Public Management - HSG VL4 - 25. Oktober 2024 PDF

Public Management St.Gallen, 25. Oktober 2024 Prof. Dr. Ali A. Guenduez From insight to impact.  Kursthemen 20.09.24 27.09.24 04.10.24 25.10.24 29.11.24 20.12.24 Einführung...

Public Management St.Gallen, 25. Oktober 2024 Prof. Dr. Ali A. Guenduez From insight to impact.  Kursthemen 20.09.24 27.09.24 04.10.24 25.10.24 29.11.24 20.12.24 Einführung Input Digitale Innovation Präsentation NPM Challenge Owner Transformation Resultate Kursstruktur Agile Methoden Finanzierung des Smart Prüfungsleistungen Staates Government Service Modelle Verwaltung & PPP Bürokratie Arbeit an den Challenges in Gruppen Public Management - HS24 25. Oktober 2024 2 Kurzer administrativer Input Challenges Fünf Punkte für erfolgreiche Challenge-Bearbeitung 1. Bitte kommunizieren Sie proaktiv mit den Challenge Ownern; 2. Schicken Sie vorbereitete Materialien immer mit, damit sie sich vorbereiten können; 3. Nehmen Sie Ihre Betreuungsperson bei Mails an die Challenge Owner in CC; 4. Arbeiten Sie Feedback der Betreuungsperson konsequent ein, bevor Sie Materialien versenden; 5. Bringen Sie sich aktiv in die Gruppenarbeit ein. 40% der Note bedeutet auch 48 Stunden Engagement. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 3 Digitale Transformation: von E- Government zu Smart Government  Welche Nachteile kann die digitale Dienstleistungserbringung für die Verwaltung haben? bei Problemen Verlust von Daten grosser Kostenaufwand für den Aufbau der Struktur (vorallem für kleine Gemeinden) Gruppen, die Schwierigkeiten mit dem System haben (ältere Menschen) -> schwierig die DL an alle zu bringen -> deswegen oft doppeltes Anbieten (online und physisch) Datenschutz gewisse Entmenschlichung (Anonymität durch die Verwendung von Computern/Chatbots) starke Abhängigkeit der Verwaltung zu Unternehmen, die die Infrastruktur bereitstellen (schwierig wegzukommen) man muss auch Skills weiterbilden oder Personen die dafür verantwortlich sind Wichtiger Unterschied Digitization  Umwandlung von analogen Daten in digitale Form; Digitialization  die Nutzung von neuen Technologien, die digitale Daten produzieren, speichern oder verarbeiten; Digitial Transformation  erfordert eine grundlegende Änderung und Anpassung der Logik, wie die öffentliche Verwaltung Dienstleistungen erbringt 6 E-Government Smart Government Collaborative Government Open Government M-Government Vom Papier zu Digital E-Government Fokus auf das Medium Public Management - HS24 Quelle: Mettler, 2018 (angepasst) 25. Oktober 2024 7 E-Government Public Management - HS24 25. Oktober 2024 8 Finden Sie den Unterschied Wenn es eine etablierte Technolgie gibt, dann nutzen dies die Menschen auch. -> Verwaltung soll das auch erreichen Public Management - HS24 25. Oktober 2024 9 Finden Sie den Unterschied Public Management - HS24 25. Oktober 2024 10 Smartphone verändert Userverhalten Menschen verändern ihre Gewohnheiten, sobald neue Technologien ihnen das Leben vereinfachen. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 11 M-Government Smart Government Collaborative Vom Desktop zum Government Mobilgerät Open Government M-Government -> Mobile-Government Vom Papier zu Fokus auf den Kanal Digital E-Government Fokus auf das Medium Public Management - HS24 Quelle: Mettler, 2018 (angepasst) 25. Oktober 2024 12 M-Government Public Management - HS24 25. Oktober 2024 13 Collaborative Government Vom Single Player zum Ökosystem Vom geschlossenen zum offenen System Smart Government Collaborative Vom Desktop zum Government Mobilgerät Open Government Fokus auf Integration Fokus auf M-Government Barrierefreiheit Vom Papier zu Fokus auf den Kanal Digital Transparenz: Man stellt Daten E-Government der Verwaltung zur Verfügung Fokus auf das Medium Public Management - HS24 Quelle: Mettler, 2018 (angepasst) 25. Oktober 2024 14 Open Government Das System soll sich ö nen. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 15 Collaborative Government Einbauen von einer Feedback-Struktur Man soll ein Ökosystem bilden Entwicklung eines offeneren, inklusiveren Governance-Modells, indem Bürger:innen, Unternehmen und andere staatliche Stellen miteinbezogen werden Die Verwaltung geht mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien, z.B. Social Media Plattformen, aktiv auf Bürger:innen und Unternehmen zu und ermöglicht es ihnen, ihre Meinungen zu teilen und ihr Wissen in den Verwaltungsprozess einzubringen. Verbesserung der Prozesse und Ergebnisse der öffentlichen Verwaltung, indem externes Wissen angezapft und miteinbezogen wird Steigerung von Transparenz, Akzeptanz und Innovation Beispiele: E-Feedback, E-Participation, Crowdsourcing, Kollaborationen mit Startups, Innovation Labs, Living Labs, Hackatons Public Management - HS24 25. Oktober 2024 16 Smart Government Vom Single Player zum Ökosystem Vom geschlossenen zum offenen System Smart Government Collaborative Vom Desktop zum Government Mobilgerät Open Government Fokus auf Integration Fokus auf M-Government Barrierefreiheit Vom Papier zu Fokus auf den Kanal Digital E-Government Fokus auf das Medium Public Management - HS24 Quelle: Mettler, 2018 (angepasst) 25. Oktober 2024 17 Was braucht es, damit Smart Government „smart“ wird? Nutzung der Daten und daraus Ergebnisse generieren -> Entscheidunge/Prozesse aus den Daten schliessen z.B. Smart Street Lighting z.B. Chatbot Public Management - HS24 Quelle: Guenduez, Mettler, Schedler, 2017 25. Oktober 2024 18 Passive Partizipation: Smart Street Lighting Public Management - HS24 Quelle: https://arrayofthings.github.io 25. Oktober 2024 19 Passive Partizipation: Array of Things in Chicago Diese haben alles analysiert: Personen, Autos, Luftqualität Modulare Sensoranlagen, die an Strassenlampen und Ampeln montiert werden. Big Data und Open Data sind essentiell. Daten sind öffentlich und kostenlos verfügbar. Bilder werden lokal bearbeitet und danach gelöscht, damit möglichst wenig personenbezogene Daten gesammelt werden sollen. Public Management - HS24 Quelle: https://arrayofthings.github.io 25. Oktober 2024 20 Passive Partizipation: Array of Things in Chicago Mit einem Sensor lassen sich viele Dienstleistungen anbieten Frühzeitige Fluterkennung Optimierte Verkehrsauslastung Asthmasichere Alternativ-Routen Sicherheit in der Nacht durch das Anzeigen belebter Strassen Konsument:innen besser analysieren, neue Services Public Management - HS24 Quelle: https://arrayofthings.github.io 25. Oktober 2024 21 Aktive Partizipation: SVA St.Gallen Bot Public Management - HS24 25. Oktober 2024 22  alte Prüfungsfrage -> Antwort, Begründung, Beispiel -> volle Punktzahl Wieso ist Legitimation für die Partizipation der Bürger:innen an Smart Government notwendig? Wegen der Verbreitung der persönlichen Daten, will man die Daten schützen und sich versichern, dass sie sicher bleiben (z.B. Cookies auf Internetseiten) -> es gibt aber viel mehr passive Daten Von E- zu Smart Government E-Government und Smart Government Digitale Adaption Digitale Transformation Public Management - HS24 25. Oktober 2024 25 Definitionen: E-Government «Die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), insbesondere des Internets, um eine bessere Verwaltung zu erreichen» (OECD, 2003) ‒ Fokus: Nutzung des Internets für eine bessere Verwaltung «Vereinfacht kann man E-Government wie folgt umschreiben: Was in der traditionellen öffentlichen Verwaltung noch über Papierdokumente abgewickelt wurde, findet im E-Government elektronisch statt.» (Schedler, 2006) ‒ Fokus: Elektronische Abwicklung via Internet und E-Mail Public Management - HS24 25. Oktober 2024 26 Definitionen: Smart Government «Verbesserte Fähigkeit der Regierung, städtische Herausforderungen durch den Einsatz integrativer Informationstechnologien anzugehen» (Gil-Garcia, Pardo & Aldama-Nalda, 2013)  Fokus: Verbesserte Problemlösungsfähigkeit der Regierung durch den Einsatz integrativer Informationstechnologien «Smart Government zeichnet sich aus durch: Offenheit und Entscheidungsfindung, offener Informationsaustausch und -nutzung, Beteiligung und Zusammenarbeit der Interessengruppen und Verbesserung der staatlichen Abläufe und Dienstleistungen durch den Einsatz intelligenter Technologien» (Scholl & Scholl, 2014)  Fokus: Einsatz intelligenter Technologien zur Verbesserung von Prozessen und Dienstleistungen «Smart Government nutzt die Möglichkeiten der IKT, indem es physische, digitale, öffentliche und private Umgebungen verbindet und integriert, um passiv und aktiv mit den Bürgern zu interagieren und zusammenzuarbeiten, um ihre Bedürfnisse besser zu verstehen und jederzeit (auch vorausschauend) und überall Dienstleistungen kreativ, effektiv und effizient zu erbringen» (Guenduez et al., 2019)  Fokus: IKT, Ökosystem Ansatz, Interaktion und Kollaboration mit den Bürgern, Verständnis ihrer Bedürfnisse, darauf angepasste Dienstleistungen jederzeit, überall, kreativ, effektiv und effizient erfüllen Public Management - HS24 25. Oktober 2024 27 Nutzen/Ziele von E-Government Man muss die Prozesse verstehen, um einen Nutzen daraus zu generieren. … für die Verwaltung … für die Anspruchsgruppen Kundennähe Einfacher Zugang Effizienz Zeitliche und örtliche Unabhängigkeit Qualität Individualisierung Kommunikation Integration Geschwindigkeit Geschwindigkeit Vereinfachte Abläufe Höhere Servicequalität Public Management - HS24 Quelle: Summermatter, 2001 25. Oktober 2024 28 Nutzen/Ziele von Smart Government Integration Effizienz Innovation Gleichberechtigung Evidenzbasierte Entscheidungsfindung Unternehmerisches Denken Bürgerzentriertheit Bürgerengagement Nachhaltigkeit Offenheit Kreativität Resilienz Effektivität Technologische Versiertheit Public Management - HS24 Quelle: Gil-Garcia, 2016 25. Oktober 2024 29 Digitale Transformation in der Verwaltung Public Management - HS24 Quelle: Mergel et al., 2019 25. Oktober 2024 30 Barrieren der Transformation  Schweiz eher am hinterherhinken, wegen dem E-Government Benchmark 2022 Föderalismus -> gute Prozesse, relativ e zient, aber noch wenig digitalisiert, weil dann würde es noch besser sein Public Management - HS24 25. Oktober 2024 33 E-Government Benchmark 2022 Gemessen an Average User Centricity z.B. Online / Mobile Availability Average Transparency z.B. Personal Data Average Key Enablers z..B. eID Average Cross-Border (CB) Services vorallem die CB services z.B. CB user support sind schwierig in der CH Public Management - HS24 25. Oktober 2024 34 Zufriedenheit mit E-Government Lösungen im Zeitverlauf E-Government bleibt in bestehenden Leistungsmodellen verhaftet. «Virtual State» (Fountain 2001), «NetState» (Lawson 1998) e-Steuererklärung, e-Rechnung, e-Ausländerausweis, e-Baugesuch, e- Umzug etc. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 35 Häufige Probleme von E-Government das ist ein sehr grosses Problem Zu kompliziert, die richtigen Angebote der Behörde zu finden Registrierung ist zu aufwändig Fehlende Dokumentation / Erläuterungen Fehlen zentraler Zugang zu Angeboten der Behörde Public Management - HS24 25. Oktober 2024 36 Zufriedenheit der iPhone Benutzer (Apple Keynote 09.2018) Public Management - HS24 25. Oktober 2024 37  Es musste immer jemand vor einem Auto laufen, damit die anderen wussten, dass ein Auto Barrieren: Bsp. Red Flag Act 1865-1896 kommt. Obwohl das Auto schneller fahren konnte, musste es im Tempo des Fussgängers laufen (30 Jahre lang) -> ine zient Public Management - HS24 25. Oktober 2024 38 Euphorie vs. Skepsis anhand von Big Data Nutzung in der Verwaltung Menschliche, soziale Dimension EXTERNER FOKUS Namen nicht auswendig lernen Dienstleister Zuschauer Nasenrümpfer man hatte viel mehr kritische Stimmen als positive Menschen die in der Verwaltung aktiv sind, sind sehr skeptisch Positive Phlegmatiker Champions Realisten Potenzielle Verzögerer Entwickler Bürokraten Zyniker Potenzielle Förderer INTERNER FOKUS BEGEISTERUNG SKEPSIS Technische Dimension Public Management - HS24 Mettler, Guenduez & Schedler, 2020 25. Oktober 2024 39  Oftmals bleiben frühere Reformen bis heute bestehen und verlangsamen dadurch die Digitale Transformation in der Verwaltung. Wir tragen sie weiter mit wie einen schweren Rucksack. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 40 Nennen und erläutern Sie drei Barrieren, die bei der Implementierung von Smart Government in der Praxis auftreten können. Ehemalige Prüfungsfrage Überwindung von Barrieren für die digitale Verwaltung Welche kreativen Ansätze könnten hier helfen? Strukturelle und kulturelle Barrieren Strukturelle Barrieren Kulturelle Barrieren 1) Fehlende Kapazitäten und Ressourcen 1) Institutionelle Kultur Die Barriere beschreibt einen generellen Mangel an Die Barriere beschreibt die Organisationskultur und Ressourcen und Kapazitäten zur Leitung und Umsetzung von vorherrschenden Arbeitsweisen in der öffentlichen Digitalisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung. Dies Verwaltung, welche ein Vorantreiben der digitalen umfasst sowohl finanzielle und personelle Ressourcen als Transformation behindern. Dies umfasst insbesondere eine auch technische Fähigkeiten und "soft skills" wie Kultur der Risikoaversion, fehlende Anreize für Innovationen Führungsqualitäten und emotionale Intelligenz. sowie rigide Entscheidungsprozesse. 2) Governance-Strukturen 2) Mangelndes Bewusstsein Die Barriere beschreibt traditionelle bürokratische Die Barriere beschreibt fehlende Erfahrung und ein Organisations- und Führungsstrukturen, die das Vorantreiben mangelndes Bewusstsein für den Mehrwert von digitalen des digitalen Wandels in der öffentlichen Verwaltung Lösungen in der öffentlichen Verwaltung. Dies führt dazu, behindern. Dies umfasst nebst rechtlichen Regulierungen dass digitale Technologien nicht richtig eingeschätzt werden organisationale Strukturen der der Verwaltung sowie die können und folglich nicht gewinnbringend eingesetzt Rolle von CIOs und der politischen Führung. werden. Public Management - HS24 Quelle: Mergel, 2022 25. Oktober 2024 43 1: Strukturelle Barrieren – Kapazitäten und Ressourcen Barriere Erklärung Mangel an technischen Fähigkeiten Das notwendige Fachwissen und die technischen Fähigkeiten zur Umsetzung spezifischer und Fachwissen Digitalisierungsprojekte sind nicht vorhanden. Mangelnde finanzielle und personelle Es mangelt an finanziellen und personellen Ressourcen für die Leitung und Umsetzung von Ressourcen Digitalisierungsprojekten. Fähigkeiten in Projektmanagement Es fehlt an den notwendigen Fähigkeiten und Erfahrung im Projektmanagement zur Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Mangelnde Führungskompetenz und Insbesondere CIOs mangelt es häufig an Führungskompetenz und der emotionalen emotionale Intelligenz Intelligenz, um Transformationsprozesse zu managen. Einstellungsprozesse Es besteht eine Tendenz, die falschen Leute mit den falschen Fähigkeiten für digitale Projekte einzustellen. Zudem mangelt es am Verständnis für die notwendigen Fähigkeiten, die für Digitalisierungsprozesse gebraucht werden und die Einstellungsprozesse sind unflexibel und formell. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 44 2: Strukturelle Barrieren – Governance-Strukturen Barriere Erklärung Rechtliche Rahmenbedingungen (inkl. Sicherheit Bestehende rechtliche Rahmenbedingungen wie z.B. Regulierungen zum Schutz der Privatsphäre und Schutz der Privatsphäre) verhindern das Vorantreiben neuer Innovationen für die digitale Transformation. Rigide organisatorische Regelungen in Silos Es besteht ein starkes Denken und Handeln in Silos und es mangelt an der Koordination über die Grenzen von Verwaltungseinheiten hinweg. Mangel an organisatorischen Zuständigkeiten Die Zuständigkeiten für die Planung und Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten sind nicht klar zugeteilt, so dass sich niemand verantwortlich fühlt. Technologische Infrastruktur (Computer und Das Silodenken wird häufig auf den digitalen Bereich übertragen. Einzelne Dienstabteilungen Netzwerke) und Ressourcen (Software und beschaffen ihre eigenen technologischen Ressourcen, ohne sich abteilungsübergreifend abzustimmen. Standards) Dies führt zu technologischen Inkompatibilitäten. Institutionelle Abhängigkeit von veralteten Die Anschaffung bestimmter technologischer Produkte, z.B. spezifischer Betriebssysteme, führt dazu, technischen Normen dass Abhängigkeiten entstehen, wenn diese nicht mehr weiterentwickelt werden. Rolle von CIOs Die Position des CIO reicht nicht aus, um die digitale Transformation in der öffentlichen Verwaltung voranzutreiben. Es fehlt meist entweder an technischen oder Managementfähigkeiten. Politischer Wandel Ein Wandel in der politischen Führung führt dazu, dass andere Prioritäten für die öffentliche Verwaltung gesetzt und angefangene Projekte nicht mehr fortgeführt werden. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 45  3: Kulturelle Barrieren – Institutionelle Kultur Barriere Erklärung Institutionelle Gewohnheiten und etablierte Es fehlen Anreize, um von bestehenden Verhaltens- und Vorgehensweisen abzuweichen. Handlungsweisen Unterstützung und Führung in Politik und Aufgrund des mangelnden Verständnisses für digitale Lösungen fehlt es in der öffentlichen Management Verwaltung häufig an der notwendigen Unterstützung von Politik und Management, um Digitalisierungsprojekte voranzutreiben (z.B. für die Budgetierung der notwendigen finanziellen Ressourcen). Hierarchische Entscheidungen und Die Entscheidungsprozesse sind hierarchisch organisiert und lassen nur wenig Raum und standardisierte Prozesse Anreize für Innovation und neue Ideen der Mitarbeitenden. Politische Koordination Aufgrund des fehlenden Koordinationswillen der politischen Führung entwickeln sich stark unterschiedliche Vorgehensweisen und technologische Prozesse in einzelnen Dienstabteilungen, was die Kompatibilität und Zusammenarbeit erschwert. Risikoaversion Aufgrund von mangelnden technischen Kenntnissen sowie Missinformationen über technische Regulierungen bestehen Ängste davor, Risiken einzugehen. Kulturelle Unterschiede Kulturelle Unterschiede führen zu fehlerhafter Kommunikation zwischen technologischen Experten und Bürokraten, deren Expertise im Bereich von Politik und Regulierungen liegt. Diese sind oft nicht in der Lage, sich an eine agilere, schnellere Arbeitsweise anzupassen. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 46 4: Kulturelle Barrieren – Mangelndes Bewusstsein Barriere Erklärung Fehlende Organisatorische Vision & In der öffentlichen Verwaltung mangelt es am Bewusstsein für den Mehrwert, der durch digitale Strategie Lösungen erbracht werden kann. Dadurch werden auch keine entsprechenden Visionen und Strategien, die digitale Lösungen miteinbeziehen würden, formuliert. Arbeitsbelastung und konkurrierende Aufgrund der rigiden Zuteilung von Zuständigkeiten in der öffentlichen Verwaltung ist die Prioritäten Arbeitsbelastung der einzelnen Mitarbeitenden so hoch, dass sie keine Zeit und Priorität für zusätzliche Digitalisierungsprojekte aufbringen können. Persönliche Erfahrung Persönliche Erfahrungen der Mitarbeitenden können ihre Einstellung gegenüber digitalen Lösungen prägen. Insbesondere wenn Erfahrungen mit digitalen Technologien fehlen oder negativ waren, entsteht eine negative Haltung gegenüber der Umsetzung von Digitalisierungsprojekten. Technische Lösungsorientierung Projekte werden häufig von der Euphorie für digitale Lösungen getrieben, bevor die Ziele des Projektes genauer definiert werden. Ausbeuterische Anbieter Anbieter nutzen das fehlende Wissen und die Euphorie für digitale Lösungen in der Verwaltung aus, um Produkte zu verkaufen, ohne dass diese tatsächlich notwendig sind. Public Management - HS24 25. Oktober 2024 47 Überwindung von Barrieren für die digitale Verwaltung Strukturelle Strategien Kulturelle Strategien 1) Veränderung des verbreiteten Mindsets in der Verwaltung: Bewusstsein dafür schaffen, dass ständiges, dynamisches Anpassen an die 1) Weiterbildungen/Upskilling: Schulungen, Erwartungen von wichtigen Stakeholdern (unter Verwendung Kapazitätsentwicklung oder berufliche innovativer Technologien) das «New Normal» ist. Weiterbildungsmassnahmen 2) Networkingstrategien/innovative Partnerschaften: Von Kollegen aus verschiedenen Kontexten lernen, Wissen und Erfahrungen 2) Restrukturierung (Brücken bauen): Schaffung austauschen, Verbreitung bewährter Verfahren im Umgang mit digitalen Technologien, Entwicklung einer gemeinsamen Vision von Technologie-Teams, die funktionsübergreifend (mit technologischem und politischem Fachwissen) und an 3) Aufbau von Legitimität: Entwicklung eines gemeinsamen einem gemeinsamen Standort (innerhalb mehrerer Verständnisses für den Mehrwert, den digitale Lösungen für die Kernprozesse der öffentlichen Verwaltung bringen können. Organisationseinheiten) arbeiten. Aufwertung der Rolle des CIO und Anpassung der Einstellungsprozesse mit 4) Praktischen Nutzen aufzeigen: Krisen und andere dem Ziel, die Priorität der digitalen Transformation zu Gelegenheiten nutzen, um Aspekte der digitalen Verwaltung in den signalisieren und Ressourcen dafür zu gewinnen. Institutionen zu verankern, Technologie Fellowships und Trainingsevents nutzen Public Management - HS24 Quelle: Wilson & Mergel, 2022 25. Oktober 2024 48 Vielen Dank für Ihre Mitarbeit. Universität St.Gallen (HSG) Institut für Systemisches Management und Public Governance Akkreditierungen Dufourstrasse 40a 9000 St.Gallen imp.unisg.ch