Conduite des Collaborateurs PDF - 2024

6. La conduite des collaborateurs 6.1. Processus de dynamique de groupe selon le modèle de Bruce W. Tuckman 6.1.1. Formation Quand un groupe se forme, il doit apprendre à se découvrir. Les interactions doivent se construire entre les différents membres de ce groupe ce qui peut prendre...

6. La conduite des collaborateurs 6.1. Processus de dynamique de groupe selon le modèle de Bruce W. Tuckman 6.1.1. Formation Quand un groupe se forme, il doit apprendre à se découvrir. Les interactions doivent se construire entre les différents membres de ce groupe ce qui peut prendre un peu de temps. Plus le groupe qui se forme est grand, plus les interactions seront nombreuses Lors de cette étape de cohésion d’équipes, nous allons voir également des profils émerger : des leaders, des suiveurs, des râleurs… Les individus vont également se placer dans des cases et définir leurs responsabilités au sein du groupe. Cette étape est intéressante car il est parfois surprenant de voir la voie que prend certains profils qui ne semblaient pas se profiler dans ce sens. Dans des équipes, des connexions émotionnelles vont également se mettre en place. Certains individus du groupe vont se trouver des points communs qui créeront des liens plus ou moins forts. Il est assez rare que les tensions arrivent dans cette phase de découvertes entre les membres de l’équipe. Cette étape est celle de lé découverte donc plutôt motivante pour l’ensemble de l’équipe. 6.1.2. Tension Il arrive toujours une période où la situation finit par se dégrader pour de multiples raisons possibles : ▪ Lassitude d’un fonctionnement monotone ▪ Une nouvelle échéance annoncée dans un délai très court ▪ Mission et objectifs de moins en moins clairs ▪ Des guerres d’ego entre membres ▪ Un membre qui accepte de moins en moins le comportement d’un autre ▪ Des périodes difficiles dans certains secteurs Le bonheur des démarrages de projet finit toujours par diminuer peu à peu ; cela est d’autant plus vrai sur des projets très innovants, que ce soit sur des aspects métiers ou des aspects techniques. Dans une équipe, le coach devra être vigilant pour faire face aux éventuelles tensions entre membres, de s’assurer que l’amélioration continue a bien pris, de renouveler les pratiques pour redonner régulièrement du renouveau au fonctionnement… Si ces travaux ne sont pas mis en œuvre, cette deuxième étape risque de perdurer quelques temps. 6.1.3. Normalisation Les équipes qui passent l’étape 2 du modèle vivront une nouvelle étape encore différente des précédentes. Elle sera moins attractive que la première étape mais également moins stressante que la seconde. Le coach ne devra pas hésiter à faire des Team Building de temps en temps, à amener l’équipe à être réellement autonome sur son organisation et son amélioration continue. Page 27 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller Dans cette phase, il sera indispensable de bien amener des éléments essentiels au bien être des employés selon de nombreuses études : ▪ Un salaire bien adapté aux compétences ▪ Développement des compétences ▪ L’autonomie et la responsabilisation ▪ Une bonne communication ▪ La reconnaissance du travail réalisé ▪ Les conditions de travail De plus en plus de grosses entreprises aujourd’hui investissent dans le bien-être de leurs employés ce qui aide considérablement à aller dans ce sens ; en revanche, il n’est pas rare que la partie salaire soit encore sous-estimé. 6.1.4. Exécution Quand le groupe est dans les meilleures conditions pour travailler, elle finit par passer par cette phase où la productivité va augmenter au fur et à mesure. La gouvernance est claire entre les individus, les interactions sont construites et les liens se renforcent entre les membres de l’équipe. Si l’équipe n'était plus dans la phase de découverte souvent très attractive, elle serait en revanche très soudée autour des mêmes objectifs. Il n’est pas rare de voir la productivité s’améliorer de semaines en semaines lors de cette phase. 6.1.5. Dissolution Malheureusement les groupes ne sont pas éternels et ils finissent par entrer dans cette cinquième étape toujours problématique pour les entreprises. Parfois des évènements vont mettre l’ensemble du groupe en danger. Dans la passé, un départ concrétisé dans une équipe a amené au départ de 50% de l’équipe dans les six mois. L’entreprise connaissait les dangers mais n’a jamais voulu y faire face en espérant que ce moment arrivera le plus tard possible. Heureusement aujourd’hui, je vois de plus en plus d’entreprises faire attention à ce type de problème et à bien réfléchir à ses choix. Je vois d’ailleurs l’effet inverse en ce moment. Une entreprise a pris la décision de garder un membre de l’équipe que certains décisionnaires n’apprécient pas pour éviter un départ massif au sein de l’équipe ; en effet, celui-ci est très apprécié par l’équipe et le risque est réel. Mais doit-on prévoir la mort de chaque équipe ? Certains managers sans l’avouer ouvertement misent sur des équipes qui auront une durée de vie limitée (1,5 ans à 2 ans) car ils pensent que ces équipes perdront de leur performance avec le temps. Je vous laisse seuls juges de cette pensée. Page 28 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.2. Processus de leadership ou les fonctions du manager En combinant les quatre tâches de la fonction de management, on obtient un processus de résolution des problèmes schématisé dans la figure en page 31. Il comprend différentes phases, dont les caractéristiques sont les suivantes : 6.2.1. Planification Elle consiste à déterminer quels sont les principaux facteurs qui influent sur les objectifs et les tâches. On distingue les facteurs inhérents à l'entreprise et ceux qui résultent de l'environnement. Dans le cadre du processus de résolution des problèmes, le rôle de la planification est le suivant : analyser la situation initiale effective ; formuler des objectifs possibles ; élaborer des mesures possibles ; recenser les moyens nécessaires ; préparer la mise en œuvre des mesures choisies et des moyens ; documenter (prévision) et apprécier (évaluation) les résultats que l'on escompte des mesures mise en œuvre. En se fondant sur ses aspectes formels, on peut définir trois éléments concrets de la planification : Planificateurs : quels sont les personnes ou les unités qui participent à la planification et dans quelle mesure ? Processus de planification : comment la planification des déroule-t-elle et comment faut-il procéder pour élaborer les plans ? Outils de planification : de quels outils se sert-on pour élaborer la planification ? Il s'agit essentiellement des plans des différentes fonctions de l'entreprise (plan d'investissement, plan de financement, plan de production, plan d'achat des matières, etc.) En se fondant sur la finalité de la planification, son degré de détail, la période et les niveaux hiérarchiques, on peut faire une distinction entre la planification stratégique, la planification opérationnelle et la planification tactique. La planification stratégique est axée sur le long terme et traduit la conception de l'évolution future de l'entreprise. La planification opérationnelle concerne les secteurs de l'entreprise. Elle consiste la plupart du temps en un plan annuel. Il s'agit donc d'une planification à moyen terme. La planification tactique permet de gérer les processus répétitifs qui interviennent dans le cadre de planification des commandes et des stocks. C'est une planification à court terme. Dans le processus de planification on parle de la planification "top down", dans cette formule la planification est transmise du haut vers le bas et de la planification "bottom-up", les cadres situés au dernier échelon élaborent les plans relatifs à leur domaine de responsabilités et les transmettent ensuite aux instances dont ils dépendent. 6.2.2. Décisions Après avoir été élaborés, les documents de planification doivent faire l'objet d'une décision définitive, qui valide les plans qui régiront les activités de l'entreprise. On peut considérer que la décision revêt trois aspectes distincts : Les décideurs : qui participe à la décision et qui dispose du pouvoir d'accepter ou de rejeter une proposition ? Le processus de décision : comment le processus de décision se déroule-t-il et quelles sont les différentes phases ? Les outils d'aide à la décision : à quels outils peut-on faire appel pour faciliter la prise de décision (par ex. méthodes de calcul d'investissement, grille d'Eisenhower, analyse ABC, etc.) ? Page 29 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.2.3. Attribution des missions Alors que la planification et la décision servent à la formation de la volonté, l'attribution des missions, qui est le troisième élément du management, permet l'accomplissement de la volonté. On peut éviter les confusions et les lacunes en posant les questions suivantes et en y répondant de manière précise : résultat : quel est le but de la mission ou, plus précisément, quel est le résultat que l'on en attend ? temps : de combien de temps dispose-t-on et quand le travail doit-il être terminé ? méthode : de quelle façon la mission doit-elle être exécutée ? Il convient d'attirer l'attention sur les éventuelles difficultés et les différentes manières d'aborder le problème, ressources : de quels ressources doit-on se servir (p. ex. machines, outils, moyens financiers, etc.) ? lieu : où la mission doit-elle être exécutée ? Dans le cadre de l'attribution des missions, l'autorité du dirigeant joue un rôle essentiel. On appelle autorité le pouvoir qu'a une personne à inciter un collaborateur à exécuter une action qu'elle n'accomplirait pas spontanément. Selon (Lattman, 1982) dans la pratique les fondements de l'autorité des dirigeants sont multiples : ❖ Autorité institutionnelle ou formelle : Cette forme d'autorité résulte de la répartition des tâches, des compétences et des responsabilités. ❖ Autorité professionnelle : Souvent, la seule autorité institutionnelle ne suffit pas pour influencer le comportement des collaborateurs. Il faut également qu'ils soient convaincus que les missions octroyées par le supérieur sont justifiées et adaptées à la situation. Celui-ci doit donc posséder : Un savoir-faire : c’est-à-dire maitriser son domaine et être capable de donner des conseils. Des qualités de chef : il doit être capable de formuler des objectifs précis, de prendre des décisions sans équivoque et de contrôler ses collaborateurs de manières adéquate. ❖ Autorité personnelle : La troisième forme d'autorité découle du rôle essentiel que jouent la sympathie et l'antipathie dans le cadre des rapports humains. On distincte trois facteurs décisifs dans ce contexte : La façon dont le chef traite ses collaborateurs, qui doit avant tout se caractériser par l'équité, donc l'application des mêmes règles à tous. L'intégrité du chef (l'exemple qu'il donne), à savoir la manière dont il s'acquitte de ses propres tâches et son attitude de principe (système de valeurs). La capacité du chef à s'imposer, son aura personnelle, à l'influence de laquelle le subordonné ne peut se soustraire. On parle également d'autorité charismatique. Page 30 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.2.4. Contrôle Le contrôle est le dernier élément du management. Les cadres s'efforcent de faire coïncider ses résultats avec les objectifs fixés. Le contrôle consiste à comparer les résultats obtenus avec les résultats visés pour mesurer le degré de réalisation des objectifs. Le contrôle vu sous l'angle de la technique de management revêt trois aspects distincts : 1. Contrôleurs : à quelles personnes ou à quels postes confie-t-on les tâches de contrôle ? Lorsqu'il s'agit de choisir les contrôleurs, on distingue l'autocontrôle et le contrôle par des tiers : L'autocontrôle consiste à rendre la personne chargée du contrôle entièrement ou partiellement responsable de la réalisation de l'objet. Ainsi, on peut imaginer qu'un collaborateur soit chargé de contrôler lui-même la qualité de son travail En revanche, dans le cas du contrôle par un tiers, la personne chargée du contrôle n'a aucun rapport avec l'objet qu'elle doit contrôler. 2. Processus de contrôle : comment le processus de contrôle se déroule-t-il et quelles en sont les différentes phases ? 3. Instruments de contrôle : quels sont les instruments dont on peut se servir dans le cadre du contrôle ? analyser autocontôle formuler contôle par des élaborer tiers recenser préparer documenter Contrôle Planification Attribution Décision des missions résultat temps les décideurs méthode le processus de décision ressources les outils d'aide à lieu la décision Page 31 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.3. Style de leadership selon le modèle unidimensionnel de Tannenbaum et Schmidt Tannenbaum et Schmidt (1958, 1973) ont mis au point un modèle qui postule que l'efficacité du groupe de travailleurs dépend de quatre variables : les caractéristiques du leader : valeurs, qualités de commandement, sentiment de sécurité, confiance en lui et en son groupe ; les caractéristiques du groupe : compétence, esprit de responsabilité, capacité d'autonomie, identification ; les caractéristiques de la situation : nature du problème, us et coutumes, efficacité du groupe ; les priorités d'objectifs du leader : travail d'équipe, motivation, acceptation de changement. De plus le style de leadership dépend de trois sources : le leader : ses caractéristiques personnelles, la confiance accordée à l'employé ; l'employé ; son degré de tolérance, son désir d'indépendance ; la situation : type d'organisation, efficacité du groupe, nature des problèmes à résoudre et temps dévolu à la prise de décision. Par conséquent, la combinaison des quatre variables permet d'identifier les sept styles de leadership suivants : l'autocrate : il est centré sur le supérieur, prend des décisions qui doivent être exécutées par l'employé ; le "vendeur" : toujours centré sur le supérieur, il cherche à convaincre l'employé d'accepter ses décisions ; celui qui consulte : présente sa solution et demande l'avis de l'employé ; l'intégrateur des avis : présente sa solution et tient compte de l'avis de l'employé ; l'intégrateur des suggestions : présente le problème et tient compte des suggestions de l'employé ; l'intégrateur des décisions : présente le problème dans un cadre déterminé et délègue la décision à l'employé ; le démocrate : présente le problème et délègue la décision à l'employé. Ces sept styles de management peuvent alors se présenter par le tableau suivant : Style de leadership centré sur les Style de leadership centré sur le supérieur subordonnés Le leader Le leader Le leader Le leader Le leader Le leader Le leader laisse prend les "vend" ses présente ses présente une présente un définit des le groupe libre décisions puis décisions. idées et décision problème, limites et de choisir les annonce. demande à conditionnelle obtient des demande au pourvu que chacun son qu'il se déclare suggestions et groupe de certaines avis. prêt à changer prend sa prendre une conditions décision. décision à soient l'intérieur de respectées. ces limites. Despotique Paternaliste Consultatif Démocratique Directif Persuasif Participatif Délégatif Les styles "Despotique, Paternaliste, Consultatif et Démocratique" sont développés par Zepf en 1972. Référence " Introduction à la gestion d'entreprise de Thommen" Les styles "Directif, Persuasif, Participatif et Délégatif" sont développés par Hersey et Blanchard en 1988 Page 32 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.4. La description de poste Selon Jean-Paul Thommen dans l'Introduction à la gestion d'entreprise, la description de poste définit toutes les exigences en matière de management et de rendement qui se rapportent à un poste donné, ainsi que sa place dans la structure d'organisation Exemple selon Hentze/Kammel Entreprise : Emploi : 1. Instance a Dénomination du poste 1 Nom du poste : 2 Numéro du poste : 3 Département : 4 Titulaire : 5 Rang hiérarchique : 6 Classe de salaire : b Place dans la hiérarchie 1 Le titulaire reçoit ses instructions de : 2 Le titulaire donne ses instructions à : 3 Suppléance Suppléance du titulaire : Suppléance assumée par le titulaire : 4 Nombre de collaborateurs-trices subordonnée-es (par expl. chef de groupe, collaborateur, collaboratrice, etc.) : 5 Compétences (par expl. fondé de pouvoir, mandataire commercial) : c Relations de communication 1 Le titulaire fournit les rapports suivants à : 2 Le titulaire reçoit les rapports suivants de : 3 Participation à des conférences : 4 La collaboration avec les postes suivants (internes, externes) est indispensable : 2. Tâches "avec un verbe comme ; assurer, garantir, maintenir, veiller ou contribuer, participer" Expl. : participer à l'inventaire annuel ou assurer la gestion du stock des pansements. a Description des activités 1 Tâches répétitives : 2 Tâches apparaissant à intervalles irréguliers : b Instrument de travail : c Directives, prescriptions : 3 Rendement a) Exigences 1. Connaissances, expériences : 2. Qualités personnelles liées au travail (p.expl. précision, sens des contacts) 3. Comportement (p. expl. qualités du chef, capacité à imposer sa volonté) c Normes de rendement 1. Normes quantitatives (p. expl. chiffre d'affaires) 2. Normes qualitatives (p. expl. ambiance au travail) Date et signature : Chef du personnel Titulaire du poste Supérieur hiérarchique Page 33 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.5. Le cahier des charges Le cahier des charges Le cahier des charges définit principalement les tâches, les compétences et les responsabilités. On appelle compétences les droits et pouvoirs liées à une tâche ou, autrement dit, tous les actes et les mesures nécessaires à son exécution. L’attribution des tâches et des compétences contraint le titulaire d’un poste à accomplir sa tâche et à faire usage des compétences qui vont de pair. C’est ce qu’on appelle la responsabilité La responsabilité est l’obligation pour un exécutant de répondre personnellement de l’exécution adéquate d’une tâche. Exemple : Entreprise : Emploi : Établi le : Date Par : Nom, Prénom, Fonction Remplace la version du : 1. Instance a Dénomination du poste 1 Nom du poste : 2 Numéro du poste : 3 Département : 4 Titulaire : 5 Rang hiérarchique : 6 Classe de salaire : b Place dans la hiérarchie 1 Le titulaire reçoit ses instructions de : 2 Le titulaire donne ses instructions à : 3 Suppléance Suppléance du titulaire : Suppléance assumée par le titulaire : 4 Nombre de collaborateurs-trices subordonnée-es (par expl. chef de groupe, collaborateur, collaboratrice, etc.) : 5 Compétences (par expl. fondé de pouvoir, mandataire commercial) : c Relations de communication 1 Le titulaire fournit les rapports suivants à : 2 Le titulaire reçoit les rapports suivants de : 3 Participation à des conférences : 4 La collaboration avec les postes suivants (internes, externes) est indispensable : 2. Tâches "avec un verbe comme ; assurer, garantir, maintenir, veiller ou contribuer, participer" Expl. : participer à l'inventaire annuel ou assurer la gestion du stock des pansements. 3. Compétences Expl. : saisir les données quantitatives à l'informatique ou déclencher la commande si le seuil de sécurité est atteint. 4 Responsabilité Expl. : informer le supérieur direct si un problème surgit ou informer le supérieur direct si les délais d'approvisionnement sont trop élevés Dates : Chef du personnel Titulaire du poste Supérieur hiérarchique Page 34 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.6. Grille de comportement de Blake et Mouton Blake et Mouton, partent du principe que chaque style de management est caractérisé par deux dimension, à savoir le degré d'intérêt porté aux impératifs matériels et le degré d'intérêt porté aux problèmes humains. L'orientation qui consiste à mettre l'accent sur les impératifs matériels se traduit par l'intérêt accordé aux objectifs matériels quantitatifs et qualitatifs tels que les bénéfices ou le chiffre d'affaires, le taux d'utilisation des capacités et un certain niveau de qualité des produits. La démarche qui veut que l'on privilégie les problèmes humains se traduit par les efforts des cadres pour gagner la sympathie de leurs collaborateurs. La réalisation des objectifs est fondée sur la confiance, le respect, l'obéissance, l'empathie ou la compréhension et le soutien moral. Elle se manifeste également par l'intérêt pour les conditions de travail, la structure des salaires, les prestations sociales et la sécurité du travail. Ces deux dimensions sont représentées par la grille de comportement. Bien que leurs degrés d'intérêt respectifs ne soient pas liés, ils n'ont de valeur qu'à condition d'être combinés. Blake et Mouton ont dérivés cinq styles de management caractéristiques. Style 1.9 Style 9.9 élevé 9 "avec des gants" "en équipe" Une grande attention est accordée aux Le travail est accompli par des individus besoins des employés dans le domaine des responsables, l'organisation règle relations au travail conduit à l'interdépendance des différents l'établissement d'un bon climat dans départements reliés au même tronc 8 l'entreprise et d'un rythme de travail commun. agréable. Les rapports sont fondés sur la confiance et le respect mutuel. 7 Humain 6 Style 5.5 "organisé" Grâce à une bonne organisation, des résultats intéressants peuvent être atteints 5 en équilibrant les impératifs de la production et le maintien d'un bon moral des employés. 4 3 2 Style 1.1 Style 9.1 "exercice de survie" "à la baguette" Un effort minimum pour effectuer le travail L'efficacité est atteinte grâce à des suffit pour maintenir l'adhésion du conditions de travail qui tiennent compte faible 1 personnel de l'entreprise. au minimum des facteurs psychologiques. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 faible Tâches élevé Page 35 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.7. Le diagramme de fonctions Le diagramme de fonctions est une matrice qui permet de représenter la façon dont plusieurs postes collaborent à l'accomplissement d'une tâche. L'accent est mis sur les fonctions spécifiques (compétences) de chaque poste. Les principales fonctions sont : P = Planifie. D = Décide. CD = Codécide. Cons = est Consulté. E = Exécute. C = Contrôle. I = est Informé Pour représenter et délimiter les tâches, compétences et responsabilités d'une façon plus précise, on se sert du cahier des charges. Exemple : surface de vente Postes Chef de section Chef de groupe Chef de rayon Employé-e Sécurité Adjoint Gérant Tâches Ouverture/Fermeture I D/C E Réception marchandises C E/C E Commandes I P/D E/C E Mise en place de la marchandise P/D E/C E Affichage P/D/C E Baisse des prix P/D I C E Pannes frigos Cons CD I D/C E Engagement/Licenciement CO P/D I Horaires I P/D C E Qualifications Cons D CD E E Séances P/D E I E Planning des vacances P/D CD E E Apprentis I P/D/E Réclamations clients D E E Vols I D/E E Agressions/Feu D I I I Contrôle data I D Formation P/D/C I CD/E CD/E P=Planifie D=Décide CD=Codécide Cons=Est consulté E=Exécute C=Contrôle I=est Informé Page 36 sur 40 Module SSC Développement personnel & Conduite des collaborateurs © ASFL/Perform – 2024 – Otto Keller  6.8. Le diagramme de processus Le diagramme de processus indique quels sont les postes qui interviennent dans l'accomplissement d'une tâche et dans quel ordre. Exemple : Postes Processus : Stock de matériel d'exploitation Dir. Log. Ach. V. Adm. N° Tâches, activités Procéder à l'inventaire hebdomadaire. 1 Définir les articles et les quantités à commander. Établir la commande. Compléter la commande avec les prix et les conditions. 2 Inscrire le numéro du centre de coûts. Écrire la commande. Contrôler la commande, signer. 3 Inscrire la quantité commandée dans le fichier stock. Transmettre à l'administration. 4 Prendre connaissance et contrôler. Expédier et distribuer les copies de la commande. 5 Réceptionner la confirmation de commande. Prendre connaissance, transmettre. Contrôler les données. 6 Inscrire les délais de livraison. Transmettre les informations à la logistique. Réceptionner la marchandise. Comparer la marchandise livrée avec la confirmation de commande. 7 Établir le bordereau d'entrée de marchandise. Inscrire dans le fichier stock. Transmettre les copies. 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