Master of Science in Healthcare Leadership (PDF)

Master of Science in Healthcare Leadership ´New Leadership – Neue Führungsansätze´ am 07. Oktober 2024 Sonja Forster, COO Spitex Kriens Ablauf Theoretische Inhalte Praxisbezug Lektion 1 New Leadership Lektion 2 Positive L...

Master of Science in Healthcare Leadership ´New Leadership – Neue Führungsansätze´ am 07. Oktober 2024 Sonja Forster, COO Spitex Kriens Ablauf Theoretische Inhalte Praxisbezug Lektion 1 New Leadership Lektion 2 Positive Leadership Leadership-Hacks Shared Leadership ° PAUSE ° PAUSE ° PAUSE ° ´WER PAUSEN MACHT, SCHAFFT MEHR´ ° PAUSE ° PAUSE ° PAUSE ° Lektion 3 Prinzip des Identify-Combine-Stretch Glaubenssätze – versus Führungsgrundsätze Stress and the Pressure Performance Curve Lektion 4 Agile Leadership Reflexion - ´grow yourself´ ´grow your team´ ´grow Scrum, Kanban und Soziokratie your vision´ Ziele Die Studierenden sammeln relevante Aspekte in folgenden Kategorien: Grow yourself Grow your Team Grow your Vision Am Ende der gemeinsamen Zeit reflektieren wir die gesammelten Aspekte  ,Leadership in not being in charge, it is about taking care of those who´s being in your charge´ Simon Sinek Führung im Wandel: Von Taylorismus zu modernen Führungsansätzen Menschenbild in klassischen Führungsansätzen Menschenbild in modernen Führungsansätzen Einfache und teils unbestätigte Motivationsannahmen Komplexere, individuellere Wahrnehmung von Mitarbeitenden Fokus auf Gewinnmaximierung Fokus auf starke, authentische Unternehmensphilosophie Annahme, dass alle Mitarbeitenden gleich sind Mitarbeitende können Potenziale entfalten Schwächenorientierung Führungskräfte gehen individuell auf Mitarbeitende ein Top-Down-Verständnis / Hierarchisches Gefälle Hohe Bedeutung von Autonomie und Selbstverwirklichung in der Arbeit Prozessuales Verständnis von Führung Ressourcen- und Stärkenorientierung (vgl. Ebner S 53.ff.)  Aus VUCA wird BANI BANI VUCA Brittlessness (Brüchigkeit) Volatility (Flüchtigkeit) Anxiousness (Ängstlichkeit) Uncertainty (Ungewissheit) Nonlinearity (Nonlinearität) Complexity (Komplexität) Incomprehensibility Ambiguity (Mehrdeutigkeit) (Unverständlichkeit) Aus VUCA und wird BANI (vgl. Titzmann, 2023, S.61) Aus VUCA wird BANI - VUCA, Framework welches geholfen hat, Realität besser zu verstehen - Beschreibt die Welt der Jahrtausendwende - BANI, ebenfalls Framework - stellt aktuelle Lage (Post Covid-19) dar - beide Frameworks helfen, einzuordnen Growth und Fixed Mindset Growth und Fixed Mindset nach dem Konzept von Carol Dweck (vgl. Von St. Ange, 2023, 18 f.) New Leadership – Konsequenzen für unser Selbstverständnis als Führungskräfte ´Der Erfolg eines Unternehmens entsteht durch dessen Mitarbeiter:innen. Die Wirksamkeit dieser sicherzustellen, das ist die zentrale Aufgabe von uns Führungskräften. Vom Arbeitgeber – zum Arbeitnehmermarkt -> Engpassberufe im Gesundheitswesen What makes a great Manager? 1. Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer Menschen freiwillig und gerne ihre Talente und Fähigkeiten einbringen 2. Mitarbeitenden eine Bühne bieten, in der eigenmotivierte Höchstleistung möglich und auch sichtbar ist. 3. uns darüber bewusst sein, dass wir mit einer attraktiven Arbeitsumgebung und Arbeitskultur die wirkungsvollsten Recruiting- Werkzeuge unserer Organisation in Händen halten. Research shows that managers matter. They can have a significant impact on business outcomes and employee engagement 1) A great manager is a good coach 2) A great manager empowers teams and does not micromanage 3) A great manager creates a inclusive team environment and shows concern for success and wellbeeing 4) A great manager is productive and result-oriented 5) A great manager is a good communicator – listens and shares informations 6) A great manager supports career development and discuss performance 7) A great manager has a clear vision and strategy for the team 8) A great manager has key technicals skills to help advice the team 9) A great manager collaborates acros the company 10) A great manager is a strong decision maker Google-Studie ´Projekt Oxygen´, welche sich mit der Frage beschäftigte, ob Führungskräfte weiterhin wichtig sind. LEADERSHIP AND MANAGEMENT Sechs jeweilige Elemente zu New Leadership and Management (Quelle verschütt.. Sorry)  Reflexion des eigenen Führungsverhaltens - Führung als bewusste Entscheidung Welche Führungskraft möchte ich sein? Welche Vorbilder haben wir? Warum sollte man mir als Führungskraft folgen? Hinterfragen wir uns regelmässig selbst? Haben wir eine klare Vorstellung von uns als Führungskraft? Sind wir als Führungskräfte Kulturgestalter? Der Upstalsboom Weg – Ein Beispiel für New Leadership https://www.youtube.com/watch?v=culjElgNTmw New Leadership – Konsequenzen für unser Verhalten als Führungskräfte - Wie kann das New Leadership Mindset in ein wirkungsvolles Verhalten weiterentwickelt werden? - Wissen alleine ist kein Garant für Erfolg - Erfolg kommt vom Tun. - Veränderungen brauchen strukturelle Rahmenbedingungen. - Veränderungsbereite Haltung unterstützen. - Zeiträume für Veränderung schaffen Slack – Time bei Google – Vertraglich zugesicherte Arbeitszeit, zum experimentieren und lernen Daylies – Meeting für tägliche Abstimmung Retrospektiven z.B. Walk and Talk – Meetings zur Verbesserung der Zusammenarbeit Wie motiviere ich Mitarbeitende? Indem der Purpose greifbar ist  Authentic Imperfect Leadership / ´Start with the purpose und move with passion´ Lisa Matar Wie motiviere ich meine Mitarbeitenden zur Veränderung? Gewohnheiten sind ´mächtig´ Sie potenzieren sich / kleine Veränderung mit grosser Wirkung Vier Schritte zum Aufbau einer Gewohnheit / Auslösereiz löst Verlangen aus / Verlangen ist das Motiv jeder Gewohnheit 1) Auslösereiz muss offensichtlich sein / Gewohnheiten müssen also bewusst sein 2) Verlangen muss attraktiv sein Die neurologische Gewohnheitsschleife nach James Clear 3) Reaktion muss einfach / im Rahmen (vgl. Titzmann, 2023, S.71) der Kompetenzen sein 4) Belohnung muss befriedigend sein Wie schaffe ich einen Kontext, der Leistung fördert? ´Psychologische Sicherheit löst die Bremsen, die Menschen davon abhalten, das für sie mögliche zu erreichen. Aber es ist nicht der Treibstoff, der das Auto fahren lässt´. Treibstoff ist das tiefe Bedürfnis nach Selbstwirksamkeit. Beste Performance in der Lernzone möglich. Psychologische Sicherheit und die Leistungsstandards (vgl. Titzmann, 2023, S.84) ´YOU CAN´T COMPETE / FAIL WITH SOMEONE WHO´S HAVING FUN´ Ziele von Positive Leadership - Mitarbeitende können an ihrem Arbeitsplatz ihre individuellen Potenziale und Stärken erkennen, entwickeln und einbringen. - Umfeld, welches massgeblich von den Führungspersonen geprägt wird generieren. - Dieses Umfeld lässt Potenzialentfaltung zu. Positive Leadership ein Zweig der Positive Psychologie - Positive Psychologie als Ergänzung zur klassischen Psychologie - Fokus auf Potenzialentfaltung und Wohlbefinden Einordnung positive Leadership (vgl. Ebner, 2024, S.61) Elemente von Positive Leadership Followership Psychologisches Positive (Wunsch andere Kapital Leadership zu beeinflussen) Selbstwirksamkeit Optimismus Hoffnung Widerstandsfähigkeit (vgl. Ebner, 2024, S.69) Vier positive Führungsstrategien nach Kim Cameron Fördere Mitgefühl, Vergebungsbereitschaft und Dankbarkeit Positives Klima Positiver Positive Sinn Beziehungen Positive Kommunikation Beeinflusse Wohlbefinden, verbinde dich mit persönlichen Erhalte ´Best-Self´-Feedbacks, Bilde Energienetzwerke, baue Werten, mache grössere nütze unterstützende Stärken aus Zusammenhänge sichtbar, baue Kommunikation Gemeinschaften (vgl. Ebner, 2024, S.73) PERMA-LEAD : EIN INTEGRATIVES MODELL nach Dr. Markus Ebner VON POSITIVE LEADERSHIP P POSITIVE EMOTIONEN E ENGAGEMENT R RELATIONSHIP M MEANING A ACCOMPLISHMENT (vgl. Ebner, 2024, S.79)  Positive Korrelation PERMA-LEAD zwischen positiven Führungsstilen und höherer Patientenzufriedenheit, Modell, welches geringerer Sterblichkeit und messbares weniger Fehler Führungsverhalten beschreibt / Weiterentwicklung des PERMA-Modells Praxiserprobter Ansatz Positiven Einfluss auf MA: Leistung, Burnout- Gefährdung, Fluktuation, Stressbelastung, gestärkte Resilienz und Erhöht messbar die Kreativität bei Leadern Höhere Wahrnehmung von Zufriedenheit und PERMA-Lead fördert Bindung der MA psychologische Sicherheit (vgl. Ebner, 2024, S.79)  Hohe Wichtigkeit von P WIE POSITIVE EMOTIONS Entwicklung positiver Grundhaltung für persönliches Wachstum und Wohlbefinden Führungskräfte Bereits Aristoteles und beeinflussen die Shakespeare emotionale erkannten die Verfassung von MA Wichtigkeit von Freude bei der Arbeit Das Broaden-and-Build- Modell macht deutlich, dass positive Emotionen Positive Emotionen fördern die Wahrnehmung körperliches Wohlbefinden, erweitern und psychologische Stärke und Ressourcenaufbau fördern soziale Beziehungen. Gleichen negative Grundstimmung aus – stärken Resilienz (vgl. Ebner, 2024, S.195)  Ausschöpfen E WIE ENGAGEMENT individueller Stärken – Abkehr von Schwächenorientier Effektive ung Führungskräfte nutzen ihre und die Stärken Den Unterschied zwischen Talent, des Teams zur Kompetenz und Stärke zu erkennen Produktivitätssteigeru ist relevant für die Entwicklung ng – ein authentischer Exzellenz – gute Schlüsselaspekt Passung zw. persönlichen Stärken und berufstypischen Kompetenzanforderungen zentral Nur 20 % der MA nutzen täglich Auch ältere ihre Stärken bei Forschungsergebnisse der Arbeit zeigen, dass der Einsatz von Stärken signifikante Verbesserungen hervorbringen kann (vgl. Ebner, 2024, S.239)  Zu starke R WIE RELATIONSHIP Teambeziehungen können Gruppendenken fördern, Positive was kritische Sichtweisen Arbeitsbeziehungen und effektive sind kein Zufall, Entscheidungsfindung sondern brauchen Teambeziehung hemmt bewusste Entwicklung entscheidend für langfristige und regelmässige Jobperformance, Pflege Unterstützende Atmosphäre reduziert Stress und erhöht Diversität kann Arbeitsenergie Kreativität und Innovationsfähig keit fördern Vertrauensvolle Freundschaftliches Arbeitsbeziehungen Arbeitsklima für junge beeinflussen das MA meist wichtiger als Arbeitsverhalten und Leistung Gehalt oder positiv. Fördert Austausch von Attraktivität des Infos Regelmässige Interaktion Unternehmens und klare Rollenverteilung dabei besonders wichtig (vgl. Ebner, 2024, S.323)  Unterschied zwischen Sinnhaftigkeit M WIE MEANING steigt mit dem Wohlfühlglück und Werteglück – Verstehen von tiefergehende Zusammenhängen Zufriedenheit wird durch das Streben nach persönlichen wichtigen Trend von materialistischen zu Werten erreicht postmaterialistischen Werten Studie zeigt, höhere Lebenserwartung für Als sinnvoll erlebte Menschen, welche ihre Arbeit Arbeit schützt vor als sinnvoll erleben Stress und Depression, fördert Wohlbefinden Sinnerleben als Schutzfunktion gegen MA bevorzugen unangenehme Tätigkeiten, welche Arbeitsbedingungen Beitrag zur und reduzierte Gesellschaft leisten Fluktuation (vgl. Ebner, 2024, S.359)  Hohe Wichtigkeit von A WIE ACCOMPLISHMENT Selbstwirksamkeit Die Theorie des Regulatorischen Fokus, Ziele, welche das Wohl anderer erklärt anstreben, fördern Lernerfahrung, unterschiedliches Entwicklung soweit menschliches Handeln zwischenmenschliches Vertrauen Selbstverwirklichung und verringern Depressionen versus Sicherheit Führungskräfte mit Die Attributionstheorie erklärt, dynamischem Selbstbild dass zukünftiges Handeln / reagieren kompetenter auf Einstellungen davon beeinflusst Veränderungen bei MA sind. Ob Ursachen für Miss- / Studien zu Feedbackeffekten zeigen: Erfolge sich selbst oder anderen Führungskräfte mit zugeschrieben wird Growth-Mindset sind sensibler bzgl. Veränderungen bei MA / reagieren zudem kompetenter (vgl. Ebner, 2024, S.389) ´Leadership is the skill of influence´ Toni Robbins Welches sind dein besten Leadership- Hacks? TED-Talk ´Positive Leadership´ Chuck Wachendorfer Decision making has twice the impact on our performance in any area of life than talent and skill combined. Learn more about how to improve your decision making so that it has a positive impact on your life and the lives of those around you. With a back- ground in mechanical engineering, Chuck spent 17 years at American Express Financial Advisors/Ameriprise Financial as a successful senior leader setting performance records and leading thousands of personnel across five different states. For the past 18 years at think2perform, he as been tasked with diversifying distribution channels for the company's products and services. Chuck and co-author, Doug Lennick, combine their expertise in their book, Don't Wait for Someone Else to Fix It. https://www.youtube.com/watch?v=gVhPXZvryw0 TED-Talk about positive Leadership Erster Fehler: Wir sehen uns nicht in Leadershippersonen Alle MA können Leader sein Wir haben die Wahl, welche Art von Leader wir sein wollen Der Mehrwert von Positive Leadership liegt darin, gute Entscheidungen treffen zu können Die Führung anderer bedingt Selbstführung Entscheidungsfindung Halte inne Begreife was passiert ist und welche Bedeutung es hat Über die Optionen nachdenken um Auswirkungen zu verstehen nachdenken, was dich und die anderen beeinflusst oder motiviert Betrachte die Situation aus einer anderen Perspektive Antworte erst danach Sei dir bewusst, dass deine Entscheidungen relevant sind Pro Tag treffen wir 35.000 Entscheidungen Wir denken nicht über jede einzelne nach Wir sind öfter in der Position zu entscheiden, als wir es regelhaft wahrnehmen Hohe Wichtigkeit der Entscheidungen ´im Verlauf´ Positive Leadership bedeutet – einzelne Entscheidungen über die Zeit hinweg in einer guten Art zu treffen Dies schafft Veränderung für uns und unser Umfeld Und wenn alle dies tun, hat es eine grosse Auswirkung Es ist eine Lebensstil-entscheidung  FÜHRUNG LEADERSHIP MANAGEMENT - Initiative ergreifen - Planen und budgetieren - Menschen gewinnen - Organisieren und steuern - Ziele aufzeigen - Verantwortung tragen Leader Boss ´Leadership stellt die Leiter an die richtige Wand, Management klettert möglichst effizient hinauf´  Wie Shared Leadership ausbilden und einführen? - Bei Shared Leadership geht es um Führungskraft und nicht um Führungskräfte - Leadership ist in Systemen verteilter Führung kein Privileg von Führungskräften mehr, sondern kann von allen übernommen werden. Alle sollen und dürfen in Führung gehen und andere führen, wo es auf die Unternehmensziele einzahlt, sie dazu befähigt erscheinen und von anderen in dieser Rolle akzeptiert werden. Ausbildung verteilter Führung als dreistufiger Prozess (vgl. Jessel. 2023. S. 56)  Die Rolle der Follower im Shared Leadership Schafe: passive Grundeinstellung, unkritische Grundhaltung; Entfremdete: kritisch mitdenkend, passiv; stellen alles in Frage und verweigern sich der Gruppenaktivität, schlecht fürs Gruppenklima. Ja-Sager: aktiv, aber unkritisch, loyal, hinterfragen nichts, unterstützen Umsetzung intensiv. Top-Follower, Stars: hoher Einsatz, denken kritisch, bilden sich eigene Meinung, bringen ihr Wissen und ihre Bedenken ein. Stärken das Team und den / die Leader. Kann bei ausreichender Erfahrung und Bereitschaft Führung übernehmen. Fünf Arten zu folgen nach Robert E. Kelley (vgl. Jessel. 2023. S. 80) Pragmatiker: Mittelmass in allen Dimensionen, willens und fähig sich einzubringen und kritisch mitzudenken, sofern sie ´aktiviert´ wurden. Führen im Dreiecksverhältnis aus Aufgabe, Follower und Leader - Verschieben des Kräfteverhältnisses hin zu den Followern - jene müssen bereit sein zu folgen - dynamischer interaktiver Prozess - Follower ermächtigen ihre Leader zur Führung – Führung wird also geschenkt - Konstruktive Fehler- und Feedbackkultur Führung teilen: Möglichkeiten und Grenzen von Shared Leadership Vier Varianten von geteilter Führung (vgl. Jessel. 2023. S. 53) Die Rolle der formalen Führungskraft bei Shared Leadership Vier Handlungsfelder für formale Führungskräfte im Shared Leadership (vgl. Jessel. 2023. S. 64) Shared Leadership - als dynamischen, interaktiven Prozess des wechselseitigen Führens und Folgens mit dezentral verteilter Führungsarbeit. - Diese Führungsarbeit erfordert spezifische Rahmenbedingungen, Kompetenzen, Methoden und Instrumente; - Voraussetzung: Positive Grundhaltung dazu mit den Annahmen: Menschen sind lern- und leistungsfähig wollen autonome Entscheidungen treffen. - Bevorzugen Arbeitsumgebung, die von Sinn und Freude erfüllt ist. Erfolgsbedingungen für Shared Leadership Die vier Räume von Shared Leadership (vgl. Jessel. 2023. S. 104) VERTRAUENSRAUM - Arbeitsatmosphäre schaffen, welche von psychologischer Sicherheit und Vertrauen geprägt ist - Zentrales Element: der gute Dialog - Fragen und Zuhören sind die Grundmethoden in zwei essentiellen Dialogformen: Small-Talk: Beziehung zum Gegenüber aufbauen WIDL-Gespräch: deep Talk. Was ist denn los? Tieferliegende Anliegen und Bedürfnisse des Gegenübers zu verstehen LEISTUNGSRAUM - Zielt auf Wertschöpfung für (externe / interne) Kund*innen ab - Kernelemente präzise Kundenstrategie und agile Ziele - KUNDENSTRATEGIE: Umfasst inspirierende Vision, präzise Beschreibung der Kerndienstleistung, des Kundennutzens und der Kernkompetenz - Nützliches agiles Zielsystem stellt OKR (objectives and key results) dar - Besondere Vorteile des OKR-Systems in Transparenz und kurzen Feedbackschleifen - Wichtige Fähigkeit, andere nachhaltig zu überzeugen - Gute Überzeugungsarbeit baut auf klarer Argumentationsstruktur auf nebst klaren Begründungen und klarer Sprache - Fähigkeit, Feedback zu geben aber auch zu nehmen KOMPETENZRAUM - Zielt darauf, die Stärken der Teammitglieder zu nutzen und zu fördern soweit die eigene Selbstentwicklung voranzutreiben - Wichtig, eigene Stärken zu erkennen und einzusetzen - Eine der wichtigsten Handlungsanleitung ist es zu erkennen, was im eigenen Kontrollbereich liegt, und was nicht - Fähigkeit, Konflikte zu klären - Konfliktklärungsmodell: ausgehend von den konträren Standpunkten werden Anliegen und Kernanliegen identifiziert und dann angesichts der bestehenden Rahmenbedingungen Lösungen entwickelt, welche die Kernanliegen der beteiligten Parteien miteinander in Einklang bringen ENTSCHEIDUNGSRAUM - Zielt auf die Entscheidungsfähigkeit im Team ab. - Möglichst im Forschermodus sein (Entscheidungen nach rationalen, überprüfbaren Gesichtspunkten treffen) - Entscheidungsfrage klären - Fakten sondieren - Kriterien festlegen - Optionen abwägen - Beste Option auswählen - Entschlossen handeln - Shared Leadership beugt Entscheidungsfallen vor. Entscheidungen sollen immer zu Handlungen führen, was bedeutet aktiv Verantwortung zu übernehmen Der Vertrauensraum: Höflichkeit, Verlässlichkeit und Fürsorge Höflichkeit und Verlässlichkeit Offenheit und Fürsorge Freundlichkeit Höflichkeit als Vorstufe Gefühl und die Sicherheit, sich aufeinander Emotional vertieftes Vertrauensband von Moral verlassen zu können, Unterstützt durch Einhalten von Regeln und Abmachungen Signal für Fördernd: als Person wahrnehmen, präsent sein, Vertrauenswürdigkeit Freiraum ermöglichen, Unterstützung anbieten, Erfahrungen, Wissen und Infos teilen, Offenheit zeigen, Zuversicht ausstrahlen, Kummerkasten, für positive Überraschungen sorgen, Austausch fördern, alle beteiligen Die drei Vertrauensstufen (vgl. Jessel. 2023. S. 5105) Vorzüge von Shared Leadership - Eigenverantwortliches Handeln von Kolleg:innen, welche in Führung gehen und Verantwortung übernehmen. - Dies stärkt Prozess / das gemeinsame Anliegen, Führung tatsächlich zu teilen. - Vorausgesetzt ist eine konstruktive Fehler- und Feedbackkultur, ohne Schuldzuweisungen. - Systematische und zielorientierte Meetings stärken Entschlussfreude. - rationale Diskussionskultur, forciert das Ziel, das beste Ergebnis für die Kunden zu erreichen nicht mit dem Ziel, sich durchzusetzen. PAUSE ° Glaubenssätze und Führungsgrundsätze – und wie sie uns dienlich sein können Definition Glaubenssätze sind Überzeugungen oder Annahmen, die Menschen über sich selbst, andere oder die Welt haben. Sie sind tief verwurzelt und beeinflussen unser Denken, Fühlen und Handeln. Glaubenssätze können positiv oder negativ sein und durch Erfahrungen, Erziehung oder Kultur geprägt werden. Entstehung von Glaubenssätzen (vgl. https://karrierebibel.de/glaubenssaetze/) Glaubenssätze versus Grundsätze Unbewusste Entstehung auf individueller Ebene Beflügelnde Glaubenssätze - können erkannt und in Führungsgrundsätze integriert werden Limitierende Glaubenssätze – können erkannt und aufgelöst werden Bewusste Entwicklung auf individueller / kollektiver Ebene Führungsgrundsätze Limitierende Glaubenssätze erkennen Signalwörter beachten: Muss: „Ich muss die Wohnung putzen, bevor Gäste kommen.“ Sollte: „Ich sollte nicht immer so wehleidig sein.“ Darf nicht: „Ich darf nicht so viele Fehler machen.“ Niemals: „Das darf mir niemals passieren!“ Immer: „Immer geht bei mir alles schief!“ Völlig: „Dieses Abendessen ist völlig misslungen.“ Keiner: „Keiner mag mich.“ Niemand: „Niemand versteht mich.“ Alle: „Alle anderen haben mehr Freizeit als ich.“ Jeder: „Jeder denkt sowieso nur an sich.“ Limitierende Glaubenssätze auflösen / umformulieren (vgl. https://anti-stress-team.de/blog/resilienz/glaubenssaetze-aufloesen/) Beflügelnde Glaubenssätze können erkannt und in Führungsgrundsätze überführt / integriert werden „Ich bin wertvoll und verdiene Liebe, Glück und Erfolg. “ „Ich bin stark und kann Herausforderungen meistern. “ „Ich bin ein guter Mensch und verdiene den Respekt anderer. “ Ziel Unterstützende Führungsgrundsätze zusammentragen  «Jeder Chef hat langfristig die Mitarbeitenden, die er verdient» Leadership-Professor Wolfgang Jenewein über positive Führung und die Kunst, sich und andere weiterzuentwickeln. https://www.youtube.com/watch?v=WTkuGWW2e0k Stress and the Pressure Performance Curve (vgl. https://www.ajrecruitment.com/wp-content/uploads/The-pressure-performance-curve.png) Prinzip des Identify-Combine-Stretch Schritt 1: Identify - Menschen identifizieren Schritt 2: Combine – Potenzial mit anderen Potenzialen kombinieren Schritt 3: Stretch – Person ist bereit, sich zu strecken, sofern sie auf der richtigen Position ist 5 Hacks - Intrinsische Motivation nähren - extrinsische Motivation hinten anstellen - Zielen hohe Bedeutsamkeit zuschreiben - grössere Bedeutsamkeit vermitteln - Gefühl geben, kompetent zu sein - bei sich selbst beginnen SOG STATT DRUCK  LEADERSHIP - Leader übernimmt Verantwortung - Leader entscheidet sich dafür Verantwortung zu übernehmen - Leader definiert bewusst die Grenzen seiner Welt AGILITÄT - ´Collaborate, deliver, reflect and improve, in thight cycles. If you can find something better, use it´ AGILITÄT - Agile Teams liefern – im richtigen Kontext - deutlich bessere Ergebnisse. Sie sind spezialisiert darauf, in dynamischen Umgebungen innovative Lösungen zu schaffen. - Agile Teams sind autonom und arbeiten selbstorganisiert. Sie sind inter-disziplinär besetzt. Agilität verbessert das Ergebnis und den Prozess für Inspect und Adapt. Selbstorganisiertes, autonomes Team (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 6) Klassische Arbeitsorganisation versus agiler Arbeitsorganisation - Blaue Seite: Routineaufgaben, welche besser klassisch erledigt werden - Rote Seite: Innovationen - Jedes Unternehmen hat sowohl Anfall von blauer als auch roter Arbeit – meist verrichten die MA auch beide Anteile. - Jedoch wird anhand der zunehmenden Dynamik der rote Anteil grösser. (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 8) Arbeit mit dem Nordstern / Vision - Nordstern (Vision) gibt Orientierung - Der Nordstern ist ein wichtiges Instrument für Leadership. - Er hilft dabei, die Richtung für kontinuierliche Verbesserung klarzumachen und Ausrichtung herzustellen.  Change gestalten durch Leadership Veränderung braucht Leadership (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 12) Agile Ansätze / Leadership in agilen Organisationen - Agile Ansätze thematisieren nicht nur die Geschäftsergebnisse, sondern auch den Weg dahin. Diesen wollen sie kontinuierlich verbessern - Differenzierung von Führungsverantwortung / Führungsaufgaben werden nicht gebündelt, sondern verteilen sich breiter im Unternehmen - Temporäre Rollen / Führung wird als Rolle und nicht als fixe Position verstanden  Scrum - Ein methodischer Ansatz für agiles Arbeiten. Fokussiert auf die Entwicklung innovativer Produkte oder Services. - https://www.youtube.com/watch?v=Ibz9STVjtzI Scrum, ein methodischer Ansatz für agiles Arbeiten (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 271)  Kanban - startet mit der existierenden Situation. - Identifiziert und beseitigt real existierende Probleme und installiert dazu einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. - Eignet sich dann, wenn bereits funktionierende Arbeitsweise existiert, jedoch verbessert werden soll. - Damit breiter anwendbar als Scrum. - https://www.youtube.com/watch?v=2I9_SJS733A Kanban-Prinzipien und Praktiken (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 285) Soziokratie - Ansatz zur partizipativen Organisationsgestaltung - Grundidee: Organisation aus doppelt verketteten Kreisen gestalten - Mögliche Kreise: Menschen, Teams, Filialen, Task Forces etc. - Jeder Kreis hat einen Wirkbereich - Kreise sind nicht unabhängig voneinander  Soziokratie - Jeder Kreis entsendet einen Repräsentanten in den jeweils anderen Kreis. Er vertritt dort die Bedürfnisse und Interessen des eigenen Kreises - Kreise entscheiden im Konsent Doppelt verkettete Kreise (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 187) Doppelte Verkettung bei vielen Kreisen (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 187)  Soziokratie - Existierende hierarchische Organisation kann durch Steuerungskreise relativ leicht soziokratisch neu gedacht werden. - Kreise mit spezifischen Verantwortungsbereichen Steuerungskreise (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 188) - Eine Menge operativer Kreise kann mehrere Steuerungskreise haben Hierarchie wird zum Netzwerk (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 188)  Unternehmen agil(er) organisieren - Kultur und Struktur beeinflussen sich massiv - Policy Circle - für allgemeine Regelungen zuständig - Die Teams stellen Repräsentant:innen – sind zu Beginn mit mehreren Personen besetzt - bearbeiten relevante Themen wie z.B. Kontaktzeit zu Klient:innen, Spesen etc.) 7 Schritte im Policy Circle (vgl. Sieroux et al, 2020, S. 190) “As machines get better at being machines, humans have to get better at being more human.... So human empathy, EQ, et cetera, will all become more important for employment.” Andrew J. Scott, professor of economics at the London Business School weiterführende Empfehlungen Podcasts - SPREADLOVEIO.COM - A Healthcare Leadership Podcast - GOOD WORK - Der Podcast für zukunftsfähige Arbeitskultur - LEITWOLF Podcast – Leadership, Führung & Management - FAST & CURIOUS – Karriere ° Business ° Persönliche Geschichten – # 111 Wie geht gute Führung? Magazine - Leader – Das Magazin für Führungskräfte #3/2024 Geteilte Führung - Transfer – Das Magazin zur Prävention und Gesundheitsförderung in den Kantonen St. Gallen und Graubünden. # 11/9 Neue Führungsmodelle führen zu Selbstgefährdung Blogs - ZHAW-Blog - Neue Führungsmodelle brauchen den Einsatz des ganzen Teams https://blog.zhaw.ch/iap/2019/12/19/neue-fuehrungsmodelle-brauchen-den-einsatz-des-ganzen-teams Zeitungsberichte - https://www.handelszeitung.ch/specials/equalvoice-united-2024/jeder-chef-hat-langfristig-die- mitarbeitenden-die-er-verdient-748090 Arbeitsmaterialien - Manual of me - Explore and explain how you work better together. https://www.manualof.me/entry/working- patterns Review / Zusammenfassung Reflexion Grow yourself Grow your Team Grow your Vision Feedback-Zettel Merci beaucoup Literatur Ebner, Markus (2024). Positive Leadership. Wien. facultas. Titzmann, Oliver (2022). New Leadership. Menschen führen heisst Menschen stärken. Köln. Springer. Fürst, Ronny Alexander (2019). Gestaltung und Management der digitalen Transformation. Stuttgart. Springer. Jessl, Randolf; Wilhelm, Thomas (2023). Shared Leadership. Zu mehr Engagement und besseren Ergebnissen dank geteilter Führung. Freiburg. Haufe. Sieroux, Sandra ; Roock, Stefan, Wolf, Henning ; (2020). Agile Leadership. Heidelberg. dpunkt.verlag. Starker, Vera; Thies, David-Ruben; Frommelt, Mona (2022). New Work in der Medizin. Wie uns die Utopie gelingen kann!. Rossberg. Buckow. Von St. Ange, Caroline (2023). Alles ist schwer, bevor es leicht ist. Hamburg. rororo.