Diseño Organizativo en la Práctica (PDF)

TEMA 6 El diseño organizativo en la práctica 6.1. Edad y tama o ¿C mo dise amos la estructura? ¿Qu valores concretos tomar n los par metros de dise o? Fact...

TEMA 6 El diseño organizativo en la práctica 6.1. Edad y tama o ¿C mo dise amos la estructura? ¿Qu valores concretos tomar n los par metros de dise o? Factores que determina el contexto empresarial: edad, tamaño, sistema tecnico y Entorno(=>distinguir característica si es: -dinámico ( stable, instable), -complejo o no, -diverso ( en que actores, diversi cado) -el typo ( de estructura) -Hip tesis de con guraci n (consistencia interna). ->L’hypothèse de con guration est centrée sur la consistance interne de l'organisation.il est important que l'organisation soit intérieurement cohérente pour que ses membres puissent travailler ef cacement ensemble. Cette cohérence interne permet à l'organisation de maximiser ses performances en minimisant les contradictions ou incohérences au sein de ses structures Hip tesis de contingencia (coherencia externa): Adaptaci n de la estructura organizativa a la situaci n de la empresa: Una estructura organizativa tendr coherencia externa cuando se ajuste a la situaci n o condiciones que rodean a la empresa, que vienen de nidas por cuatro factores de contingencia. Edad Tama o Entorno Sistema t cnico Estructura = f (Factores de contingencia) ->se réfère à la cohérence externe de l'organisation, c'est-à-dire la manière dont la structure de l'organisation doit s'adapter à son environnement externe. Estructura = f (Factores de contingencia) 12 Hip tesis Edad: mas antigua es la organización mas formalizado sera los comportamiento H.1: Cuanto m s antigua sea la organizaci n, m s formalizado estar su comportamiento. Tama o Aprendizaje (trabajo m s predecible y rutinario) Céteris paribus -> toute chose égale par ailleurs signifie que cette hypothèse "ceteris paribus" sous-entend que les autres facteurs, comme la taille de l'organisation, son environnement ou sa technologie, ne changent pas au cours de l’analyse. Tamaño ó ó ñ ó ñ ó ó ñ é fi ñ á ñ fi fi á ó á é ó á fi ó á á fi á ó  H.2 Cuanto mayor sea la organizaci n, m s compleja ser la estructura: m s especializadas estar n sus tareas, m s diferenciadas sus unidades y m s desarrollado su componente administrativo. H.3: Cuanto mayor sea la organizaci n, mayor ser el tama o medio de sus unidades. H.4: Cuanto mayor sea la organizaci n m s formalizado estar su comportamiento ( hausse n° empleados-> dimension y especializacion-> huasse formalizacion-> hausse supervisar->malitos de control-> tamaño de agrupación Pero...No todas las grandes organizaciones son burocr ticas (depender del resto de factores de contingencia) ¿C mo es la relaci n entre el componente administrativo y el operativo? (A/P) La relation entre A (administratif) et P (opérationnel) H.3 et H.4 : La taille de l'organisation et la formalisation du comportement Hypothèse 3 (H.3) : Plus l'organisation est grande, plus ses unités seront grandes et spécialisées. Cela signi e que le composant administratif doit gérer des unités plus grandes et plus complexes=> délégation de responsabilités et un niveau de formalisation plus élevé dans les structures. Hypothèse 4 (H.4) : Plus l'organisation est grande, plus son comportement est formalisé.-> le composant administratif doit être fortement structuré pour maintenir le contrôle et coordonner ef cacement les activités des différentes unités. En revanche, le composant opérationnel devient plus spécialisé et divisé en tâches précises. Relation entre l'administratif et l'opérationnel : Complémentarité : Dépendance mutuelle : Équilibre entre autonomie et contrôle Âge : Plus l'organisation est ancienne, plus elle tend à devenir formelle et structurée. Taille : Une organisation plus grande nécessite une structure plus complexe et hiérarchisée. Routinisation du travail : Un travail plus prévisible et répétitif conduit également à une formalisation accrue des processus. 6.2. Entorno Estabilidad (vs. dinamismo): Capacidad de pron stico del entorno. Predictibilidad. Si estabilidad-> estructura simple et herarjica; si dinamismo mas exible y descentralizada Complejidad (vs. sencillez*): Grado en el que el trabajo de la organizaci n requiere conocimientos altamente especializados o so sticados, o bien no se puede descomponer en tareas f cilmente comprensibles (sencillas y repetitivas). Comprensibilidad,. Si complejidad estructura mas spacializada y compleja; si sencillez estructura mas simple y centralizada Heterogeneidad (vs. integraci n): Grado de diversi caci n de la empresa, structura decentralizada. Diversidad de trabajo a realizar, estructura centralizada. Hostilidad (vs. muni cencia): Grado en que existen amenazas externas que ponen en peligro la supervivencia o el buen funcionamiento, estructura reactiva y descentralizada (Entornos favorables vs. Hostiles). Velocidad de reacci n, estructura estable y centralizada Disparidad ( vs Heretigebeida) dinamismo entre el entorno y la empresa-> puede ampli car la complejidad del trabajo Facteurs dominants : Dans un environnement sensible, les facteurs externes affectent directement l'organisation (changements externes imprévus), tandis que dans un environnement compétitif, la concurrence entre les entreprises est le facteur déterminant. Réponse organisationnelle : Un environnement sensible exige une adaptation rapide aux changements, souvent liés à des crises ou à des ajustements nécessaires face à des bouleversements. ó á fi ó á ó ó ó ó á ó á á fi ó fi á ó fi á á ñ fl á ó á á á fi fi Un environnement compétitif, en revanche, nécessite une stratégie axée sur la différenciation et l'innovation pour surpasser les concurrents. En résumé, un environnement sensible est plus axé sur la vulnérabilité aux changements externes, tandis qu'un environnement compétitif met l'accent sur l'intensité de la concurrence entre acteurs économiques L'environnement dans lequel une organisation opère peut être dynamique (rapide évolution) ou stable (prévisibilité). Il existe différentes con gurations de structure selon l'environnement : Dynamisme élevé : Structure plus organique, favorisant l'adaptation et la exibilité. Complexité : Une organisation opérant dans un environnement complexe adopte généralement une structure plus décentralisée. Hostilité : Un environnement très hostile incite à centraliser les décisions pour réagir rapidement. H.5: Cuánto más dinámico sea el entorno, más orgánica será la estructura. ->!! Asimetría en los efectos del Dinamismo y la Estabilidad: Los entornos estables no siempre producen estructuras burocráticas!!-> entorno dinámico no decir que usar de usen de normas o investir por establecer normas por ser efectivas (habló únicamente del dynamisme y no de la estabilidad, mas estable es un entorno más burocrático esta) Las condiciones dinámicas ejercen una in uencia mayor sobre la estructura que la estáticas: Aunque un gran tamaño y un ST regulado actúen H.6: Cuánto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura. Mayor complejidad mayor descentralización Mayor esyabilidad mayor burocratización Muy estable esta el entorno; menos estable y simple-> Supervison directa Mas estable y simple-> NPT` Mas estable y complejo-> NR Estable y mas complejidad -> NH y adaptación mutua( si ent tiene un estbale y no puede comprar competencia à exterior) tendra una estructura orgánico ( pero supervisado ) /tamaño grande y entorno estable /(con factor de contingencia) H.5 : Un environnement dynamique favorise des structures plus souples (organiques). H.6 : Un environnement complexe exige une répartition du pouvoir décisionnel (décentralisation). H.7: Cuánto más diversi cados estén los mercados (negocios) de la organización, mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado.-> hablo de heterogeneidad de su estrategia de diversi cación ->¿Qué sucede si existen sinergias/“funciones comunes”?Divisionalización incompleta fi fi fi fl fl  H.8: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización a una centralización provisional de la estructura. Motivo: Se exigen reacciones rápidas e integradas (afectan al conjunto de la organización). ¿Qué sucede si el entorno es también complejo?– >Centralización en un comité hostivilidad =/ revalidad competitivas: La rivalité est une dynamique courante entre concurrents, tandis que l'hostilité désigne un contexte plus menaçant, qui dépasse la simple concurrence plus négatif car l’autre entreprise fait face a un risque à CT. Velocidad es une factor de une entorno de gran hostilidad-> problema que afectan la empresa en su coruto-> solucion mas e sciente manera las informacion-> centralizar temporalmente la decisión->Décisions rapides, car le pouvoir est concentré à un seul niveau (souvent la direction ou un comité de crise).; Meilleure coordination, avec une vision globale et intégrée.; Cohérence stratégique, évitant les réponses contradictoires des di érentes unités. H.9: Las disparidades del entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. El entorno no es único ni uniforme ->Una empresa puede afrontar entornos diferentes, que exijan respuestas distintas/contradictoriaseneldiseñodelaestructura-> Diferenciación interna de la estructura. Las disparidades del entorno ->Diferenciación interna: Unidades dirigidas por directivos con distintas motivaciones/objetivos-> ǂ estructuras formales. Q exam que es la disparidad o la structura divisada 6.3. Sistema t cnico y estructura organizativa Instrumentos utilizados para transformar los inputs en outputs (tecnología de operaciones). Dimensiones que inciden sobre la estructura: Regulación (Flexibilidad) : In uencia del sistema técnico sobre el trabajo de los operarios. So sticación: Complejidad o comprensibilidad del sistema técnico (no necesariamente del trabajo)->Exige conocimientos especializados, pero fuera del N.O. (Sta ). Sistema técnico regulador: ST muy especializado, muy e ciente y nada exible. Los operarios trabajan con máquinas muy e cientes pero rígidas. Una máquina = una tarea. Ejemplo: producción en masa. Sistema técnico so sticado: ST que incorpora TIC y software complejo para controlar equipos productivos (digitalización o automatización del sistema productivo) y ofrecen gran versatilidad y exibilidad. Requieren sta de apoyo. Entorno complejo vs ST: so sticado-> TIG= hausse de automatización digital Equipos especializadas equipos polivalentes Ejemplo: producción continua, FMS-> technologique basada exible y automatización-> ent aeroespacial, electrónica Automatisation= machinas dirige machinas; machinait sait-on= empleos dirige machinas + utilisé système technique fait référence aux technologies et processus utilisés pour transformer les ressources en produits. L'impact de ce facteur sur l'organisation dépend de : Régulation : Le niveau de contrôle exercé sur les opérations (plus de régulation = plus de formalisation). Sophistication : La complexité des systèmes techniques, qui peut exiger des connaissances spécialisées et entraîner une plus grande professionnalisation du personnel de soutien (staff). Il existe trois types de systèmes techniques : Systèmes très spécialisés et rigides : Comme la production en série, où les tâches sont standardisées et les comportements formalisés. Systèmes plus exibles : Comme dans la production continue ou par processus, où la exibilité et l'adaptabilité sont essentielles. fl fl fi é fl fi ff fi fi fl fi ff fi fl ff fl  Systèmes sophistiqués : Impliquant des technologies avancées comme la fabrication assistée par ordinateur, qui exigent des compétences spécialisées mais permettent une plus grande exibilité. 6. Interactions entre les facteurs L'impact de chaque facteur de contingence n'est pas isolé. Par exemple, dans un environnement dynamique, une organisation pourrait adopter une structure organique, tandis qu'une grande organisation pourrait préférer une structure plus bureaucratique, même si l'environnement est stable. La diversi cation des marchés peut aussi induire une division en unités basées sur le marché.. Caractéristique S.P en Masa/en S.P continua/ Por J.I.T learn S.P Artisanal/ sene proceso proyecto/ unidad Typos de estandar Unico/uniform Personalisado Personalisado productos Flexiilidad -- + + ++ Complejidad Poco mas Mas: combinar Mas e cieicnai et e cacia Structure org Bureaucratisa Organica ( encima Polivalente y Organica del NOP) y abajo autonomia del NOP ( muy NOP, encima buraucratico) bureaucratico Coordination NR/NH Adaptation mutua Adaptation, poco regulador, Typos de PNG Especializado Cuali cado No cuali cado pero trabajadores mucha coordinación fi ff fi fi fl fi  Autonomisation Desaparaicion del Desaparicion de aplicación de mercado mas PNG los trabajadores tecnología mas pequeño por persona so sticación es proyecto especializada en la de incorporar personalisable, nueva técnica peroequipos para 1ero buscar y necesita Sta de incorporar conseguir el apoyo por técnica desarrollar el ST y cliente, NOP remplacer par e ciencia= les machines sistema de A/P-> mas fabricación tamaño mas exible ( FMS) administrativo con tecnología de pero disminuye el información, NOP cambio rápido; poco regulador porque se re ere a machina; NOP mas polivalente y mas autonomía ( japon 60-70s) just intime, in equipo; diferente typo de costes Ex Mac Donald Ingénier PYME por su estructura e ciencia 4 enlace, 5 et 6 sin sistema tecnico TEMA 7 Configuración estructurales Objectif : Étudier les con gurations organisationnelles reconnues, leurs caractéristiques, et leur adéquation avec différents environnements. Comprendre les formes idéales (théoriques) et les hybrides (pratiques). 7.1 Estructura Burocráticas -Burocracia maquinal: SP en masa producción eficiente de un producto o servicio estándar para un mercado de consumo masivo->stutrctura administrativo desarrollo. Staff de apoyo definido y desarrollado PNC ( tareas sencilla y repetitiva con formalización del comportamiento un gran tamaño en el NO: producto estandirsao de manera muy eficiente -> Estrucutra Administrativa muy desarrollada con NPT -La Tecnoestructura es una parte central de la organización Clara separación entre “N.O. y personal directivo” y también entre “línea y Sta ” – Línea media desarrollada y agrupada funcionalmente. Tareas: -Solución de problemas de coordinación entre operarios y unidades altamente especializadas. La comunicación informal (AM) está muy restringida. - Enlace con los tecnócratas para incorporar sus normas al N.O. fl fi fi fi ff fi fi ff  - Apoyo a los ujos verticales (y formales) de información con el A.E. (Estas exigencias restringen el A.C. de los directivos por encima de primera línea). Centralización vertical junto a una DHS. Agrupaciones funcionales->Plani cación de acciones. Caracteristica: Organizasion de rendeiento ( busca la e ciencia crecen de Innovación) y elevada obsesión por el control: no gusta depender de otra exterior-> preferí integregrar verticalmente para evitar dependencia ( incluir en el SA)= elevada obsesión por el control No está limitada a grandes empresas industriales, e Ej: PYMES de servicios con trabajo rutinario y sencillo (Burocracias de “cuello blanco”) Entornos: sencillos (PNC Y Edad madura y con tamaño Sistema tecnico centrelizasion ) y estables su ciente ( este horizontal ) regulado( facilita la normalización (NPT)=es el entorno que favorece al rutinazar ) y poca/moderada el nacido este organización so sticación ( so sticación elevada sta de apoyo) PBM=Problemas de motivación en el NO :Excesiva formalización del comportamiento. (No e dispositivo enlace) ->Problemas de coordinación enl a estructura administrativa: Los problemas no rutinarios ascienden hasta niveles altos de la jerarquía. ->Problemas de adaptación (falta de capacidad para innovar) en el AE. Les structures bureaucratiques Types principaux : 1. Bureaucratie maquinale : ◦ Caractérisée par des processus standardisés pour des tâches répétitives. ◦ Adaptée aux environnements simples et stables. ◦ Mécanisme principal : Formalisation des comportements. Burocracia profesional Prestation e ciente de servicios profesionales: soluciones conocidas ( estructura complejos) Características: - Puestos profesionales independientesen el N.O.:Trabajan de forma independiente con una elevada E.H. pero muy baja E.V. - Principal mecanismo de coordinación: Normalización de habilidades: La complejidad del trabajo impide normalizar procesos y resultados. La estrecha relación con los clientes que exige autonomía profesional  di culta la SD y AM. Sigue siendo una estructura burocrática (aunque las normas surjan del exterior). - Descentralización total (vertical y horizontal) N.O. es la parte fundamental. - Departamentalización simultáneamente funcional y de mercado* * Los criterios coinciden. - Línea media poco elaborada ( Escasa supervisión directa & Grandes agrupaciones en la base (poca A.M. en N.O.) =>Escaso desarrollo de la línea media. Fuerte control de los profesionales sobre los directivos*. - Staff de apoyo A partir de cierto tamaño, se desarrolla un staff de apoyo al núcleo de operaciones. Este staff permanece centralizado, bajo una estructura de burocracia maquinal E de dos jerarquías administrativas paralelas: Jerarquía democrática ascendente para los profesionales: Descentralización que llega al núcleo de operaciones (poder del experto). Burocracia maquinal en el staff de apoyo: Centralización del poder y autoridad de naturaleza jerárquica en el staff. Entornos estables y complejos Sistema tecnico poco reguladores y poco so sticados fi fi fi ff fi fi fl fi fi fi  PBM: Problemas de coordinación: Cuando el producto exige más de un especialista, la excesiva autonomía profesional puede perjudicar la coordinación del “ ujo de trabajo”. - Excesiva libertad de los profesionales: Falta de actualización y poca identi cación con la organización. - Problemas para innovar: Tendencia a encasillar problemas nuevos en viejas “casillas” + Necesidad de amplia cooperación. - Reacciones disfuncionales: Cuando se intenta establecer un mayor control sobre los profesionales. 2. Bureaucratie professionnelle : ◦ Axée sur la normalisation des compétences des professionnels. ◦ Fonctionne bien dans des environnements stables mais complexes. ◦ Permet une forte autonomie au niveau opérationnel. 7.2 Estructuras para la innovation ESTRUCTURA SIMPLE: proyecto innovador Características estructurales: Falta de elaboración: − Reducida o nula tecnoestructura y sta de apoyo. − Pequeña jerarquía administrativa (pocos niveles directivos). − Escasa división del trabajo. − Mínima diferenciación de unidades (de existir, suele ser funcional). Estructura orgánica: – Coordinación mediante supervisión directa: El ápice estratégico es la parte fundamental de la organización =>Centralización V y H. – Comportamiento muy poco formalizado y uso mínimo de los sistemas de plani cación y control. -Flexibilidad, gracias a la escasa normalización, la comunicación y los ujos de trabajo informales* *Ejercicio directo y poco formalizado de la autoridad, sobre individuos con tareas intercambiables y poco especializadas. Entorno sencillo Sistema tecnico poco Edad organizativa: ent Variante organización ( permite la regulador ( no se jovenes ( aunque en crisis centralización) y normaliza el NO) y poco puede subsitit en dinamico ( bss de so sticado ( no exige empresas maduras ) coordinación orgánica) desarrolla el sta de apoyo) PBM: Desajustes entre la soluciones de pbm estratégicos y operativos ( perdida de perspectiva del director general) Dependencia del director general Reistsencia a descenderie del poder Types principaux : 1. Structure simple : ◦ Dirigée par un entrepreneur avec une faible formalisation. ◦ Adaptée aux environnements dynamiques et simples. ADHOCRACIA: innovacion como output Características: Estructura orientada a la innovación* compleja**. * Evita cualquier tipo de normalización y sistema formal de gestión. ** Exige utilizar conocimientos especializados de distintos profesionales Profesionales trabajando en “equipos inter-disciplinares”. fi ff fi ff fl fl fi  Descentralización vertical y horizontal* selectiva** hacia equipos: * Equipos integrados por personal directivo y no directivo, perteneciente a distintos puestos y niveles jerárquicos. ** Descentralización hacia diferentes equipos, según el tipo de decisión a adoptar. Principal mecanismo de coordinación: Adaptación mutua=>Proliferación de dispositivos enlace: Estructuras matriciales variables, Directivos Integradores,... Entorno dinamico y complejo Sistema tecnico ( ambas posibilidades): poco R&S ( A.Operativas) Muy R&S ( A.Administracion) PBM: Reacciones negativas de los empleados ante la ambigüedad e incertidumbre de la estructura Poca e ciencia Transition inadecuada a burocracia 2. Adhocratie : ◦ Structure exible pour des projets innovants. ◦ Nécessite des équipes interdisciplinaires et une coordination mutuelle. ◦ Mécanisme principal : Adaptation mutuelle. fi fl  7.3 La organizacicon empresa diversificada Ideas previas : diversi cación empresarial: Diversi cación: La empresa explota varios negocios estratégicos (binomios: “producto- mercado” “tecnología-funciones-mercado”) ¿Por qué se diversi can las empresas?=>Tipos de diversi cación: – Relacionada: Negocios relacionados con los actuales (respecto a clientes, funciones, tecnologías...) => Presencia de sinergias que permiten aprovechar economías de alcance o gama. – No relacionada: No existen sinergias entre los negocios. La entrada y salida de tales negocios responde a criterios exclusivamente nancieros. (Se buscan empresas infravaloradas, en apuros nancieros, sin capital pero con perspectivas de crecimiento...). _> Mecanismo de coordinación: NR con SCR ; estructura interna de las divisiones tiende de la BM Entorno estable y sencillo Diversi cation no relacionada ( no en mercado de capital) PBM: NO puede aprovechar las ventajas € de la diversificación relacionada NO mercado de eficiente ->Soluciones: SBUs ; dispositivos de enlace, modelo front-end/back-end No puede ser exclusivamente centralizada Modelo front-end/back-end Estructura híbrida: Crea agrupaciones de mercado, pero menos autónomas que en la estructura multidivisional (más control de la central). La organización se divide en 2 partes: Divisiones de vanguardia (front end) dedicadas a los clientes: Ofrecen soluciones integrales a los clientes, en lugar de simples productos Son unidades “supra-funcionales” que ofertan complejas combinaciones de bienes y servicios, adaptadas a necesidades particulares. Actúan como “clientes internos” de la parte back. Divisiones de retaguardia (back end) especializadas en productos o tecnología: Actúan como proveedores del front-end. Tratan de conseguir economías de escala y un fi fi fi fi fi fi fi  mejor desarrollo de los productos. Características: Permiten ensamblar combinaciones de productos y servicios a la medida, para ofertar una “solución integral” al cliente. Jerarquización de clientes: Los clientes se clasi can según su “rentabilidad”, sin tener en cuenta el-los producto-s concreto- s que demandan. Se les puede incluso ofertar productos de la competencia. El back-end apoya al front-end: Las órdenes externas de soluciones son seguidas de órdenes internas de productos Buscan “productos para sus clientes” en vez de “clientes para sus productos”. Estructura orgánica (tipo adhocrático) en el front-end – Se crean equipos de trabajo en función de los proyectos (clientes). – Cuentan con un sta de apoyo importante para adaptar la “solución” al cliente. – Se crean Comités encargados de ajustar los recursos escasos del back-end a las oportunidades (clientes) Continua reorganización del front-end y back-end. Papel del centro (alta dirección): Tiene centralizado más poder de decisión que la sede central de la estructura divisional. – Potenciar la “orientación hacia soluciones”. – Mediación entre front y back (ya que persiguen distintos objetivos). Problemas: Se precisa de mayor coordinación y compartir información común en toda la empresa. Front y back pueden ser centros de bene cios (relativa autonomía). Los precios de transferencia tienen un papel crítico. Soluciones: – Comités de precios. – Libertad de aprovisionamientos. – Objetivos basados en el rendimiento global de la empresa vs. rendimiento divisional. – Rotación personas entre front y back. Types de diversi cation : fi fi ff fi  1. Diversi cation non liée : ◦ Exploitation de multiples segments indépendants. ◦ Exemple typique : Structure multidivisionnelle. 2. Diversi cation liée : ◦ Recherche de synergies entre les segments. ◦ Exemple : Formes hybrides (modèle front-back). Exemple du modèle front-back : Front-end : Se concentre sur le client (services intégrés). Back-end : Optimisation des produits et économies d'échelle. Problèmes : Nécessite une coordination complexe. Con its potentiels entre divisions front-end et back-end Tema 8: Cambio organisativo 8.1. Introduction au changement organisationnel Al cambio organizacional->Cambios organizativo: cambio en la estructura organizativa cualquiera de la variables de diseno organicativos (incluidos, valores , pautas de conducta…)la estructura o la tecnología de la empresa ( productos /procesos)/ también innovación. Cambio complejo Ejamplo: cambio clientes, institucional, competencia, tecnología... Pero se hacen porque: No existe una forma ptima de organizaci n de validez universal. La estructura debe adecuarse a la situaci n de la empresa en cada momento. Le changement organisationnel correspond à l’adoption d’une nouvelle idée ou d’un nouveau comportement par une organisation. Lorsque cette idée est inédite dans l’environnement, elle est considérée comme une innovation. Les organisations doivent souvent opérer des changements parce qu’il n’existe pas de structure universelle optimale. La structure doit s’adapter continuellement à la situation spéci que de l’entreprise. Cependant, ces changements perturbent le status quo, ce qui peut entraîner des résistances. 8.2. Types de changements organisationnels Productos y servicios-> cambios en los outputs Technologias-> cambios de proceso productivo-> affecta la structura formal de la empresa=cambio organizativo Cambios Administrativos =cambios en el estructura formal o en la estrategia Un nuevo producto producto puede requirr una nueva tecnología de producción que exija contratar a nuevos empleados con nueva habilidades Estructura organizativa-cambios administrativos Culture-> Camobios en valores y actitudes (organización informal) Ces dimensions sont souvent interdépendantes, nécessitant une cohérence interne et externe pour réussir. Cambios organizativo: cambio en la estructura organizativa cualquiera de la variables de diseno organicativos Diapo + Techniques pour stimuler le changement technologique fl fi fi ó ó ó fi  Utilisation d'adhocraties administratives ou de groupes de travail. Encouragement à l’entrepreneuriat interne via des incitations et des champions du changement (techniques ou managériaux). Changements dans la structure -> discontinuos, pero cada vez mas frecuente; Protagonizados por alta dirección( aunque deben comunicarse debidamente a todos los niveles e implicar al resto en su implementación…° Se ven facilitados estructuras burocratizada ( mecánica/centralizada). Estructura orgánicas:libertad/ Normalmente impulsado por la alta dirección pero es posible por una otra parte la empresa Recquitos: coherencia esterna ( con la strategia); coherencia interna ( con parámetros estrcuturales) y coherencia estructura informal ( con cultura) Souvent initiés par la haute direction. Nécessitent une cohérence : ◦ Externe (stratégie). ◦ Interne (paramètres structurels). ◦ Informelle (alignement avec la culture). Changements dans la culture Visent à modi er les normes, valeurs, croyances et attentes des membres de l’organisation. Une culture forte peut : ◦ Intégrer les membres via une identité commune. ◦ Motiver les employés et guider leurs actions. Cependant, la culture doit rester adaptable et alignée avec les objectifs stratégiques. =>la institucionalización de los valores culturales llevo a coambiar Interdependencia entre las variables de diseno Si cambio de posto specializado por une poste polyvalente -> mas responsabilizadas-> adaptación de sistema de gestion 8.3. Mise en œuvre du changement La mise en œuvre du changement passe par trois grandes étapes Préparation :-> Concienciación ( explico el cambio y porque esta bien) Preparando el cambio ( transmitir la necesidad de urgencia del mismo, por que es necesario? Problema? Oportunidad? Contacto inicial (propuesta de cambio) y concienciaci n sobre su necesidad Identificar una necesidad real de cambio. Encontrar una idea/soluci n que se ajuste a esa necesidad-> proveer en marcha estrategias de búsqueda de ideas Conseguir apoyo un nime alta direcci n-> Y buscar coalición con las partes afectar Los cambios no se improvisan... Planificar etapas para el cambio (desarrollo gradual). Desarrollar un plan para vencer la resistencia. 2.Peparando el cambio Contacto inicial (propuesta de cambio) y concienciaci n sobre su necesidad Identificar una necesidad real de cambio-> Se considera la estructura como un obstáculo para lograr los objetivos y valores de calidad perseguidos.: gestion integrales: cambia la excesiva especializacion funciona de los puestos administrativos ( basada en fi á ó ó ó ó  departamentos y categorías profesionales bien definidos) y hacer que cada empleado gestionase de forma integral todos los pbm de cada cliente. Apoyo de la dirección: Encontrar una idea/soluci n que se ajuste a esa necesidad. Conseguir apoyo un nime alta direcci n. Los cambios no se improvisan... 1 Mostrar ventajas 2 Planificar etapas para el cambio (desarrollo gradual). -> Desarrollar un plan para vencer la resistencia. Planificacion del proceso: informar al personal; desarrollar un plan de acción formativa Descripcion de nuevos procedimientos operativos para los gestores integrales y diseno de nuevas aplicaciones informáticas de apoyo. 3.Exécution :-> Adaptacion Aceptaci n y puesta en marcha Para facilitar la implantaci n del cambio se puede hacer uso de diferentes figuras... Crear equipos de cambio. Fomentar “campeones” del cambio->garantizar el éxito de la implantación: comunican forman capacitan al resto, aseguran la participation de los usuarios Implementar previamente a peque a escala las etapas planificadas (Desarrollo gradual desde la experiencia piloto). Herramienta importante de negociación, hace mas fácil que posteriormente se trate de justificar el fracaso argumentando la imposibilidad de su aplicación práctica Por FREMAP Lider del cambio es Carlo Alvarez; grupo de 5 gestores intetrals, La zona de cataluna fue la pionera « Hemos tenido la típica reacción de algunos empleados con resistencias y resistencia (..) El argumento utilizado para impulsar el cambio en esto casos se sencillo. » Tambi n se pueden aplicar distintas t cnicas para superar las resistencias al cambio: -Autointer s y miedo a perder poder y estatus. o Orientaci n al coste y no al valor. -Falta de entendimiento y confianza. -Aversi n a la incertidumbre Surmonter les résistances au changement: Asesoramiento , capacitation de nuevas habilidades… Convencer de que ese cambio satisface una necesidad real de la empresa y su empleado-> no se trata de combi frívolo é ó ó é á ó ó ñ é ó ó  4. Consolidaci n Compromiso Institucionalizar el cambio: El cambio se instituacionaliza cuando los empleados lo ven, no como algo nuevo, como algo normal e integral ( proprio del status quo de la empresa Tecnicas los valores culturales apoyar la nueva organización Cultura y valores (liderazgo). Pol ticas de recursos humanos (incentivos). Compromisos con los clientes: Señales que impliquen un compromisocreible con ese cambio -Compromiso con el cambio mediante el disueno de nuevos sistemas de evaluación y recompensa basados en el rendimiento del gestor integral -Aun no se había consolidado6_5_7 í ó