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BF Logisticien Support de cours M55 Version : Participant Nomination document : BF_LOG_M55_V3_2023_A BF Logisticien Support de cours M55 Table des matières 1 Introduction........................................................................................................................................................ 4 1.1 L’entreprise et ses objectifs........................................................................................................................ 4 1.2 Le triangle d’or........................................................................................................................................... 5 1.3 La stratégie de l’entreprise......................................................................................................................... 5 1.3.1 L'analyse SWOT................................................................................................................................6 1.4 La chaine de valeur dans l’entreprise......................................................................................................... 7 1.4.1 La représentation de M. Porter...........................................................................................................7 1.5 La démarche qualité et ses objectifs........................................................................................................... 9 1.6 Le concept qualité...................................................................................................................................... 9 1.7 La notion de client et sa satisfaction........................................................................................................ 10 1.8 La qualité et la non-qualité....................................................................................................................... 11 2 Organisation de l’entreprise............................................................................................................................. 12 2.1 L’organisation des structures................................................................................................................... 13 2.1.1 La description de poste.....................................................................................................................13 2.1.2 L'organigramme...............................................................................................................................14 2.2 Organisation des processus...................................................................................................................... 14 2.2.1 Les composantes d’un processus......................................................................................................14 2.2.2 L'approche processus.......................................................................................................................16 2.2.3 Les catégories de processus..............................................................................................................17 2.2.4 La représentation des processus par un diagramme opérationnel....................................................18 2.2.5 La représentation des processus par un diagramme hiérarchique....................................................19 2.2.6 Les particularités des processus.......................................................................................................20 2.3 Les conditions de travail motivantes........................................................................................................ 24 3 Système de Management Qualité (SMQ)......................................................................................................... 25 3.1 L'évolution historique de la qualité.......................................................................................................... 26 3.1.1 Le contrôle en bout de chaine..........................................................................................................27 3.1.2 Le contrôle en cours de fabrication..................................................................................................28 3.1.3 Le contrôle statistique......................................................................................................................28 3.1.4 L'assurance qualité selon ISO..........................................................................................................28 3.1.5 Les spécificités de la norme ISO 9001 :2015...................................................................................32 3.1.6 L'autocontrôle...................................................................................................................................33 3.1.7 La qualité totale (Total Quality Management).................................................................................34 3.2 Les coûts d’obtention de la qualité (COQ)............................................................................................... 35 3.3 La gestion des réclamations..................................................................................................................... 36 3.3.1 Les atouts de la gestion des réclamations.........................................................................................36 3.3.2 Les étapes du traitement des réclamations.......................................................................................36 3.3.3 Les compétences d'un employé du service clientèle........................................................................37 3.4 L’audit qualité.......................................................................................................................................... 37 Mise à jour : 11.05.2023 -2- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4 Entreprise évolutive......................................................................................................................................... 39 4.1 L'analyse de la valeur (AV) d'un produit ou service................................................................................ 39 4.2 Le principe de Pareto (méthode ABC)..................................................................................................... 40 4.3 Le Benchmarking..................................................................................................................................... 44 4.4 Le Lean Management............................................................................................................................... 45 4.4.1 Les piliers du Lean...........................................................................................................................45 4.4.2 Le Jidoka et ses méthodes................................................................................................................46 4.4.3 Les gaspillages.................................................................................................................................48 4.4.4 Les résultats......................................................................................................................................51 4.5 L'amélioration continue............................................................................................................................ 52 4.5.1 Le Kaizen.........................................................................................................................................52 4.5.2 La méthode des 5S...........................................................................................................................52 4.5.3 Le diagramme d'Ishikawa ou diagramme "causes/effet"..................................................................54 4.5.4 Les cercles de qualité.......................................................................................................................54 4.5.5 Le système management des idées (SMI) ou boîte à idées..............................................................55 Mise à jour : 11.05.2023 -3- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1 Introduction 1.1 L’entreprise et ses objectifs Une entreprise est une organisation qui dispose de moyens humains, matériels et financiers pour produire des biens ou services qui seront vendus sur un marché dans le but d’en retirer un profit. Type Description Quelques exemples Commerciaux Maintenir ou augmenter le Conserver les clients actuels CA, les marges via la Convaincre de nouveaux clients satisfaction du client. Anticiper l’avenir Transmettre une image globale de maîtrise de la qualité Rationalisation Eviter les coûts inutiles, les Limiter les rebuts, retouches de l’organisation pertes de temps, améliorer Limiter les tâches non productives les performances. Améliorer l’efficacité et l’efficience de l’entreprise Faciliter l’accomplissement des tâches des collaborateurs Prévention des Limiter les aléas et leur Risques commerciaux (perte de clients) risques impact. Risques techniques et matériels (pannes, incendie) Risques humains (accidents, turn-over) Risques juridiques (non-respect de la réglementation) Risques financiers (impayés, indemnisations…) Rentabilité Pérenniser l’entreprise. Améliorer les marges Diminuer les coûts de non-qualité Management et Renforcer la productivité, Améliorer la cohésion d’équipe motivation développer l’épanouissement Progresser de l’implication de chacun dans d’équipe de chacun. l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise Mise à jour : 11.05.2023 -4- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1.2 Le triangle d’or Ce triangle illustre parfaitement l’équilibre qu’une entreprise doit respecter pour obtenir une performance optimale. 1.3 La stratégie de l’entreprise Mise à jour : 11.05.2023 -5- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1.3.1 L'analyse SWOT La matrice SWOT (Strenghts-Forces,Weaknesses-Faiblesses, Opportunities-Opportunités, Threats- Menaces) est un outil d’analyse stratégique qui a pour but de dresser une vision d’ensemble de la situation actuelle d’une entreprise, d’une partie de celle-ci ou d’un projet. o Elle fournit un aperçu de la situation actuelle (forces et faiblesses) → interne o Elle suggère des trajectoires pour l’avenir (opportunités et menaces) → externe 1.3.1.1 Les stratégies de base o Stratégie coût/volume : obtention des coûts les plus bas possibles. Elle est fondée sur une recherche de volume maximum pour bénéficier d’économie d’échelle. Focalisation sur le processus d’approvisionnement et de production plutôt que sur les produits. o Stratégie de différentiation : mettre à disposition du client un produit (fonctions, niveau de qualité) ou service (délai de livraison, flexibilité) spécifique, qu’il accepte payer en conséquence car il lui donne une valeur importante. Focalisation sur les produits plutôt que sur le processus d’approvisionnement et de production. Stratégie coût/volume Stratégie de différentiation Produit unique ou gamme très restreinte Large gamme de produits Longue durée de vie du produit (standardisation) Grande souplesse au niveau R&D (innovation) Unités de production de grande taille Unités de production dédiées Processus de production automatisé Equipements flexibles Fonction Méthodes développée Fonction Etudes développée Main d’œuvre spécialisée Main d’œuvre polyvalente Mise à jour : 11.05.2023 -6- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1.3.1.1.1 Les stratégies de production Exemples : Cigarettes, mouchoirs… Electroménager, automobile… Machines-outils spécifiques, circuits électroniques spéciaux… Immeuble, pont, navire… 1.3.1.1.2 Les stratégies d'achat 1.4 La chaine de valeur dans l’entreprise L’analyse de l’organisation d’une entreprise nous permet d’apprécier si les diverses activités de celle-ci sont orientées de manière cohérente conformément à la stratégie commerciale. En principe, une entreprise se donne pour mission de créer de la valeur pour ses clients et générer des marges pour l’entreprise. Elle cherche donc à obtenir un avantage concurrentiel soit en contrôlant les coûts (stratégie coût/volume) soit en améliorant les spécificités du service offert au client (stratégie de différentiation). Ces deux stratégies contribuent à augmenter la valeur ajoutée de l'entreprise, donc sa compétitivité. 1.4.1 La représentation de M. Porter L’économiste Michael Porter a défini un schéma standard d’organisation appelé « concept de chaine de valeur ». Il est utilisé afin de représenter l’entreprise comme un enchaînement d’activités qui permettent de transformer des achats en ventes et identifier les activités qui sont créatrices de valeur pour le client et l’entreprise. La démarche est de se focaliser sur la valeur crée par chaque activité si celle-ci n’apporte pas ou peu de valeur alors l’activité est externalisée. Mise à jour : 11.05.2023 -7- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 o Activités primaires : appelés principales ou de performance o Activités secondaires : appelés de soutien ou de support Exemple : La chaine de valeur pour l’entreprise Amazon Activités primaires Logistique interne : excellentes capacités de réception, de tri et de stockage des marchandises, automatisation… Logistique externe : mise en place d’une chaine de livraison rapide et performante, y compris par moyens en propre et ancrage local… Marketing et vente : première plateforme internet en terme de choix d’articles, développement d’une notoriété remarquable… Services : SAV rapide et performant, pas de service de réparation…. Activités secondaire Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultra-centralisées et automatisées… Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays, problème d’image au niveau de la gestion des RH, management autoritaire…. Développement technologique : développement d’un avantage concurrentiel majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks… Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra-performant… Résultat final Amazon a développé plusieurs avantages concurrentiels lui ayant permis d’être leader sur son marché. Mise à jour : 11.05.2023 -8- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1.5 La démarche qualité et ses objectifs La démarche qualité organise la qualité en général. Elle constitue une dynamique de progression pour les entreprises et touche tous les processus. Généralement, elle s’appuie sur un système de management de la qualité « SMQ » qui est élaboré selon des normes, la plus utilisée de nos jours est ISO 9001. Elle sert donc à atteindre les objectifs fixés par la direction : o Améliorer la qualité et la gestion de la qualité. o Proposer de meilleurs produits, services ou prestations aux clients interne ou externe. o Améliorer les processus et les conditions de travail. o Faire évoluer les collaborateurs. o Satisfaire toutes les parties prenantes de l’entreprise (fournisseurs, clients, actionnaires, collectivités publiques, personnel, syndicat...). o Pérenniser de l’organisation. Exemples : objectifs internes et externes 1.6 Le concept qualité Dans un environnement de plus en plus concurrentiel, la qualité d’un produit ou service est une source davantage concurrentielle déterminante pour assurer la survie de l’entreprise. L’entreprise doit s’assurer que tous les éléments remplissent leurs propres missions. Mise à jour : 11.05.2023 -9- J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Produit : s'assurer la conformité du produit en respectant les normes et les réglementations en vigueur. Client : s'assurer la bonne compréhension des demandes de la clientèle puis respecter les exigences convenues avec celle-ci. Processus : s'assurer que les activités (transformation d'éléments entrants en éléments sortants) se déroulent conformément aux processus établis afin de garantir la bonne marche de l'entreprise. Système de management qualité (SMQ) : s'assurer que le système de management optimise et améliore la performance de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs fixés. 1.7 La notion de client et sa satisfaction Les clients sont ceux qui exigent quelque chose. Ce sont ceux qui achètent, qui utilisent, qui paient, qui attendent une prestation. Le client est également celui qui déclenche l'activité des processus. L'objectif de la qualité étant de fournir des prestations qui satisfont à des exigences, le premier souci que vous devez manifester est d'identifier ces exigences. Je pense à tout ce que le client attend de vous et qu'il est en droit d'espérer. La notion de client est donc très large selon la prestation produite. Exemples : Le client attend une livraison à l'heure. Le client attend un emballage qui protège le produit qu'il reçoit. Le client attend que vous lui disiez bonjour et merci. Le client attend que vous lui transmettiez des informations. Le client attend que vous lui proposiez des nouveautés. Le client attend que vous lui fassiez un meilleur prix que vos concurrents. Mise à jour : 11.05.2023 - 10 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 1.8 La qualité et la non-qualité La qualité La non-qualité Satisfaire les clients tout en cherchant à Insatisfaction des clients s'améliorer Obtenir un avantage concurrentiel en vue de Perte de parts de marché nouveaux marchés La conformité d'un produit, d'un service, d'une Ecart constaté entre la qualité visée et la qualité organisation par rapport aux attentes d'un client obtenue Faire bien dès la première fois, en recherchant Augmentation des coûts d'autant plus si la non- toujours l'amélioration et en satisfaisant qualité est détectée tardivement toujours le client Mise à jour : 11.05.2023 - 11 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2 Organisation de l’entreprise En principe, toute entreprise vise une organisation aussi efficiente que possible. Si l'entreprise doit organiser, c'est essentiellement pour procéder à une division du travail car il arrive rarement qu’une personne puisse tout faire ; même dans les plus petites entreprises, il y a des spécialistes qui se consacrent à des tâches spécifiques, à plus forte raison dans les grandes entreprises. De ce fait, plusieurs personnes contribuent à la réalisation de sa tâche globale. Chacune des tâches partielles sont exécutées par des individus et des machines. Ces tâches sont ensuite mises en relation afin que l'entreprise puisse atteindre ses objectifs de façon optimale. Le partage des tâches n’empêche cependant pas que les différentes activités doivent être coordonnées. De plus, une répartition optimale du travail permet d'augmenter l'efficience et d'améliorer ainsi les résultats de l'entreprise. L'organisation des structures fournit quant à elle le cadre organisationnel dans lequel se déroulent les processus de travail. Les grandes évolutions organisationnelles Mise à jour : 11.05.2023 - 12 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.1 L’organisation des structures L'organisation des structures a pour objet l'aménagement de l'entreprise en unités organisationnelles (postes, départements…). Pour rappel, on divise la tâche globale en tâches partielles. Ensuite, on regroupe différentes tâches partielles à partir desquelles on constitue un ensemble de tâches adéquats qui sont confiés un poste (comprenant un ou plusieurs exécutants). Finalement, on regroupe les postes en une structure et on les relie. Le résultat de ce processus est l'organisation formelle des structures de l'entreprise. 2.1.1 La description de poste Elle permet de fixer de manière précise les responsabilités, tâches et compétences attribuées à un poste. Elle contribue à éviter les situations floues, les malentendus et les conflits, et favorise la transparence de l'organisation de l'entreprise. Il n'existe aucune règle générale relative à sa forme ou à son contenu. Cependant, les éléments suivants sont régulièrement présentés : o Désignation du poste o Brève description des tâches o Responsabilités liées au poste o Compétences et autorisations dont dispose le titulaire o Position hiérarchique : insertion du poste dans la structurelle organisationnelle o Suppléance Exemple : description de poste Mise à jour : 11.05.2023 - 13 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.1.2 L'organigramme Il reproduit la structure d’une entreprise à un moment donné ceci permet donc d'obtenir une vision globale de l'organisation contenant des informations limitées. En pratique, la forme d'organisation d'une entreprise dépend d'une multitude de facteurs individuels et situationnels. Habituellement, la fonction "Management de la qualité" est un poste d'état-major, celui-ci participe donc à la préparation de la décision dans le cadre du processus de management et il ne dispose d'aucune autorité sur les postes de la ligne. 2.2 Organisation des processus L'organisation des processus s'occupe de fixer les processus de travail en fonction des ressources : moyens, main d'œuvre, milieu, méthodes. Un processus est déclenché par l’exigence (demande) d’un client et son résultat peut-être un produit ou un service destiné au client qui peut être interne/externe ou final. De plus, un processus est une structure composée d’une suite ordonnée de tâches de transformation, qui vise à créer une valeur ajoutée pour le client. 2.2.1 Les composantes d’un processus o Elément entrant (input) : besoin du client que le processus doit satisfaire. o Activités (suite de tâches) : transformation des éléments entrants en éléments sortants. o Elément sortant (output) : livraison du besoin conforme au client. Mise à jour : 11.05.2023 - 14 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemple : Un boulanger fera ses achats (entrées) en fonction de ses ventes (sorties). Les données de sortie sont les résultats des activités de transformation du processus. 2.2.1.1 Utilisation des ressources Tout processus doit utiliser des ressources pour accomplir un travail et obtenir des résultats. Toutes les entreprises ont une mission qui consiste à produire quelque chose de matériel ou immatériel. Comme cette production ne se fait pas toute seule, il faut les ressources suivantes : 2.2.1.2 La valeur ajoutée Certaines tâches/opérations sans valeur ajoutée sont nécessaires et d'autres pas. Cependant, il est capital de se remettre sans cesse en question afin d'améliorer les performances. Exemple : tâche valeur ajoutée Un ouvrier travaille dans une entreprise qui produit des stylos feutres. Son boulot consiste à déposer un film sur le corps d'un stylo pour le décorer. Cette tâche dure une minute est cela correspond à un coût de 1.- CHF. o Avant que le stylo n'arrive sur le poste il est noir o Après l'intervention, il est noir et décoré joliment Ce travail a couté 1.-CHF mais il a apporté une valeur à l'objet. Mise à jour : 11.05.2023 - 15 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemple : tâche non-valeur ajoutée Un poste de travail est tenu par un collègue dont la tâche consiste à transporter le stylo que je viens de décorer vers un magasin de stockage. Ce travail a duré également une minute et coûte également 1.-CHF. o Avant que le stylo arrive sur le poste il est noir et décoré o Après le déplacement, il est noir et décoré donc le même Ce travail a couté 1.-CHF mais il n'a apporté aucune valeur à l'objet. En résumé, c’est le client qui définit la valeur. Pour quels produits, quels services, moi client je serais prêt à payer ? 2.2.2 L'approche processus Cette approche organisationnelle est puissante parce qu'elle se fonde sur une logique de fonctionnement réelle de l'entreprise. L'entreprise définit elle-même ses processus pour seul objectif de parvenir à satisfaire au mieux ses clients (ni plus ni moins) et sans coûts inutiles. Le nombre optimal de processus dépend de la taille et de la complexité de l'organisation, idéalement il se situe entre 5 et 8 (équilibre entre simplicité et complexité). L'approche processus permet de : o Remettre le client au centre de l'entreprise. o Obtenir une vision globale, décloisonnée et transversale du fonctionnement de l'entreprise. o Mettre en avant les valeurs ajoutées générées par chaque processus. o Mesurer la performance et l'efficacité de chaque processus. o Améliorer en permanence chaque processus sur la base de mesures objectives. Exemple : processus sous forme d'une suite d'activités La Supply Chain, processus regroupant quelques activités issues de fonctions différentes qui associe des tâches commerciales, de planification de production et distribution, de traitement de commande, de stockage, de transport et de livraison : Mise à jour : 11.05.2023 - 16 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.3 Les catégories de processus 2.2.3.1 Processus de réalisation ou prestation Participent directement à la création de valeur pour les clients, se rapportent aux prestations de l’entreprise génératrices de valeur ajoutée (innovation, production, commercial, vente, SAV…) Exemples : développer un produit, vendre un produit, approvisionner un produit... 2.2.3.2 Processus de support ou soutien Participent indirectement à la création de valeur pour le client, soutiennent les processus de prestation (achat, maintenance, comptabilité, personnel, formation, informatique, communication, service juridique…) Exemples : administrer le personnel, gérer le système d’information, acheter, financer les investissements… 2.2.3.3 Processus de management ou de direction Fixent les conditions-cadres stratégiques et financières qui déterminent la planification, la coordination et le développement des processus de prestation et de soutien (direction, développement stratégique, développement durable…) Exemples : définir et déployer la stratégie, piloter les activités, manager l’amélioration continue… Mise à jour : 11.05.2023 - 17 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.4 La représentation des processus par un diagramme opérationnel Même les structures procédurales les plus compliquées reposent toujours sur une combinaison maximale de 6 relations séquentielles logiques. 2.2.4.1 La relation séquentielle non ramifiée 2.2.4.2 Les relations séquentielles ramifiées peuvent contenir un ou deux éléments essentiels : Indique une tâche Indique une décision Indique une ramification Mise à jour : 11.05.2023 - 18 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemple : diagramme opérationnel (relation de boucle OU) 2.2.5 La représentation des processus par un diagramme hiérarchique Il y a hiérarchie des processus lorsque ceux-ci sont divisés progressivement en processus partiels. Exemple : diagramme hiérarchique des processus Mise à jour : 11.05.2023 - 19 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.6 Les particularités des processus 2.2.6.1 L’orientation clientèle L’orientation clientèle constitue la pierre angulaire de l’organisation des processus car c’est la satisfaction du client qui détermine la direction des processus (indicateurs). Exemples : processus « orientation client » Créer un nouveau produit Réaliser une offre pour un client Etablir une réclamation concernant un problème de qualité, délai, prix…. 2.2.6.2 La création de valeur pour le client Un bon professionnel de l’organisation doit en permanence supprimer les activités sans valeur ajoutée. Exemples : activités sans valeur ajoutée Réaliser des manipulations à double Effectuer des déplacements inutiles Attendre des produits 2.2.6.3 L’efficacité (principe économique de maximisation) Un processus est mis en œuvre de manière efficace lorsque le résultat escompté est atteint. Objectif Résultat Moyens Exemple : Je me suis fixé l'objectif de produire une table en 2 heures et que celle-ci sera vendue 100.-CHF. Le coût à l'heure de 40.-CHF par heure auxquels il faut ajouter 20.-CHF de matière. J'ai prévu 2 heures et j'ai mis 2 heures → efficacité Mise à jour : 11.05.2023 - 20 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.6.4 L’efficience (principe économique de minimisation) Un processus est mis en œuvre de manière efficiente lorsque le résultat (efficacité) est atteint avec une utilisation optimale (intelligente) des ressources. Exemple : Je produis une seconde table et j'ai mis 1.75 heure grâce à une meilleure organisation de mon poste de travail (rangement des outils) au lieu de 2 heures. J'ai diminué le temps de production de 15 minutes soit une amélioration de 12.5% → efficience 2.2.6.5 La réduction des interfaces L’un des principaux objectifs de l’organisation consiste à agencer les processus courants de manière à réduire au maximum les interfaces entre le fournisseur et le client. Problèmes typiques d’interfaces : o Augmentation du temps de transformation en raison d’une mauvaise circulation du matériel et de l’information o Problèmes de communication o Harmonisation insuffisante des compétences et des responsabilités o Différence de culture entre les différentes unités d’organisation o Conflits o Réticence au changement dans le recours à l’informatique, changement de support 2.2.6.6 L'optimisation des processus Deux principales démarches d'amélioration des processus sont distinguées : l'amélioration progressive dite souple et l'amélioration radicale également dite réingénierie. Une question essentielle se pose : s’agit-il d’améliorer les processus existants ou de les réorganiser complètement ? Mise à jour : 11.05.2023 - 21 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.6.6.1 L'amélioration progressive Le but de cette optimisation consiste à constituer un groupe de travail afin d'étudier et de proposer différentes solutions immédiates (système de suggestion ou boîte à idées, kaizen) et peu onéreuses en cas d'anomalie. Les améliorations sont déclenchées et gérées de bas en haut « Bottom-up » Exemples : o Formation des personnes o Réorganisation des implantations et des ressources physiques o Réorganisation des plannings o Modification des postes de travail Les avantages de l’amélioration progressive : o Responsabiliser et impliquer le plus grand nombre possible de collaborateurs o Améliorer la collaboration o Optimiser les processus de travail et les résultats o Motiver les collaborateurs en leur offrant une plus grande autonomie et en valorisant leurs suggestions 2.2.6.6.2 L'amélioration radicale Le but de cette optimisation consiste à apporter des améliorations drastiques et importantes au travers notamment de la re-conception et nécessite des investissements lourds. Les améliorations sont déclenchées et gérées de haut vers le bas « Top-down » Mise à jour : 11.05.2023 - 22 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemples : o Réorganisation complète du processus o Division des tâches afin d'en réduire le temps et les efforts o Utilisation de technologies de l'information pour intégrer ces processus Les avantages de l’amélioration radicale : o Orienter clairement le personnel sur les attentes de la direction o Respecter les objectifs et les tâches en accord avec la vision de l’entreprise o Libérer les collaborateurs pour se concentrer entièrement à la réalisation de leurs tâches 2.2.6.6.3 Le mixte des améliorations Pour atteindre la perfection, chaque entreprise doit suivre simultanément des démarches d'améliorations progressives et radicales. Apparemment opposées, elles comportent des similitudes à savoir : une focalisation sur le client et une vision par processus. Ces deux approches sont complémentaires dans la recherche de l'excellence. 2.2.6.7 Les temps d’un processus Les temps qui interviennent dans un processus sont les suivants : o Temps de démarrage ou de préparation de la tâche (tr). Généralement exprimé par lot (m). Nombre de pièces par lot = m. o Temps de traitement de la tâche (tg). Généralement exprimé par pièce. o Temps de dépôt ou temps d’attente du produit (ta). Généralement exprimé par lot (m). o Temps de transformation de la tâche (te). Généralement exprimé par lot (m) : te = tr + (tg *m) + ta o Temps de transport du produit (tp). Généralement exprimé par lot (m). o Temps de processus (T) : T = ∑ (te+tp) Exemple : application pour un lot de m = 150 pièces Temps Temps de Temps de Temps de Temps de Temps de Poste de Tâches démarrage traitement dépôt transp. No. de transf. processus partielles (tr) (tg) (ta) (tp) travail (heures) (heures) (heures) (te) (heures) (T) (heures) (heures) 10 a 101 2.00 0.100 17.00 17.00 20 b 202 2.50 0.095 10.00 26.75 26.75 30 c 305 1.75 0.085 15.00 29.50 5.00 34.50 40 d 409 2.50 0.025 6.25 10.00 16.25 50 e 600 5.00 0.150 12.00 39.50 15.00 54.50 60 f 450 2.75 0.080 5. 00 19.75 19.75 70 g 225 3.00 0.250 40.50 40.50 Temps total du processus 209.25 Mise à jour : 11.05.2023 - 23 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 2.2.6.8 Les coûts d’un processus Reprenons le processus ci-dessus et multiplions les temps de processus (T) par le taux horaire correspondant au poste de travail : Temps de Taux horaire du poste Tâches Poste de No. travail processus (T) de travail Coût par opération partielles (heures) (CHF/heure) 10 a 101 17.00 50.00 850.00 20 b 202 26.75 75.00 2'006.25 30 c 305 34.50 35.00 1'207.50 40 d 409 16.25 28.00 455.00 50 e 600 54.50 75.00 4'087.50 60 f 450 19.75 75.00 1'481.25 70 g 225 40.50 65.00 2'632.50 Coût total du processus 12'720.00 2.3 Les conditions de travail motivantes La tendance à une spécialisation toujours plus grande (division du travail et standardisation) peut conduire à des situations inhumaines et démotivantes. Pour remédier au problème, il convient d’utiliser les modèles de développement personnel de manière ciblée : o Elargissement des tâches → extension des tâches o Enrichissement des tâches → attribution des tâches de management o Rotation des tâches → réalisation de différentes tâches Exemple : favoriser l’épanouissement du personnel en développant l’autonomie et en le responsabilisant Les groupes de travail autonomes représentent la suite logique de l’enrichissement des tâches. Chaque équipe peut s’organiser librement en ce qui concerne la répartition des tâches, les procédures, le temps de travail, la structure du groupe… Elle acquiert des compétences supplémentaires mais des responsabilités sont également plus importantes. Cette variante favorise l'épanouissement du personnel, les contacts et les relations sociales avec les autres collaborateurs. Mise à jour : 11.05.2023 - 24 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3 Système de Management Qualité (SMQ) On peut dire qu'un Système de Management de la Qualité est l'organisation mise en place par une entreprise dans le but d'atteindre le plus sûrement possible ses objectifs qualité. Le SMQ est donc bien un système qui englobe des acteurs (dirigeants, cadres, collaborateurs…), des processus (production, achat, RH…) et des moyens matériels (équipements, locaux…). Le SMQ est piloté par la direction de l'entreprise qui veille à ce que les priorités qualité qu'elle a elle-même avalisées soient atteintes dans les meilleures conditions. Faire mieux, plus vite, moins cher… tout en satisfaisant pleinement les exigences des clients, tel est l’objectif à atteindre. Pour y parvenir, Le SMQ est un excellent moyen de maitrise des processus de l’entreprise, il permet de s’inscrire dans cette dynamique évoluant dans le temps par le biais d'améliorations continues. Il est donc indispensable que l'entreprise surveille et évalue les performances à l'aide d'indicateurs pertinents. Un SMQ de doit pas nécessairement être complexe, bien au contraire. Nous dirons plutôt qu'il doit être utile et efficace pour améliorer le fonctionnement et les pratiques observées au sein de l'entreprise. Un SMQ c’est une démarche volontaire de l’entreprise qui a pour objectif d'optimiser le fonctionnement de l'entreprise pour satisfaire au mieux les clients en évitant un maximum les "ratés" et les "non qualités". Ces "non-qualités» peuvent être des produits ou des services non conformes livrés au client, des produits ou des services identifiés avant d'être livrés au client, des opérations inutiles, des pertes de temps, de la démotivation des collaborateurs… Exemple : Le dirigeant d'une entreprise constate que de nombreux "ratés" de fabrication se produisent. Des séries de triages de brochures et de plaquettes doivent être mises au rebut, notamment parce que les couleurs des documents à livrer au client sont mal superposées. Cependant, grâce à un contrôle final efficace, le client n'est pas lésé et n'en subit aucune conséquence directe. "Pas très grave", nous direz-vous car l'imprimeur répercute les coûts de non-qualité dans la facture au client afin de conserver sa marge. Cet imprimeur sera-t-il encore là demain ? De plus, quel gâchis sur le plan de l'écologie et le développement durable…. Une approche possible est d'entrer dans une démarche de management de la qualité : L'imprimeur devra identifier quels sont précisément les problèmes et leurs causes qui entrainent des mises au rebut. Afin d'éradiquer définitivement les causes racines des problèmes identifiés, il devra trouver des solutions techniques et/ou humaines. Ce qui permettra certainement d'alléger ensuite le contrôle final et par la même occasion de traiter d'autres problèmes de non-qualité. Pour ce faire, il devra alors mettre en place une démarche organisée et structurée ceci dans une logique d'amélioration continue et permanente qui se traduira par la mise en place de son SQM. Mise à jour : 11.05.2023 - 25 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.1 L'évolution historique de la qualité La notion de qualité a connu de nombreuses évolutions allant du simple contrôle du produit jusqu'au management par la qualité totale. Satisfaction de tous les besoins (Produit, service, délai, personnel) Conformité du produit Type de qualité Logique de gestion Contrôles en bout de chaîne Conformité du produit Contrôles en cours de fabrication Démarche réactive Contrôles statistiques Evaluation du produit Satisfaction du client Assurance qualité Démarche préventive Autocontrôles Adaptation du produit Evaluation des procédés Excellence Mobilisation de toute l'entreprise Qualité totale Stratégie globale Avantage concurrentiel Mise à jour : 11.05.2023 - 26 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 L’importance de la prévention La prévention des erreurs consiste à corriger les non-conformités à la source plutôt qu'en aval de la chaîne. La prévention des erreurs en amont permet une économie de ressources et améliore la productivité en évitant que les erreurs deviennent des problèmes majeurs. Les actions de prévention : Former le personnel. Développer le système de management qualité. Rédiger des documents qualité (procédures, directives, modes opératoires, formulaires…). Créer des groupes de travail (cercle qualité). Effectuer des campagnes de sensibilisation. Mettre en place des actions préventives (poka-yoké, boite à idées, amélioration continue, kaizen, management visuel, analyse des risques…). Instaurer une culture de l'erreur. 3.1.1 Le contrôle en bout de chaine Si une pièce défectueuse n’est pas détectée après la création du défaut, elle poursuit son chemin jusqu’au prochain contrôle où sera détectée la non-conformité → on va donc apporter de la valeur ajoutée à une mauvaise pièce. Mise à jour : 11.05.2023 - 27 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.1.2 Le contrôle en cours de fabrication Si l’on ne détecte pas immédiatement un défaut provenant, par exemple, d’un déréglage d’une machine ou d’un lot de matière première hors tolérances → on va continuer à produire des pièces qui seront nécessairement défectueuses si la cause du défaut n’a pas été éliminée. 3.1.3 Le contrôle statistique Contrôler tous les produits systématiquement (contrôle unitaire) peut sembler une solution idéale mais ceci est très couteux. C'est ce qui explique le développement du contrôle statistique. Son but est de déterminer les caractéristiques d'un lot en mesurant celles d'un petit échantillon → on va réduire le coût du contrôle. En contrepartie, on accepte une perte de précision dans la mesure de la qualité du lot. 3.1.4 L'assurance qualité selon ISO A partir des années 1980, une trentaine de pays participent au lancement des normes internationales d'assurance qualité proposée par l'ISO. L'ISO 9001 est l'une des normes qui peuvent servir de référence lorsqu'une entreprise souhaite faire certifier son SMQ. Le fondement de l'ISO 9001 est donc de guider les entreprises qui veulent démontrer que leur SMQ est apte à fournir régulièrement un produit ou un service conforme aux exigences des clients et conforme aux exigences légales et règlementaires. 3.1.4.1 Série de normes ISO 9000 Une norme est, selon ISO, un document établi par accord et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et répétés : des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d’ordre optimal dans un contexte donné. ISO 9000 désigne un ensemble de normes relatives à la gestion de la qualité publiée par l’Organisation internationale de normalisation (ISO). Actuellement, la série 9000 est constituée de : Mise à jour : 11.05.2023 - 28 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 ISO 9000 ISO 9004:2009 ISO 9000:2015 ISO 9001:2015 Lignes directrices Principes essentiels Exigences pour l’amélioration et vocabulaire des performances o Seule ISO 9001 :2015 peut servir de base à l’audit et certification tous les 3 ans. 3.1.4.2 La certification La certification est la confirmation, après vérification, par un organisme accrédité qu’une entreprise dispose d’un système d’assurance de la qualité conforme à des standards explicitement définis à une norme reconnue pendant une période déterminée et reconductible. Avantages de la certification : o Une reconnaissance de la part des clients o Une simplification des contrôles et des audits de la part des clients o Une organisation plus transparente o Une opportunité pour engager le personnel dans une démarche de qualité totale Les 7 étapes pour réussir une certification : Conception du Mise en place Audit de Initialisation Planification Audit à blanc Suivi SMQ du SMQ certification 3.1.4.3 Les 7 principes de Management ISO 9001 La version en vigueur d’ISO 9001 est la version datée de 2015. Elle comporte les 7 principes de management suivants : 1. L'orientation client : vise à satisfaire les exigences des clients et accroitre la satisfaction. 2. Le leadership : les dirigeants établissent les orientations et créent les conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs. 3. L'implication du personnel : le personnel crée et fournit de la valeur par ses compétences. Mise à jour : 11.05.2023 - 29 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4. L'approche processus : permet d'obtenir de façon plus efficace, voire efficiente, des résultats cohérents et prévisibles. 5. L'amélioration : selon la logique PDCA doit être une culture et une volonté permanente conduisant au succès de l'entreprise. 3.1.4.4 La roue de Deming La roue de Deming, plus connue sous le nom de « PDCA », nous permet de montrer la dynamique de l’entreprise. Elle peut être utilisée pour prendre : o Améliorer les performances, en atteignant ou dépassant les objectifs o Transformer les performances, en générant et utilisant de nouvelles connaissances Pour cela, une roue est divisée en 4 parties (chaque partie correspond à une phase). Elle est représentée sur un plan incliné pour symboliser l’amélioration continue : Mise à jour : 11.05.2023 - 30 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Phase Déroulement Préparer et planifier les actions que l'on va entreprendre (exemples : définir le cahier des Plan charges, établir un planning…) et définir les objectifs à atteindre et l'échéancier. (planifier) Mots clés : analyser, préparer, prévoir, planifier, identifier Mettre en œuvre les actions planifiées. Do (faire) Mots clés : faire, réaliser, exécuter, expérimenter, déployer Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l'étape précédente "do" et les objectifs visés qui ont été prévus lors de l'étape "plan" soient atteints. (exemples : tableaux de Check bord, indicateurs de performances…) (contrôler) Mots clés : vérifier, mesurer, comparer Ajuster les écarts, rechercher de nouvelles améliorations, réagir en cas de problème et Act retourner à la phase "plan". (agir) Mots clés : améliorer, agir, corriger, vérifier, ajuster, réagir Exemple : établir des budgets et en tenir compte pour les achats Phase Description Etablir le budget : identifier les dépenses par catégories, évaluer le montant pour Plan (planifier) la période. Do (faire) Dépenser le budget. Check (contrôler) Comparer les dépenses réelles à celles qui étaient prévues. Act (agir) Entraîner des changements de pratiques pour le futur. Exemple : recruter un collaborateur Phase Description Définir le cahier des charges, le profil recherché. Plan (planifier) (toutes activités qui précèdent la publication de l’annonce) Trier les dossiers, effectuer les interviews, sélectionner le candidat, signer le Do (faire) contrat. Check (contrôler) Vérifier durant le temps d’essai si le collaborateur répond aux attentes. Act (agir) Confirmer l’engagement ou résilier le contrat. 6. La prise de décisions fondées sur des preuves : se base sur l'analyse et l'évaluation de données ou d'informations en vue d'obtenir, de manière sûre ou avec le moins d'incertitude possible, les résultats escomptés. 7. Le management des relations des parties intéressées : pris en compte de l'ensemble des acteurs internes et externes à l'entreprise et qui interagissent à un moment ou un autre avec le SMQ en place. Mise à jour : 11.05.2023 - 31 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.1.5 Les spécificités de la norme ISO 9001 :2015 3.1.5.1 Les exigences documentaires De façon générale, la transmission orale dans une entreprise peut avoir des limites et générer des risques pour sa pérennité si elle n'est pas accompagnée par une transmission écrite ou documentée (garder des traces). C'est donc aux entreprises de déterminer et choisir leur propres moyens et outils en vue de démontrer et de prouver le bon fonctionnement de leur SMQ. L'élaboration de documents ou d'informations documentées doit être une activité à valeur ajoutée : o Capitaliser un savoir-faire des pratiques acquises par les collaborateurs o Fiabiliser les opérations en cas de changement d'intervenant o Favoriser la répétabilité et la reproductibilité d'une activité o S'assurer que le travail réalisé est conforme aux exigences du client Cependant, l'ISO 9001 version 2015 est davantage orientée vers une culture de résultats sans exigence explicite de manuel qualité, de procédures… L'un des objectifs sera d'éviter des lourdeurs du système documentaire (les supports qui n'apportent pas nécessairement de la valeur ajoutée peuvent être supprimés, sauf si leur absence comporte un risque). 3.1.5.2 Les risques et les opportunités L'approche "risque" est un des grands changements de la norme ISO 9001 :2015. On définit le terme "risque" comme l'effet de l'incertitude de non atteinte des objectifs du processus. Tous les processus ne comportent pas le même niveau de risque. Certaines conséquences peuvent être très graves, voir fatales et d’autres offrir de nouvelles opportunités. Pour se conformer aux exigences de l'ISO 9001, toute entreprise doit planifier et mettre en œuvre un plan d'action face aux risques et aux opportunités, celui-ci sert de base pour obtenir de meilleurs résultats ainsi que pour prévenir les effets négatifs. Exemple : Une entreprise accepte une nouvelle affaire, laquelle implique l'usinage d'une nouvelle matière. En acceptant cette affaire, l'entreprise prend un risque, mais elle s'ouvre aussi à une opportunité de faire de nouvelles affaires en apprenant à travailler cette matière inconnue pour elle. 3.1.5.3 L'évaluation des performances Un SMQ ne peut fonctionner durablement et s'améliorer que s'il est assorti d'une surveillance. Les revues de direction, les audits internes et les revues de processus, tous réalisés par l'entreprise elle-même sont essentiels à mettre en œuvre régulièrement pour évaluer son SMQ. o Revues de processus : permettent d'évaluer la capacité de l'entreprise à atteindre les objectifs fixés. o Audits internes : permettent d'obtenir des preuves objectives et de les évaluer. o Revues de direction : permettent aux dirigeants de prendre les décisions adéquates (opportunités d’amélioration, éventuels changements. Mise à jour : 11.05.2023 - 32 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.1.5.4 Compatibilité des référentiels ISO 9000 et ISO 14000 3.1.6 L'autocontrôle L’autocontrôle est une démarche qui se situe dans une perspective d’autonomie qui signifie que le collaborateur est chargé de contrôler lui-même la qualité, en accord avec l’évolution actuelle de l’organisation industrielle. Avantages : o Des économies de temps o Une grande rapidité d’intervention o L’implication du personnel o Une motivation accrue du collaborateur Deux conditions sont indispensables pour le bon déroulement de l’autocontrôle : o Les instructions de contrôle et les spécifications doivent être très précises, comprises et bien présentées. o Les collaborateurs doivent être parfaitement formés au travers de formations spécifiques. Exemple : Dans le cas où un processus est entièrement sous autocontrôle, le contrôle final peut se résumer à un simple contrôle : Mise à jour : 11.05.2023 - 33 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.1.7 La qualité totale (Total Quality Management) Aujourd'hui les entreprises construisent leur compétitivité sur le concept de qualité totale allant de l'accueil du client à la responsabilisation de tous les employés et en réalisant des produits de qualité. C'est donc un véritable mode de vie, une nouvelle démarche culturelle. La TQM s’applique à tous les champs de l’entreprise : o Toutes les fonctions de l’entreprise o Toutes les activités de l’entreprise o Tout le personnel, quel que soit leur rang hiérarchique o Toutes les parties prenantes (fournisseurs, clients, actionnaires, collectivités publiques, personnel, syndicat...). En effet, chacun dans son domaine de compétence participe à la réalisation des produits ou services fournis par l’entreprise, donc, contribue à l’obtention de la qualité. Exemples : Le vendeur fait de la qualité quand il respecte des délais promis au client. Le chauffeur fait de la qualité quand il tient son camion de livraison propre. Le service du personnel fait de la qualité quand il évite les erreurs sur les bulletins de paie. Le service comptabilité fait de la qualité quand il règle les fournisseurs dans les délais contractuels. La qualité totale est un ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client à un moindre coût. Elle se compose notamment des éléments suivants : L’assurance qualité : garantir la conformité des produits et des services ceci en respectant les normes et les réglementations en vigueur. La satisfaction du client : fournir des produits et des prestations attendues par la clientèle. (Exemples de critères : qualité, prix, délai…) La motivation et la responsabilisation du personnel : développer les compétences de chaque collaborateur en valorisant l’intelligence, la créativité, l’autonomie et la responsabilité. (La qualité c’est l’affaire de tous…) La maîtrise des processus : garantir la performance de l'entreprise en réduisant au maximum les gaspillages et en consommant moins de ressources. (C’est offrir mieux, moins cher et plus vite…) Mise à jour : 11.05.2023 - 34 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.2 Les coûts d’obtention de la qualité (COQ) On entend souvent que la qualité coute chère, et qu’il faut trouver un compromis entre le coût et la qualité. La méthode dite des « coûts d’obtention » permet de comprendre et de constater comment s’équilibrent les coûts occasionnés par la non-qualité et ceux liés aux dépenses pour assurer la qualité : o Coûts Qualité (CQ) = prévention + évaluation o Coûts Non-Qualité (CNQ) = défaillances internes + défaillances externes o Coûts d’Obtention de la Qualité (COQ) = CQ + CNQ Coûts Obtention Qualité (COQ) Coûts Qualité (CQ) Coûts Non Qualité (CNQ) Coûts de prévention Coûts de défaillances internes Formation Rebuts Assurance qualité Retouches Réunions de progrès Modifications techniques Rédaction de procédures Perte de rendement Actions préventives et correctives Réunions de litiges Service de métrologie Réclamations internes Prototypes Coûts d'évaluation Coûts de défaillances externes Contrôle de réception ou d'entrée Dépannage, déplacements client Contrôle de production Intervention sous garantie Contrôle de processus Réclamations clients Contrôle final ou de sortie Pénalités (qualité, retard) Audits Echange de produits Rabais, ristournes Rappel de produits Mise à jour : 11.05.2023 - 35 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemple : Une entreprise qui entame une démarche qualité espère qu’avec le temps que ces coûts de non-qualité vont diminuer. COQ Q CQ CNQ 3.3 La gestion des réclamations La gestion des réclamations est la systématique utilisée dans une organisation pour gérer les insatisfactions transmises (réclamations client, réclamations fournisseur, réclamations internes), pour laquelle une réponse est explicitement ou implicitement attendue. 3.3.1 Les atouts de la gestion des réclamations o Elle a pour but d'atténuer le mécontentement du client puis de renforcer la relation avec lui. o Elle offre l'opportunité de contribuer à l'amélioration du produit ou du service. Les réclamations sont bénéfiques pour l'entreprise d'autant plus si elles sont signalées rapidement. Au travers des feedbacks, les réclamations permettent d’identifier la cause des dysfonctionnements et donc de se perfectionner. Exploiter les données relatives aux réclamations permet d’analyser puis de mettre en place des actions correctrices afin d'éviter que dans le futur la situation ne se reproduise plus pour d’autres clients (élimination du problème et suppression des coûts engendrés par le traitement). 3.3.2 Les étapes du traitement des réclamations o Réceptionner et enregistrer la réclamation. o Analyser la réclamation et rechercher les causes. o Définir les actions correctives et fixer une échéance réaliste. o Informer le client sur les causes identifiées, les actions définies et le délai mis en place. o Vérifier la mise en place puis conclure de la réclamation. Mise à jour : 11.05.2023 - 36 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.3.3 Les compétences d'un employé du service clientèle o Sens commercial, bon négociateur, bon sens du jugement. o Capacité d'écoute, bon relationnel, conciliant. o Disponibilité, réactivité. o Rigueur et organisation, résistance au stress. o Autonomie et sens des responsabilités. 3.4 L’audit qualité Un audit qualité est l'évaluation formelle, systématique et indépendante que la qualité d'un produit, d'un processus ou d'un système respecte les dispositions établies. Il permet d'identifier les écarts (ce qui est fait) par rapport à un référentiel donné (ce qu'il faut faire). Ce référentiel peut-être des réglementations liées aux produits fabriqués, des exigences des clients, des procédures internes, des objectifs… Les besoins d'audit d'une entreprise évoluent en fonction de nombreux paramètres : modification d'organisation, changement de responsables, intégration de nouvelle méthode de travail, restructuration, volume d'activé, nouvelles exigences des clients… Les audits doivent impérativement apporter de la valeur ajoutée. Exemple : Si des pratiques de travail sont inutiles (sans valeur ajoutée), l'auditeur peut les signaler comme des preuves d'audit. 3.4.1.1 Les types d'audits o Audit externe est effectué par une entreprise d'audit certifié qui va évaluer la qualité d'un produit ou d'un service. Celui-ci peut aboutir à une certification officielle. o Audit interne est effectué par des auditeurs internes qui vont évaluer les moyens mis en œuvre pour créer un produit ou un service de qualité. L’audit s'applique aussi bien aux : Mise à jour : 11.05.2023 - 37 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 3.4.1.2 Les responsabilités des acteurs Auditeur Audité Mets à disposition tous les éléments de preuves Prépare et planifie l'audit nécessaires Coopère avec l'auditeur en vue d'atteindre les Conduit l'audit : interviewe et observe objectifs de l'audit Rédige le rapport final : points forts et points à Propose des actions correctives à la suite des améliorer, écarts, non conformités, opportunités écarts constatés d'améliorations, recommandations. L'auditeur doit par le biais de ses questions et des interrogations, amener ses audités à se remettre en question, à détecter les points sensibles ou non conformes, de leur organisation et à mettre en place des actions de progrès. 3.4.1.3 L'organisation d'un audit Phase Outils et méthodes utilisés Définir Méthode d'audit, l'équipe d'audit Planifier Programme d'audit Préparer Plan de l'audit, revue documentaire Entretien d'introduction Réaliser Audit (questionnement) Constat (observation, prise de notes) Entretien final Restituer Rapport d'audit Exemple : extrait d’un questionnaire d’audit fournisseur Mise à jour : 11.05.2023 - 38 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4 Entreprise évolutive Aujourd’hui, l’évolution des marchés et notamment l’obligation d’accroître en permanence la compétitivité (maîtrise des coûts, réactivité, délais, qualité, services au client…) conduit l’entreprise à engager une réflexion sur l’évolution de son système qualité et plus généralement sur les besoins en matière de traitement de l’ensemble des données servant au pilotage et à la gestion de l’entreprise. Nous allons dans ce chapitre découvrir différentes démarches, outils, méthodes. 4.1 L'analyse de la valeur (AV) d'un produit ou service L’analyse de la valeur se présente comme une méthode de réduction des coûts du produit. A la différence des approches classiques retenues depuis Taylor, qui se focalisent sur le coût des pièces composant le produit ainsi que sur les opérations de fabrication, l’analyse de la valeur s’intéresse aux coûts des fonctions que le produit doit satisfaire et à leur importance vis-à-vis du client. L’analyse de la valeur repose sur trois notions : les fonctions, la valeur et le coût du produit ou service. L'étude de l'analyse de la valeur exige un travail d’équipe. Celle-ci est constituée par les représentants des différents services intervenant dans la conception du produit ou d'un service (bureau d’études, bureau des méthodes, achats, production, commercial). L’animation de ce groupe sera confiée à un spécialiste de l’analyse de la valeur. Exemple : pièce plastique PVC (polyvinyl chloride) Fonctions mécaniques Facilité d’emploi Résistance à certaines conditions de température Aspect esthétique (forme, couleur) Questions que l’on peut se poser dans une analyse de la valeur à propos d’une pièce : Peut-elle être éliminée ? Contribue-t-elle à la valeur du produit ? Son coût est-il en proportion de son utilité ? Pourrait-on la remplacer par un standard ? Est-elle surdimensionnée ? Peut-on réduire on poids ? Effectue-t-on des opérations d’usinages inutiles ? Les tolérances ne sont-elles pas trop étroites ? Ne demande-t-on pas de sur-qualité ? Peut-on utiliser un autre matériau ? Comment font les concurrents ? Mise à jour : 11.05.2023 - 39 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4.2 Le principe de Pareto (méthode ABC) Le principe de Pareto consiste à classer dans un ordre décroissant d’importance l’ensemble des articles d’une population. Pour un phénomène, 20% des causes produisent 80% des effets. Une grande partie des problèmes peuvent être résolus en traitant un nombre limité de causes. Exemples : L’analyse ABC aide à présenter des approches différenciées en distinguant plusieurs classes : o Classe A : classe prioritaire représente 80% de la valeur mesurée. o Classe B : classe moyenne représente 80% à 95% de la valeur mesurée. o Classe C : classe peu importante représente 95% à 100% de la valeur mesurée. Mise à jour : 11.05.2023 - 40 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemple : Dans une entreprise, nous avons un portefeuille d’achat constitué par les articles suivants : Calculer le chiffre d'affaires pour chaque article Données de base Référence Prix d'achat unitaire Consommation annuelle Chiffres d'affaire article A 20.00 CHF 6000 120 000 CHF B 1.00 CHF 25000 25 000 CHF C 12.50 CHF 35000 437 500 CHF D 14.00 CHF 2500 35 000 CHF E 0.75 CHF 12000 9 000 CHF F 0.90 CHF 19000 17 100 CHF G 25.00 CHF 1000 25 000 CHF H 32.00 CHF 7500 240 000 CHF I 150.00 CHF 5000 750 000 CHF J 7.00 CHF 3000 21 000 CHF K 6.25 CHF 6500 40 625 CHF L 12.80 CHF 200 2 560 CHF M 17.00 CHF 4500 76 500 CHF N 19.50 CHF 630 12 285 CHF O 21.80 CHF 9800 213 640 CHF Classer les données dans l'ordre décroissant selon le critère "Chiffre d’affaires" Données de base Référence Prix d'achat unitaire Consommation annuelle Chiffres d'affaire article I 150.00 CHF 5000 750 000 CHF C 12.50 CHF 35000 437 500 CHF H 32.00 CHF 7500 240 000 CHF O 21.80 CHF 9800 213 640 CHF A 20.00 CHF 6000 120 000 CHF M 17.00 CHF 4500 76 500 CHF K 6.25 CHF 6500 40 625 CHF D 14.00 CHF 2500 35 000 CHF P 75.00 CHF 450 33 750 CHF B 1.00 CHF 25000 25 000 CHF G 25.00 CHF 1000 25 000 CHF J 7.00 CHF 3000 21 000 CHF F 0.90 CHF 19000 17 100 CHF N 19.50 CHF 630 12 285 CHF E 0.75 CHF 12000 9 000 CHF L 12.80 CHF 200 2 560 CHF Mise à jour : 11.05.2023 - 41 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Ajouter le "Chiffre d’affaires cumulé" en additionnant chaque ligne avec la précédente Données de base Référence Consommation Chiffres d'affaire Prix d'achat unitaire Chiffres d'affaire article annuelle cumulé I 150.00 CHF 5000 750 000 CHF 750 000 CHF C 12.50 CHF 35000 437 500 CHF 1 187 500 CHF H 32.00 CHF 7500 240 000 CHF 1 427 500 CHF O 21.80 CHF 9800 213 640 CHF 1 641 140 CHF A 20.00 CHF 6000 120 000 CHF 1 761 140 CHF M 17.00 CHF 4500 76 500 CHF 1 837 640 CHF K 6.25 CHF 6500 40 625 CHF 1 878 265 CHF D 14.00 CHF 2500 35 000 CHF 1 913 265 CHF P 75.00 CHF 450 33 750 CHF 1 947 015 CHF B 1.00 CHF 25000 25 000 CHF 1 972 015 CHF G 25.00 CHF 1000 25 000 CHF 1 997 015 CHF J 7.00 CHF 3000 21 000 CHF 2 018 015 CHF F 0.90 CHF 19000 17 100 CHF 2 035 115 CHF N 19.50 CHF 630 12 285 CHF 2 047 400 CHF E 0.75 CHF 12000 9 000 CHF 2 056 400 CHF L 12.80 CHF 200 2 560 CHF 2 058 960 CHF Ajouter le % du "Chiffre d’affaires cumulé" Données de base Référence Prix d'achat Consommation Chiffres d'affaire Chiffres d'affaire Chiffres d'affaire article unitaire annuelle cumulé cumulé I 150.00 CHF 5000 750 000 CHF 750 000 CHF 36.4% C 12.50 CHF 35000 437 500 CHF 1 187 500 CHF 57.7% H 32.00 CHF 7500 240 000 CHF 1 427 500 CHF 69.3% O 21.80 CHF 9800 213 640 CHF 1 641 140 CHF 79.7% A 20.00 CHF 6000 120 000 CHF 1 761 140 CHF 85.5% M 17.00 CHF 4500 76 500 CHF 1 837 640 CHF 89.3% K 6.25 CHF 6500 40 625 CHF 1 878 265 CHF 91.2% D 14.00 CHF 2500 35 000 CHF 1 913 265 CHF 92.9% P 75.00 CHF 450 33 750 CHF 1 947 015 CHF 94.6% B 1.00 CHF 25000 25 000 CHF 1 972 015 CHF 95.8% G 25.00 CHF 1000 25 000 CHF 1 997 015 CHF 97.0% J 7.00 CHF 3000 21 000 CHF 2 018 015 CHF 98.0% F 0.90 CHF 19000 17 100 CHF 2 035 115 CHF 98.8% N 19.50 CHF 630 12 285 CHF 2 047 400 CHF 99.4% E 0.75 CHF 12000 9 000 CHF 2 056 400 CHF 99.9% L 12.80 CHF 200 2 560 CHF 2 058 960 CHF 100.0% Mise à jour : 11.05.2023 - 42 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Ajouter et identifier la catégorie : "A", "B" ou "C" Données de base Référence Prix d'achat Consommation Chiffres d'affaire Chiffres d'affaire Chiffres d'affaire Catégorie article unitaire annuelle cumulé cumulé I 150,00 CHF 5000 750 000 CHF 750 000 CHF 36,4% A C 12,50 CHF 35000 437 500 CHF 1 187 500 CHF 57,7% A H 32,00 CHF 7500 240 000 CHF 1 427 500 CHF 69,3% A O 21,80 CHF 9800 213 640 CHF 1 641 140 CHF 79,7% A A 20,00 CHF 6000 120 000 CHF 1 761 140 CHF 85,5% B M 17,00 CHF 4500 76 500 CHF 1 837 640 CHF 89,3% B K 6,25 CHF 6500 40 625 CHF 1 878 265 CHF 91,2% B D 14,00 CHF 2500 35 000 CHF 1 913 265 CHF 92,9% B P 75,00 CHF 450 33 750 CHF 1 947 015 CHF 94,6% B B 1,00 CHF 25000 25 000 CHF 1 972 015 CHF 95,8% C G 25,00 CHF 1000 25 000 CHF 1 997 015 CHF 97,0% C J 7,00 CHF 3000 21 000 CHF 2 018 015 CHF 98,0% C F 0,90 CHF 19000 17 100 CHF 2 035 115 CHF 98,8% C N 19,50 CHF 630 12 285 CHF 2 047 400 CHF 99,4% C E 0,75 CHF 12000 9 000 CHF 2 056 400 CHF 99,9% C L 12,80 CHF 200 2 560 CHF 2 058 960 CHF 100,0% C Représenter graphiquement la courbe 100,0% 2000 000 CHF 95,0% 90,0% 85,0% 80,0% 75,0% 1500 000 CHF 70,0% 65,0% 60,0% 55,0% 1000 000 CHF 50,0% 45,0% 40,0% 35,0% 30,0% 500 000 CHF 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0 CHF 0,0% I C H O A M K D P B G J F N E L Chiffres d'affaire cumulé Mise à jour : 11.05.2023 - 43 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4.3 Le Benchmarking Le benchmarking ou comparaison avec le meilleur consiste à se fixer l’objectif le plus ambitieux possible, qui est d’être au moins aussi bien que le meilleur. La démarche se caractérise par un échange d’informations entre deux services ou entreprise qui entendent tirer des enseignements permettant à chacune de progresser. 4.3.1.1 Types de Benchmarking o Interne est une comparaison entre différents services, départements ou usines au sein d’une même organisation → favorise l’échange d’informations, d’expériences et de savoir-faire. o Externe est une comparaison avec des sociétés exerçant une activité similaire → mesure les performances par rapport à celles de leurs concurrents. Exemple : Xerox établit une comparaison des coûts de distribution avec Canon et Kodak, puis son système de facturation avec l'émetteur des cartes de crédit Amercian Express. 4.3.1.2 Paramètres de comparaison Pour pouvoir dire d’une solution ou d’un résultat qu’ils sont bons ou mauvais, il faut disposer de critères adéquats. Cette évidence est souvent difficile à appliquer dans la pratique par manque de critères de comparaison universellement reconnus. Cependant, des paramètres de mesures permettent d’établir des comparaisons : o Ce que l’on doit comparer (l’objet de la mesure) o Par rapport à quoi il faut mesurer (les critères) o Où il faut mesurer (base de comparaison) o Comment il faut mesurer (méthode de mesure) o Quand il faut mesurer (moment, période de mesure) Paramètres de Modalités possibles mesures Objet Produits Processus Services Méthodes Critères Coûts Fonctionnalité Qualité Temps Base de Dans la même Dans la même Indépendamment comparaison entreprise branche de la branche Méthode Etude de Echange Visite sources d’informations secondaires Temps Unique Permanente Mise à jour : 11.05.2023 - 44 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4.4 Le Lean Management Le Lean management (gestion allégée) est une démarche de management centrée sur l’homme visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, cela en employant les ressources nécessaires pour fournir aux clients ce qui fait de la valeur à leurs yeux. Le Lean Management a pour objectif d’améliorer la performance tout en dépensant moins. Lorsque l’on veut entrer dans cette dimension, la question fondamentale est : comment améliorer notre performance sans consommer plus d’énergie ? Pour atteindre ce niveau dans une entreprise, on doit s’appuyer sur un certain nombre de principes : 4.4.1 Les piliers du Lean Améliorer les flux Améliorer la qualité Takt time Système Andon SMED Autonomation Flux continu Anti-erreurs ou poka-yoké Flux tiré Méthodes de résolutions de problèmes Kanban o Heijunka : lissage de la production, en volume ou en mix produit pendant une certaine période, afin de réduire les conséquences de la fabrication purement à la demande. o Travail standardisé : standardisation des procédures afin de favoriser la reproductibilité de la production et l'apprentissage par le personnel. o Kaizen : amélioration continue. Mise à jour : 11.05.2023 - 45 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 4.4.2 Le Jidoka et ses méthodes De nombreuses méthodes permettent de visualiser et analyser rapidement la situation de l'entreprise. Nous présentons ici quelques une de ces méthodes. 4.4.2.1.1 Le système Andon Le système Andon (lanterne) est un signal d’alerte qui s'allume lorsque l’opérateur appuie sur un bouton ou tire sur une corde. Ce système permet à l’opérateur d’avertir les superviseurs de la présence d’un problème ou d’une interruption d’activité de production. 4.4.2.1.2 L'autonomation (auto-activation) Le principe d’autonomation contribue à l’élimination des gaspillages en évitant la fabrication de produits de mauvaise qualité en fin de chaîne. L’arrêt de la machine en cas d’anomalie favorise la recherche rapide des causes de dysfonctionnements. 4.4.2.1.3 L'anti-erreurs ou Poka-Yoké Le Poka-Yoké est un dispositif qui vise à empêcher une production défectueuse afin de se rapprocher de l’objectif « zéro défaut ». Le Poka-Yoké est un dispositif technique qui permet d’interrompre une opération si elle n’est pas correctement réalisée. Poka-Yoké est un mot japonais qui signifie prévention des erreurs. Il peut être traduit en français par détrompeur ou dispositif anti-erreur. Mise à jour : 11.05.2023 - 46 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 Exemples : Angle biseauté d’une carte mémoire SD ou d’une carte SIM Prise éclectique asymétrique Bec verseur d’une pompe à essence ordinaire ne rentre pas dans l’orifice d’un véhicule utilisant de l’essence sans plomb 4.4.2.1.4 Les méthodes de résolutions de problèmes QQOQCP Le QQOQCP est un outil simple, utilisé pour spécifier un problème ou clarifier une situation. Il structure la réflexion en donnant un guide d’analyse au travers de questions dont les réponses permettent de définir précisément le problème. Les 5 pourquoi Les 5 pourquoi est un outil simple qui permet de trouver la cause principale d’un problème, aussi appelée racine du problème. Il s’agit de poser de façon répétée (environ cinq fois) des questions pertinentes commençant par un pourquoi. Mise à jour : 11.05.2023 - 47 - J. Yerly BF Logisticien Support de cours M55 L’arbre des causes L’arbre des causes consiste à analyser et à présenter l’enchaînement des causes ayant contribué à l’apparition d’une non-conformité. Le caractère ordonné de la présentation permet de mieux comprendre l’événement indésirable et d’engager les mesures correctives pour en éviter le renouvellement. Accident Inattention Stress Fatigue Augmentation Responsabilité