Funktionsübergreifende BWL Zusammenfassung PDF

Funktionsübergreifende BWL Vorlesungsteil Skript Zusammenfassung Gretz | Kurs März-April 2024 Inhalt 1. Teil: Management...................................................................................................... 2 Einführun...

Funktionsübergreifende BWL Vorlesungsteil Skript Zusammenfassung Gretz | Kurs März-April 2024 Inhalt 1. Teil: Management...................................................................................................... 2 Einführung.......................................................................................................................... 2 theoretische Brillen............................................................................................................ 2 1.1. Porters Wertkettenanalyse.......................................................................................... 2 1.2. Freemans Stakeholder-Theorie................................................................................... 4 1.3. Die industrieökologische Perspektive.......................................................................... 6 Abschluss............................................................................................................................ 9 2. Teil Marketing......................................................................................................... 10 2.1. Modernes Marketingverständnis.............................................................................. 10 Kundenzentrierter Marktansatz....................................................................................... 10 2.2. Entwicklung einer Kundenzentrierten Marketingstrategie....................................... 12 Clusteranalyse.................................................................................................................. 13 Differenzierung................................................................................................................. 14 Marktpositionierung......................................................................................................... 15 2.3. Gestaltung des Marketing-Mix (4Ps)......................................................................... 16 Key take aways.................................................................................................................. 16 3. Teil Prozesse & Entscheidungen............................................................................... 17 3.1. Betriebliche Leistungserstellung................................................................................ 17 Ziele wirtschaftlichen Handelns....................................................................................... 17 Betrachtungsebenen........................................................................................................ 17 3.2. Einführung in das Produktionsmanagement............................................................. 17 Operations........................................................................................................................ 18 Operations Management................................................................................................. 18 Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)................................................................. 19 Supply Chain Management.............................................................................................. 19 Der Beschaffungsprozess.................................................................................................. 20 3.3. Einführung in die Logistik.......................................................................................... 21 Seite 1  1. Teil: Management Zusammenfassung von „Drei Perspektiven auf die Funktionsweise von Unternehmen im gesellschaftlichen und ökologischen Kontext“ von Maier, Florentine (2024) Prüfung wahrscheinlich offene Fragen? Mit Case-Study? Einführung Neue betriebswirtschaftlichen Aufgaben In 1970er erstmals Diskussionen über ökologische Grenzen („Grenzen des Wachstums“ Meadows, 1972). Unternehmen sahen sich auch zur „corporate social responsibility“ gefordert. Milton Friedman schrieb dazu „The Business of business is business.” ➔ Manager sind ihren Shareholdern verpflichtet und müssen in ihrem Interesse agieren: also Gewinn maximieren (trotzdem nicht gegen gute Sitten verstoßen) Aber mit Finanzkrise 2008 neues populäres Konzept: Stakeholder Value ➔ Unternehmen sollen Wert für alle schaffen z.B. auch mit dem Pariser Klimaabkommen, wo das Konzept Planetarer Grenzen aufgegriffen wird, um die Umwelt zu schützen theoretische Brillen Für dieses komplexe neue Umfeld benötigt es TheorieN, um Manager zu unterstützen: 1.1. Porters Wertkettenanalyse Dieses Konzept (von Michael E. Porter, 2000) dient zur Optimierung eines Unternehmens hinsichtlich Finanzen und Effizienz und gilt für jede Organisation (Unternehmen, öffentliche Einrichtung, …). Weiter Konzepte Porters sind - die Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf-Kräfte-Modell (Five Forces) betont die Rivalität - die generischen Wettbewerbsstrategien: Differenzierung, Kostenführerschaft oder Nischenstrategie Behandelt werden im Wesentlichen, wie Unternehmen Vorteile gegenüber Mitbewerbern schaffen können. Seite 2 Dabei gibt zwei Arten: Kostenvorteile Differenzierungsvorteile Einzelne Schritte werden kostengünstiger Bestimme Aspekte sollen eine bessere erledigt durch z.B. Größenvorteile, Leistung erbringen. Verbundeffekte, Lerneffekte, usw. z.B. kann für ein besonderes Produktdesign ein Preisaufschlag verlangt werden. Die Wertkettenanalyse ist ein Instrument, um mögliche Kosteneinsparung- und Differenzierungschancen aufzuspüren. Dabei werden auch vor- und nachgelagerte Prozesse miterfasst und analysiert. Diese generische Wertkette bildet hauptsächlich normale, lineare Unternehmen ab; welche Produkte einkaufen, verarbeiten und wieder verkaufen. Kann aber auch in einem weiteren Feld angewendet werden. Wichtig für die Wertschaffung sind: Primäre Aktivitäten, welche dem zentralen Herstellungsprozess zugeordnet werden Unterstützungsaktivitäten, welche die primären unterstützen Für jede Aktivität ist zu analysieren, welchen Wert sie schafft und welche Kosten sie hat. Durch die Wertkettenanalyse konnte ein Unternehmen nicht als Ansammlung von Menschen verstanden werden, sondern als Netz von Aktivitäten. Dadurch können Probleme und Möglichkeiten besser identifiziert werden. Die Stärke ist, dass die finanzielle Effizienz gesteigert werden kann und Informationen zur richtigen Allokation von Ressourcen bieten kann. Es kann ein Use-Case zur Prüfung kommen, bei dem diese Wertkette angewendet werden soll. Ähnlich zum Beispiel im Skript über „Das Campus“. Seite 3 Anwendung: Wertkettenanalyse WU 1. Identifizieren Sie Hauptaktivitäten und Unterstützungsaktivitäten. 2. Analysieren Sie den Ist-Zustand der Wertgenerierung jeder Aktivität. Wieviel Wert und wieviel Kosten generiert jede Aktivität? Schafft die Aktivität einen Wettbewerbsvorteil (Kosten oder Differenzierung)? 3. Identifizieren Sie Möglichkeiten zur Wertsteigerung oder Kostenreduktion. Wo könnte man zusätzlichen Wert schaffen? Wo könnten Kosten eingespart werden? Suchen Sie besonders nach möglichen Synergien zwischen Aktivitäten. 4. Welche Empfehlungen leiten Sie daraus ab? 1. Geschäftsführung Personalmanagement Forschung und Entwicklung: Limonade entwickeln, verbesserte Software für Reservierungen Primär: Marketing und Vertrieb: Werbung, Foodtruck Beschaffung: Einkauf Lebensmittel Eingangslogistik: LKW/Lieferwagen transportieren Produktion: Kochen Ausgangslogistik: Sitzbereich im Restaurant, Foodtruck Kundendienst: Service Im Restaurant mehr TakeAway Stellen, Wartezeit reduzieren Kritikpunkte sind, dass - sie wenig kundenorientiert ist, sondern produktorientiert - betont den Wettbewerb, anstatt der Kooperation - ökologische Nachhaltigkeit kommt nicht explizit vor, wird aber eher als Kostenfaktor gesehen -> bietet nur bei Differenzierungsstrategie vorteilhaft. Somit ist die bei der Wertkettenanalyse das Verhältnis von Unternehmen, Gesellschaft und Biosphäre getrennt. (typisch neoklassische Sichtweise) Aufgabe von Unternehmen ist es, finanziellen Wohlstand zu maximieren sollen, mit dem Menschen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Die Wirtschaft wird hierbei als eigene Sphäre – getrennt von den anderen - verstanden. Soziale und ökologische Auswirkungen sind externe Effekte und werden nicht berücksichtigt. („externalisierendes“ Verständnis, marktliberales Leitbild) Gesellschaft Unternehmen Biosphäre 1.2. Freemans Stakeholder-Theorie Beschäftigt sich mit den sozialen Abhängigkeiten eines Unternehmens. Möglichkeiten und Beziehungen sind nicht nur als Wettbewerb und Kampf, sondern auch als Kooperation und Fürsorgebeziehung zu verstehen. Versteht Unternehmen als Beziehungsgeflecht zwischen unternehmensinternen und externen Gruppen, die ein Interesse an den Aktivitäten des Unternehmens haben. (-> Stakeholder, z.B. Kunden, Belegschaft, Lieferanten, Bevölkerung, …). Friedman vs Freeman Shareholder Value Stakeholder Value Optimierung des finanziellen Gewinns soll für alle Beteiligten Wert schaffen Seite 4  Bei den Stakeholdern wird zwischen - Primären Stakeholdern: essenziell fürs Unternehmen m Meiner Munde staat churrent - Sekundären Stakeholdern: werden durch Unternehmen -Mitarbeiter beeinflusst oder beeinflussen das Unternehmen unterschieden. age sam] Nicht alle sind gleich wichtig, aber alle haben ein Recht auf ihre Interessen. Weitere zentrale Ideen Freemans: O Unternehmen treffen sowohl wirtschaftliche als auch ethische Fragen. Oft sind folgende Fragen zu beantworten: - Für wen wird Wert geschaffen, für wen vernichtet? - Wessen Werte werden verwirklicht und wessen nicht? Manager*innen sind gegenüber ihren Stakeholdern verantwortlich. Die Stakeholder-Theorie unterscheidet sich in 2 Annahmen von der neoklassischen Ökonomik (welche Porter vertritt): Marktineffizienz: dadurch das Märkte nie im Gleichgewicht sind, bietet dies Chancen für erfolgreiches Wirtschaften Externalitäten: in der Realität treten stehts Externalitäten auf Daher kann man nicht nur die Gewinnmaximierung anstreben und muss auch andere Faktoren berücksichtigen. Durch die Analyse von Stakeholder-Beziehungen können Vorteile genutzt werden, oder zumindest Schaden vermieden werden. Ein Beispiel für die Anwendung der Stakeholder-Beziehung sind die Europäischen Standards für Nachhaltigkeitsberichterstattung. Beispiel Kärcher: Listet alle Tätigkeiten auf, und zeigt die Geschäftsrelevanz im Zusammenhang mit den Auswirkungen. Stakeholderbeziehung Outside-in: Wirkung der Stakeholder auf das Unternehmen (financial materiality) Inside-out: Wirkung des Unternehmens auf seine Stakeholder (impact materiality) Seite 5 In der Stakeholder-Theorie wird die Gesellschaft bereits als extrem wichtig für das Unternehmen gesehen. Es soll der Wert aller Stakeholder maximiert werden. Aus dieser Sicht sind Unternehmen, Gesellschaft und Biosphäre miteinander verflochten. Unternehmen können wirtschaftliche, gesellschaftliche und ökologische Ziele gleichzeitig verfolgen. Line Dabei befinden wir uns in der schwachen Nachhaltigkeit. Tripple Bottom Gesellschaft Unternehmen Biosphäre 1.3. Die industrieökologische Perspektive Verbindet Analysen des Wirtschaftens mit einer ökologischen Betrachtung Ökologie: Lehre von Zusammenhängen zwischen verschiedenen Lebewesen und ihrer Umwelt. Dabei sind „vier Gesetze der Ökologie“ zu beachten. Ein Denken entlang dieser Prinzipien ist ökologisches Denken: 1. Alles ist mit allem verbunden: Änderungen haben weitreichende Auswirkungen 2. Alles muss irgendwohin: Abfall verschwindet nicht einfach 3. Mensch versteht natürliche Systeme nicht zur Gänze: oft unerwartete Folgen 4. Natur präsentiert früher oder später die Rechnung: Ausbeutung verursacht langfristige Kosten, sowie sonstige ökologische Folgen Dieses Verständnis entspricht der starken Nachhaltigkeit. Unternehmen sind in der Unternehmen Gesellschaft eingebettet, die Gesellschaft in der Natur. Gesellschaft Da hier Unternehmen von der Natur abhängig sind, ist es umso wichtiger, diese zu schützen. Biosphäre Stärke der Industrieökologie ist die Betrachtung von Stoff- und Energieströmen. Es wird versucht ökologisches Denken in Abhängigkeiten und Vernetzungen auf industrielle Geschehnisse anzuwenden. Fokus liegt auf den Ressourcenflüssen innerhalb eines Unternehmens („gate to gate“) oder rund um die Produkte („cradle to gate“, „cradle to grave“) „cradle“ → die Wiege (eines Babys) – also vom Beginn des Lebenszyklus „gate“ → das Tor (eines Firmengeländes) – wenn es das Unternehmen betritt/verlässt „grave“ → das Grab – also bis zum Ende des Lebenszyklus Seite 6  Die Industrieökologie analysiert, - wie Unternehmen Produkte erzeugen, - welcher materille Inputs benötigt werden, - sowie externe Effekte (Emissionen, Abfällen, …) Diese negativen Effekte sollen möglichst klein gehalten werden und dafür positive geschaffen werden. Die Methoden dazu sind Kreislaufwirtschaft, Zero-Waste und Regeneratives- Wirtschaften. Dabei ist es wichtig: - Unvermeidliche Abfälle sicher zu entsorgen. - zu schauen, welche Abfälle eigentlich Wertstoffe sind und für diese werthaltige Verwendungsmöglichkeiten zu finden. Die sogenannten R-Strategien helfen uns dabei. Man soll auf einer möglichst niedrigen R-Stufe sein (R0 bis R9) errorenter verwertung fall A & Seite 7 Diese R’s reduzieren negative Effekte „regenerate“ schafft zusätzlich positive Effekte. Man spricht von regenerativen Geschäftsmodellen, welche die Umwelt in einem besseren Zustand hinterlassen. (z.B. Landwirtschaft, welche Humus aufbaut) Ein generelles Prinzip ist es, Stoff- und Energiekreisläufe zu schließen z.B. durch Verwendung nachwachsender Rohstoffe oder recycelte Materialien verwenden Kreisläufe zu verlangsamen (langlebigere Dinge nutzen) ist auch gut, sowie Kreisläufe zu intensivieren (z.B. Stoffe mehrmals nutzen) und Kreisläufe zu dematerialisieren (denselben, oder höheren, Kundennutzen durch weniger Materialien) Essenziell zur Umsetzung ist das Produktdesign. Methoden aus dem Marketing sind wichtig, um auf Kundenwünsche einzugehen Die Möglichkeiten für solche Innovationen bestehen bereits, jedoch sind die Rahmenbedingungen schwieriger als für „normale“ Innovationen. Der Industrieökologische Ansatz kann z.B. mittels Lebenszyklusanalyse in die Praxis umgesetzt werden: Dabei gibt es 5 Phasen, zwischen denen immer wieder hin- und hergesprungen wird. 1. Ziel festlegen: es können verschiedene ökologische Auswirkungen untersucht werden 2. Untersuchungsrahmen festlegen: klären wofür die Analyse gemacht wird Zwei Aspekte sind dabei wichtig: o Festlegung von Systemgrenzen – es wird festgelegt, welche Lebensphasen berücksichtigt werden (Cradle to Grave, Cradle to Gate, …) o Bestimmung der funktionellen Einheit – dient als Bezugsgröße, um Produkte vergleichbar zu machen. Z.B. bei einem Waschmittel „Reinigung von 5kg normal verschmutzter Buntwäsche) 3. Sachbilanz (auch Lebenszyklusinventar): Bilanzierung der Stoff- und Energieströme. Dazu werden die Input- und Outputparameter erfasst. Zusätzlich werden Flüsse zwischen einzelnen Prozessen erfasst. Die Berechnung erfolgt in Energieeinheiten. Primärdaten, sind Daten von Prozessen aus dem eigenen Unternehmen Sekundärdaten, sind jene von Zulieferern (Ermittlung durch z.B. Literatur) 4. Wirkungsbilanz: Ermittlung der Auswirkungen auf die Umwelt Daten der Sachbilanz werden mit Umweltwirkungen verknüpft. z.B. Auswirkungen auf Klimawandel, Ozeanversauerung, Ozonabbau, … stoffspezifische Belastungsfaktoren beschreiben den Unterschied von Auswirkungen (z.B. ist Methan 24x schädlicher als CO2) 5. Interpretation: (Unter Berücksichtigung der Limits der Analyse) interpretieren: Was könnte man verbessern? Wie stehen die Kunden dazu? Usw. Seite 8  Abschluss Porter’sche Stakeholder Analyse Industrieökologische Wertkettenanalyse Perspektive Um Fragen der finanziellen Um Beziehungen zwischen Um die ökologischen Effizienz und Wertschöpfung Unternehmen und seinen Abhängigkeiten und zu analysieren Stakeholdern zu verstehen Auswirkungen des und zu gestalten Unternehmens zu verstehen Seite 9  2. Teil Marketing Zusammenfassung der Folien von Dr. Pascal Güntürkün. Manches ist genauer ausgeführt, da es nicht auf den Folien steht. Die meisten Fragen zu Beispielen habe ich versucht zu beantworten. Ohne Inhalte der „relevanten“ Bücher. Prüfung wahrscheinlich Multiple-Choice? edukte KonkurrenLiter anterkund 2.1. Modernes Marketingverständnis strenght , weaknesses oportunities , threats Im weiteren Sinn: Individuen oder Organisationen, wie etwas Werthaltiges schaffen bzw. miteinander tauschen Im engeren (unternehmerischen) Begriffsverständnisses: für beide Seiten profitable Kundenbeziehung auf- und auszubauen Marketing umfasst alle Aktivitäten und Prozesse zur Erstellung, Kommunikation, Bereitstellung und dem Austausch von Angeboten, die Wert schaffen. Wie kann man Kundennutzen schaffen? Übergeordneter Marktnutzen (z.B. besseres Vertrauen) Utilitaristisch: praktische Nützlichkeit (Effizienz, Zuverlässig, …) Funktionale Nutzungsebene Ökonomisch: finanzielle Aspekte (welche Funktionen gibt es?) (Kosteneffizienz, Wiederverkaufswert, …) unterteilt in Persönliche Ebene (intrinsisch): Nicht funktionale 1. Sinnlich-ästhetisch: sensorische Anziehung Nutzungsebene (z.B. Design, Geruch, …) 2. Hedonistisch: Vergnügen oder Freude (was wird sonst vom Produkt durch ein Produkt geboten?) Soziale Ebene (extrinsisch): sozialen Vorteil, wie z.B. Anerkennung, Zugehörigkeit, … Wichtig ist ein Kundenzentrierter Marktansatz Nicht ein Produkt erfinden und dann versuchen es zu verkaufen, sondern zuerst schauen, was der Kunde möchte und dann ein entsprechendes Produkt bieten. Seite 10 Bsp.: Ketchup und Tee: Produktzentrierter Ansatz Heinz: „Wir bieten ein qualitativ hochwertiges Ketchup in einer robusten und nachhaltigen Glasflasche an!“ Meßmer: „Unser Tee mit Rooibos bietet einen aromatisch- milden Geschmack!“ Kundenzentrierter Ansatz: Kunden: „Wir wollen ein gutes Ketchup, welches leicht aus dem Behälter kommt und einfach dosierbar ist!“ Kunden: „Ich möchte mich Entspannen und dazu einen Tee trinken!“ Beide Varianten des Kundenorientierten Ansatzes werden sich besser verkaufen, obwohl es ja an sich das gleiche Produkt ist. Statistiken zeigen, dass die meisten Startups fehlschlagen, weil sie nicht markt- (bzw. kunden-) orientiert denken. In der marktorientierten Unternehmensführung ist Marketing keine schlichte Abteilung für Werbung, sondern es stellt eine zentrale Philosophie dar, die die gesamte Unternehmensstrategie leitet. Es geht darum, den Kunden in den Mittelpunkt aller Unternehmensentscheidungen zu stellen und sicherzustellen, dass alle Unternehmensbereiche auf das gemeinsame Ziel der Kundenzufriedenheit und -bindung hinarbeiten. Seite 11 Zwei wesentliche Aspekte sind: 1. Marketing als strategisches Leitbild des Managements Marketingstrategie beschäftigt sich damit, Kundenbedürfnisse besser als die Konkurrenz zu erfüllen Daher bestimmt diese auch die Mission und Ziele des Unternehmens Und viele sehen daher auch eine kundenzentrierte Marketingstrategie als Leitkonzept 2. Marketing als gleichberechtige Unternehmensfunktion Marketing ist gleich wichtig wie andere Funktionen (Finanzen, Personal, usw.) Marketing dient als Bindeglied zwischen Unternehmen und Markt und beschäftigt sich mit dem Marketing-Mix (4Ps) 2.2. Entwicklung einer Kundenzentrierten Marketingstrategie Zuerst erfolgt die Auswahl der zu bedienenden Kunden mittels Segmentierung und anschließendem Targeting: Ziel ist es Gruppen mit gemeinsamen Bedürfnissen zu identifizieren (Segmentierung). Anschließend kann man die eigenen Strategien und Angebote gezielt auf diese Gruppen ausrichten (Targeting). Für die Segmentierung gibt es unterschiedlichste Kriterien. Nicht alle sind immer sinnvoll. Unterteilt werden diese in Verhaltensorientierte (Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl und Produktwahl), Psychographische (allg. Persönlichkeitsmerkmale, produktspezifische Merkmale) Soziodemographische (Geschlecht, Alter, Beruf, Ausbildung, Einkommen, …) Geographische Kriterien (Makro: Bundesländer, Gemeinden, …, Mikro: Ortsteile, Straßen, …) Methoden dazu sind z.B. die Clusteranaylse oder die multidimensionale Skalierung. Seite 12 Clusteranalyse Ziel davon ist es, den Markt in Gruppen zusammenzufassen, die durch ähnliche Merkmalausprägungen gekennzeichnet sind. Sinnvoll ist es, nach Merkmalen zu unterteilen, bei denen es unterschiedliche Präferenzen gibt und für die sich ein eigenes Leistungsangebot lohnt. Bsp. Handymarkt Manche Kunden zeigen eine hohe Zahlungsbereitschaft und sie stört es nicht, ein geschlossenes Ecosystem zu haben (nur mit Produkten der eigenen Marke kompatibel). Diese befinden sich im grünen Bereich und werden z.B. zu einem IPhone tendieren. Anderen ist Kompatibilität wichtiger und haben eine leicht geringere Zahlungsbereitschaft. Kunden im blauen Bereich werden zu z.B. Samsung tendieren. Kunden im rosa Bereich haben nur eine geringe Zahlungsbereitschaft und bezüglich Kompatibilität sind sie eher im Mittelfeld. Sie werden zu den sonstigen Marken tendieren. Die Sinus-Milieus aus ZuWi sind auch ein Beispiel für eine solche Segmentierung. Warum ist eine Clusteranalyse wichtig? Dieses Bsp. zeigt die Präferenzen von Zugreisen. Durch die Aufteilung in 3 Segmente erhalten wir wesentlich mehr Der Durchschnitt aller Information: Konsumenten ist nur wenig aussagekräftig. Segment 1 legt großen Wert auf die Zeitersparnis und den Preis. Dies Damit fällt es schwer könnten Geschäftsreisende sein gezieltes Marketing zu Segment 2 ist vor allem der Preis wichtig. Z.B. Studenten betreiben Segment 3 legt großen Wert auf Komfort. Z.B. Pensionisten auf Reise Durch diese Unterteilung können Angebote gezielt für die jeweiligen Segmente erstellt werden. Seite 13 Bei der Auswahl von Zielsegmenten ist einiges zu beachten 1. Ist dieses Segment attraktiv? Wie gut passt unser Angebot zu dem Segment? Ist es wirtschaftlich? 2. Kann unser Unternehmen ein passendes (und wettbewerbsfähiges) Angebot bieten? Stärken/Ressourcen: können wir das Segment bearbeiten? Unique Value Proposition: können wir uns von der Konkurrenz abheben? Nachdem wir die Auswahl unserer Zielgruppen getroffen haben, müssen wir nun unser Angebot so gestalten, damit es gekauft wird. Dazu können wir unser Produkt: Differenzieren (um einen höheren Kundennutzen zu schaffen), und/oder mit richtiger Positionierung (Angebot in die Köpfe der Zielkunden bringen) Differenzierung Dabei spielen strategische Entscheidungen eine Rolle. Strategie ist (laut Porter) zu entscheiden, was man nicht macht. Daher muss man entscheiden, welche Kundengruppen man ansprechen will und welche nicht. Sowie, ob man bessere oder billigere Produkte anbieten will (beides zu vereinen ist meistens schwierig) Wettbewerbsmatrix (nach Porter) hilft dabei: Strategische Vorteile Besonders einzigartig besonders günstig Kostenführerschaft Gesamtmarkt Differenzierung Ziel die Konkurrenz zu unterbieten Einzigartiges Angebot, durch ein konkretes Leistungsmerkmal (z.B. Muss keine Preisführerschaft sein Produkt selbst, Dienstleistung, Durch z.B. Größenvorteile oder Zielmarkt Vertrieb, Nachhaltig, …) Prozessinnovationen usw. Teilmarkt Fokus/Nischenstrategie Fokus auf bestimmtes Marktsegment (innerhalb einer Nische dann eine der Hauptstrategien: Differenzierung oder Kostenf.) Seite 14 Kritikpunkte dieser Matrix sind, dass sehr viel vereinfacht wurde. Wirkt, als müsste man sich für eine dieser Strategien entscheiden („Stuck-in-the-middle“), aber dies muss man nicht (kann auch Kombinationen treffen) Grenzen sind, dass es sehr unklar bezüglich Umsetzung ist. (Großer Spielraum offen) Differenzierung kann z.B. durch Nachhaltigkeit angeboten werden, mittels Circularity strategies (ähnlich zu den Rs aus Part 1: recyle, reuse, …) Marktpositionierung Ist wie man das Angebot und Image gestaltet, damit es einen eindeutigen Platz in den Köpfen der Zielgruppe einnimmt. Muss mit Differenzierung zusammenpassen, ist aber nicht dasselbe: Bezieht sich auf konkrete Bezieht sich auf der Unterschiede Wahrnehmung der Marke Entwicklung der Positionierung: 1. Welche Bedürfnisse sind relevant? (z.B. Nachhaltig) 2. Wodurch unterscheidet sich mein Angebot? (z.B. Reparaturservice) Daraus folgt die Positionierung: → z.B. Patagonia Ein Tool, um die Positionierung zu entwickeln ist die Positionierungsmatrix („Preceptual Map“). Dabei wird die eigene Positionierung im Vergleich zu den anderen Marken dargestellt. Dies hilft, um den Mark aus Kundenperspektive zu sehen und Marktlücken und saturierte (wo es schon genug gibt) Stellen zu erkennen. Seite 15 Mit all diesen Ansätzen der Kundenzentrierten Marketingstrategie (Segmentierung, Targeting, Differenzierung und Positionierung) können wir jetzt Wert für den Kunden schaffen: Segmentierung & Targeting Wer ist unser Zielmarkt? Welche Bedürfnisse hat dieser? Unique Value Proposition Differenzierung & Positionierung Welcher Mehrwert hat unser Angebot? Wie positionieren wir uns zur Konkurrenz? Die Unique Value Proposition ist eine klare Aussage, die erklärt wie ein Produkt ein Problem löst und welchen Vorteil/Nutzen der Kunde davon hat. z.B. Für (Zielgruppe), mit (Problem) liefert unser Produkt (Lösung), mit dem Versprechen, dass (Mehrwert) 2.3. Gestaltung des Marketing-Mix (4Ps) Traditionell umfasst dieser Mix die „4 Ps“: Produkt, Preis, Promotion und Platzierung Produkt Preis Varianten, Qualität, Design, Listenpreis, Rabatte, Verpackung, … Zahlungsziel, Kundenkredit Zielmarkt Promotion Platzierung Werbung, Sonderaktionen, Vertriebskanäle, Sortiment, Außendienst, Bekanntheit Lagerhaltung, Transport Key take aways Modernes Marketingverständnis: Wert schaffen für Kunden Entwicklung einer kundenzentrierten Marketingstrategie Segmentierung und Targeting (Clusteranalyse) Differenzierung (Wettbewerbsmatrix) Positionierung (Positionierungsmatrix) Kernbausteine des Marketing-Mix: Produkt, Preis, Platzierung und Promotion Seite 16  3. Teil Prozesse & Entscheidungen „Zusammenfassung“ der Folien von Sebastian Kummer. Ohne Inhalte der Bücher oder sonstigem. 3.1. Betriebliche Leistungserstellung Ziele wirtschaftlichen Handelns werden Unterscheiden in - Sachziele: Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen - Formalziele (wie die Sachziele erreicht werden): wirtschaftlich (z.B. auf Gewinn), technisch (z.B. Flexibel), sozial, ökologisch Oft gibt es Konflikte zwischen den Formalzielen, da nicht alle gleichzeitig erreicht werden können. Betrachtungsebenen Man kann die Funktions- oder Prozessorientierung betrachten (je nach Fokus): 1. Es gibt die Beschaffung, Operations Management und Absatz als wesentliche Unternehmensfunktionen. Die Logistik ist für alle Bereiche notwendig. 2. Die relevanten Flussebenen und Transformationen sind: Güterebene: vom Lieferanten zu Kunden Finanzebene: entgegengesetzte Richtung (Produkt zum Kunden, Geld zum Unternehmen) Dispositive Ebene: in beide Richtungen und zwischen allen 3.2. Einführung in das Produktionsmanagement Operations Strategie muss ein Abgleich zwischen Marktanforderungen und benötigten Ressourcen sein. Dabei ist es wichtig zu verstehen, was der Markt fordert und wie man strategische Entscheidungen treffen kann. Seite 17 Definition Produktion Guterproduktion : Dienstleistungsproduktion :  Prozessanalyse 25 Bspi Start 5- 1 > - Ende > 4 Durchlaufzeitanalyse langste Bearbeitungszeit => Durchlaufzeit-Effizienz · Maximal Kapazitat Istunde Gesetz von Little · Bestand = Qutputrate : Durchlaufzeit Bestand => Quiputrate = Durchlaufzeit  Kapazitatsmanagement Verfigbarkeit mittlere Servicerate - weil niedrigene Fehlerquote ! mittlere Servicezeit mittlere Ankunftsrate - Erhohung fuhrt zu Senkung von Nacharbeit und Ausschuss = hohere Effizienz mitthere Ankunftsrate durchschn. Servicerate (10% Sicherheitspuffer) oder 6min 0.9 = W Kapazitatsfaktor zu Auslastungsfaktor um Variabilitatsfaktor Folgende Moglichkeiten ergeben sich die Wartezeit : , um zu verringern - Servicezeit verringern (Schulung der Mitarbeiter , Verbesserung der Formulare) - Mittlere Auslastung verringern - Variabilitat reduzieren Grafik erklart : bei unregelmabigen Auftragsankunften und unregelmasigen Servicezeiten die Auslastung nicht maximiert werden darf , weil es sonst zu enormen Anstiegen der Wartezeit kommt.  Operations Management Triangle bestand Lager achfiage- Ngewissheit - max. S Leistung · je unsicherer die Nachfrage/ eine Situation , z. B. Feuerwehr decken 1 %, > - dann Auslastung niedrig , unter um die Nachtrage zu · mit hohem Lagerbestand kann man Schwankungen in der Nachfrage bei ausgleichen also wenig Information - Unsicherheit Supermarkt · grobe B , dann Auslastung niedriger , damit Kapazitat frei ist fur den Fall , das Nachfrage wesentlich hoher ist  Process Management Triangle Utilization Capacity inventory variability inventory= capacity utilization factor * variability factor Strategic Positioning and Operational effectiveness Lecturecast Kennzahlen fur jeden eingesetzten Euro bekommen sie.... Ertrag zustzlich S S Gewinn- > Jahresuberschuss ROI - Kapital Material Gesamtanzahl : Ausschussrate verschwendung => = oder Nacharbeitsrate Operations Sind verbundene Vorgänge oder Prozesse, um einen bestimmten Output (für interne oder externe) zu erzeugen. z.B. Kaffeeshop: nimmt Bestellung auf → wickelt die Zahlung ab → Bereitet Getränk zu selbst in diesem einfachen Prozess sind viele Management-Entscheidungen zu treffen (Standortstrategie, Personalmanagement, Kapazitätsmanagement, Instandhaltung, Bestandsmanagement, Qualitätsmanagement, …) dies kann z.B. mit der Wertschöpfungskette nach Porter dargestellt werden (siehe Teil1) Operations Management Beschäftigt sich mit dem Controlling, dem Management und der Verbesserung betrieblicher Aktivitäten. Daher geht es hierbei darum, wie die Prozesse zu strukturieren und Ressourcen zu managen sind, um die geeigneten (Fähigkeiten zur Transformation von Inputs zu) Outputs zu entwickeln. Operations Management Kontrolliert, managed und verbessert diese Aktivitäten Inputs Operations Outputs z.B: Kundendaten, Aktivitäten für bestimmten Output z.B: Güter und Material, Geld, … Services z.B.: Wasser, Mehl, Hefe → Transformation durch Backofen, Mitarbeiter, … → Gebäck, Brot, … Kunde mit Rechtsbedarf → Büros, Mitarbeiter, Know-how → gelöste Fragen Seite 18 Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy) Ist definiert als die Gesamtheit der Kundenbedürfnisse, die ein Unternehmen mit seinen Produkten und Services zu befriedigen versucht. Die Wettbewerbsstrategie gibt die Grundlage für die Operations Strategie. Z.B. Walmart: Ihre Wettbewerbsstrategie (bzw. Unternehmensstrategie) ist es, Zugang zu Qualitätsprodukten zu bieten, und dass zu wettbewerbsfähigen Preisen. Ihre Operations Strategie orientiert sich an diesen Vorgaben und legt fest, wie diese umgesetzt EDI, werden können. Z.B. durch kurze Durchlaufzeiten und niedrige Lagerbestände. durch Cross docking , schnelles Transportsystem , Standorte Supply Chain Management Supply Chains (bzw. Wertschöpfungsketten) umfassen alle an der Entwicklung, Erstellung, Lieferung und Entsorgung eines Produktes Beteiligten (vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden). Supply Chain Management ist ein prozessorientierter Managementansatz, der alle Flüsse von Gütern (usw.) entlang einer Supply Chain umfasst und das Ziel hat, die Wettbewerbsposition (aller Beteiligten) zu verbessern. Die Supply Chain Planning Matrix fast all das zusammen. Also in welchen Bereichen (Production, Sales, …) und über welchen Zeitraum (short term, mid term, …). ↑ Es gibt auch verschiedene Planungsebenen: - Die langfristigen (Strategische Planung) ist am wichtigsten für das Unternehmen. (Produktionsstandorte, Technologie, Leistungstiefe) - Mittelfristig ist die Taktische Planung. (Prozessanalyse, Layoutplanung, Kapazitätsmanagement, Qualitätssicherung) - Kurzfristig (Operative Planung) hat die geringste Wichtigkeit. (Aggregierte Produktionsplanung, Materialbedarfsplanung, Reihenfolgeplanung, Personaleinsatzplanung) Seite 19 Der Beschaffungsprozess Umfasst das Management der externen Ressourcen des Unternehmens. Ziel: Verfügbarkeit aller Güter, Dienstleistungen und Fähigkeiten zu den günstigsten Bedingungen sicherzustellen Unterschieden wird in Strategische Beschaffung (sozusagen, was vor der tatsächlichen Beschaffung beachtet werden muss) und der Operativen Beschaffung (der eigentliche Einkauf). Beschaffungsentscheidungen 1. Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership TCO) sind die Summe aller Kosten die während des Erwerbs, des Besitzes, der Nutzung und der Veräußerung eines Produktes anfallen Kaufentscheidung wird aber nicht allein wegen des Kaufpreises getroffen (z.B. auch Kosten pro Kopie, anstatt Kosten des Druckers) 2. Auswahl der Beschaffungsregion: „Low Cost Country Sourcing“ ist dort, wo die Produktion am billigsten ist. Aber bei der Produktion ist auch: Transport, Qualität, Koordinationsaufwand, Innovationskosten, usw. zu beachten. Unter Berücksichtigung all dieser Faktoren sollte man im „Best Cost Country“ produzieren. 3. Outsourcing: Übertragung von Geschäftsprozessen auf spezialisierte Unternehmen (Nachteil: Verlust der hierarchischen Kontrolle) → Funktionale Auslagerung vs. Offshoring: Vergabe von Tätigkeiten in z.B. ein Niedriglohnland. → Geografische Auslagerung 4. Make-or-Buy (Entscheidung für oder gegen Outsourcing): Alles, was Strategisch relevant ist oder einen Wettbewerbsvorteil liefert sollte man selbst machen. Rest kann man auslagern. Ausblick Preisdruck führt zu wachsender Auslagerung (höhere Lieferkettenrisiko) Regulatorische Vorschriften werden strikter (z.B. Nachhaltigkeitsanforderungen) Mögliche Lieferkettenunterbrechungen und Preisschwankungen Zusammenarbeit mit Lieferanten in Entwicklung, um neue Ideen voranzutreiben ist wichtig Seite 20  3.3. Einführung in die Logistik Logistik ist wichtig, weil es viele Herausforderungen gibt: - Welt ist zunehmend vernetzt, andererseits Zölle und Handelsbarrieren - Steigende Kundenanforderungen - Digitalisierung - Lieferketten werden daher komplexer Wesentliche Tätigkeiten sind: 1. Lagerung/Lagerhaltung Meist gewollte Überbrückung der Zeitdisparitäten Gelagerte Dinge sollen sich nicht (oder nur wenig) Verändern ➔ Überbrückung von Zeit ohne negative Veränderungen (besteht auf Vorbereitung, Einlagerung, Lagerung, Auslagerung, Nachbereitung) 2. Bestandsmanagement und -controlling Betrachtung aller im Unternehmen vorhandenen Lagerbestände Ziel ist die Kapitalbindung zu senken (und höheren Umschlag zu erzielen) Zu hohe/niedrige Bestände verursachen Kosten: Zinskosten für gebundenes Kapital Kosten für Lagerung, Verwaltung, Versicherungen, usw. Lagerrisiko (Diebstahl, Beschädigung, …) Bestandscontrolling befasst sich mit der Kontrolle, Bewertung und Anpassung der Bestände im Unternehmen Vorgehensweise: Bestandsführung (Erfassung von Ist-Daten) Bestandsrechnung (Soll-Ist-Vergleich) Bestandsanalyse (Abweichungsanalyse) Bestandsanpassungsmaßnahmen (meist Bestandssenkung, durch z.B. Beseitigung von Lagerhütern, Verbesserung der Bedarfsprognosen, usw) 3. Transport Meist gewollte Überwindung der Raumdisparitäten von Objektfaktoren Objekte sollen auch wieder nicht (oder unwesentlich) verändert werden ➔ Überbrückung von Raum ohne negative Veränderung Besteht aus: Vorbereitung, Beladung, Durchführung, Entladung und Nachbereitung 4. Unterstützungsfunktion o Handhabung: Schaffung, definiertes Verändern oder vorübergehendes Aufrechterhalten einer räumlichen Anordnung o Kommissionierung: Veränderung der Sortenbündelung von Objektfaktoren o Umschlag: Förder- und Lagervorgänge beim Übergang auf ein Transportmittel, beim Abgang und beim Wechsel o Verpackung und Logistikhilfsmittel o Auftragsabwicklung: Administrative (Teil-)Prozesse, wie Angebotserstellung, Auftragsprüfung und Abrechnung Seite 21 Lagerreichweite 750 500 500 1000 1000(Q4) LW I 3250 (alle Verkaufe addiert) LW 0 308 Jahre x360 Tage = , 110 8 Tage 111 Tage = , a) 120 Tage Wiederbeschaffungszeit 111 Tage - 9 Tage Stillstand Kosten/Kapitalgebunden Produktionsstilstand (bei zu viel Bestand) (bei zu wenig Bestand)