors qu’il en était encore temps. Le raisonnement que l’on peut faire est en effet très simple : c’est l’absence de prévisions, et en particulier l’absence de prévisions budgétaires, qui empêche l’entreprise d’anticiper les difficultés.L’entreprise qui ne dispose pas d’un système de gestion budgétaire peut être comparée à un aveugle incapable d’apprécier les obstacles. Quand une entreprise est en difficulté, par exemple quand elle se trouve en état de cessation de paiement, il est déjà trop tard pour faire quoi que ce soit. Mais s’il est difficile de guérir, il est possible 4 de prévenir. Il faut donc inciter les entreprises à mettre en œuvre une gestion prévisionnelle pour pouvoir prévenir les difficultés. Dans cette perspective, la gestion budgétaire apparaît comme un moyen de prophylaxie permettant de prévenir les défaillances et donc de sauvegarder l’emploi. Ces idées ont commencé à être mises en pratique par le biais de l’un des textes de lois consacrés à la réforme du droit de la faillite par Robert Badinter, alors garde des Sceaux.  Les objectifs de la gestion budgétaire. La gestion budgétaire est un processus essentiel pour la planification et le suivi des ressources financières d'une entreprise, d'une organisation ou même d'un ménage. Son objectif principal est de permettre une utilisation efficace et efficiente des ressources financières disponibles en alignant les dépenses sur les objectifs stratégiques de l'organisation. La gestion budgétaire vise également à minimiser les risques financiers en prévoyant et en anticipant les dépenses imprévues et en établissant des plans de contingence en cas d'incertitudes. Enfin, la gestion budgétaire aide à établir des normes pour la performance financière, en fournissant des indicateurs clés pour mesurer les résultats, ce qui permet de prendre des décisions éclairées pour l'avenir. Dans l'ensemble, la gestion budgétaire est un outil essentiel pour toute organisation qui cherche à optimiser ses ressources financières et à atteindre ses objectifs de manière efficace et efficiente.  Le budget comme instrument de contrôle de gestion Le budget apparaît tout d’abord comme l’une des pièces essentielles du système de gestion de l’entreprise, tout du moins dans la perspective classique, « cybernétique », du contrôle de gestion. En fonction des objectifs de l’entreprise et des informations disponibles sur l’état de la situation, le gestionnaire prend des décisions. Ces décisions sont ensuite exécutées et permettent d’atteindre certains résultats. Si l’information était parfaite, les décisions pourraient être optimales et les résultats correspondraient parfaitement aux objectifs. Or le gestionnaire est toujours en situation d’information imparfaite, car une information parfaite aurait un coût infini, et il est de toute façon théoriquement impossible d’anticiper parfaitement le comportement des autres agents constituant l’environnement socio-économique de l’entreprise. Il faut donc s’attendre à ce que les résultats effectifs aient tendance à s’écarter des résultats attendus. Pour s’opposer à cette dérive inéluctable, il est nécessaire de mettre en place un système d’information permettant de détecter le plus rapidement possible les écarts entre les prévisions et les réalisations, et d’induire de façon rétroactive des décisions correctrices selon un processus de régulation, de pilotage. Dans ce cadre, le budget joue un rôle central puisqu’il explicite l’ensemble des prévisions considérées comme les normes à respecter. C’est ensuite le système comptable qui est chargé d’évaluer les performances effectives et de faire apparaître les écarts entre prévisions et réalisations par le biais, par exemple, de l’utilisation de la méthode des coûts standard. Ce mécanisme de contrôle budgétaire, qui est au cœur des procédures de contrôle dans la plupart des entreprises, suppose bien évidemment l’établissement de prévisions budgétaires.  Le budget comme instrument de simulation et d’aide à la décision 5 Indépendamment du problème du contrôle de la réalisation, l’établissement du budget est un exercice permettant d’éclairer certains choix, en utilisant le modèle comptable analytique sous-jacent comme un outil de simulation. En effet, pour être en mesure d’établir un budget, il faut avoir identifié les facteurs qui ont une influence sur le niveau des charges, des produits et des résultats de l’entreprise. Une comptabilité analytique en direct costing, par exemple, permet de faire une analyse de la structure des charges en charges fixes et charges variables et d’établir un modèle de l’exploitation. Ce modèle permet de faire des projections de charges prévisionnelles en fonction des niveaux d’activités prévisionnels retenus. Effectué pour les besoins de l’établissement des prévisions budgétaires, il peut être utilisé, par exemple, pour tester plusieurs hypothèses et mesurer l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur le résultat prévisionnel. Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans la mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme. Autrement dit, le budget définitif de l’entreprise peut être considéré comme l’une des multiples variantes ayant été testées en amont avant que les orientations définitives pour l’exercice budgétaire à venir ne soient finalement décidées : la mécanique budgétaire peut ainsi tourner à blanc plusieurs fois afin de tester différentes hypothèses.  Le budget comme instrument de motivation et de gestion des conflits Au-delà des aspects de pure technique comptable et budgétaire, la procédure d’établissement des budgets joue également un rôle très important sur le plan de la psychosociologie des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de l’entreprise1.En effet, certaines entreprises peuvent jouir d’un climat consensuel, chacun adhérant pleinement aux objectifs mis en avant par la direction. Toutes les approches actuelles dans le domaine du management visant à faire émerger une forte culture d’entreprise facilitant l’identifie cation des salariés aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise, toutes les méthodes utilisées en gestion des ressources humaines cherchant à développer la participation vont dans ce sens. Mais la plupart du temps, l’entreprise reste un milieu très conflictuel dans lequel les oppositions entre les services, entre les différentes catégories professionnelles, entre la direction et les organisations syndicales servent de toile de fond aux relations quotidiennes entre les individus. Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle : celle d’expliciter financièrement les termes du compromis permettant de garantir la paix sociale nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise. En ce sens, le budget joue le rôle d’un « quasi-contrat » facilitant la convergence des motivations de tous les agents concernés. Toute la politique en matière de salaires, par exemple, trouve son expression dans les documents budgétaires, et le fait d’associer de façon décentralisée les représentants du personnel à l’élaboration des prévisions budgétaires est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité d’obtenir un consensus.  Les étapes de la démarche budgétaire. La démarche budgétaire est un processus crucial pour toute entreprise ou organisation qui vise à établir des objectifs financiers réalistes et à prendre des décisions éclairées en matière de dépenses et d'investissements. Elle implique plusieurs étapes qui doivent être soigneusement planifiées et exécutées pour atteindre les résultats escomptés. Les étapes de la démarche 6 budgétaire commencent généralement par la définition des objectifs et des priorités de l'entreprise. Cela permet de déterminer les besoins financiers de l'entreprise et de fixer des objectifs financiers clairs et réalisables. Ensuite, l'entreprise doit collecter des informations pertinentes sur les coûts, les revenus, les investissements et autres données financières importantes pour élaborer un budget prévisionnel. Cette étape implique également la prise en compte de facteurs externes tels que les tendances économiques, les changements réglementaires et les risques potentiels. Une fois que les informations sont collectées, l'entreprise peut commencer à élaborer le budget proprement dit en utilisant des outils tels que des tableurs ou des logiciels de gestion budgétaire. Cette étape implique l'allocation des ressources financières en fonction des priorités définies précédemment et la définition de mesures clés de performance pour suivre la réalisation des objectifs. Une fois que le budget est élaboré, il doit être examiné et approuvé par les parties prenantes pertinentes, telles que le conseil d'administration, les investisseurs ou les partenaires commerciaux. Des ajustements peuvent être nécessaires en fonction des commentaires et des retours reçus. Enfin, l'entreprise doit suivre et réviser régulièrement son budget pour s'assurer qu'elle reste en bonne voie pour atteindre ses objectifs financiers et prendre des mesures correctives si nécessaire. Cette étape est essentielle pour assurer une gestion financière efficace et atteindre le succès à long terme. La démarche budgétaire se compose généralement de trois étapes principales : la prévision, la budgétisation et le contrôle budgétaire. On cite une brève explication de chaque étape :  La prévision Cette étape implique la collecte et l'analyse des données historiques, des tendances et des informations internes et externes pour déterminer les prévisions de l'entreprise pour l'année à venir. Les données peuvent inclure les ventes, les coûts, les investissements, les tendances économiques et les évolutions du marché. Les prévisions servent de base pour la planification budgétaire et aident l'entreprise à évaluer les risques et les opportunités futures. Cette étape est la première étape de la démarche budgétaire et consiste à collecter et à analyser les données historiques, les tendances et les informations internes et externes pour déterminer les prévisions de l'entreprise pour l'année à venir. Les données peuvent inclure les ventes, les coûts, les investissements, les tendances économiques et les évolutions du marché. Les prévisions sont utilisées pour établir une base solide pour la planification budgétaire et pour aider l'entreprise à évaluer les risques et les opportunités futures. Il est important que les prévisions soient aussi précises que possible, car elles serviront de base pour la budgétisation et le contrôle budgétaire. Les prévisions peuvent être basées sur des données historiques, des tendances passées et des prévisions économiques, ou encore sur l'expérience et les connaissances des experts de l'entreprise.  La budgétisation : 7 Cette étape consiste à traduire les prévisions en un plan d'action chiffré pour l'année à venir. La budgétisation comprend la planification des revenus, des dépenses et des investissements, ainsi que l'affectation des ressources pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les budgets sont généralement établis pour chaque service et chaque fonction de l'entreprise, ainsi que pour l'ensemble de l'entreprise. Cette étape consiste à traduire les prévisions en un plan d'action chiffré pour l'année à venir. La budgétisation comprend la planification des revenus, des dépenses et des investissements, ainsi que l'affectation des ressources pour atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise. Les budgets sont généralement établis pour chaque service et chaque fonction de l'entreprise, ainsi que pour l'ensemble de l'entreprise. La budgétisation est un processus complexe qui peut prendre plusieurs mois à réaliser. Il est important de définir des objectifs clairs et réalisables pour chaque service et chaque fonction de l'entreprise, et de s'assurer que les budgets sont cohérents avec la stratégie globale de l'entreprise. Les budgets doivent être basés sur des prévisions précises et être réalistes et réalisables.  Le contrôle budgétaire : Cette étape consiste à suivre les résultats réels par rapport aux prévisions budgétaires pour surveiller les performances de l'entreprise. Le contrôle budgétaire implique la comparaison des résultats réels avec les prévisions budgétaires et l'identification des écarts éventuels. Si des écarts significatifs sont identifiés, l'entreprise peut ajuster les dépenses ou les revenus pour atteindre ses objectifs. Le contrôle budgétaire est un processus continu qui permet à l'entreprise de suivre les performances tout au long de l'année et d'apporter des ajustements au besoin. Cette étape consiste à suivre les résultats réels par rapport aux prévisions budgétaires pour surveiller les performances de l'entreprise. Le contrôle budgétaire implique la comparaison des résultats réels avec les prévisions budgétaires et l'identification des écarts éventuels. Si des écarts significatifs sont identifiés, l'entreprise peut ajuster les dépenses ou les revenus pour atteindre ses objectifs. Le contrôle budgétaire est un processus continu qui permet à l'entreprise de suivre les performances tout au long de l'année et d'apporter des ajustements au besoin. Les écarts entre les résultats réels et les prévisions budgétaires peuvent être causés par des facteurs internes ou externes, tels que des changements économiques, des variations saisonnières ou des erreurs de prévision. En surveillant de près les écarts, l'entreprise peut réagir rapidement aux changements et maximiser ses chances de réaliser ses objectifs financiers.  Organisation de la démarche budgétaire Organiser la démarche budgétaire est essentiel pour assurer la réussite du processus et atteindre les objectifs financiers de l'entreprise. On présente les étapes clés pour organiser efficacement la démarche budgétaire : LES ETAPES CLARIFICATION 8 Définir les objectifs et Il est important de définir les objectifs financiers de l'entreprise les responsabilités et de les communiquer clairement à tous les responsables budgétaires. Chaque responsable budgétaire doit avoir une compréhension claire de ses responsabilités et de ses tâches pour la démarche budgétaire. Établir un calendrier La démarche budgétaire est un processus qui peut prendre plusieurs mois, il est donc important d'établir un calendrier clair pour chaque étape de la démarche budgétaire. Un calendrier clair permettra à chaque responsable budgétaire de suivre les délais et d'assurer que les étapes de la démarche budgétaire sont respectées. Impliquer tous les La budgétisation implique généralement tous les responsables responsables de l'entreprise, de la direction aux chefs de service en passant par les responsables financiers. Il est donc important d'impliquer tous les responsables pour obtenir une vision complète de la situation financière de l'entreprise et pour faciliter la communication entre les services. Collecter les données La collecte des données est une étape cruciale de la démarche budgétaire, il est donc important de disposer de systèmes et de procédures de collecte de données efficaces pour assurer la qualité et la précision des données collectées. Communiquer et valider Les prévisions doivent être communiquées et validées par les les prévisions responsables pour assurer leur précision et leur pertinence. Les prévisions doivent également être comparées aux résultats des années précédentes pour permettre des ajustements éventuels. Suivi et contrôle Le suivi et le contrôle budgétaire doivent être effectués tout au budgétaire long de l'année pour surveiller les performances de l'entreprise par rapport aux prévisions budgétaires et pour apporter des ajustements éventuels. 9 CHAPITRE 2 : ETABLIR LE BUDGET DE TRESORERIE 10 Chapitre 2 : Etablir le budget de trésorerie  Le budget de la trésorerie : présentation, utilités et composantes  Une présentation du concept Le budget de trésorerie est un élément clé de la gestion budgétaire pour les entreprises. Il s'agit d'un outil de planification financière qui permet aux entreprises de prévoir leurs flux de trésorerie à court terme et de gérer efficacement leur liquidité. Le budget de trésorerie prévoit les entrées et les sorties de trésorerie pour une période donnée, généralement un an, en prenant en compte les flux de trésorerie attendus tels que les ventes, les paiements des clients, les achats, les paiements des fournisseurs, les investissements, les taxes et les charges. Le budget de trésorerie aide les entreprises à anticiper les surplus et les déficits de trésorerie, à identifier les périodes de tension de trésorerie et à planifier les financements nécessaires. Cela permet aux entreprises de prendre des décisions financières éclairées et de minimiser le risque de difficultés financières. En somme, le budget de trésorerie est un outil crucial pour la gestion budgétaire des entreprises, qui leur permet de planifier leur avenir financier à court terme et d'optimiser leur gestion de la trésorerie. Le budget des encaissements et le budget des décaissements sont intégrés dans un budget général de trésorerie, permettant de simuler l’évolution de la trésorerie. Le programme d’activité résulte d’une démarche itérative en liaison avec la gestion prévisionnelle de trésorerie : l’objectif est de gommer les découverts prévisionnels (qui génèrent des agios), mais aussi les excédents (traduisant un manque à gagner si l’argent n’est pas placé).La démarche prévisionnelle débouche sur le compte de résultat prévisionnel et sur le bilan prévisionnel, permettant de voir où l’on va financièrement. D’un point de vue pratique, l’établissement du budget de trésorerie suppose quatre grandes étapes : -Etablissement du budget des encaissements ; -Etablissement du budget annexe de TVA ; -Etablissement du budget des décaissements ; -Etablissement du budget général de trésorerie. Ces différentes étapes peuvent être parcourues plusieurs fois, de façon itérative, avec effet de rétroaction sur les actions programmées en amont. Le budget de trésorerie synthétise les effets financiers de la mise en œuvre de tous les autres budgets. Son établissement représente souvent « l’épreuve de vérité » pour le gestionnaire : c’est à cette occasion que l’on peut tester le réalisme et la faisabilité des programmes 11 d’activité. Dans cette optique, le budget de trésorerie constitue l’instrument de simulation par excellence : il permet de voir « si ça passe ou si ça casse ».  Utilités et composantes du budget de la trésorerie -Utilités du budget de trésorerie Les trois utilités Clarification Planification financière à court terme Le budget de trésorerie permet aux entreprises de planifier et de gérer leurs flux de trésorerie à court terme en anticipant les entrées et les sorties de trésorerie. Cela leur permet de mieux gérer leur liquidité et d'anticiper les périodes de tension de trésorerie. Ainsi, elles peuvent prendre des décisions éclairées sur la façon de dépenser et d'investir leur argent. Gestion de la liquidité En prévoyant les flux de trésorerie, le budget de trésorerie permet aux entreprises de s'assurer qu'elles ont suffisamment de liquidités pour répondre à leurs obligations financières, telles que les paiements des fournisseurs, les remboursements de prêts et 12  les salaires. Prise de décisions financières éclairées Le budget de trésorerie aide les entreprises à prendre des décisions éclairées en matière d'investissement, de financement et de gestion des coûts. Préparation pour l'avenir Le budget de trésorerie permet aux entreprises de planifier leur avenir financier en anticipant les flux de trésorerie futurs. En prévoyant les entrées et les sorties de trésorerie pour les mois et les années à venir, les entreprises peuvent élaborer des plans de croissance et d'expansion à long terme. -Les composantes du budget de la trésorerie Les composantes principales du budget de trésorerie sont les entrées et les sorties de trésorerie, également appelées les encaissements et les décaissements. On propose une explication de ces deux composantes : Les encaissements de trésorerie : Les encaissements de trésorerie sont les flux de trésorerie entrants dans l'entreprise. Ils comprennent les paiements des clients pour les biens ou les services vendus, les encaissements de créances et autres sources de revenus. Les encaissements de trésorerie sont estimés en fonction des prévisions de vente et des termes de paiement convenus avec les clients. Les encaissements sont importants car ils déterminent les liquidités disponibles pour l'entreprise. Les décaissements de trésorerie : Les décaissements de trésorerie sont les flux de trésorerie sortants de l'entreprise. Ils comprennent les paiements aux fournisseurs pour les achats de matières premières et d'autres biens et services, les salaires et les charges sociales, les paiements d'intérêts et de remboursement de dettes, les taxes et autres dépenses. Les décaissements de trésorerie sont estimés en fonction des coûts prévus pour les différentes activités de l'entreprise. Les décaissements sont importants car ils déterminent les sorties de liquidités de l'entreprise. 13 En résumé, le budget de trésorerie est une estimation des flux de trésorerie entrants et sortants de l'entreprise pour une période donnée. Les encaissements de trésorerie représentent les entrées d'argent, tandis que les décaissements de trésorerie représentent les sorties d'argent. En évaluant ces composantes, l'entreprise peut planifier et gérer ses flux de trésorerie de manière efficace, en évitant les déficits de trésorerie et en maximisant les excédents de trésorerie.  Budget des encaissements Le budget des encaissements est une composante importante du budget de trésorerie. Il permet aux entreprises de prévoir et de gérer les flux de trésorerie entrants en estimant les encaissements de trésorerie pour une période donnée. Le budget des encaissements est élaboré à partir de prévisions de vente et de paiements de clients pour les biens ou services vendus. Il permet aux entreprises de déterminer le moment où les paiements seront reçus, le montant des paiements et les modes de paiement. Le budget des encaissements est un outil de gestion financière essentiel pour les entreprises car il leur permet de planifier et de gérer efficacement leur liquidité. Il aide les entreprises à éviter les déficits de trésorerie en prévoyant les entrées d'argent et en ajustant leurs activités en conséquence. Il permet également aux entreprises de maximiser leurs excédents de trésorerie en identifiant les périodes où les encaissements seront supérieurs aux décaissements et en utilisant ces excédents de trésorerie pour investir, rembourser des dettes ou encore distribuer des dividendes. Enfin, le budget des encaissements est un outil clé de la gestion de trésorerie qui permet aux entreprises de planifier et de gérer efficacement leurs flux de trésorerie entrants. Il est élaboré à partir de prévisions de vente et de paiements de clients et permet aux entreprises de mieux gérer leur liquidité, d'éviter les déficits de trésorerie et de maximiser leurs excédents de trésorerie. Le budget des encaissements se présente en général comme un tableau à double entrée, avec les périodes en colonne (les mois le plus souvent), et les différents types d’encaissement en ligne. On prévoit le plus souvent une colonne supplémentaire, intitulée par exemple « éléments devant figurer au bilan prévisionnel », pour obtenir en sous-produit du budget de 14 trésorerie la valorisation des créances à court terme qui vont devoir figurer à l’actif de ce bilan prévisionnel. Ces créances proviennent du décalage dans le temps pouvant exister entre les opérations commerciales et leur règlement, comme dans le cas, par exemple, des ventes à crédit Pour la présentation du budget des encaissements, on distingue, en ligne habituellement, deux catégories d’encaissements : -Les encaissements directement liés à l’exploitation, en distinguant les ventes au comptant des ventes à crédit, et en prévoyant les lignes nécessaires pour distinguer les différents modes de règlement et d’échéance afin de faciliter l’application des décalages ; -Les autres encaissements, encore appelés encaissements hors exploitation, faisant l’objet de décisions ou de prévisions fi nancières spécifiques : emprunts, cessions d’actifs, apports en fonds propres, etc. Le tableau ci-dessous présente un modèle de la structure d’un tel budget des encaissements, avec l’hypothèse d’un décalage d’un mois pour les ventes à crédit.  Une proposition d’une forme du budget des encaissements  Budget des décaissements Le budget des décaissements est une composante importante du budget de trésorerie. Il permet aux entreprises de prévoir et de gérer les flux de trésorerie sortants en estimant les décaissements de trésorerie pour une période donnée. Le budget des décaissements est élaboré à partir des dépenses prévues pour les différents postes de dépenses de l'entreprise, tels que les achats de matières premières, les salaires et les charges sociales, les paiements d'intérêts et de remboursement de dettes, les taxes et autres dépenses. Le budget des décaissements est un outil de gestion financière essentiel pour les entreprises car il leur permet de planifier et de gérer efficacement leur liquidité. Il aide les entreprises à éviter les déficits de trésorerie en prévoyant les sorties d'argent et en ajustant leurs activités en conséquence. Il permet également aux entreprises de maximiser leurs excédents de trésorerie en identifiant les périodes où les décaissements seront inférieurs aux encaissements et en 15 utilisant ces excédents de trésorerie pour investir, rembourser des dettes ou encore distribuer des dividendes. En résumé, le budget des décaissements est un outil clé de la gestion de trésorerie qui permet aux entreprises de planifier et de gérer efficacement leurs flux de trésorerie sortants. Il est élaboré à partir des dépenses prévues pour les différents postes de dépenses de l'entreprise et permet aux entreprises de mieux gérer leur liquidité, d'éviter les déficits de trésorerie et de maximiser leurs excédents de trésorerie. Il présente la même structure que les tableaux précédents, avec les mois en colonne et les différents décaissements en ligne. Une colonne supplémentaire permet de recenser certains postes de dettes à court terme du bilan prévisionnel, notamment le poste Fournisseurs et les comptes des organismes auxquels sont versées les charges sociales. L’existence de ces postes est encore une fois liée au décalage dans le temps des paiements. En ligne, on distingue habituellement : -Les décaissements liés directement à l’exploitation (achats, salaires, etc.) -Les autres décaissements hors exploitation (investissements, remboursements d’emprunt, paiement de dividendes, etc.). Notons qu’à ce stade plusieurs remarques s’imposent si on veut éviter quelques erreurs classiques : -Les décaissements s’entendent TTC ; -Les dotations aux comptes d’amortissement ou de provisions n’entraînent pas de décaissements ; -Il importe de ne pas oublier la TVA à décaisser, ni les flux de trésorerie liés au paiement de l’impôt sur les sociétés : acomptes provisionnels en mars, juin, septembre et décembre, et liquidation du solde en avril  Une proposition d’une forme du budget des encaissements 16   Budget de TVA à décaisser Le "budget de TVA à décaisser" se réfère au montant d'argent que l'entreprise doit payer en taxe sur la valeur ajoutée (TVA) à l'État au cours d'une période donnée, généralement un mois ou un trimestre. La TVA est une taxe sur la consommation qui est ajoutée au prix des biens et des services et qui est collectée par les entreprises pour le compte de l'État. Les entreprises peuvent déduire la TVA qu'elles ont payée sur les achats et les frais professionnels de la TVA qu'elles doivent collecter sur leurs ventes, et ne paient donc que la différence à l'État. Si la TVA déductible est supérieure à la TVA collectée, l'entreprise peut demander un remboursement de la TVA excédentaire. Le budget de TVA à décaisser est donc le montant total de TVA que l'entreprise doit payer à l'État, après avoir déduit la TVA qu'elle a payée sur ses achats. Il est important pour les entreprises de gérer leur budget de TVA à décaisser de manière à s'assurer qu'elles disposent des fonds nécessaires pour payer la TVA à l'État dans les délais impartis, tout en veillant à ne pas subir de surcharge fiscale. Au Maroc, le budget de TVA à décaisser se réfère également au montant de la taxe sur la valeur ajoutée que les entreprises doivent payer à l'administration fiscale. Les entreprises marocaines doivent collecter la TVA sur les ventes de biens et de services et la reverser à l'État, après avoir déduit la TVA qu'elles ont payée sur leurs achats professionnels. Le taux de TVA standard au Maroc est de 20%, mais il existe également des taux réduits pour certains biens et services. Les entreprises doivent soumettre une déclaration de TVA chaque mois, indiquant le montant de TVA collectée et déductible pour la période, ainsi que le montant à décaisser à l'État. Il est important pour les entreprises marocaines de bien gérer leur budget de TVA à décaisser, car les pénalités pour les retards de paiement ou pour les erreurs dans les déclarations peuvent être lourdes. Les entreprises doivent également veiller à bien documenter leurs achats et leurs ventes afin de pouvoir justifier les montants déclarés de TVA collectée et déductible. Du fait de la relative complexité des règles fiscales en matière de déductibilité de la TVA, il est préférable, en pratique, d’établir ce budget annexe afin de chiffrer la TVA à décaisser 17 mensuellement qui sera ensuite reprise dans le budget des décaissements. Rappelons tout d’abord qu’en matière de TVA, c’est l’entreprise qui assure pour le compte de l’administration fiscale la collecte de cet impôt indirect. En effet, l’entreprise facture à ses clients de la TVA sur le montant de son chiffre d’affaires. Le client règle donc le montant de la facture TTC et l’entreprise porte cette « TVA collectée sur ventes » au crédit du compte. Par ailleurs, l’entreprise acquitte auprès de ses propres fournisseurs des factures également TTC et décaisse donc, en plus de ses achats, de la TVA. Sous certaines conditions, cette TVA représente une créance déductible. Périodiquement, en principe tous les mois, l’entreprise établit sa déclaration de chiffre d’affaires et calcule à cet effet le montant de la TVA à reverser à l’État en retranchant la TVA déductible de la TVA collectée : on obtient la « TVA à décaisser », dont le solde est versé au fisc dans le courant du mois suivant. Pendant de nombreuses années, la déductibilité de la TVA sur les achats de biens et services obéissait à la règle du « décalage d’un mois » : pour le calcul de la TVA à décaisser au titre du mois M, on déduisait la TVA sur les achats facturés en M – 1 (et sur les services réglés en M – 1). Ces décalages avaient évidemment un effet négatif sur la trésorerie des entreprises, qui revendiquaient leur suppression. On obtient ainsi la relation suivante : TVA à payer = TVA facturée – TVA récupérable  Le budget de trésorerie Le budget des encaissements et le budget des décaissements sont intégrés dans un budget général de trésorerie, permettant de simuler l’évolution de la trésorerie. Le programme d’activité résulte d’une démarche itérative en liaison avec la gestion prévisionnelle de trésorerie : l’objectif est de gommer les découverts prévisionnels (qui génèrent des agios), mais aussi les excédents (traduisant un manque à gagner si l’argent n’est pas placé). La démarche prévisionnelle débouche sur le compte de résultat prévisionnel et sur le bilan prévisionnel, permettant de voir où l’on va financièrement. Le budget de trésorerie synthétise les effets fi nanciers de la mise en œuvre de tous les autres budgets. Son établissement représente souvent « l’épreuve de vérité » pour le gestionnaire : c’est à cette occasion que l’on peut tester le réalisme et la faisabilité des programmes d’activité. Dans cette optique, le budget de trésorerie constitue l’instrument de simulation par excellence : il permet de voir « si ça passe ou si ça casse » … D’un point de vue pratique, l’établissement du budget de trésorerie suppose quatre grandes étapes : -Etablissement du budget des encaissements ; -Etablissement du budget annexe de TVA ; -Etablissement du budget des décaissements ; -Etablissement du budget général de trésorerie. Ces différentes étapes peuvent être parcourues plusieurs fois, de façon itérative, avec effet de rétroaction sur les actions programmées en amont. 18   Le budget de trésorerie: Proposition d’une forme Le tableau de trésorerie est établi selon la méthode des entrées et sorties ou encaissements et décaissements. Il s'agit de répertorier l'ensemble des flux qui peuvent être anticipés, mois par mois pour ensuite mieux faire face aux imprévus. Dans le cadre d'un tableau de trésorerie et contrairement à ce qui se passe dans un bilan ou un compte de résultat prévisionnel, les montants sont toujours indiqués toutes taxes comprises ou TTC. Le tableau de trésorerie peut être élaboré sur 12 mois, par semaine ou par trimestre. Si la trésorerie prévisionnelle présente un solde négatif, cela signifie que l'entreprise n'est pas en mesure de couvrir l'ensemble de ses dépenses. Établir un plan de trésorerie mensuel semble toutefois l'option la plus courante. C'est la seule qui permettrait à un dirigeant d'entreprise de savoir s'il peut se verser un salaire tous les mois ou se rembourser régulièrement une partie de son compte courant. Car ne nous y trompons pas, l'objectif de ce tableau comme celui de tous les autres budgets est bien de faciliter la prise de décision. En ce sens, le tableau de trésorerie est un outil de gestion d'entreprise qui permet de mettre des liquidités de côté, sur un compte à terme par exemple, dans le but de faire face aux futurs imprévus. Les prévisions de trésorerie complètent le plan de financement en faisant la liste des recettes et des dépenses. Évaluer à l'avance tous les mouvements qui vont affecter les comptes bancaires au cours du mois ou de la période considérée aide ensuite à mieux mettre en œuvre la stratégie. Si la trésorerie encaissée ne suffit pas à couvrir les besoins, il devient possible de partir à la recherche d'autres sources de financement, suffisamment tôt pour éviter la cessation des paiements. De la même manière, en cas d'excédents, l'entreprise aura la possibilité de les placer à court terme par exemple. Par ailleurs, et pour conserver une trésorerie saine, il existe différentes solutions (revoir son plan de financement, augmenter ses fonds propres, avoir recours à des emprunts bancaires, négocier les délais de paiement avec ses fournisseurs, épargner,...). 19   Cas pratique  Cas 1 Pour l’entreprise « ALPHA », nous disposons des renseignements suivants : Actif Passif Actif immobilise net 200 000 Capitaux propres 190 000 Stock de marchandises 95 000 Dettes de financement 80 000 Clients et comptes 105 000 Fournisseurs et 120 000 Rattachés 19 200 Comptes rattachés 20 500 Etat- TVA déductible 3 500 Etat 6 500 Autres débiteurs 27 300 Organismes sociaux 33 000 Bilan au 31-12-19N Banque 450 000 Autre créanciers 450 000 Encaissements- décaissements relatifs aux éléments du bilan : A- 1/3 en janvier et 1/3 en mars B- Janvier (5600), février (4600), mars (8800) C- Mars (1 000) D- Emprunt remboursable par annuités constante le 31/12 de chaque année E- Janvier (35000) ; février (30 000) ; mars (55 000). F- TVA à payer au titre des opérations de décembre 19N (10 500) ; reliquat I.S. 19N : 10 000 G- Janvier (6500) H- Février (15 000) ; mars (15 000) Prévision (19N+1) : Ventes Données Janvier Février Mars H.T 200 000 180 000 250 000 T.V.A 40 000 36 000 50 000 Achats 20  Données Janvier Février Mars H.T 130 000 160 000 150 000 T.V.A 26 000 32 000 30 000 Autres charges externes Données Janvier Février Mars H.T 8 000 14 000 9 000 T.V.A 1 600 2 800 1 800 -Février : acquisition d’une machine H.T. 40 000 T.V.A 8 000 -Salaires mensuels 20 000 DH ; charges sociales 28% -Modalités de paiement Clients 30% au comptant, 70% 30 jours fin de mois Fournisseurs 50% au comptant 50% 30 jours fin de mois Autres charges externes au comptant Fournisseurs d’immobilisation 50% à 30 jours fin de mois -Les salaires sont payés dans le mois et les charges sociales correspondantes le mois suivant. -La marge brut commerciale = 50% Précisions d’ordre fiscal : -Les amortissements annuel déductibles sont estimés à 36 000 -Le taux de l’I.S est de 35% -Pour la T.V.A, l’entreprise est soumise au régime des débits et le taux est de 20% -L’I.S au titre de l’exercice 19N s’élève à 120 000. Correction 21  BUDGET DES ENCAISSMENTS SUR LES VENTES Janvier Février Mars Solde bilans au 31/03/19N +1 Total T.T.C. 72 000 168 000 - - 240 000 - 64 800 151 200 - 218 000 - - 90 000 210 000 300 000 72 000 232 800 241 200 210 000 756 000 BUDGET DES DECAISSMENTS SUR LES ACHATS Janvier Février Mars Solde bilans au 31/03/19N +1 Total T.T.C. 76 000 78 000 - - 156 000 - 96 000 96 000 - 192 000 - - 90 000 90 000 180 000 78 000 174 000 186 000 90 000 528 000 BUDGET DES AUTRES CHARGES EXTERNES Janvier Février Mars Solde bilans au 31/03/19N +1 Total T.T.C. 9 600 - - - 9 600 - 16 800 - - 16 800 - - 10 800 - 10 800 BUDGET DE LA T.V.A à payer (a) Données Janvier Février Mars Bilan au 31/03/19N+1 T.V.A TVA à payer déductible TVA collecter 40 000 36 000 50 000 47 800(b) TVA Déductible 5 600 23 400 44 600 Solde au 31/12/19N 5 600 4 800 8 800 Sur achats 13 000 29 000 Sur charges externes 1 600 2 800 Sur immobilisation 4 000 4 000 TVA à payer 10 500 34 400 12 600 5 400 Budget de trésorerie Données Total Janvier Février Mars Bilan du TTC 31/03/19 N+1 I ENCAISSEMENTS 864 500 107 267 800 277 200 000 Sur ventes ‐ Janvier 240 000 168 000 ‐ ‐ 72 000 Février 216 000 64 800 151 200 ‐ ‐ Mars 300 000 ‐ 90 000 210 000 22  ‐ Sur éléments du bilan Clients au 31/12 105 000 35 000 35 000 ‐ 35 000 Autres débiteurs 3500 ‐ 1 000 2 500 ‐ II DECAISSEMENTS 952 400 159 319 800 369 000 600 Achats Janvier 156 000 78 000 ‐ ‐ 78 000 Février 192 000 96 000 96 000 ‐ ‐ Mars 180 000 ‐ 90 000 90 000 ‐ Fournisseurs au 31/12 120 000 30 000 55 000 ‐ 35 000 Autres charges externes 37 200 16 800 10 800 ‐ 9 600 Rémunérations dues 60 000 20 000 20 000 ‐ 20 000 Charges sociales 16 800 5 600 5 600 5 600 ‐ Organismes sociaux au 31/12 6 500 ‐ ‐ ‐ 6 500 Etat TVA à payer 62 900 34 400 12 600 5 400 10 500 Etat reliquat IS 40 40 000 ‐ 000 ‐ Autres créanciers au 31/12 15 000 15 000 3 000 33 000 ‐ Fournisseurs d’immobilisation 24 000 24 000 ‐ 48 000 ‐ III SOLDES DE TRESORERIE ‐52 000 ‐52 000 ‐91 800 SOLDE CUMULE ‐25 300 ‐77 300 ‐169 100 ‐169 100  Cas 2 En plus du tableau ci-dessus, l’entreprise vous fournit les renseignements suivants : -Le solde des créances clients au 31 décembre 2010 sera réglé à 80 % en janvier 2010 et le reste en février 2010. 23 -Prévisions des ventes et des achats pour le premier semestre sont (TVA 20%): -Les clients règlent leurs factures de la manière suivante : 50 % dans le mois de la vente, 30% dans le mois suivant et 20% dans 2 mois. -Le solde dû aux fournisseurs au 31 décembre 2010 sera réglé pour 85 % en janvier 2010 et le solde en février 2010. -Les règlements des factures aux fournisseurs se font de la manière suivante : 30% dans le mois de l’achat, 60 % le mois suivant et 10 % dans deux mois. -Les salaires et charges sociales se montent à 150000 par mois. Ils ne sont pas soumis à la TVA et sont réglés le mois même. -Les autres charges monétaires sont estimées à 70000 par mois. Elles sont soumises à la TVA et réglées au comptant. -TVA déductible du bilan est réglée en janvier et février avec des parts égales. Il est prévu de renouveler le parc de machines pour un montant de 1500000 HT. Cet investissement aura lieu en mars et le payement se fera pour 30 % en janvier, 30% en mars et le solde en juillet. (TVA déductible enregistrée le mois même). Travail à faire : Il vous est demandé d’établir le budget de trésorerie mensuelle pour les six premiers mois de l’année 2010. (Sans calculer les reliquats) Correction Budget des ventes : Budget des achats : 24 Budget de la TVA : Budget de trésorerie 25 CHAPITRE 3 : LES ETATS DE SYNTHESES PREVISIONNELS 26 Chapitre 3 : les états de synthèses prévisionnels Les états de synthèse prévisionnels comprenant le bilan et le compte de résultat prévisionnel sont des outils essentiels pour la planification financière d'une entreprise. Le bilan prévisionnel est un état qui présente la situation financière de l'entreprise à une date future, tandis que le compte de résultat prévisionnel est un état qui présente les résultats financiers attendus pour une période future, généralement sur une base annuelle. Le bilan prévisionnel est élaboré en prévoyant les actifs, les passifs et les capitaux propres de l'entreprise à une date future. Les actifs peuvent inclure des éléments tels que les immobilisations, les stocks et les créances, tandis que les passifs peuvent inclure des éléments tels que les dettes à court et long terme et les provisions. Les capitaux propres représentent les fonds propres de l'entreprise et peuvent inclure des éléments tels que le capital social et les bénéfices non distribués. Le compte de résultat prévisionnel est élaboré en prévoyant les revenus et les dépenses de l'entreprise pour une période future, généralement sur une base annuelle. Les revenus peuvent inclure des éléments tels que les ventes de produits ou de services, tandis que les dépenses peuvent inclure des éléments tels que les coûts des matières premières, les salaires et les frais généraux. En utilisant ces états de synthèse prévisionnels, les entreprises peuvent planifier leurs activités futures et prendre des décisions importantes telles que l'investissement dans de nouveaux 27 projets ou la réduction des coûts. Les états de synthèse prévisionnels peuvent également être utilisés pour évaluer la performance financière de l'entreprise et pour aider les investisseurs à prendre des décisions d'investissement éclairées.  Les états de synthèse prévisionnels (Bilan-CPC) : Des outils d’une bonne gestion budgétaire Les états de synthèse prévisionnels, tels que le bilan prévisionnel et le compte de résultat prévisionnel, peuvent fournir plusieurs sorties utiles pour une gestion budgétaire efficace. On présente quelques-unes des sorties les plus importantes : Les output des états de Clarification synthèse prévisionnels La projection de la Le budget de trésorerie prévisionnel est un état qui prévoit trésorerie les flux de trésorerie entrants et sortants pour une période future. Cela permet de prévoir la liquidité de l'entreprise et d'anticiper les besoins de financement à court et à long terme. L'analyse de la rentabilité Le compte de résultat prévisionnel peut être utilisé pour évaluer la rentabilité de l'entreprise et pour identifier les sources de bénéfices et de pertes. Cela permet de déterminer les domaines où des économies peuvent être réalisées ou où des investissements supplémentaires sont nécessaires. L'analyse de la structure Le bilan prévisionnel permet d'analyser la structure financière financière de l'entreprise, en identifiant les actifs et les passifs, ainsi que les sources de financement. Cela permet de déterminer les ratios financiers tels que le ratio de liquidité, le ratio d'endettement et le ratio de rentabilité des capitaux propres. L'évaluation des Les états de synthèse prévisionnels peuvent être utilisés pour performances par rapport évaluer les performances réelles de l'entreprise par rapport à aux objectifs ses objectifs financiers prévus. Cela permet de prendre des décisions pour améliorer la performance financière de l'entreprise à l'avenir. Les indicateurs de Les états de synthèse prévisionnels peuvent être utilisés pour performance calculer divers indicateurs de performance, tels que le ratio de rotation des stocks, le ratio de rotation des créances et le ratio de rotation des fournisseurs. Ces indicateurs aident à évaluer l'efficacité opérationnelle de l'entreprise et à identifier les domaines où des améliorations peuvent être apportées. Les prévisions de Les états de synthèse prévisionnels peuvent aider l'entreprise croissance à prévoir sa croissance future et à identifier les domaines où 28  des investissements supplémentaires sont nécessaires pour soutenir cette croissance. En utilisant ces sorties, les entreprises peuvent prendre des décis