Sistemi Informativi - 02 - I Processi Aziendali (UniPR) PDF

Università degli Studi di Parma Dipartimento di Scienze Matematiche, Fisiche e Informatiche Corso di Laurea in Informatica Sistemi Informativi 02 – I Processi Aziendali Prof. Giulio Destri Il Docente Professore a contratto di Sistemi Informativi @Università di Parma dal 2003 Professore a contratto di Business Analysis e Soluzioni IT @Laurea Magistrale «Imprenditoria e Innovazione Digitale» di UniCatt dalla istituzione Digital Transformation Advisor, Innovation Manager, Business Coach, Trainer @Studio AREA Digital Solutions Esaminatore ISO27021 e UNI11506-11621 BA (EPBA) @Intertek Esaminatore ABC Scrum Master e DTMethod @APMG Ing. Giulio Destri, Ph.D. Membro commissione UNI/CT 526 @UNINFO https://www.linkedin.com/in/giuliodestri Certificazioni: EPBA, ECBA, ISO27001LA , ISO9001LA, ISO27021, http://www.giuliodestri.it/articoli.shtml ITILv3 e v4, COBIT-2019, SCRUM Master, NLP Coach, NLP AMP, [email protected] DTMethod Scopo del modulo Definire I concetti base dei processi business e del loro ruolo entro l’azienda Sistemi Informativi – 2 - 3 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Argomenti (1/2) Attività e processi aziendali Classificazione dei processi business L’azienda: visione per funzioni vs. visione per processi Project Management: gli elementi fondamentali comuni tra progetti e processi Il ciclo di Deming (PDCA) Standard per la gestione di processi, progetti ed IT in azienda Strumenti fondamentali per analizzare processi e progetti Sistemi Informativi – 2 - 4 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Argomenti (2/2) Il concetto di Servizio Servizi e Valore Il concetto di Architettura Il modello TOGAF/Archimate per l'Architettura Enterprise Sistemi Informativi – 2 - 5 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Attività e processi aziendali Il ruolo dei processi business I processi (business process) rappresentano il modo di operare di un’azienda L’ICT trasforma il modo di operare di un’azienda e quindi trasforma i suoi processi Sistemi Informativi – 2 - 7 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di Processo “Un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente domandato dal cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito”. (E. Bartezzaghi) Sistemi Informativi – 2 - 8 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Visione “operativa” di un processo Ogni sistema è caratterizzato da uno stato Il processo è la successione di stati attraverso cui un sistema passa nel corso della sua evoluzione I cambiamenti degli stati sono realizzati dalle attività che compongono il processo Da cui deriva anche l’uso del termine processo per indicare un programma in esecuzione Sistemi Informativi – 2 - 9 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altra definizione di Processo I processi sono quindi delle “aggregazioni di attività finalizzate al raggiungimento di uno stesso obiettivo” (D. Pierantozzi) Per esempio tutte le attività svolte per trasformare le materie prime in prodotti finiti costituiscono il processo di produzione. Sistemi Informativi – 2 - 10 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche di un Processo Ogni processo si caratterizza per l’utilizzo di input, e cioè di risorse in entrata o di partenza, e la produzione di output come risultato delle attività di quel processo Nel processo di produzione le materie prime costituiscono parte degli input del processo di produzione mentre i prodotti finiti ne costituiscono l’output. Sistemi Informativi – 2 - 11 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il processo aziendale (processo business) E’ un insieme di attività (sequenze di decisioni e azioni, collegate nel tempo e/o nello spazio) che l’organizzazione svolge per realizzare un risultato definito e misurabile (prodotto o servizio) che trasferisce valore al fruitore del prodotto o servizio (cliente) e contribuisce al raggiungimento della missione dell’organizzazione Sistemi Informativi – 2 - 12 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 I processi nella ISO 9001 Sistemi Informativi – 2 - 13 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo aziendale e suo contesto Process Stakeholder Valore Owner Informazione di Input Processo Business Output Input Cliente Risorsa Risorsa Informazione ausiliaria umana di servizio Sistemi Informativi – 2 - 14 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo aziendale: gli elementi caratterizzanti (1/4) 1. Input del processo le entità che vengono trasformate dal processo stesso di tipo materiale (es. le materie prime di un processo di produzione) o immateriale (informazioni di vario tipo) 2. Output del processo i prodotti del processo stesso beni materiali servizi Informazione… Sistemi Informativi – 2 - 15 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo aziendale: gli elementi caratterizzanti (2/4) 3. Risorse ausiliarie per il processo entità che contribuiscono al funzionamento del processo stesso, ma che non sono trasformate dal processo stesso ad esempio in un processo di produzione appartengono a questa categoria le macchine utensili, in un processo amministrativo appartengono a questa categoria i PC e il software gestionale che su di essi opera 4. Risorse umane che compiono il processo ad esempio operai nel processo di produzione, impiegati nel processo amministrativo Sistemi Informativi – 2 - 16 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo aziendale: gli elementi caratterizzanti (3/4) 5. Risorse organizzative che impongono regole e vincoli per il funzionamento del processo 6. Risorse umane influenzanti che possono influenzare il funzionamento del processo (stakeholder) 7. Risorse umane sovraintendenti che sono responsabili per il processo a cui cioè è affidato il compito di sovraintendere al processo stesso per farlo funzionare al meglio Sistemi Informativi – 2 - 17 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo aziendale: gli elementi caratterizzanti (4/4) 8. Costi del processo dovuti a tutte le componenti del processo stesso (input, energia, manutenzione delle risorse ausiliarie, risorse umane coinvolte…) 9. Destinatario dell’output ovvero il cliente del processo 10. Valore aggiunto che il processo genera definito attraverso la qualità dell’output per la quale il cliente del processo è disposto a pagare generando quindi l’utile del processo che rende possibile il funzionamento del processo stesso strettamente associato al valore è l’obiettivo del processo Sistemi Informativi – 2 - 18 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Visione analitica di un Processo (1/2) I processi sono formati da attività, collegate nel tempo e nello spazio e svolte dalle risorse dell’azienda (uomini e mezzi) Partendo da input definiti, le attività producono un output utilizzabile da clienti Le attività possono essere ulteriormente scomposte in azioni o operazioni (atomiche, non ulteriormente scomponibili) Sistemi Informativi – 2 - 19 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Visione analitica di un Processo (2/2) Business process definito come tupla BP(A,I,O,C) dove A = attività, formate da una serie di azioni fisiche o decisioni manageriali I = input del processo, formati da materie prime o risorse aziendali (uomini e mezzi) O = output del processo, formato da beni materiali o immateriali, servizi C = clienti, destinatari dell’output del processo Sistemi Informativi – 2 - 20 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Successioni di Processi (1/3) L’output di un processo può poi costituire l’input di un processo successivo così come l’input di un processo può essere l’output di quello precedente. L’azienda intera può esser vista come una successione di processi Sistemi Informativi – 2 - 21 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Successioni di Processi (2/3) Da quanto detto si può rilevare come all’interno dell’azienda stessa esista una catena di clienti-fornitori da soddisfare. Il cliente infatti, non necessariamente deve essere esterno, e cioè acquirente di beni e servizi in cambio di denaro, ma può essere altresì un’unità organizzativa dell’impresa stessa che utilizza il risultato finale di un processo come input necessario per lo svolgimento di altri processi aziendali. Sistemi Informativi – 2 - 22 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Successioni di Processi (3/3) Le materie prime, per esempio, possono essere l’output del processo di approvvigionamento ma sono l’input di quello di produzione. Quindi riassumendo, il processo non è altro che una catena di attività attraverso le quali, partendo da determinati input, si ottengono gli output voluti. Sistemi Informativi – 2 - 23 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi di un Processo (1/3) Le attività che costituiscono un processo, e quindi il processo stesso, sono caratterizzate da tre elementi fondamentali: costo delle attività, e quindi del processo; tempo di svolgimento delle attività, per giungere dagli input del processo al suo risultato finale comprendendo gli eventuali tempi morti tra un’attività e l’altra; qualità dell’output finale, che risulta dalla qualità di esecuzione delle attività del processo. Sistemi Informativi – 2 - 24 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi di un Processo (2/3) Questi elementi costituiscono una misura dell’efficacia ed efficienza con cui si svolge il processo: tanto minori sono i costi e i tempi impiegati per ottenere i risultati voluti e tanto maggiore è la loro qualità, allora tanto più positivo risulterà il giudizio su quel determinato processo. Ovvero maggiore sarà il valore prodotto da quel processo Sistemi Informativi – 2 - 25 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi di un Processo (3/3) Un processo che possiede queste caratteristiche è un processo che crea valore perché è in grado di soddisfare le esigenze dei propri clienti: “a fronte del costo sostenuto, del tempo impiegato e del livello qualitativo raggiunto dalle attività di un processo, esso offre al cliente un beneficio superiore alle risorse impiegate, che si traduce nella corresponsione di un prezzo adeguato” (D. Pierantozzi). Sistemi Informativi – 2 - 26 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processo e valore Il concetto di creazione di valore è così importante che alcuni autori lo richiamano direttamente nella definizione di processo “un insieme di attività che richiede uno o più input e crea un output che ha valore per il cliente” (M. Hammer e J. Champy) “i processi formano delle reti in cui le attività di un certo processo servono ad aggiungere valore agli input derivanti dal processo precedente” (C. Armistead e P. Rowland) Sistemi Informativi – 2 - 27 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione ITIL di processo (1/2) Process (processo): insieme di attività coordinate rivolte ad un compito/scopo specifico, per produrre un risultato che direttamente od indirettamente crea valore per il cliente (o un altro stakeholder) Quindi un Processo è una serie di attività che sono messe logicamente in relazione e che conducono a un obiettivo definito. Per conoscere un processo serve conoscerne: Input, output, punti di monitoraggio. Sistemi Informativi – 2 - 28 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione ITIL di processo (2/2) La struttura del processo mostrerà: Che cosa deve essere fatto; Quale è il risultato atteso; Come misurare se i risultati del processo rispettano quelli attesi; Come i risultati di un processo influiscono su quelli di un altro processo Sistemi Informativi – 2 - 29 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali di un processo Essere misurabile; Avere risultati specifici; Avere uno o più Cliente; Rispondere a eventi specifici. Sistemi Informativi – 2 - 30 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali di un processo Politiche Proprietario Obiettivi Documentazione Trigger Feedback Controllo del Processo Metriche Attività Ruoli Procedure Miglioramento INPUT OUTPUT Work instruction Abilitazione del Processo Risorse Capacità Sistemi Informativi – 2 - 31 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali dei processi Sono Misurabili Siamo in grado di misurare il processo in modo opportuno. Il processo è “guidato” dalle prestazioni. I Manager desiderano misurare costi, qualità e altre variabili, mentre gli operatori sono interessati a durata e produttività. Sistemi Informativi – 2 - 32 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali dei processi Hanno risultati specifici Il motivo per cui esiste un processo è quello di offrire uno specifico risultato. Questo risultato deve essere univocamente identificabile e quantificabile. Sistemi Informativi – 2 - 33 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali dei processi Hanno un Cliente Ogni processo fornisce il suo risultato principale a un cliente o agli stakeholder. Essi possono essere interni o esterni all’Organizzazione, ma il processo deve soddisfare le loro aspettative. Sistemi Informativi – 2 - 34 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Caratteristiche fondamentali dei processi Rispondono a specifici eventi Anche se un processo può essere in corso o iterativo, dovrebbe essere sempre riconducibile a uno specifico trigger (innesco). Sistemi Informativi – 2 - 35 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Controllo di un processo È l’attività di pianificazione e regolazione di un processo, al fine di eseguirlo in modo efficace, efficiente e costante. A ogni processo dovrebbe essere assegnato un Process Owner, il quale è responsabile per il conseguimento degli obiettivi attesi e per il loro miglioramento continuo. Sistemi Informativi – 2 - 36 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Modello di processo (ISO15504 e COBIT-5) Descrizione Processo Scopo Obiettivi del processo Metriche relative con KPI Obiettivi IT per Metriche relative con KPI IT il processo Descrizione Schema (AD, FC…) RACI Implementazione Input Da Operativa pratica Output A Attività Dettaglio attività Sistemi Informativi – 2 - 37 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Efficienza ed Efficacia di un processo Efficienza = Output Effettivo / Input (rispetto a) Efficacia = Output Effettivo / Output atteso (rispetto a) Un processo / sistema è tanto più efficiente quanto più l’output effettivo è di qualità migliore a parità di input Un processo / sistema è tanto più efficace quanto più l’output effettivo si avvicina all’output atteso Sistemi Informativi – 2 - 38 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il triangolo delle dipendenze (Iron Triangle) Tempo Costi Qualità Sistemi Informativi – 2 - 39 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Flusso informativo e flusso informatico Il flusso informativo di un processo è il flusso di informazioni associato ad un processo che passa attraverso e tra le fasi Se il flusso informativo è completamente realizzato attraverso strumenti IT si può definire flusso informatico Sistemi Informativi – 2 - 40 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Classificazioni dei processi business Processi primari e secondari (Porter) I processi primari sono così chiamati perché creano direttamente un valore riconosciuto dal cliente esterno tali processi sono sostanzialmente quelli della produzione, approvvigionamenti, logistica e vendita. Sistemi Informativi – 2 - 42 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processi primari e secondari (Porter) I processi secondari o di supporto invece sono così detti perché servono per la realizzazione dei processi primari ma non creano di per sé un valore riconosciuto dal cliente esterno il loro cliente è sostanzialmente interno all’impresa, generano costi e solo indirettamente benefici; esempi sono l’amministrazione, la finanza, la pianificazione, ecc… Sistemi Informativi – 2 - 43 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processi primari e secondari Altri autori hanno poi elaborato altre classificazioni dei processi ma in generale tutti concordano nell’individuare due gruppi principali di processi: uno racchiude i processi che si occupano dell’acquisto, trasformazione e vendita (processi primari) e l’altro comprende tutti quelli di ausilio ai precedenti (processi secondari). Sistemi Informativi – 2 - 44 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altra classificazione dei processi (Porter) Considerando l’intera attività aziendale come un macro-processo: Processi di input, ossia relativi acquisizione degli ingressi (es. materie prime), buy-side Processi di azione interna (es. trasformazione delle materie prime), inside Processi di output ossia relativi alla vendita/fornitura dell’output (es. prodotti, servizi), sell-side Sistemi Informativi – 2 - 45 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 La catena del valore di Porter: versione semplificata Gestione Trasformazione Marketing Distribuzione Post Materie prime & vendite vendita Approvvigionamenti (buy side) Sviluppo tecnologie Gestione risorse (inside) Infrastruttura Sell side Sistemi Informativi – 2 - 46 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 La catena del valore di Porter: versione integrale Sistemi Informativi – 2 - 47 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altra Classificazione dei processi: La Piramide di Anthony Processi direzionali: concorrono alla definizione degli obiettivi strategici Processi gestionali: traducono gli obiettivi strategici in obiettivi economici e ne controllano il raggiungimento Processi operativi: concorrono alla attuazione degli obiettivi Sistemi Informativi – 2 - 48 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altra Classificazione dei processi: La Piramide di Anthony Sistemi Informativi – 2 - 49 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Combinazione di Porter e Anthony Sistemi Informativi – 2 - 50 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 I gruppi di processi principali in azienda Gestione dei fornitori (Supply Chain Management) Produzione e sua gestione Marketing Vendite Relazione con il cliente (Customer Relationship Management) Distribuzione Sistemi Informativi – 2 - 51 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Alcuni processi fondamentali (1/2) Ciclo attivo (insieme dei processi che portano ai ricavi) Ciclo passivo (insieme dei processi associati alle spese) Gestione magazzino Produzione Manutenzione impianti Amministrazione Sistemi Informativi – 2 - 52 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Alcuni processi fondamentali (2/2) Gestione risorse umane Gestione globale costi ed attività Gestione della qualità Marketing Gestione relazioni col Cliente (CRM) Gestione della catena di approvvigionamento e logistica (SCM) Sistemi Informativi – 2 - 53 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione sequenziale dei processi Dettaglia i processi per successivi livelli di approfondimento: Macroprocesso Processo Fase Attività Operazione o Azione Sistemi Informativi – 2 - 54 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione dei processi: macroprocesso Sono il primo livello di segmentazione di un’azienda (es. catena di Porter) I clienti possono essere esterni od interni all’azienda stessa Input e output sono ben definiti L’output ha un valore preciso, che lo rende acquisibile o vendibile Esempio: progettazione e design di prodotti Sistemi Informativi – 2 - 55 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione dei processi: processo Si vuole illustrare in modo ragionevolmente dettagliato le operazioni di un’azienda Disaggregazione: un macro processo viene scomposto nei processi che lo compongono (es. sviluppo prodotti si scompone nelle sue parti) Raffinazione: un processo generico viene specializzato (es. fatturazione viene diviso in fatturazione italia e europa) I processi hanno come clienti altri processi Sistemi Informativi – 2 - 56 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione dei processi: fase Ha lo scopo di descrivere il modo con cui un processo è implementato Una fase è una tappa di un processo Una fase si compone di una o più attività Esempio: progettazione si scompone in Sviluppo specifiche Suddivisione e pianificazione Sviluppo prototipi Sistemi Informativi – 2 - 57 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione dei processi: attività Sono il livello minimo di analisi normalmente considerato Sono determinate scomponendo i processi secondo una logica sequenziale Sono parte di una fase Producono un output ben definito ma con valore solo interno al contesto aziendale Sono generalmente svolte entro la stessa area funzionale Sistemi Informativi – 2 - 58 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Scomposizione dei processi: azioni Le azioni o operazioni sono i passi elementari attraverso cui sono svolte le singole attività Sono considerate atomiche, ossia non ulteriormente scomponibili Sistemi Informativi – 2 - 59 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processi, fasi e attività: descrizione come procedure Processi, fasi ed attività possono essere descritti dettagliatamente attraverso le procedure operative Le procedure operative sono descrizioni testuali particolareggiate di cosa deve essere fatto per produrre l’output del processo, fase o attività a partire dall’input Sistemi Informativi – 2 - 60 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Un esempio di procedura operativa: reclamo su ritardo da cliente (1/2) 1. Un addetto dell’ufficio clienti riceve una richiesta di verifica per un ritardo sulla evasione di un ordine da parte di un cliente, con i codici dell’ordine (via mail) 2. L’addetto verifica dall’indirizzo che la mail provenga dal cliente 3. L’addetto apre la pratica elettronica del cliente (archivio clienti, storia degli ordini, dettaglio dell’ordine particolare) 4. L’addetto verifica i passaggi interni dell’ordine contattando il reparto spedizioni Sistemi Informativi – 2 - 61 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Un esempio di procedura operativa: reclamo su ritardo da cliente (2/2) 5. Il reparto spedizioni verifica al proprio interno e ricostruisce la storia dell’ordine e quando è stato spedito e con che corriere 6. Con le informazioni l’addetto dell’ufficio clienti contatta il corriere e verifica che il collo oggetto dell’ordine è in carico per essere consegnato al cliente e quando 7. L’addetto risponde al cliente segnalandogli la data prevista per la consegna del collo Sistemi Informativi – 2 - 62 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica L’azienda: visione per funzioni vs. visione per processi Chi svolge i processi? L’insieme dei processi viene compiuto dalle risorse umane presenti nelle varie divisioni aziendali o funzioni, ossia nei dipartimenti dell’azienda specializzati per funzione Ad esempio: ufficio vendite, ufficio acquisti, ufficio del personale Sistemi Informativi – 2 - 64 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizioni di funzioni (aziendali) (1/2) “Le funzioni sono aggregazioni di uomini e mezzi necessari per lo svolgimento di attività della stessa natura” (D. Pierantozzi) “In un’impresa organizzata per funzioni le attività simili, che assolvono cioè la stessa funzione, che richiedono le stesse competenze e che utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie, vengono raggruppate in un’unità organizzativa sotto un’unica responsabilità” (E. Bartezzaghi). Sistemi Informativi – 2 - 65 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizioni di funzioni (aziendali) (2/2) Esempi sono la funzione acquisti, vendite, produzione, amministrativa, ecc… L’intera azienda viene dunque suddivisa in unità organizzative funzionali, ciascuna delle quali potrà poi suddividersi in reparti e/o uffici, a seconda delle esigenze Sistemi Informativi – 2 - 66 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempi di funzioni (aziendali) la funzione amministrativa si può suddividere in ufficio contabilità, ufficio clienti, ufficio fornitori, ecc… la funzione produzione può suddividersi in reparto assemblaggio, reparto confezioni, reparto controllo qualità, ecc... Sistemi Informativi – 2 - 67 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Processi aziendali e funzioni aziendali Le funzioni raggruppano quindi attività che hanno la stessa natura mentre i processi sono formati da attività anche di diversa natura, ma che sono finalizzate al raggiungimento dello stesso output (e alla creazione del corrispondente valore) I processi aziendali “tagliano trasversalmente” le strutture organizzative, perché richiedono il contributo di diverse unità funzionali Un processo attraversa più funzioni o analogamente più funzioni concorrono alla realizzazione di un unico processo. Sistemi Informativi – 2 - 68 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 L’azienda organizzata per funzioni Le aziende sono organizzate per funzioni I processi esistono ma potrebbero non essere codificati esplicitamente Sono le sequenze di azioni svolte dalle funzioni, ossia dai dipartimenti Spesso questo causa inefficienze Sistemi Informativi – 2 - 69 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio: la gestione degli ordini Ricezione dell’ordine Inserimento dell’ordine nel sistema informativo Valutazione dell’ordine (analisi posizione cliente, controllo del suo fido...) SE il cliente non rientra entro parametri “accettabili” blocco dell’ordine ALTRIMENTI generazione della distinta di prelievo Prelievo dal magazzino Controllo qualità Pesatura e imballo Generazione bolla/fattura Spedizione Sistemi Informativi – 2 - 70 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 La gestione degli ordini: mappatura delle attività gli addetti amministrativi si occupano della ricezione dell’ordine e del suo inserimento nel sistema informativo; dopo di ché l’ufficio amministrativo, commerciale, recupero crediti valuteranno la situazione e la solvibilità del cliente e decideranno se rendere esecutivo l’ordine o se bloccare il tutto; se l’ordine procede, il magazziniere e il reparto spedizioni si occuperanno di prelevare i beni e prepararli per la loro spedizione infine il reparto amministrativo provvederà a generare la fattura o la bolla e ad aggiornare la contabilità aziendale. Sistemi Informativi – 2 - 71 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Visione per funzioni vs. processi Il valore aggiunto, per l’impresa, nell’utilizzare una visione per processi piuttosto che per funzioni risiede sostanzialmente nell’obiettivo generale di creazione del valore Ciò significa “accrescere la dimensione del capitale economico, cioè il valore dell’impresa come investimento” (Guatri) Sistemi Informativi – 2 - 72 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Visione per funzioni vs. processi - 2 Una visione per processi sembra facilitare la realizzazione di obiettivi di profitto, di monitoraggio più efficace delle performance di costo, tempo e qualità tali meccanismi di controllo infatti consentono di far funzionare meglio i processi creando soddisfazione al cliente e quindi valore per l’impresa Sistemi Informativi – 2 - 73 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Organizzazione Organigramma: gerarchia delle responsabilità e delle autorità nell’organizzazione Proprietà logiche: mandato, compiti, processi Proprietà quantitative: organici della struttura, volumi di lavoro Efficienza e sua misurazione Sistemi Informativi – 2 - 74 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Organizzazione: elementi Organigramma: gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio Tabelle delle proprietà Descrizione del mandato Elenco dei compiti assegnati Elenco dei processi svolti Organici Volumi di lavoro LRC (Linear Responsibility Charting) o RACI Specificazione dei ruoli e delle strutture nei processi Sistemi Informativi – 2 - 75 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Identificazione dei macroprocessi Quali sono i clienti del processo (interni ed esterni) Il processo è inside, buy-side o sell-side Il processo è primario o di supporto Qual è l’ouput del processo (prodotto/servizio fornito ai clienti) Quali sono gli input necessari (materie prime, informazioni, mezzi, competenze…) Sistemi Informativi – 2 - 76 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Dettaglio dei processi Activity diagram a scomposizione successiva Activity diagram correlati di oggetti Activity diagram con definizione del flusso (unioni, suddivisioni, vincoli…) Schede con descrizione strutturate dei processi, fasi, attività, operazioni Sistemi Informativi – 2 - 77 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Risorse umane Determinano la differenza fra il risultato effettivo ed il massimo teoricamente possibile in una data configurazione di processo (Gibson) Figure professionali specializzate Reperimento e gestione delle risorse Formazione Curve di apprendimento Sistemi Informativi – 2 - 78 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Misurazione delle prestazioni Sistema formale di pianificazione e controllo: fissa, direttamente o indirettamente, gli obiettivi di efficienza ed efficacia del processo ne controlla periodicamente il raggiungimento Sistema di incentivazione e promozione Definizione dei parametri fondamentali (KPI o Key Performance Indicator) Sistemi Informativi – 2 - 79 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi delle prestazioni Rilevazione della situazione esistente Identificazione dei macroprocessi Dettaglio dei processi Incrocio processi/unità organizzative Valutazione dei processi Confronti e diagnosi dei problemi Confronto quantitativo e parametrazione Confronto qualitativo Sistemi Informativi – 2 - 80 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi delle prestazioni - 2 Ridefinizione Definizione della vision Analisi del cambiamento Sistemi Informativi – 2 - 81 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Fattori di influenza e valore secondo ITIL4 Sistemi Informativi – 2 - 82 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Incrocio processi/unità organizzative Rilevazione strutture organizzative e stesura organigrammi Definizione dei Ruoli delle strutture nei processi (LRC) Mappatura dell’attività delle strutture nel flusso dei processi (activity e collaboration diagram, RAD) Sistemi Informativi – 2 - 83 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Valutazione del processo Risorse dedicate al processo (tempo/uomo) Tempo di completamento del processo Utilità/valore: prezzo che il cliente è disposto a pagare Livello di servizio: puntualità, velocità, disponibilità Qualità: contenuto del prodotto e assenza di difetti Sistemi Informativi – 2 - 84 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Confronto quantitativo Misurazione di prestazioni Produttività Livello di servizio Qualità Confronto con altri campioni Sistemi Informativi – 2 - 85 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Confronto qualitativo Deve individuare e misurare le cause della differenza rispetto al mercato (altre aziende o altri campioni di riferimento) Esame delle variabili organizzative Individuazione di aree dove è presente un legame causa/effetto Sistemi Informativi – 2 - 86 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Analisi del cambiamento Situazione attuale (AS-IS): caratteristiche del processo esistente Vision (TO-BE): elementi fondamentali del nuovo processo Differenza (GAP) Azioni da intraprendere Ruolo degli stakeholder (responsabili decisionali) Valutazione rischi, benefici, tempi e costi del cambiamento Sistemi Informativi – 2 - 87 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Project Management: Gli elementi fondamentali comuni tra progetti e processi Definizione di Progetto: le origini “Gestione sistematica di un’impresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi- qualità.” (R.D. Archibald, 1944) Sistemi Informativi – 2 - 89 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione pratica di Progetto di Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici. Quindi: Un progetto si può pensare come una combinazione di persone, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente a realizzare una iniziativa rischiosa, per raggiungere obiettivi unici, definiti e condivisi. Sistemi Informativi – 2 - 90 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Progetto, Programma, Portfolio Il singolo progetto può essere parte di un insieme più grande, chiamato programma (program) A sua volta, il programma può fare parte di un insieme più grande chiamato portfolio Sistemi Informativi – 2 - 91 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Deliverable I deliverable sono i risultati di un progetto, di un processo o di una azione Possono essere: un prodotto o manufatto che viene prodotto, quantificabile, che costituisce un prodotto finale o un componente di un prodotto; la capacità di erogare un servizio, ad esempio una funzione aziendale a sostegno della produzione o della distribuzione; un risultato, come degli esiti o dei documenti. Sistemi Informativi – 2 - 92 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Elaborazione Progressiva Per elaborazione progressiva si intende lo sviluppo in passaggi successivi e la prosecuzione incrementale del progetto. L’elaborazione progressiva è una caratteristica dei progetti che accompagna i concetti di unicità e temporaneità. Sistemi Informativi – 2 - 93 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Progetti e lavoro operativo Le strutture organizzative eseguono lavoro per raggiungere una serie di obiettivi. In genere, è possibile classificare il lavoro come progetto o come funzioni operative (o processi), anche se le due categorie presentano talvolta aree comuni. Sistemi Informativi – 2 - 94 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Progetti e processi Progetti e processi condividono molte delle caratteristiche elencate di seguito: sono eseguiti da persone; sono vincolati da risorse limitate; sono soggetti a pianificazione, esecuzione e controllo. Progetti e processi si distinguono principalmente per il fatto che i processi queste ultime vengono eseguiti in modo continuativo hanno natura ripetitiva mentre i progetti hanno natura temporanea e unica. Sistemi Informativi – 2 - 95 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Progetti e Processi PROGETTO PROCESSO INSIEME DI ATTIVITA’ COLLEGATE TRA INSIEME DI ATTIVITA’ COLLEGATE TRA LORO PER RAGGIUNGERE IL LORO PER RAGGIUNGERE IL RISULTATO RISULTATO RISPOSTA A UN INSIEME DI ATTIVITA’ PROBLEMA / OPPORTUNITA’ CODIFICATE, MISURABILI E RIPETIBILI QUALSIASI INIZIATIVA NON DI ROUTINE INSEME CODIFICATO DI ROUTINE FINALIZZATA AL RAGGIUNGIMENTO DI FINALIZZATA AL RAGGIUNGIMENTO DI PRECISI RISULTATI OPERATIVI ENTRO PRECISI RISULTATI OPERATIVI ENTRO DETERMINATI LIMITI DI TEMPO E COSTO E DETERMINATI LIMITI DI TEMPO E COSTO E CHE COINVOLGE PIU’ UNITA’/RUOLI CHE COINVOLGE PIU’ UNITA’/RUOLI ORGANIZZATIVI DI FUNZIONI DIVERSE ORGANIZZATIVI DI FUNZIONI DIVERSE AGGREGATE TEMPORANEAMENTE IN UN AGGREGATE STABILMENTE IN UN TEAM TEAM INTERFUNZIONALE FUNZIONALE AL PROCESSO Sistemi Informativi – 2 - 96 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il successo del Progetto si ha… Tempo Costi Realizzare quanto concordato (Scope/Ambito) Come è stato concordato (Quality/Qualità) Nei tempi concordati Ambito/Qualità (Schedule/Pianificazione) Entro il budget concordato (Cost/Costi) Sistemi Informativi – 2 - 97 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il Project Management secondo Il Project Management è l’applicazione di conoscenze, skill, strumenti e tecniche alle attività di progetto al fine di soddisfarne i requisiti (e quindi raggiungere gli obiettivi). Sistemi Informativi – 2 - 98 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il Project Management: azione Il Project Management viene espletato mediante l’applicazione e l’integrazione dei processi di Project Management per le attività di inizio, pianificazione, esecuzione, monitoraggio, controllo, chiusura. Sistemi Informativi – 2 - 99 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il Project Management include identificare i requisiti (Business Analysis); fissare obiettivi chiari e raggiungibili (Business Analysis); individuare il giusto equilibrio tra le esigenze di qualità, ambito, tempo e costi, che sono in competizione tra di loro; adattare specifiche di prodotto, piani e approccio alle diverse aree di interesse e alle diverse aspettative dei vari stakeholder. Sistemi Informativi – 2 - 100 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altre definizioni di Project Management “Il Project Management non è semplicemente una tecnica di approccio, ma una filosofia impiegata dal management di un’organizzazione, ad ogni livello e per ogni funzione, al fine di raggiungere determinati obiettivi in presenza di rischio e di vincoli complessi.” (S. Barile) “Molto spesso il Project Management è la formalizzazione del buon senso.” (G. Antonelli) Sistemi Informativi – 2 - 101 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Obiettivi del Project Management Dare una visione realistica del progetto durante tutto il suo ciclo di vita Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo tempestivo o comunque in tempo utile Tracciare un quadro previsionale dell'evoluzione futura del progetto Proporre ed imporre regole comuni a tutti gli attori coinvolti Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di progetto Sistemi Informativi – 2 - 102 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di Project Manager Il project manager è la persona incaricata del raggiungimento degli obiettivi di progetto Sistemi Informativi – 2 - 103 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di Stakeholder “Un Individuo, un gruppo o un’organizzazione che può influenzare, essere influenzato/a o, persino, percepirsi interessato/a da una decisione, attività o risultato del progetto (o del processo)” Possono essere interessati alle attività, agli obiettivi, alle risorse o ai prodotti Termine usato sia per i processi, sia per i progetti Sistemi Informativi – 2 - 104 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempi di Stakeholder Esempi di stakeholder sono: Clienti Partner Organi legislativi Impiegati Azionisti Proprietari Ecc… Sistemi Informativi – 2 - 105 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 I sottoinsiemi formali del Project Management (1/2) Gestione dell’ambito (scope) Gestione delle pianificazioni (schedule) Gestione dei costi (cost) Gestione della qualità (quality) Gestione delle risorse (resource) Gestione della comunicazione Gestione dei rischi (risk) Gestione dell’approvvigionamento Gestione complessiva integrata Gestione degli stakeholder Sistemi Informativi – 2 - 106 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 I sottoinsiemi formali del Project Management (2/2) Procurement Scope Resource Management Management Management Schedule Quality Management Management Risk Management Communication Management Cost Management Sistemi Informativi – 2 - 107 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Il Ciclo di Deming (PDCA) Il ciclo di Deming (PDCA) Pianificare (Plan) Eseguire (Do) Verifcare (Check) Agire per il cambiamento (Act) Sistemi Informativi – 2 - 109 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il ciclo di Deming (PDCA) esteso Sistemi Informativi – 2 - 110 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Il ciclo di Deming (PDCA) in ITIL ACT PLAN CHECK DO Consolidamento Sistemi Informativi – 2 - 111 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Standard per la gestione di processi, progetti ed IT in azienda Progetto, standard e regolamenti Uno standard è un “documento stabilito tramite consenso diffuso e approvato da un ente riconosciuto che, ai fini dell’utilizzo comune e ripetuto, fornisce norme, linee guida o caratteristiche in merito alle attività e ai rispettivi risultati, il cui scopo è il raggiungimento del massimo grado di ordine in un contesto stabilito.” Alcuni esempi di standard sono le dimensioni dei dischi per computer e le specifiche di prodotto per la stabilità termica dei fluidi idraulici. Sistemi Informativi – 2 - 113 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Progetto, standard e regolamenti Un regolamento è un requisito decretato a livello governativo che stabilisce le caratteristiche di un prodotto, un processo o un servizio, incluse le relative procedure amministrative, a cui occorre obbligatoriamente conformarsi. Le norme in materia di edilizia sono un esempio di regolamento. Sistemi Informativi – 2 - 114 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Buone Pratiche (Good Practice) Le “Good Practice” possono essere definite come un buon metodo per svolgere delle attività. Si basano su quelle procedure ripetibili che nel tempo si sono dimostrate migliori sia per la loro efficienza (minor quantità di sforzo) sia per la loro efficacia (risultati migliori). Le Good Practice garantiscono il raggiungimento degli obiettivi in modo economico e con una buona qualità. Sistemi Informativi – 2 - 115 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Perché usare una Good Practice? I Service Provider sono sottoposti a una continua pressione per mantenere un vantaggio competitivo rispettando al contempo le richieste dei Customer (Clienti). Per superare questa pressione le Organizzazioni devono “misurare” (benchmark) se stesse rispetto ai propri concorrenti e cercare di colmare il gap eventualmente riscontrato. Una metodologia per ottenere questo risultato è l’ampio uso di Good Practice industriali. Sistemi Informativi – 2 - 116 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Alcuni tipi di Good Practice Framework pubblici e standard sono più appetibili rispetto a quelli proprietari perché questi ultimi sono difficili da adottare, replicare in un’altra organizzazione in quanto, spesso, sono poco documentati Ignorare i Framework pubblici e gli standard può essere uno svantaggio per le Organizzazioni. Sistemi Informativi – 2 - 117 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Alcuni standard e framework di Good Practice ISO/IEC 20000:2005; ISO/IEC 27001:2017; ISO/IEC 9001:2015; Capability Maturity Model Integration (CMMI®); Information Technology Infrastructure Library (ITIL®); Control Objectives for Information and related Technology (COBIT®); The Open Group Architecture Framework (TOGAF®) Projects in Controlled Environments (PRINCE2 ); Project Management Body of Knowledge (PMBoK®); Management of Risk (M_o_R®); eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP ); Telecom Operations Map (eTOM®); Six Sigma. Sistemi Informativi – 2 - 118 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Strumenti fondamentali per analizzare processi e progetti Le domande fondamentali in un progetto Qual è l’obiettivo finale? Come le varie parti sono collegate Cosa deve generare il fra loro? progetto? In che tempi vengono fatte le parti? Cosa si deve fare in dettaglio? Cosa deve fare ogni partecipante ogni giorno? Chi lo fa? Come sono costi e i flussi di cassa? Come (in che modo) lo fa? Sistemi Informativi – 2 - 120 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Necessità di strumenti Scomposizione del progetto/lavoro: Work Breakdown Structure (WBS) Scomposizione della organizzazione: Organization Breakdown Structure (OBS) Matrice RACI (o LRC o RAM) Sequenza cronologica del progetto/lavoro: Diagramma a reticolo/sequenza e diagramma delle dipendenze (grafo di progetto) Sistemi Informativi – 2 - 121 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Necessità di strumenti: approccio predittivo Tempi (su calendario reale): diagramma GANTT dei tempi Incarichi: diagramma degli incarichi / agenda delle persone Controllo spesa ed andamento del progetto Chiusura del progetto Sistemi Informativi – 2 - 122 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Approccio predittivo: strumenti di pianificazione 1. WBS 2. OBS 3. RACI Cosa deve esser fatto? Chi sono gli attori? Chi fa cosa? 6. PEOPLE AGENDA Pianificazione delle attività 5. GANTT 4. GRAFO DI degli attori Pianificazione temporale PROGETTO Successione delle attività 7. RESOURCE PLAN 8. COST PLAN Pianificazione delle risorse Pianificazione dei costi Baseline Sistemi Informativi – 2 - 123 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Strumenti e loro uso nella definizione del lavoro OBS: dettagli di chi sono i responsabili WBS: dettagli di cosa si deve fare GRAFO: flusso temporale delle attività da svolgere RACI: assegnazione delle responsabilità e dei ruoli Sistemi Informativi – 2 - 124 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Strumenti e loro uso in un processo già esistente 2 - OBS: dettagli di chi sono i responsabili 4 - WBS: dettagli di cosa si deve fare 1 - Activity Diagram (flusso): 3 - RACI: assegnazione delle sequenza temporale responsabilità e dei ruoli Sistemi Informativi – 2 - 125 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Work Breakdown Structure (WBS) Scomposizione strutturale del lavoro Rappresenta in modo strutturato e gerarchico tutte le attività che richiedono tempo e risorse Componenti base e grado di dettaglio sono determinati in base allo scopo Risponde nei minimi dettagli alla domanda “Cosa si deve fare per ottenere l’obiettivo”? Pensabile come derivata dalla scomposizione in azioni delle attività di un diagramma di flusso È la scomposizione del progetto in parti più piccole seguendo una struttura ad albero Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto. Sistemi Informativi – 2 - 126 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Limiti della WBS LA WBS NON DESCRIVE LA SEQUENZA SECONDO LA QUALE VERRA’ SVOLTO IL LAVORO DI PROGETTO (QUESTO ASPETTO VIENE TRATTATO DALLE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE RETICOLARE/GRAFI) LA WBS SI LIMITA (SI FA PER DIRE) A RIASSUMERE TUTTO IL LAVORO CHE DOVRA’ ESSERE SVOLTO IN TAL SENSO LA W.B.S. E’ ASSIMILABILE ALLA “DISTINTA BASE DEL PROGETTO” Sistemi Informativi – 2 - 127 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Uso della WBS: diagramma ad albero SCOPO: sintetizzare tutti gli OBIETTIVI OBIETTIVO: vantaggi che devo ottenere per raggiungere lo SCOPO SCOPO OBIETTIVI OBIETTIVI che cosa devo fare per? AZIONI AZIONI (diventano nuovi obiettivi) che cosa devo fare per? AZIONI (diventano nuovi obiettivi) Sistemi Informativi – 2 - 128 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 WBS: costruzione (1) CARATTERISTICA FONDAMENTALE DELLA W.B.S. IN QUANTO STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE, E’ LA POSSIBILITA’ DI AGGREGARE INFORMAZIONI (DURATE, COSTI, UTILIZZO RISORSE IN ORE) A LIVELLI PIU’ ALTI, PARTENDO DAI LIVELLI PIU’ BASSI. I PADRI ASSUMONO, COME DATI, LA SOMMA DEI DATI APPARTENENTI AI FIGLI. AI FINI DI CONSENTIRE UN’AGEVOLE PRODUZIONE DI PROSPETTI E PER PERMETTERE LA REALIZZAZIONE DI QUESTE RELAZIONI FIGLI -> PADRE, DEVE ESSERE REALIZZATA UNA STRUTTURA DI CODIFICA CHE RISPECCHI FEDELMENTE LA WBS AD OGNI ELEMENTO VIENE QUINDI ASSOCIATO UN CODICE PARLANTE DOVE LA POSIZIONE DI CIASCUNA CIFRA IDENTIFICA UNIVOCAMENTE IL LIVELLO DI DETTAGLIO DELL’ELEMENTO STESSO ALL’INTERNO DELLA WBS Sistemi Informativi – 2 - 129 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Work Breakdown Structure: regola del 100% La regola del 100% precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto. Deve includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso. La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli “figli” deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro “padre”. La WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro. La regola del 100% si applica anche al livello di singola attività. Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro deve dare, quando esse sono sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto. Sistemi Informativi – 2 - 130 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio di WBS: il banchetto Sistemi Informativi – 2 - 131 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio di WBS: la bicicletta Sistemi Informativi – 2 - 132 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio di WBS: software Sistemi Informativi – 2 - 133 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Organization Breakdown Structure (OBS) E’ una scomposizione gerarchica delle responsabilità di progetto Generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili dei vari elementi del lavoro previsto Sistemi Informativi – 2 - 134 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Organization Breakdown Structure: perchè? Per ufficializzare le persone impegnate nella gestione del progetto Per facilitare il Project Management nel lavoro di coordinamento e monitoraggio Per responsabilizzare gli attori del progetto Per migliorare la comunicazione tra le parti in campo Per aiutare ad impostare la matrice RACI del progetto Sistemi Informativi – 2 - 135 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Matrice delle responsabilità o RACI Chiamata anche Linear Responsability Chart (LRC) o Responsability Assignement Matrix (RAM), in realtà ne è una possibile implementazione Visione tabellare della responsabilità organizzativa Integra l’organigramma Incrocia le attività o fasi del processo o del progetto con le strutture o con loro parti Sistemi Informativi – 2 - 136 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 RACI versione base Responsible (Responsabile dell’esecuzione): la persona o le persone che svolgono il lavoro e compiono materialmente l’attività Accountable (Capo/Persona che autorizza e guida l’attività): soltanto una persona può essere accountable per ogni attività Consulted (Consultato): le persone che possono essere consultate e di cui sono ritenute importanti le opinioni Informed (Informato): le persone che sono tenute aggiornate sui progressi conseguiti Ruolo aggiuntivo: Supportive (Supportante): persone che contribuiscono all’attività ma sono impegnate solo per una frazione del tempo lavorativo in essa (tipicamente meno del 50%) Sistemi Informativi – 2 - 137 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Come nasce la RACI Si può pensare alla RACI come nata dall’incrocio della WBS con la OBS Obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS Sistemi Informativi – 2 - 138 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 RACI: termini italiani coerenti Responsible (Responsabile dell’esecuzione): Realizzatore Accountable (Capo/Persona che autorizza e guida l’attività): Autorizzatore o Approvatore o Attestatore Consulted (Consultato): Contributore Informed (Informato): Informato Estensione: ruolo Supportive: Supportatore (matrice RASCI) Sistemi Informativi – 2 - 139 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Come nasce la RACI Sistemi Informativi – 2 - 140 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio: ordine dal cliente Fliale Dir. Dir. Magaz Sped Contab. Com. Distr. zino. Cli. Ricezione R A I I C ordine Evasione ordine I I A R I da magazzino Spedizione I I A C R I Fatturazione I I I AR A = decide/approva R = realizza I = è informato C = contribuisce Sistemi Informativi – 2 - 141 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Esempio IT: Incident Management A = approva/decide R = esegue I = è informato C = contribuisce Sistemi Informativi – 2 - 142 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 RACI: esempio completo esteso RU1 RU2 RU3 RU4 RU5 RU6 Analisi R A I C C Definizione I A C R Gestione R A I S Monitoraggio R A I C C S R = realizza A = approva S = supporta C = consultato I = informato V = verifica Registro Risorse Risorse umane Attrezzature competenze richieste e tipo di attrezzature capacità richieste ore/giorni di utilizzo di giorni uomo necessari per ciascuna ogni tipo di competenza o costo stimato capacità Materiali / Forniture costo stimato delle risorse tipo umane quantità costo stimato Facilities Qualsiasi necessità tipo di edificio particolare spazio e giorni richiesti risorse naturali costo stimato di quanto risorse limitate sopra competenze particolari fonti energetiche poco usuali Sistemi Informativi – 2 - 144 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Matrice Risorse/Attività (da WBS) RISORSE NECESSARIE Risorse ATTIVITA’ Facilities Attrezzature Materiali/Fornitori Altro umane 1 2 3 4 5 6 Sistemi Informativi – 2 - 145 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Pianificazioni delle risorse Sistemi Informativi – 2 - 146 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Matrice dei Carichi di lavoro (da RACI) PROGETTO: CARICO DI LAVORO PER RUOLO ATTIVITA’ (in giorni/uomo) DEL PROGETTO CAPO TECNICO SPECIALISTA SPECIALIST TOTALI PER (WBS) MASTR O MURATOR I FONDAZION I RIVESTIMENT A ATTIVITA’ I COPERTURE 6 2 8 1.1 Fondazioni 1. 5 0 0 5 cantina Fondament a 1.2 Solaio 2 2 1 3 cantina 11 15 0 3 5 8 4 6 2.1 Muri di 2 1 1 2. elevazione 2 5 7 Corpo 2.2 Tavolati interni 2.3 Rivestimento 8 casa 2 2 3 facciata 1 2 5 5 14 2.4 Intonaci esterni 2 2 3 2 0 74 6 3.1 Solaio di 3 3. 5 0 8 copertura 1 Coperture 5 5 3.2 Tetto 0 3 2 4 3.3 Pluviali 2 0 11 7 0 TOTALI 2 27 3 2 1 37 PER 8 5 0 0 7 0 RUOLO Sistemi Informativi – 2 - 147 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Altri modi per assegnare incarichi Università degli Studi di Parma Corso di Laurea in Informatica Il concetto di Servizio Il concetto di servizio Un servizio viene definito come l'unità di funzionalità che espone un sistema, nascondendone le operazioni interne, che fornisce un certo valore (monetario o altro). Una interfaccia è definita come un punto di accesso in cui sono realizzati uno o più servizi disponibili all’ ambiente esterno. Sistemi Informativi – 2 - 150 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di servizio "I Servizi sono un mezzo per fornire valore ai clienti facilitando il conseguimento dei risultati che questi desiderano ottenere, senza la proprietà (diretta) dei costi e dei rischi specifici" "People want a quarter-inch hole, not a quarter- inch drill" La gente vuole un foro da 4 pollici, non un trapano per fare un foro da 4 pollici (Prof. T. Levitt, Harward Business School) Sistemi Informativi – 2 - 151 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di servizio IT Un SERVIZIO IT può essere definito come un insieme di funzioni fornite attraverso sistemi IT nel supportare uno o più aree dell’azienda (dipartimenti, agenzie, reparti, ecc.). Può essere costituito da software, hardware e mezzi di comunicazione, ma il cliente e utente lo percepisce come una unica entità. Sistemi Informativi – 2 - 152 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di sistema IT “Insieme di componenti di tipo hardware, software e mezzi di comunicazione che costituiscono, interamente o in parte, l’infrastruttura IT di un’Organizzazione” Può essere dedicato o condivisa fra Funzioni o Aziende/Clienti Sistemi Informativi – 2 - 153 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 Definizione di servizio IT (2) Molti elementi contribuiscono al servizio Il cliente lo percepisce come una sola entità “La posta non va!” Occorre conoscere e governare i componenti che contribuiscono al servizio Servizio di posta elettronica Storage Rete Server Applic. Directory Utente Sistemi Informativi – 2 - 154 Giulio Destri - © for Univ. Parma, 2024 La gestione dei servizi Service management: insieme di capacità

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