Karar ve Karar Vericiler - Bölüm 2 - PDF

Karar ve karar vericiler Bölüm 2  2 Bu derste; ▫ Karar destek süreci ve öğeleri ▫ Karar vericilerin sınıflandırması ▫ Karar biçimleri ve ilişkili faktörler ▫ Karar biçimleri ve problem durumları arasındaki etkile...

Karar ve karar vericiler Bölüm 2  2 Bu derste; ▫ Karar destek süreci ve öğeleri ▫ Karar vericilerin sınıflandırması ▫ Karar biçimleri ve ilişkili faktörler ▫ Karar biçimleri ve problem durumları arasındaki etkileşim ▫ KDS tarafından sağlanan karar destek tipleri ▫ Karar verme sürecinin zorlukları ▫ Karar sınıflandırmaları ▫ Simon’un problem çözme modeli ▫ Rasyonel karar verme teorisi ▫ Simon’un “tatmin” stratejisi ve sınırlandırılmış rasyonellik ▫ Seçim süreci ▫ Karar vericinin muhakeme süreci ve karar vermeye etkisi ▫ Karar vermede sezgiseller ▫ Etkinlik ile verimlilik arasındaki ayrım  3 Karar verici Karar verici tanımı üzerinde odaklanmadan önce karar verme süreci üzerinde durmak gerekir. Bir sonraki slaytta karar verme süreci yer almaktadır. Karar verici, karar verme sürecinin hem bir adımı hem de katılımcısı olarak düşünülebilir.  4 Karar verme süreci  5 Karar verici tipleri Karar vericiler bir çok şekilde sınıflandırılabilir. Bir sınıflandırması yandaki şekilde yer almaktadır.  6 Karar vericilerin sınıflandırılması Bireysel karar verici, tek bir kişi veya bir bilgisayar sistemi olarak düşünülebilir. Çoklu karar vericiler ise; ▫ Grup karar yapısında, bütün katılımcıların karar üzerinde etkisi vardır. ▫ Takım karar yapısında, üyeler sadece bir karar vericiyi karar verme sürecinde destek olurlar. ▫ Organizasyonel karar yapısında, geniş çaplı bir mutabakat sağlanması gerekir.  7 Karar yapılarının sınıflandırması  8 Karar tarzları Yöneticilerin karar vermede gösterdikleri davranış biçimleridir. Bu davranış biçimleri problem durumuna, karar vericinin algısına, önceliklerine ve değer yargılarına bağlıdır. Karar verme tarzında yukarıda verilen etkilerden dolayı iç içe geçen karmaşık durumlar ortaya çıkmaktadır.  9 Karar tarzlarının sınıflandırması  10 Karar tarzları kategorileri Direktif, yönerge ▫ Belirsizlik için düşük tolerans altında sorun için yüksek çözüm ihtiyacını birleştirir. Genellikle bu tarz kararlar az bilgi gerektiren teknik nitelikteki kararlardır. Analitik ▫ Büyük belirsizlik toleransı altında daha fazla bilgi ihtiyacı gerektirir. Kavramsal ▫ Belirsizlik için yüksek tolerans fakat karar tarzı biraz daha “kişisel" olma eğilimindedir. Davranışsal ▫ Düşük seviyede bilgi ihtiyacı duyar, nispeten kısa vadeli kararlarda kullanılır.  11 KDS tasarımında karar tarzları Anahtar faktörler, karar vericinin stres karşısında gösterdiği reaksiyon ve genellikle problemleri çözmede kullandığı metotlardır. Örneğin, direktif tipi karar tarzında karar vericinin stresle başa çıkması oldukça zordur çünkü karar verici kontrolü sağlayabilmek için sisteme sürekli müdahale etmek zorunda kalmaktadır. Analitik karar tarzında ise, karar vericinin analiz edeceği birçok veri kaynağına erişmesi gerekmektedir.  12 Karar etkinliği Bir araba satış işlemini ele alalım. Satıcı ve alıcı olmak üzere iki taraf olsun. Satıcı arabayı mümkün olduğu kadar kar elde edebilecek şekilde satmak isterken, alıcı ise mümkün olduğu kadar ucuza satın almak istemektedir. Genellikle alış-veriş sonucunda her iki tarafta memnun olmaktadır. Burada şu soruyu sormak gerekmektedir: anlaşılan fiyat üzerinde satıcının verdiği karar mı etkin yoksa alıcının verdiği karar mı etkin?  13 Karar etkinliği Eğer mevcut sınırlarımız dahilinde amacımıza ulaşabiliyorsak verdiğimiz kararlar etkindir diyebiliriz. Karşılaştığımız problemi çözmek için verdiğimiz kararlar yeni başka problemlerin ortaya çıkmasına neden olmuyorsa yine kararımız etkindir diyebiliriz. Fakat yine de verilen bir kararın gerçekten de etkin olup olmadığını tam olarak belirlemek mümkün değildir, ancak yeni bir karar verildiğinde önceki kararın etkinliği sorgulanabilir.  14 Karar verici üzerindeki baskılar Karar verme sürecinde, karar verici ele aldığı problemi çözmeye çalışırken bir takım kısıtlamaların ve potansiyel baskıların altında kalır. Karar verici, süreçte maruz kaldığı bu baskıları dengelemek ve son kararın uygulanmasında ortaya çıkan baskılarla başa çıkmak zorundadır. Her bir problem bir diğerinden farklı olabileceği için her karar verme sürecinde farklı yapılarda ve kombinasyonlarda çeşitli baskı türleri ortaya çıkabilir.  15 Karar verici üzerindeki baskılar  16 Baskı türleri Kişisel ve duygusal baskılar ▫ Karar verici de sonuçta bir insandır. Hisleri, sağlığı, güvenliği, sinirlilik halleri, korkuları gibi insana özgü faktörler verilen kararların etkililiğini etkilemektedir. ▫ İnsan zihni büyük bir güce sahiptir. Bununla birlikte insanın muhakeme ve idrak kabiliyeti o anki mevcut durumu ve geçmiş deneyimleri ile yakından ilişkilidir.  17 Baskı türleri Ekonomik ve çevresel baskılar ▫ Kaynak limitleri, kanunlar, sosyal değerler, etik kuralları, müşteri talepleri, pazardaki rekabet ortamı, yeni teknoloji gibi faktörler verilen karar üzerinde etkilidir. ▫ 1994’te Intel yeni Pentium işlemcisinde hesaplamalardan doğan bir hata tespit etti. Basit bir bölme işlemini 16 haneyi dikkate aldığı için yanlış hesaplamaktaydı. Intel müşterilerini bu hata konusunda uyarma kararı aldı fakat ne ürünleri geri topladı ne de yeni parça desteği ile hatasını telafi etti. İşte bu noktada müşterinin gücünü yok sayarak aldığı bu kararla büyük bir kaybın başlangıcını oluşturdu. Intel’in en büyük müşterilerinden biri olan IBM yerel bir kampanya başlatarak problemin boyutunun daha büyük olduğunu duyurdu. Bu kampanya amacına ulaştı ve Pentium işlemcilere ilgi azaldı. Hem pazardaki pozisyonunu kaybeden Intel hem de son çeyrekte 475 milyon $ zarara uğradı.  18 Baskı türleri Organizasyonel baskılar ▫ Karar vericinin içinde bulunduğu organizasyon içerisinde mutlaka dikkate almak zorunda kaldığı bir takım kısıtlamalar vardır. Politikalar ve prosedürler, grup kuralları, organizasyonel kültür, çalışanların koordinasyonu gibi faktörler kararı etkilemektedir. ▫ Örneğin geleneksel ve geçmişe bağlı bir organizasyon yapısı içerisinde karar vermek zorunda kalan bir yöneticinin yeni fikirlerle yenilikçi kararlar vermesi oldukça zordur. Dolayısıyla bu kapalı kültür içerisinde yer alan yöneticinin zamanla vizyonu ve ileriyi görebilme yetenekleri körelecektir.  19 Baskı türleri Durumsal ve sonradan beliren baskıları ▫ Karar sürecinde problemin kendisi zaten bir çok kısıta sahiptir. Bu kategorideki baskılar karar vericinin yeteneği, tecrübesi, ihtiyaç duyduğu zaman, motivasyon düzeyi ve karar verici için önem düzeyi ile ilişkilidir. Bunlar arasında en önemli olanı ihtiyaç duyulan zaman miktarıdır. Diğer baskıların faktörleri içerisinde de yer alan zaman kısıtı karar verici üzerinde stres ve benzeri baskıların oluşmasına, dikkate alınması gereken bazı karar durumlarının göz ardı edilmesine ve dolayısıyla etkili olmayan kararların verilmesine yol açabilir. ▫ Örneğin saatte 500 km. hızla uçmakta olan bir uçağın pilotunun karşı yönden yaklaşan başka bir uçak karşısında alması gereken kararlar gibi. Pilot sadece yükselme-alçalma, sağa-sola dönme ve yavaşlama-hızlanma kararlarından hangilerini hangi kombinasyonlarda 2-3 sn. gibi kısa bir zamanda alacak. Bu kararlar bu ders kapsamı dışında olsa bile bir üretim ortamında buna benzer çok sayıda karar verme durumları ortaya çıkabilir. Talepteki anlık değişim, bir üretim emrinin iptali, darboğaz makinelerden birinin arızalanması gibi.  20 KDS’nin karar sürecine katkıları Karara farklı açılardan bakılmasını sağlar Çok sayıda ve yüksek kalitede alternatifler üretir Çoklu problem çözme teknikleri ile alternatifleri test eder Beyin fırtınası veya diğer yaratıcı problem çözme tekniklerinin kullanılmasına imkan sağlar Verilen bir karar durumu için farklı senaryolar üretir Yanlılığın ve ön yargıların önüne geçer Karar vericinin çok daha karmaşık problem çözme yeteneğini arttırır Karar vericiye zaman kazandırır Zamansız karar vermenin önüne geçer Veriler üzerinde hakimiyet sağlar  21 Kararların zorluğu Karşı karşıya gelinen alternatifler arasından birini seçmek ve seçilen alternatifin uygulanmasından dolayı ortaya çıkabilecek durumlar nedeniyle bazen bazı kararları almak zordur. Kumsalda arkadaşlarla gezintiye çıkmak mı yoksa evde oturup TV seyretmek mi? gibi bir durumda karar verecek olsak rahatlıkla gezintiyi tercih edebiliriz. Bu oldukça kolay verilen bir karar oldu. Kuruluşa yeni teknolojinin kurulması ile birlikte karlılık, üretim miktarı, kalite artacak fakat buna karşın yaklaşık 1000 çalışan işten çıkarılacak gibi bir durumla karşı karşıya kalsak, karar vermemiz oldukça zor olurdu. Karar vermenin zorluğunu dört boyutta inceleyebiliriz; yapısal, bilişsel sınırlar, belirsizlik ve alternatifler ve çok amaçlılık.  22 Yapısal zorluklar Geçen haftaki dersimizde problemleri yapısal, yarı yapısal ve yapısal olmayan problemler olarak sınıflandırmıştık. KDS yarı yapısal problemleri çözmek için tasarlanır. Problem yapılarından hareketler, programlanabilir kararlar kolay kararlardır çünkü karar verme aşamasında kullanılacak bütün parçalar bir program dahilinde karar vericinin hizmetindedir. 23  24 Bilişsel sınırlar Bir konu veya karşılaşılan bir problem hakkında çoğu zaman her şeyi bilmek mümkün değildir. Her ne kadar insan zihni ve kapasitesi oldukça güçlü olsa da bazı limitleri de bulunmaktadır. Miller (1956)’ın bir araştırmasında sihirli sayı “yedi, iki ekle ve iki çıkar” şeklinde ifade ettiği konsepte göre insan zihninin aynı anda 5 ile 9 parça bilgiyi işleyemediği yer almaktadır. Bunu insan zihninin bilişsel sınırlarına bir örnek olarak verebiliriz.  25 Belirsizlik Karar süreci sonunda elde edilen kararlar eğer belirlilik altında yani kesin ve doğru bilgiler kullanılarak verilebiliyorsa süreci tamamlamak kolaydır. Stokastik veya olasılıklı ortamlarda kesin ve belirli bilgiler elimizde olmadığı için verilen kararlarda bu bağlamda belirsizlik taşır. Diğer bir deyişle karar verme sürecinde karşılaşılan belirsizlik kesin ve doğru karar vermeyi zorlaştırır. Karar vericiler bu durumlarda belirsizlik altındaki elde bulunan bilgiler ışığında bazı varsayımlar ile doğru kararları elde etmeye çalışırlar.  26 Alternatifler ve çok amaçlılık Bir karar sürecinde kararlar ister bireysel, takım, grup yada organizasyonel kararlar olsun amaç daima aynıdır: ▫ Çok sayıda alternatif arasından en az sayıda istenmeyen sonuçla birlikte en fazla istenen çıktıların elde edilmesini sağlayacak alternatifi seçmek Bu bağlamda karar vermenin karmaşıklığı ve zorluğu çoklu amaçlar ve çoklu alternatifler nedeniyle önemli derecede zorlaşmaktadır. Her yeni alternatif hem analiz edilmeli hem de diğer alternatifler ile karşılaştırılmalıdır. Seçilen bir alternatif amaçlardan birini tamamıyla tatmin ederken diğerlerini sağlayamayabilir. Çelişen amaçlar karar vermeyi daha da güçleştirir.  27 Karar tipleri Her bir yönetim kademesi, farklı yapılarda bilgiye ihtiyaç duyar. Bununla birlikte aynı karar vericinin her bir karar sürecinde de farklı niteliklerde bilgiye ihtiyaç duyulmaktadır. Dolayısıyla bu çeşitlilik farklı karar türlerini oluşturur. Genel olarak yönetim kademeleri dikkate alınarak sınıflandırmalar yapılır. Karar türlerinin bir sınıflandırması aşağıdaki gibidir: ▫ Müzakere tabanlı kararlar ▫ Faaliyet tabanlı kararlar ▫ Strateji tabanlı kararlar  28 Müzakere tabanlı kararlar Rutin kararlar ▫ Karar verici/vericiler hedeflenen amaç, politikalar, prosedürler ve mevcut teknoloji üzerinde açık ve net görüşlere sahiptir. Yaratıcı kararlar ▫ Karmaşıklık düzeyi oldukça yüksek olan karar durumlarında yeni yaklaşımları kullanmak gerekebilir. Yarı yapısal programlanamayan bir karar durumu buraya örnek olarak verilebilir. Müzakere türü kararlar ▫ Amaçlar arasında çelişme vardır. Bu nedenle bütün amaçları belirli seviyelerde tatmin edebilecek uzlaşık çözümler geliştirilir. Bu karar türünde karar verici tamamıyla karar sürecini gerçekleştiren değil onun bir parçası olarak görev görür.  29 Faaliyet tabanlı kararlar Girişimsel faaliyetler ▫ Yüksek seviyede belirsizlik vardır. Alternatiflerin seçimi öncelikle ele alınır ve çok kısa vadeli proaktif, önleyici, kararlardır. Adaptiv, çok yönlü faaliyetler ▫ Yine belirsizlik seviyesi yüksektir. Tepkisel ve kısa vadeli kararlardır. Planlı faaliyetler ▫ Yüksek risk taşıyan kararlardır. Hem proaktif hem de reaktiflerdir (olay sonrası). Kararlar uzun vadelidir.  30 Strateji tabanlı kararlar Hesapsal stratejiler ▫ Belirlilik hakimdir. Sebep sonuç ilişkisi elde edilen çıktılar açısından belirgindir. Olası çıktılar için kuvvetli öncelikler vardır. Kritik stratejiler ▫ Olası çıktılar için kuvvetli öncelikler var fakat sebep sonuç ilişkisi oldukça belirsiz. Uzlaşma stratejileri ▫ Yüksek belirlilik hakim. Sebep sonuç ilişkisi belirgin. Olası çıktılar ve alternatifler üzerindeki öncelikler zayıf ve anlaşılır değil. Esinlenme, ilham alma stratejileri ▫ Yüksek belirsizlik hakim. Sebep sonuç ilişkisi belirgin değil. Bununla birlikte, olası çıktılar ve alternatifler üzerindeki öncelikler zayıf ve anlaşılır değil.  31 Karar verme teorisi Keen ve Morton (1978) karar verme teorisini beş ana başlık altında sınıflandırmıştır. Rasyonel yönetici perspektifi Süreç bazlı perspektif Organizasyonel prosedürler perspektifi Politik perspektif Kişisel farklılıklar perspektifi  32 Karar verme teorisi ▫ Rasyonel yönetici perspektifi  Karar vermede klasik konsept  Bireysel, tam olarak bilgilendirilmiş ve rasyonel karar verici  Fayda-maliyet analizleri  Karar değişkenlerinin tanımlamaları analitik yapıda  Kesin ve belirli amaç kriterleri ▫ Süreç bazlı perspektif  Sınırlı bilgi ve yetenek ile etkili karar vermeye çalışma  Sezgisellerle “iyiye yakın” çözümleri elde edebilmek  KDS mevcut çözümü iyileştirmek için tasarlanır, en iyiyi bulmak için değil  33 Karar verme teorisi ▫ Organizasyonel prosedürler perspektifi  Standart operasyon çıktıları gibi kararları anlamaya çalışmak  Prosedürleri destekleyebilecek veya iyileştirebilecek amaç tasarlamak  Organizasyonel rolleri tanımlamak  İletişim kanalları ve ilişkiler üzerine odaklanmak ▫ Politik perspektif  Karar verme iş ortamı ile kişi arasındaki pazarlık süreci olarak görülebilir  Her hangi bir kararda güç ve etki olmalıdır  Karara değil karar verme sürecine odaklanır ▫ Kişisel farklılıklar perspektifi  Kişisel problem çözme davranışlarına odaklanmak  Karar tarzı, altyapı ve tecrübe ön plana çıkar  34 Problem çözmede Simon modeli Simon’un üç aşamalı problem modeli: ▫ Farkındalık  Karar verme ihtiyacının hasıl olması. Karar verici çevresinde her hangi bir problemin olup olmadığı periyodik veya sürekli olarak kontrol eder. ▫ Tasarım  Problemin tanımlanmasından sonra karar verici alternatif çözümleri oluşturur ve bunları analiz eder. ▫ Seçim  Mevcut alternatif çözümler arasından birisi seçilir ve uygulanır.  35 Simon modeli  36 Rasyonel karar verme Problem çözmede iki stratejik alternatif bulunmaktadır: yaklaşık çözüm ve optimal çözüm stratejileri. Optimizasyon stratejisi karar vericiye alternatifler arasından dikkate alınan amaç/amaçlar açısından en iyi karar çıktılarını sağlayan alternatifin seçilmesini sağlar. En düşük maliyet, en fazla kazanç gibi. Genellikle optimal çözümleri elde etmek mümkün olamamaktadır. Özellikle problem boyutu büyük olduğunda bütün olası çözümlere ulaşmak ve değerlendirmek çok fazla zaman gerektirmektedir. Çoğu problemin sadece nitel çözümleri vardır. Bu tür durumlarda rasyonel davranış optimal çözümden ziyade “iyiye yakın çözüm”ü seçmek olmaktadır. Böyle durumlarda yaklaşık çözüm stratejileri kullanılabilir.  37 Modelleme ve analiz stratejileri Bazı yaklaşık çözüm Bazı optimizasyon stratejileri veren stratejiler ▫ Doğrusal programlama ▫ Benzetim ▫ Amaç programlama ▫ Tahmin ▫ Basit kuyruk modelleri ▫ “What if” analizi ▫ Yatırım modelleri ▫ Markov analizi ▫ Stok modelleri ▫ Kuyruk analizi ▫ Ulaştırma modelleri ▫ Çevresel etki analizi  38 Sınırlı rasyonellik İnsanın bilişsel sınırlarından dolayı bir problemin bütün olası çözümlerini ele almak hem mümkün olmayabilir hem de pratiklik açısından makul değildir. Simon bütün çözümleri tek tek araştırmak yerine tatmin edici çözümleri elde etmek üzere arama uzayında sınırlandırmayı önermektedir.  39 Problem uzayı ve arama uzayı Optimizasyon Yaklaşık çözüm veren stratejileri burada stratejiler burada arama arama yapar yapar  40 Seçim süreci Simon’un modeline göre seçim karar verme sürecinin en önemli noktasıdır. Fakat seçim sürecine odaklanmak ve bütün enerjiyi bu aşamada harcamak diğer aşamaların etkinliğini azaltacak ve doğru kararın verilmesini engelleyecektir. Seçim sürecine genel olarak belirsizlik altında yarı yapılandırılmış veya yapılandırılmamış kararlarda odaklanmak gerekmektedir. Diğer durumlarda kullanılan çözüm stratejisi alternatifleri değerlendirmekte ve karar vericiye açık ve belirgin analizleri vermektedir.  41 Normatif ve Tanımlayıcı seçimler Normatif ve tanımlayıcı yaklaşımlar arasındaki farklılığı anlamak başarılı bir KDS tasarımı ve kullanımı için kritik önem taşımaktadır. Normatif yaklaşım; bir teoriyi seçme esasına dayanır. Karar teorisi, oyun teorisi, fayda teorisi gibi. Tanımlayıcı yaklaşım; davranışsal yaklaşım olarak da adlandırılır, süreç içerisinden bir adımı seçme esasına dayanır ve davranış bilimlerinin karar vermede kullanılmasıyla ilgilidir. Seçim teorisi belirsizlik ortamında, basit olarak, gelecekte elde edilebilecek sonuçlara birer olasılık dağılımı atamaktadır. Çoğunlukla KDS normatif yaklaşımları desteklemek amacıyla tasarlanır.  42 Bilişsel süreçler Şimdiye kadar bilişsel limitler ile ilgili bir çok konuya değindik ama iyi bir KDS tasarımı için bu konunun biraz daha irdelenmesi gerekmekte. İnsanda bilişsel sınırların faktörlerini şöyle sıralayabiliriz: ▫ İnsan çok az bilgiyi kısa dönem hafızasında tutabilir ▫ Karar vericilerde farklı zeka dereceleri ve farklı özellikler olabilir ▫ Kapalı sistemlerde yer alan karar vericiler dışarıdan kendilerine ulaşan bilgiyi kısıtlayabilirler ▫ Riskten kaçınmayan karar verici daha az bilgiye ihtiyaç duyar ▫ Karar vericinin istekliliği ile bilgi ihtiyacı arasında pozitif korelasyon vardır ▫ Genel olarak yaşlı karar vericiler gençlere nazaran biraz daha sınırlıdır  43 Kavrama Kavrama, bilişsel sınırların özel bir halidir. Karar vericiler sadece görebildikleri veya bildikleri kadarıyla süreci tamamlarlar. Kavramayı gerçekleri gizlediği için bir filtre gibi düşünebiliriz.  44 Karar Çözüm alternatiflerini değerlendirmek için çok sayıda karar strateji vardır. Karar verici alternatifler arasından deneyimleri, değerleri, öncelikleri ve hisleri doğrultusunda bir seçim yapar. Karar verme stratejilerinin kullanılması ile alternatifler arasında detaylı analizler yapılabilir, daha hızlı karar verilebilir ve stres faktörü azaltılabilir. Daha kaliteli ve doğru kararlar verilebilir.  45 Karar vermede önyargı Daha önce edinilmiş tecrübelerden veya atasözleri, deyimler, hikayeler gibi ifadelerden yola çıkılarak varılan kanılar doğrultusunda verilen kararlar etkilenmektedir. Örneğin “temmuzun 4’ünde buraya hiç yağmur yağmaz”, “Profesörler ilk ders gününde asla önemli bir konuyu anlatmaz”, “akrabayla alış veriş yapılmaz”, “sakla samanı gelir  46 Karar vermede sezgiseller Sezgiseller genel olarak deneme yanılma deneyimleri ile hareket ederler. Geniş çaplı bir analiz ve deney tasarımı gerektirirler. Eğer bir sezgisel iyi bir şekilde kurulabilir ve çalıştırılabilirse arama sürecini azaltabilecek etkili bir araç olarak kullanılabilir. Bu yaklaşıma sezgisel arama veya sezgisel programlama adı verilir. Bu süreç belirli adımlardan meydana gelir ve iteratif olarak karar vericiyi tatmin eden bir çözüm bulununcaya kadar devam eder. Avantajları; anlaşılması ve uygulanması kolaydır, çoklu çözümler üretebilir, kısa zamanda sonuç verir, benzer problemler üzerinde ufak değişikliklerle uygulanabilir. Çoğu durumda optimizasyon stratejilerinden daha uygun olabilir.  47 Etkililik ve verimlilik Etkililik amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını ifade eder. Sistemin çıktısı ile ilgilenir. Verimlilik ise sistemin girdilerini kullanma biçimidir. Girdilerden çıktıları elde edebilme derecesi olarak görülebilir. Etkililik doğru işin yapılmasını verimlilik işin doğru yapılmasını ifade eder. KDS verimliliği ▫ Karar maliyetlerinde azalma ▫ Karar süresinde azalma ▫ Karar vericiye sağlanan geri besleme de kalite artışı KDS’nin etkililiği ▫ İlişkili bilgiye kolay erişim ▫ Hızlı bir şekilde problemi tanımlayabilme ▫ Hesaplama araçlarına kolay erişim ▫ Geniş çapta seçim kümelerini geliştirebilme yeteneği  Karar ve karar vericiler Bölüm Sonu