UFO PDF - Unternehmensführung und Organisation Zusammenfassung

## Unternehmensführung und Organisation Zusammenfassung ### Definition Unternehmensführung: die Handlungen der verantwortlichen Akteure im Unternehmen 2 Perspektiven von Unternehmensführung: - **Institution (Personenkreis)** - Obere Führungsebene: Vorstand, Geschäftsführung - Mittlere Führ...

## Unternehmensführung und Organisation Zusammenfassung ### Definition Unternehmensführung: die Handlungen der verantwortlichen Akteure im Unternehmen 2 Perspektiven von Unternehmensführung: - **Institution (Personenkreis)** - Obere Führungsebene: Vorstand, Geschäftsführung - Mittlere Führungsebene: Bereichsleiter, Abteilungsleiter - Untere Führungsebene: Werkstatt-/ Gruppenleiter - **Funktion (Tätigkeiten: Planung, Organisation, Kontrolle)** ### Kapitel 1 ### Unternehmensverfassung/ Corporate Governance: - **rechtlich verbindliche Regelungen:** - Welche Entscheidungsgremien die Leitung und Überwachung des Unternehmens übernehmen - Welche Rechten und Pflichten die Repräsentanten haben - **Warum?** - Verschiedene Anspruchsgruppen und deren unterschiedlichen Interessen: z.B. - Management: Macht, Einkommen, Prestige - AN: Einkommen, soziale Sicherheit, Erweiterung Erfahrungen - Anteilseigner: Gewinnausschüttung, Wertsteigerung - FKgeber: Verzinsung, Rückzahlungssicherheit - Lieferanten: Gewinn, Zahlungsfähigkeit, langfristen Kunden - Kunden: Preis, Qualität, Service - Staat: Arbeitsplätze, Steuern - **Ziel:** - Interessensausgleich zwischen allen Beteiligten - Sicherstellen einer effizienten Unternehmensführung ### Einflussmöglichkeiten der Anteilseigener #### Grundstrukturen: 1. Gesellschafter (-versammlung) (OHG): Gesellschafter bilden das Leitungsorgan der Gesellschaft. 2. Gesellschafter-versammlung, Leitung (Board, Komplementäre der KG, Geschäftsführer): Keine Trennung von Leitungs- und Kontrollfunktion (Unternehmensleitung). Abspaltung der Interessenvertretungs-kompetenz (Anteilseigener). 3. Haupt-versammlung der AG und KGaA, Aufsichtsrat der AG und KGaA, Vorstand des AG, Komplementär der KGaA: Trennung von Leitungs- (Vorstand) und Kontrollfunktion (Aufsichtsrat). Kontrollorgan zwischen Gesellschafterversammlung und Leitungsgremium zur Überwachung des Leitungsorgans. - **Typ 1: OHG**: - Gesellschafter leitet alles - Alle Verfügungsrechte in einer Hand - Geringe Transaktionskosten - Effizienzverbesserungen kommen dem Unternehmer unmittelbar zu Gute → hohe Motivation - **Kapitalgesellschaften:** - **Typ 2:** Trennung von Leitung und Eigentum, Keine Trennung von Leitung und Kontrolle - **Typ 3: z.B. AG:** Trennung von Leitung, Kontrolle und Eigentum (Anteilseigner) Theoretisch ist Typ 1 die effizienteste Rechtsstruktur, weil gute Motivation aber oft fehlende Kompetenzen. Typ 2 und 3 haben den Vorteil der Trennung von Eigentums und Ausübungsrechten, qualifizierteres Management, breitere Risikostreuung, einfachere und kostengünstigere Kapitalbeschaffung. #### Internationaler Vergleich - **Monarchistische Modell (USA):** - Def: Zusammenlegung von Ausübung und Kontrollorgan (CEO Board) - Interessensberück.: Shareholder-Ansatz (Anteilseignerinteresse) - **Stärken:** - Flexibel bei Aufgabenverteilung hinsichtlich Leitung-/Kontrollkompetenzen - Effiziente Entscheidungsstrukturen durch Machtposition des CEO - Flexible Anpassung des Boards und der agierenden Direktoren - **Schwächen:** - Eingeschränkte Neutralität der Kontrolle - Machtmonopol des CEO schwer controllerbar - Kraftverhältnisse im Board für dritte nicht transparent - **Dualistische Modell (Deutschland bei AGs):** - Def: Trennung von Leitungs und Kontrollorgan - Interessensberücks.: Stakeholde-Ansatz (alle am Wirtschaftsprozess beteiligte Personen) - **Stärken:** - Unabhängige Entscheidungen des Vorstandes - Unabhängige Kontrolle des Aufsichtsrates - Kollegiale Entscheidungsfindung durch Gleichheit der Vorstandsmitglieder - **Schwächen:** - Unkontrolliertes Machtpotential des Aufsichtsratvorsitzenden - Schlechter informierte Aufsichtsräte durch weniger Sitzungen ### Einflussmöglichkeiten Arbeitnehmer: - Drittelbeteiligungsgesetz: AN-Vertreter zu 1/3 im Aufsichtsrat vertreten - Mitbestimmungsgesetz: AN-Vertreter zur Hälfte im Aufsichtsrat vertreten, ABER Scheinparität, weil Vorsitzender (mit doppeltem Stimmrecht) von den Kapitalgebern kommt - Montanmitbestimmungsgesetz: AN-Vertreter zur Hälfte im Aufsichtsrat vertreten + ein neutrales Mitglied (von beiden gewählt), der den Vorstand bestimmt, keine Scheinparität - Betriebsverfassungsgesetz: Betriebsrat ist die Interessenvertretung der AN auf Betriebsebene -→ mehr Mitbestimmungsrechte für AN -> weniger Rechte für Anteilseigner: Problem: uneinheitliche Interessen führen zu höheren Aushandlungskosten -> Annahme, dass mitbestimmte Unternehmungen weniger effizient sind ### Deutscher Corporate Governance Kondex: - **Ziel:** - Darstellung gesetzlicher Vorschriften zur Leitung/ Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften, die internationalen Standards verantwortungsvoller Unternehmensführung entsprechen - Deutsche Unternehmen transparent und nachvollziehbarmachen - Soll Vertrauen von Kunden, Anleger, MA in deutsche börsennotierte Gesellschaften fördern - **Funktion:** - Gesellschaften können von Regelwerk (Empfehlungen) abweichen ABER dann verpflichtet dies jährlich zu begründen - **Beispielregelungen:** - Offenlegung der Vergütung von Vorstandsmitgliedern - Diversität bei der Zsmsetzung des Vorstanden/Aufsichtsrats ### Kapitel 2 ### Strategisches Management #### Grundlagen: 1. **Vision/Mission/Leitbild:** Wer und wie sind wir? Von welchen Werten und Prinzipien wollen wir uns leiten lassen? Was wollen wir erreichen? 2. **Gesamtunternehmens-strategie:** Wo, in welchen Produkt- / Marktsegmenten werden wir den Wettbewerb aufnehmen? 3. **Geschäftsbereichs-/Wettbewerbsstrategien:** Wie wollen wir uns in den einzelnen Geschäften gegenüber dem Wettbewerb durchsetzen? 4. **Funktionsbereichsstrategien / Operatives Management:** Was werden wir in den verschiedenen Funktionsbereichen tun, um unsere Ziele zu erreichen? 5. **Strategie-Implementierung:** Wie können wir sicherstellen, dass die Strategie operativ umgesetzt wird? (Ebene 5 umfasst Kapitel 4 also nicht Klausurrelevent) - **Vision:** angestrebte Zukunft des Unternehmens - **Richtung:** - Was sind die Ziele und wie will ich sie erreichen? - Welchen Einfluss soll das Unternehmen in der Gesellschaft/ Branche haben? - **Bedeutung:** - **Kunden:** Wie mit Kunden agieren? - **Kultur:** Wie ist die Unternehmenskultur/ Auswirkung auf das Leben der Mitarbeiter - **Mission:** Vorstellungen zur langfristigen Rolle + kurz- / mittelfristige Ziele + Ist-Zustand des Unternehmens - **Organisationszweck:** - Warum gibt es das Unternehmen? - **Überzeugungen:** - Wegegen welchen Überzeugungen wird Erfolg erwartet? - **Werte:** - Was sind die Werte/ Präferenzen des Managements, der Eigentümer und Mitarbeiter? - **Definition des Geschäfts:** - In welchem Geschäft ist das Unternehmen tätig? - **Leitbild:** konkretisiert Vision und deren Mission, basiert auf Werten und Kompetenzen des Unternehmens - Wer sind wir? - Was ist unser Ziel? ### Strategisches Management #### Grundsätze - Strategische Stellhebel (Erfolgspotentiale erschließen: diese Produkte, in diesen Märkten, für diese Kunden) - Operative Stellhebel (Erfolg realisieren) - Liquidität sichern (zahlungsfähig bleiben) #### Theoretische Ansätze: - **Industrieökonomik (externe Sichtweise):** → Rentabilität hängt von guter Branchenwahl ab - **Ressourcenorientierter Ansatz (interne Sichtweise):** → Erfolg bzw. Rentabilität hängt von individuellen Ressourcen/ Fähigkeiten ab #### Ziele: Einflussfaktoren auf den Erfolg: - **Marktattraktivität (in welchem Markt aktiv werden?):** → Industrieökonomik - **Wettbewerbsvorteile (wie dort positionieren?):** → Ressourcenorientiert - Wertschöpfungsaktivitäten (wie dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen?) → Ressourcenorientiert .--> Zusammenspiel von Industrieökonomik und dem ressourcenorientiertem Ansatz führen zum Erfolg, wobei letzterer höher gewichtet wird ### Kapitel 3 ### Strategieformulierung - **Gesamtunternehmensstrategie:** - Bezieht sich auf die Unternehmensentwicklung als Ganzes (Ebene der Geschäftsleitung) - Entscheidungen in welchen Branchen das Unternehmen aktiv ist - **Wettbewerbsstrategie:** - Wie soll sich das Unternehmen in einzelnen Geschäften im Wettbewerb behaupten - **Funktionsbereichsstrategie:** - Was müssen einzelne Funktionsbereiche leisten um das Geschäft erfolgreich zu machen #### Gesamtunternehmensstrategie - Branchen haben unterschiedliches Renditepotential - Je höher die Rivalität in einer Branche, desto unattraktiver weil weniger Rendite/ Rentabilität #### Analyse der Branchenstruktur ##### 5 Forces nach Porter: - **Rivalität innerhalb einer Branche:** - Marktwachstum - Überschusskapazitäten - Konzentration und Unterschiedlichkeit der Wettbewerber - Produktdifferenzierung - Neue Konkurrenten (Eintrittsbarrieren) - Kapitalbedarf - Politische und rechtliche Eintrittsbarrieren - Absolute Kostenvorteile - Produktdifferenzierung - **Abnehmermacht:** - Konzentration - Umstellungskosten der Abnehmer und Produzenten - Preisempfindlichkeit - Markenidentität - Produktdifferenzierung - **Lieferantenmacht:** - Konzentration - Umstellungskosten der Abnehmer und Lieferanten - Wettbewerb der Zulieferer - Produktdifferenzierung - **Substitutionsprodukte (Gefahr durch Ersatzprodukte):** - Umstellungskosten und Substitutionsneigung der Abnehmer - Preis und Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte ### Analyse der Branchenumwelt #### PEST(EL)-Analyse: - **Politische Umwelt (P):** - politische Stabilität - Verhältnisse zu anderen Ländern - **Ökonomische Umwelt (E):** - Wirtschaftswachstum - Arbeitslosenrate - Wechselkurs - Steuerbelastung - Zinsniveau - **Soziokulturelle Entwicklung (S):** - Werte und Normen der Bevölkerung - Lebensstil - Einkommensverteilung - **Technologische Umwelt (T):** - Innovationen - Schlüsseltechnologien - **Ökologische Umwelt (E):** Klimawandel, Umweltbewusstsein - **Rechtliche Umwelt (L):** Steuerrecht, Arbeitsrecht, Patentrecht #### Diversifikationsstrategien - **Horizontal:** Erweiterung um verwandte Geschäftsfelder auf gleicher Wertschöpfungsstufe (z.B. Ryanair übernimmt Niki) - **Vertikal:** Erweiterung um verwandte Geschäftsfelder auf vor- oder nachgelagerter Wertschöpfungsstufe (z. B. Tesla übernimmt SolarCity) - **Lateral (unverbunden):** In neues Geschäftsfeld expandieren #### Wie kann Diversifikation den Unternehmenswert steigern? - Existierendes Know-How kann auch in den neuen Geschäftsbereichen eingesetzt werden (Synergieeffekt) - Personalabteilung, Rechtsabteilung von verschiedenen Bereichen können zusammengefasst werden -> effizienter (Skaleneffekt) ### Wettbewerbsstrategie #### Strategische Geschäftseinheit (SGE) - Bearbeitet ein Produkt-Segment mit klar identifizierbaren Kunden und Konkurrenten die ähnlich von Preis-, Mengen und Qualitätsänderungen betroffen sind - Sollte Ressourcen und Geschäftspolitik kontrollieren können - Voll gewinn- und verlustverantwortlich sein #### Generische Wettbewerbsstrategien - Wettbewerbsvorteil, wenn: Differenzierung, Kosten, Zeitvorteil (besser, günstiger, schneller) ### Wettbewerbsstrategie nach Porter - **Kostenführerschaftsstrategie:** - **Erfolgstreiber** - Kostengünstige Vorprodukte (Einkauf) - Geringe F&E- Aufwendungen - Standardisierte Produkte und hohe Stückzahlen - Verfahrensinnovation und -verbesserungen - Vernachlässigung von Kundenpräferenzen und Individualisierung - **Risiken** - Kostensteigerung bei Vorprodukten - **Differenzierungsstrategie:** - **Erfolgstreiber** - Technologische Spitzenstellung - Hochwertige Inputfaktoren - Gutes Marketing und Service - **Risiken** - Geschaffener Mehrwert ist für Kunden zu gering - Preisunterschied zu anderen Wettbewerbern zu groß - Nachahmungen von Konkurrenten - **Nischenstrategie** - **Erfolgstreiber** - Konzentration auf ein Marktsegment mit besonderen Anforderungen - Ausrichtung auf die Anforderungen auf Basis von Kostenführerschaft oder Differenzierung - **Risiken** - Verringerung der Anforderungsunterschiede zwischen Nische und Gesamtmarkt ### Timing Strategien - **First Mover:** - **Pro:** - Erfahrungsvorsprung (Setzen technologischer Standards) - Imageverbesserung - Abschöpfen der Konsumentenrechte - **Contra:** - Unsichere Kosten- und Nachfragesituation - Hohe F&E Kosten - Anwendungsbedingung - Technologischer Vorsprung - Einzigartigkeit - Innovationen generieren - Schnelle und Starke F&E - **Early Follower:** - **Pro:** - Geringes Risiko des Marktversagens - Vorteile gegenüber Spätfolgern - **Contra:** - Nachfrage der frühen Käufer ist bereits gedeckt - Vergeltungsmaßnahmen durch Pionir - Anwendungsbedingung - Schrittweise Entwicklung - Kundenorientierung - Marketingwerkzeuge - **Notwendige Kompetenzen:** - Sehr gutes Marketing, schnelle F&E - Effizienter Vertrieb - **Late Follower:** - **Pro:** - Geringes Marktrisiko - Vermeidung von „Kinderkrankheiten" - Günstigere Preise durch Imitation - **Contra:** - Vorsprung und Vergeltungsmaßnahmen des Pioniers - Markteintrittsbarrieren - Keine Imagevorteile - **Anwendungsbedingung:** - Starkes Marktwachstum - Geringe Technologiedynamiken - Homogene Produkte - **Notwendige Kompetenzen:** - Kostenvorteile - Effiziente Marktforschung ### Dynamik der Marktentwicklung - **langsam:** „Calm Waters" Beispiel: Klebeband - **schnell:** „The Market Leads" Beispiel: Nähmaschinen - **schnell:** „The Technology Leads" Beispiel: Digitalkameras - **langsam:** „Rough Waters" Beispiel: PCs ### Wertschöpfungsstrategie: welche Ressourcen und Fähigkeiten brauchen wir? - **Kundenanalyse:** - Analyse der Kundengruppe (Bedarf, Anforderung und Zahlungsbereitschaft herausfinden) - **Konkurrenzanalyse:** - Analyse der Konkurrenten (Strategien, Stärken, Schwächen) - **Kompetenzanalyse:** - Entwicklung und Vergleich der eigenen Kompetenzen mit Konkurrenz #### Was sind Kernkompetenzen? - Können in einer Vielzahl von Märkten/Produkten genutzt werden - Wesentlicher Nutzbeitrag aus Kundensicht - Schwierig zu imitieren #### Wettbewerbsvorteil durch (Kern-) Kompetenzen: - VRIO-Konzept: nacheinander abprüfen - **Wertvoll (value):** - Durch Kompetenz Kosten senken und Ertrag steigern - Wichtiger Beitrag zu geschätzten Produkteigenschaften - **Rar:** - Selten bei anderen Wettbewerbern - Schwer imitierbar - Ohne Kompetenz Kostennachteil - **Verwertet durch Organisation:** - Das Potential der Kompetenz kann ausgeschöpft werden Wenn alles ja: Wettbewerbsvorteil und damit überdurchschnittlicher Erfolg ### Zusammenfassung: Einflussfaktoren auf das Wertpotenzial von Geschäften | Bestehende Ressourcen und Kompetenzen | PEST(EL)-Umwelt | |:---:|:---:| | | Kunden | | | Wettbewerber | | | Substitute | | Relative Differenzierungs-position | | Potenzielle neue Konkurrenten | | Relative Kostenposition | | Lieferanten | | Relativer Wettbewerbsvorteil | Erfolgspotenzial | Branchenattraktivität | ### Vergleich strategischer Geschäftsoptionen | | | | |---|---|---| | **Branchenattraktivität** | **11 Mio.** | | | +2 | **20 Mio.** | | | +1 | **8 Mio.** | | | 0 | | | |: ---: | :---: | :---: | | **Markvolumen** | | | | [<5 Mio. ->100 Mio.] | | | | **Marktwachstum** | | | | [<0% - >5%] | | | | **Markt Renditepotenzial** | | | | [viel geringer - viel höher | | **oben rechts: investieren** | | als Kapitalkosten] | | **Unten links: deinvestieren** | | +1 | +2 | | | **Relativer Wettbewerbsvorteil** | | | | • Kostenvorteile |[>-10%->10%] | | | • Differenzierungsvorteile |[klarer Nachteil - klarer Vorteil] | | | • Nachhaltigkeit |[keine voll gegeben] | | ### Kapitel 5 ### Organisation #### Definition: - Regelungen mit der die Aktivitäten im Unternehmen auf die Ziele ausgerichtet werden sollen - regelt die Arbeitsteilung (Einteilung in Teilaufgaben und Abteilungen) - regelt die Verteilung von Entscheidungsrechten und der Ablauf-/Prozessorganisation #### Warum Abteilungsbildung? - Spezialisierungsvorteile - begrenzte Kapazitäten und Fähigkeiten von einzelnen Personen - **pro:** Spezialisierung ist effizienter, schneller, weniger fehleranfällig, kurze Einarbeitungszeit, günstiger durch leichte Ersetzbarkeit - **contra:** Abhängigkeit, eindeutige Schuldzuweisung, monotone Arbeit, fehleranfällig #### Zusammenfassen von ähnlichen, sich stark aufeinander abstimmbaren Stellen zu Abteilungen - Reduktion der Komplexität und dem Koordinationsbedarf #### Zentralabteilung (Corporate Center: Konzernsteuerung durch den Vorstand) #### Arten der Arbeitsteilung - **Mengenteilung (Aufteilung der Aufgaben nach Menge: alle haben identische Aufgaben)** - **Artenteilung (Aufteilung nach Arten: Spezialisierung)** #### Arbeitsteilung erzeugt Koordinationsbedarf durch personelle oder technokratische Mechanismen #### Stellenbildung: dauerhafte Zuordnung von Teilaufgaben #### Arten: - **Ausführungsstelle (nur ausführende Kraft)** - **Leitungsstelle (Entscheidungskompetenz, Weisungsbefugnisse)** - **Stabstelle (Leitungshilfsstelle; Informationsbeschaffung aber keine entgpltige Entscheidungsmacht)** - Problematik Stabstelle: abgehobene Sicht auf operative Tätigkeiten, Einfluss ohne Verantwortung, Gefahr von Demotivation ### Kapitel 6: Organisationsgestaltung ### Spezialisierung und Arbeitsteilung #### Formen der Aufbauorganisation: Gliederungsentscheidung kann auf jeder Ebene neu getroffen werden - **Funktionale Organisation: Spezialisierung nach Tätigkeiten** - **Pro:** bessere Spezialisierung, Koordination - **Contra:** geringe Kundennähe, Bereichsegoismus, schwierige Erfolgsbeurteilung - **Anwendung, wenn:** homogenes Produktprogramm, große Skaleneffekte, typisch bei Gründung (kleine und mittlere Unternehmen) - **Objektorientierte Struktur: nach Abteilungen, Regionen, Kunden** - **Pro:** genauere Leistungsbeurteilung, höhere Motivation, Wachstum leichter managen, Entlastung der GF, unabhängige Divisionsstrategien möglich - **Contra:** Synergieverlust, teurer weil viele Führungspositionen - **Anwendung, wenn:** große Unternehmen, auf mehreren Märkten tätig, heterogenes Produktprogramm - **Matrixorganisation: nach 2 Kriterien** - **Funktions- und Objektgliederung oder 2x Objektgliederung** - **Matrixschnittstelle hat 2 Vorgesetzte** - **Pro:** bessere Problemlösung durch produktivere Konflikte, weniger Bereichsegoismus, einfacher Wissenstransfer, Entlastung der Führungsspitze - **Contra:** hohes Konfliktpotential, Rollenkonflikte, viele Matrix-Leitungskräfte benötigt - **Anwendung, wenn:** zwei gleich wichtige Erfolgsfaktoren, viele Informationen zu berücks. Sind, Bereiche voneinander abhängig sind - **Erfolgsbedingung:** übergreifende Planung, soziale Kompetenz der Matrix-Entscheidungsträger, Abgrenzung von Entscheidungs-, Weisungs-, Informationsrechten ### Koordination - Abstimmung arbeitsteilig erbrachter Leistungen auf die Ziele der Organisation - Koordinationsbedarf entsteht, wenn - Spezialisierung oder - Aufgabeninterdependenzen (Abhängigkeit) - **Gepoolte Interdependenz:** Koordinationsbedarf ist gering z.B. Taxi, Bank - **Sequentielle Interdependenz:** Koordinationsbedarf ist mittel (Zerlegung in Einzelaufgaben) z. B. Fertigungslinie in der Produktion - **Reziproke Interdependenz:** Koordinationsbedarf hoch (ständige Rückspräche trotz Aufgabenteilung) z. B. Neuentwicklung #### Reduktion des Koordinationsbedarfs durch: - Festlegen von Standards - Schaffung von autonomen Stellen/Abteilungen #### Koordinationsmechanismen - **Personale Koordination:** - Persönliche Weisung: vertikaler Kommunikationsfluss zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen (Chef-Lösung) - **Pro:** einfache Koordination nur Entscheidungskompetenz nötig, schnell weil keine Diskussionen, Verantwortung einfach zuteilbar - **Contra:** fehlender Überblick über die Konsequenz der Entscheidung, mangelnde Koordination wegen überlasteter Instanzen - **Anwendungsbedingungen:** qualifizierte Chefs, viele Hierarchieebenen - Selbstabstimmung: horizontaler Kommunikationsfluss zwischen Ausführungsstellen (Einigung untereinander) - **Pro:** flexibel, höhere Motivation, entlastet die hierarchische Koordination - **Contra:** hoher Zeitbedarf, Belastung der Organisationsmitglieder mit Entscheidungstreffen - **Anwendungsbedingungen:** Qualifikation der Gruppe, Gruppenentscheidungen müssen anerkannt werden - **Organisationskultur: geteilte Normen und Werte innerhalb der Organisation** - **Technokratische Koordination (personenunabhängig)** - **Planung:** Vorgabe von Zielen/Ergebnissen (Output-Steuerung) - **Pro:** geringer Koordinationsaufwand, flexible Anpassung der Koordinationsleistung - **Contra:** schwer bestimmbarer Planungsaufwand, hoher Abstimmbedarf - **Anwendungsbedingungen:** stabile Umwelt, sicherer Prognosehorizont in der Planperiode - **Verfahrensvorgaben:** Vorgabe von Verfahrensregeln/Handlungen (Input-Steuerung), z.B. Vapiano Vorgabe Rezepte - **Pro:** weniger Informationsbedarf, leichtere Prognostizierbarkeit von Prozessen, Entlastung der Hierarchie - **Contra:** Inflexibel (z. B. bei Sonderwünschen), Teufelskreis der Regelbefolgung, keine Eigeninitiative und Problemreflektion - **Anwendungsbedingungen:** viele Wiederholungen, gleiche und gut analysierte Probleme - **Marktmechanismen: Anreize über Kosten und Preise (Input-Output-Steuerung)** ### Substitutionsprinzip nach Gutenberg - Optimum an Regeln bestimmen - Erfinde solange neue Regelungen bis der Aufwand den Erfolg übersteigt ### Verteilung von Weisungsrechten #### Definition Weisungsrechte: welche Organisationseinheiten anderen Stellen vorgeben dürfen wie diese zu handeln haben - Dienstweg: von unten nach oben - Instanzenweg: von oben nach unten #### Dimensionen der Konfiguration: - **Gliederungstiefe:** Zahl der Hierarchieebenen - **Leitungsspanne:** Stellenanzahl die einer Instanz untergeordnet sind - **Gliederungskomplexität:** - **Einliniensystem:** - **Pro:** klare Zuweisung von Verantwortlichkeit, einfache Bzhstruktur - **Contra:** umständliche Informationswege, starke Beanspruchung der Übergeordneten Einheit, Personale Abhängigkeit zwischen Vorgesetzen und MA - **Mehrliniensystem:** - **Pro:** direkte Informationswege, Spezialisierung durch Funktionsteilung, Fachautorität - **Contra:** Schwierige Abgrenzung von Verantwortlichkeit und Fehlerzurechnung - **Stab-Linien-Organisation:** - **Aufgabenbereiche von Stäben:** Erforschung von Trends und Entwicklungsmöglichkeiten, Formulieren von Zielen, Verbesserungen, fachliche Beratung - **Probleme:** Macht ohne Verantwortung, Motivationsmangel ### Verteilung von Entscheidungsrechten #### Definition Entscheidungsrechte: verbindliche Entscheidungen nach innen und außen treffen - Zentral: gut realisierbare Skaleneffekte, einheitliche Lösungen, Spezialisierung möglich, geringer Abstimmungsbedarf - Dezentral: Kundennähe, schnelle Anpassungsfähigkeit, Gefahr der Doppelarbeit, Verantwortung und Motivation - **Dezentralisation im engeren Sinne:** Verteilung von Entscheidungsrechten (alle haben Recht) - **Delegation im weiteren Sinne:** Entscheidungsrechte an untergeordnete abtreten - **Pro:** Entlastung der Führungskräfte, bessere Entscheidungen durch Problemnähe, schneller, flexibler, stärkere Motivation - **Contra:** mehr Koordinationsbedarf, Gefahr der Doppelarbeit - **Partizipation:** in welchem Umfang untergeordnete Einheiten an den Entscheidungsprozessen beteiligt sind - **Pro:** höhere Entscheidungsqualität, mehr Leistungsmotivation, mehr Kommunikation zwischen den Organisationseinheiten - **Contra:** hoher Zeitbedarf, Problem bei Zuordnung der Verantwortlichkeit, Überforderung von Organisationsmitgliedern .--> Anwendungsbedingungen für Dezentralisierung, Delegation, Partizipation: (gleiche Kriterien) - Entscheidungsbedingungen sind schlecht strukturiert und sehr komplex - Heterogenes Fachwissen nötig - Genug Zeit zur Entscheidungsfindung