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Los Hexágonos Gestion de la Integracion del Proyecto  PMBOK 6ta Edicion ¿Que es? Es el corazón de cualquier iniciativa. Al unir todos los componentes del proyecto, se crea una base sólida para alcanzar los objetivos y entregar un producto o servicio de cali...

Los Hexágonos Gestion de la Integracion del Proyecto  PMBOK 6ta Edicion ¿Que es? Es el corazón de cualquier iniciativa. Al unir todos los componentes del proyecto, se crea una base sólida para alcanzar los objetivos y entregar un producto o servicio de calidad. Volver a la página de agenda Objetivos de la Integracion del proyecto Volver a la página de agenda Aseguramiento de la entrega: Cumplimiento de fechas límite y alineación de ciclos de vida. Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el proyecto en su conjunto Medición y seguimiento: Monitoreo del progreso y toma de decisiones. Componentes clave de la integracion Volver a la página de agenda Componentes Acta de Constitucion clave de la Este documento formaliza el inicio del proyecto, definiendo su alcance, objetivos, restricciones y entregables. integración Plan de Direccion Es la guía maestra del proyecto, que detalla cómo se alcanzarán los objetivos establecidos en el acta de constitución. Ejecucion Esta fase implica llevar a cabo las actividades planificadas en el plan de dirección, utilizando los recursos asignados. Control de Cambios y Cierre Es el proceso de identificar, evaluar y gestionar los cambios que surgen durante el proyecto. Ademas, Volver a la página de agenda 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Volver a la página de agenda  PMBOK 6ta Edicion Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Volver a la página de agenda Entradas, herramientas y técnicas y salidas del proceso.  Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Diagrama de Flujo de Datos 4.1.1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Entradas Volver a la página de agenda Documentos de negocio Es una fuente de información acerca de los objetivos del proyecto y cómo el proyecto contribuirá a las metas de negocio. Volver a la página de agenda Tipos de Caso de Negocio Documentos Es un estudio de viabilidad económica y proporciona la información necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si los resultados del proyecto justifican una determinada inversión. Plan de Gestion de Beneficios Describe los beneficios (rentabilidad, utilidad) del proyecto, se utiliza para medir si se han alcanzado las metas del proyecto tal como se había planificado. En este plan se suele identificar a los individuos o grupos que se beneficiaran de la entrega de resultados. Volver a la página de agenda 4.1.1.2 Acuerdos Volver a la página de agenda  ¿Que son? Se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto y pueden ser por cualquier medio escrito o verbal. Acuerdos de nivel de servicio. Memorandos de entendimiento. Cartas de acuerdo. Declaraciones de intención. Acuerdos verbales. Correos electrónicos. Volver a la página de agenda 4.1.1.3 Factores Ambientales de la Empresa Volver a la página de agenda  ¿Que son? Los factores ambientales de la organización (EEF) son aquellas condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto, pero influyen, limitan o logran reconducir el rumbo del proyecto. Puede ser interno o externo a la organización. Se originan fuera del proyecto o de la organización. Puede tener un impacto en la organización, portafolios, programas y/ o proyecto. Volver a la página de agenda Tipos de Factores Factores Ambientales|EFF Internos Ambientales Es cualquier cosa que no sea un proceso, procedimiento o política que pertenezca a tu organización. Factores Ambientales | EFF Externos Cualquier influencia externa a la organización es obviamente un Factor ambiental externo a la organización (EEF). Volver a la página de agenda 4.1.1.4 Activos de los Procesos de la organización Volver a la página de agenda  ¿Que son? Los activos de los procesos de la organización (OPA) son los planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento específicos de la organización. Influyen en la gestión del proyecto Se utilizan como entradas en muchos procesos de gestión de proyectos Son internos a la organización Volver a la página de agenda Tipos de Activos Procesos, Políticas y Procedimientos de los Procesos Estos generalmente son establecidos por la Oficina de Proyectos PMO, y no se ven afectados por el trabajo del proyecto, es decir no sufren actualizaciones como parte del trabajo o desarrollo del proyecto. Ejemplos Normas, políticas, procedimientos, directivas. Políticas de recursos humanos y administración Plantillas para planes de proyectos y documentos. Volver a la página de agenda  Bases de Conocimiento de la Organización Esta base de conocimientosse actualiza a lo largo del proyecto con información del proyecto. En palabras mas simples si se trata de un algo (plan, documento, informe, archivo, etc.) creado por el proyecto. Ejemplos Plan de gestión de proyectos Registro de riesgos Base de Datos de Casos de Estudio Volver a la página de agenda 4.1.2 Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Herramientas y tecnicas Volver a la página de agenda 4.1.2.1 Juicio de Expertos Volver a la página de agenda  ¿Que son? El juicio de expertos se define como el juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de aplicación, Área de Conocimiento, disciplina, industria, etc., según resulte apropiado para la actividad que se está ejecutando. Consultores. Interesados, incluidos clientes y patrocinadores. Asociaciones profesionales y técnicas. Grupos industriales. Oficina de dirección de proyectos (PMO). Volver a la página de agenda 4.1.2.2 Recopelacion de Datos Volver a la página de agenda ¿Que son? Son herramientas que nos permiten obtener información de diferentes fuentas para un propósito en particular. Volver a la página de agenda  Lluvia de ideas Tecnicas de Se realiza en un entorno de grupo y liderada por un facilitador. Por lo regular se tienen dos partes: la Recopilacion generación de ideas y el análisis. Grupos Focales Se reúnen interesados y expertos en la materia, para conocer de algún tema de un modo más coloquial que una entrevista individual. Entrevistas Se utilizan para obtener información como requisitos, supuestos, restricciones, criterios de aprobación y demás a partir de interesados utilizando un dialogo directo. Volver a la página de agenda 4.1.2.3 Habilidades Interpersonales y de Equipo Volver a la página de agenda ¿Que son? Son todas aquellas habilidades que se adquieren con la experiencia. Volver a la página de agenda  Gestion de Conflictos Tecnicas de Básicamente, esto significa que la gestión de conflictos es útil para asegurarse de que todos los interesados estén en la misma página en cuanto a los objetivos, éxito esperado, requisitos importantes, detalles Recopilacion del proyecto, hitos importantes y otros elementos clave del documento inicial del proyecto. Facilitacion La facilitación es la capacidad de guiar eficazmente un evento grupal hacia una decisión, solución o conclusión exitosa. Gestion de Reuniones La gestión de reuniones implica preparar la agenda, invitar a representantes clave de los interesados, y preparar y enviar las actas y acciones de seguimiento. Todo esto asegura que las reuniones sean productivas y claras. Volver a la página de agenda 4.1.2.4 Reuniones Volver a la página de agenda  ¿Que son? Para este proceso se realizan reuniones con los interesados clave para identificar los objetivos, criterios de éxito, entregables importantes, requisitos principales, hitos y otra información esencial del proyecto. Esto asegura que todos entiendan y estén alineados con los elementos clave del proyecto desde el inicio. Volver a la página de agenda 4.1.3 Desarrollar el Acta de constitucion del proyecto : Salidas Volver a la página de agenda 4.1.3.1 Acta de constitucion del proyecto Volver a la página de agenda  ¿Que es? El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. Volver a la página de agenda  El propósito del proyecto Cosas que busca Es la razón por la cual se está llevando a cabo el proyecto, proporcionando una justificación clara y vinculando el proyecto con las satisfacer el acta estrategias y objetivos de la organización. Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados Definen lo que el proyecto pretende lograr de manera cuantificable, permitiendo evaluar si el proyecto ha sido exitoso a través de indicadores claros y específicos. La descripción de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables claves Ofrece una visión general del proyecto, incluyendo lo que está y no está incluido en su alcance (límites) y los principales resultados o productos que se deben entregar (entregables clave). Volver a la página de agenda 4.1.3.2 Registro de Supuestos Volver a la página de agenda  ¿Que es? Los supuestos y restricciones importantes se identifican al inicio del proyecto y se documentan en el acta de constitución. A medida que el proyecto avanza, se generan supuestos adicionales sobre tareas específicas, como especificaciones técnicas o cronogramas. Volver a la página de agenda 4.2 Desarrollar el plan para la direccion del proyecto Volver a la página de agenda  ¿Que es? Este proceso implica definir y coordinar todos los componentes del plan del proyecto y consolidarlos en un único documento integral. Este plan sirve como base para todo el trabajo del proyecto, detallando cómo se realizará. Se lleva a cabo una sola vez o en momentos específicos durante el proyecto. Volver a la página de agenda. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Diagrama de Flujo de Dato 4.2.1.2 Salidas de Otros Procesos Volver a la página de agenda ¿Que es? Se establecen los planes subsidiarios y las líneas base provenientes de otros procesos de planificación (como el alcance, cronograma y costos) que se integran en el plan para la dirección del proyecto. Estos documentos se usan como entradas en este proceso, y cualquier cambio en ellos puede requerir una actualización del plan general del proyecto. Volver a la página de agenda 4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto Volver a la página de agenda  PMBOK 6ta Edicion Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo y los entregables del proyecto, mejorando así la probabilidad de éxito del proyecto. Volver a la página de agenda Entradas, herramientas y técnicas y salidas del proceso.  Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Diagrama de Flujo de Datos 4.3.1 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Entradas Volver a la página de agenda Plan para la dirección del proyecto Cualquier componente del plan para la dirección del proyecto puede ser una entrada de este proceso. Volver a la página de agenda 4.3.2 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Herramientas y técnicas Volver a la página de agenda Herramientas y técnicas Juicio de expertos Reuniones Sistema de información para la dirección del proyecto(PMIS) Sistema de información parala dirección del proyecto(PMIS) El PMIS ayuda a recopilar, organizar y analizar la información del proyecto, apoyando la toma de decisiones y la ejecución efectiva del trabajo. 4.3.3 Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Salidas Volver a la página de agenda Salidas claves del proceso Entregables Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto Solicitudes de cambio Proceso de solicitud de cambio Las solicitudes de cambio se evalúan para identificar su impacto en el proyecto. Se gestionan adecuadamente para asegurar que cualquier cambio aprobado se integre correctamente. Actualización de documentos en el proyecto Algunos documentos que pueden necesitar actualización incluyen: Plan de gestión de costos Registro de riesgos Registro de interesados Actualización de los activos de procesos organizacionales Los activos de la organización, como bases de datos y políticas, se actualizan con las lecciones aprendidas y el conocimiento adquirido durante el proyecto 4.4 Gestionar el conocimiento del proyecto Volver a la página de agenda  PMBOK 6ta Edicion Es el proceso de utilizar el conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y contribuir al aprendizaje organizacional. Los beneficios clave de este proceso son que el conocimiento previo se aprovecha para producir o mejorar los resultados del proyecto y que el conocimiento creado por el proyecto está disponible para apoyar las operaciones de la organización y los futuros Volver a la página de agenda proyectos o fases.  Gestionar el conocimiento del proyecto: Diagrama de Flujo de Datos 4.4.1 Gestionar el conocimiento del proyecto: Entradas Volver a la página de agenda Entradas principales Las entradas en la gestión del conocimiento incluyen: Registro de lecciones aprendidas Acta de constitución del proyecto Entregables del proyecto 4.4.2 Gestionar el conocimiento del proyecto: Herramientas y técnicas Volver a la página de agenda Herramientas para gestionar el conocimiento Herramientas para la gestión del conocimiento: Gestión de la información Habilidades interpersonales y de equipo Reuniones de revisión de lecciones aprendidas Tipos de conocimiento en el proyecto Existen dos tipos de conocimiento: Explícito: Documentado y fácil de comunicar Tácito: Basado en experiencia personal y más difícil de transmitir 4.4.3 Gestionar el conocimiento del proyecto: Salidas Volver a la página de agenda Registro de lecciones aprendidas El registro de lecciones aprendidas documenta las experiencias del proyecto para facilitar la mejora continua en proyectos futuros. Actualizar los activos de los procesos Las lecciones y el conocimiento del proyecto se integran en los activos de la organización, como bases de datos, políticas y procedimientos. Gestión del conocimiento en la cultura organizacional Una cultura de conocimiento facilita el intercambio de ideas y fomenta la colaboración, impactando positivamente en el proyecto y en la organización. Políticas y procedimientos para el conocimiento Políticas y procedimientos estándar guían el intercambio y la seguridad del conocimiento, asegurando que el equipo acceda a la información necesaria. Desafíos comunes en la gestión del conocimiento Desafíos típicos incluyen: Falta de tiempo Resistencia al cambio Falta de motivación para compartir información 4.5 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto Volver a la página de agenda  PMBOK 6ta Edicion Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos definidos en el plan para la dirección del proyecto. Los beneficios clave de este proceso son que: reconocer las medidas adoptadas para abordar los problemas de desempeño y tener visibilidad del estado futuro del proyecto con los pronósticos del cronograma y Volver a la página de agenda de costos. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Diagrama de Flujo de Datos 4.5.1 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Entradas Volver a la página de agenda Entradas del monitoreo Las entradas incluyen: Plan para el monitoreo del proyecto Documentos del proyecto Factores ambientales 4.5.2 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Herramientas y técnicas Volver a la página de agenda Herramientas de análisis de datos Herramientas para el monitoreo y control: Análisis de causa raíz Análisis de tendencias Análisis de variación Informes de desempeño del trabajo Los informes de desempeño muestran si el proyecto avanza conforme al plan y permiten identificar áreas de mejora. Gestión de solicitud de cambio en el monitoreo Las solicitudes de cambio se evalúan durante el monitoreo para mantener el proyecto alineado con los objetivos y evitar desviaciones. Actualización de los pronósticos del proyecto Los pronósticos de costos y cronograma se actualizan en base a los datos reales, lo que permite hacer ajustes informados al plan. 4.5.3 Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Salidas Volver a la página de agenda Informes y actualización de documentos Las salidas del proceso incluyen informes actualizados y documentos del proyecto que reflejan el estado real y los ajustes realizados. Control del trabajo del proyecto en tiempo real El monitoreo continuo permite reaccionar ante problemas de forma inmediata, garantizando el cumplimiento de los objetivos del proyecto Evaluación de los resultados y toma de decisiones Evaluar los resultados actuales y tomar decisiones oportunas son esenciales para mantener el proyecto en la dirección correcta. Casos de estudio Ejemplo 1: Un proyecto de construcción ajustó su cronograma tras identificar un retraso en la entrega de materiales. Ejemplo 2: Un proyecto de software redirigió recursos tras detectar un problema en la fase de pruebas. Importancia de monitoreo El monitoreo y control es clave para: Identificar problemas a tiempo Tomar decisiones correctivas Garantizar el éxito del proyecto 4.6 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS El Control Integrado de Cambios es el proceso de revisar, aprobar y gestionar cambios en los entregables, documentos y plan de dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones tomadas. Su objetivo principal es asegurar que los cambios se consideren de manera integrada y que se controlen los riesgos derivados de modificaciones no alineadas con los objetivos del proyecto. Este proceso se realiza durante todo el proyecto. PMBOK 6ta Edicion 4.6.1 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (ENTRADAS)  4.6.1.1 PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO Plan de gestion de cambios Este plan establece el proceso que se sigue para manejar las solicitudes de cambio en el proyecto. Se definen las etapas para identificar, evaluar y aprobar los cambios, así como los roles y responsabilidades del Comité de Control de Cambios (CCB), encargado de revisar, aprobar o rechazar solicitudes de cambio. Este comité puede incluir al patrocinador o al cliente si se requiere su aprobación final. Los cambios pueden incluir ajustes en costos, cronogramas y alcance Plan de gestión de la configuración Este plan documenta los elementos configurables del proyecto, aquellos que requieren control formal de cambios y el proceso para gestionar estos cambios. Asegura que el producto final del proyecto permanezca consistente y funcional a lo largo de todo su ciclo de vida, permitiendo registrar y actualizar los elementos configurables. Los cambios se controlan a través de solicitudes formales que deben ser aprobadas antes de su implementación Linea de base de alcance La línea base del alcance se utiliza como referencia para comparar el progreso del proyecto con el alcance originalmente aprobado. Incluye el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario de la EDT. Cualquier cambio en el alcance debe pasar por un proceso formal de control de cambios para asegurar que se mantiene la coherencia y se controla la desviación Línea base del cronograma Esta línea base consiste en el modelo aprobado del cronograma del proyecto. Incluye las fechas de inicio y fin para cada actividad y se utiliza para medir el progreso real del proyecto frente a lo planificado. Las fechas de la línea base se comparan con las fechas reales para determinar posibles desviaciones. Cualquier cambio en el cronograma debe ser aprobado formalmente mediante el proceso de control de cambios​ Línea base de costos La línea base de costos representa el presupuesto aprobado del proyecto y se utiliza para comparar los costos reales con los estimados. Incluye el presupuesto total con fases temporales y excluye cualquier reserva de gestión. Si surgen cambios en el costo, estos deben ser aprobados formalmente para ajustarse en la línea base. La gestión de la línea base de costos implica también asegurarse de que los costos no excedan los fondos aprobados y monitorear la variabilidad frente a la línea base 4.6.1.2 DOCUMENTOS DEL PROYECTO Documentos del proyecto Base de las estimaciones Documenta cómo se obtuvieron las estimaciones de duración, costo y recursos, permitiendo calcular el impacto de cambios en tiempo, presupuesto y recursos. Matriz de trazabilidad de requisitos Facilita la evaluación del impacto de cambios en el alcance del proyecto. Informe de riesgos Presenta información sobre las fuentes de riesgos generales e individuales relacionadas con el cambio solicitado.  4.6.1.3 INFORMES DE DESEMPEÑO DEL TRABAJO Informes de desempeño del trabajo Los informes de desempeño del trabajo, de especial interés para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, incluyen datos de disponibilidad de recursos, cronograma y costos, informes del valor ganado y gráficas de trabajo realizado o pendiente de realizar 4.6.1.4 SOLICITUDES DE CAMBIO Solicitudes de cambio Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones correctivas, preventivas, reparaciones de defectos y actualizaciones en documentos o entregables. Algunos cambios afectan las líneas base del proyecto y requieren aprobación del Comité de Control de Cambios (CCB) y del cliente o patrocinador. Los cambios aprobados deben incorporarse en una línea base revisada, y aquellos que no afectan la línea base solo impactan el desempeño.  4.6.1.5 FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA Factores Restricciones legales, tales como regulaciones locales o del país Estándares gubernamentales o de la industria (p.ej., estándares del producto, estándares de calidad, estándares de seguridad y estándares de fabricación); Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios; Marco de gobernanza organizacional Restricciones contractuales y de compra. 4.6.1.6 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION Activos Procedimientos para aprobar y emitir autorizaciones de cambio Procedimientos de control de cambios, incluyendo los pasos para modificar los estándares, políticas, planes Base de conocimiento de gestión de la configuración, que contiene las versiones y líneas base de todos los estándarescualquier documento del proyecto.  4.6.2 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS(HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS)  4.6.2.1 JUICIO DE EXPERTOS  Juicio de expertos Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos especializados en los siguientes temas: Conocimientos técnicos sobre la industria y el área de especialización del proyecto, Legislación y regulaciones, Asuntos legales y adquisiciones Gestión de la configuración y riesgos  4.6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE CAMBIOS Herramientas de control de cambios GESTION DE CONFIGURACION Verificar elementos de configuración La identificación y selección de un elemento de configuración proporciona la base para la que se define y verifica la configuración del producto Registrar y comunicar el estado de los elementos de configuración Llevar un registro y comunicar el estado de cada elemento. Verificar y auditar Asegurar que los elementos y cambios se registren, evalúen y aprueben correctamente, cumpliendo con los requisitos. Herramientas de control de cambios GESTION DE CAMBIOS Identificar cambios Identificar y seleccionar un elemento de cambio para los procesos o documentos del proyecto. Documentar cambios. Documentar el cambio en una solicitud de cambio adecuada. Decidir acerca de los cambios Revisar y decidir (aprobar, rechazar o aplazar) los cambios. Hacer seguimiento de los cambios Monitorear que los cambios se implementen correctamente y comunicar resultados.  4.6.2.3 ANALISIS DE DATOS Analisis de datos Análisis de alternativas. Esta técnica se utiliza para evaluar los cambios solicitados y decidir cuáles son aceptados, rechazados o necesitan ser modificados para ser finalmente aceptados. Análisis costo-beneficio. Este análisis ayuda a determinar si el cambio solicitado justifica su costo asociado  4.6.2.4 TOMA DE DECISIONES Toma de decisiones Votacion La votación puede adoptar la forma de unanimidad, mayoría o pluralidad para decidir si las solicitudes de cambio son aceptadas, aplazadas o rechazadas. Toma de decisiones autocrática. Según esta técnica de toma de decisiones, una persona asume la responsabilidad de tomar la decisión en nombre de todo el grupo. Análisis de decisiones con múltiples criterios. Esta técnica utiliza una matriz de decisiones a fin de proporcionar un enfoque analítico sistemático para evaluar los cambios solicitados según un conjunto de criterios predefinidos.  4.6.2.5 REUNIONES Reuniones El comité de control de cambios (CCB) revisa y decide sobre solicitudes de cambio, evaluando su impacto y considerando alternativas. Sus roles están definidos y documentados. Las decisiones se registran y comunican para su seguimiento.  4.6.3 REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS (SALIDAS)  4.6.3.1 SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS Solicitudes de cambio Las solicitudes de cambio son gestionadas por el director del proyecto, el CCB o un miembro designado, siguiendo el plan de gestión de cambios. Pueden aprobarse, aplazarse o rechazarse; las aprobadas se implementan y las otras se notifican al solicitante. Todas las solicitudes se registran en el registro de cambios del proyecto.  4.6.3.2 ACTUALIZACIONES DEL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO Actualizaciones del plan Para la direccion del proyecto Cualquier componente formalmente controlado del plan para la dirección del proyecto puede cambiarse como resultado de este proceso. Los cambios a las líneas base únicamente se realizan desde la última línea base en adelante. El desempeño pasado no se modifica. Esto protege la integridad de las líneas base y de los datos históricos del desempeño pasado.  4.6.3.3 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO Actualizaciones a los documentos del proyecto Cualquier documento del proyecto formalmente controlado puede cambiarse como resultado de este proceso. Un documento del proyecto que normalmente se actualiza como resultado de este proceso es el registro de cambios. El registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante un proyecto.  4.7 CERRAR EL PROYECTO O FASE Cerrar el proyecto o fase Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso de finalizar todas las actividades para el proyecto, fase o contrato. Los beneficios clave de este proceso son que la información del proyecto o fase se archiva, el trabajo planificado se completa y los recursos del equipo de la organización se liberan para emprender nuevos esfuerzos. Este proceso se lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto. Actividades para el cierre Culminación de actividades: Actualizar documentos y entregables, y resolver incidentes. Confirmar la entrega y aceptación formal de los entregables por el cliente. Asignar todos los costos al proyecto y cerrar cuentas. Reasignar personal y gestionar materiales sobrantes. Reasignar recursos como instalaciones y equipamiento. Elaborar informes finales según políticas organizacionales. Cumplimiento de acuerdos contractuales: Confirmar la aceptación del trabajo del vendedor. Finalizar reclamaciones abiertas y actualizar registros finales. Archivar información para uso futuro.  4.7.1.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO El acta de constitución del proyecto documenta los criterios de éxito del proyecto, los requisitos de aprobación y quién firmará la aprobación del proyecto.  4.7.1.2 PLAN PARA LA DIRECCION DEL PROYECTO Todos los componentes del plan para la dirección del proyecto constituyen una entrada a este proceso.  4.7.1.3 DOCUMENTOS DEL PROYECTO Los documentos del proyecto que pueden ser entradas de este proceso incluyen, entre otros: 1. Registro de supuestos 2. Base de las estimaciones 3. Registro de cambios 4. Registro de incidentes 5. Registro de lecciones aprendidas 6. Lista de hitos 7. Comunicaciones del proyecto 8. Mediciones de control de calidad 9. Informes de calidad 10. Documentación de requisitos 11. Registro de riesgos 12. Informe de riesgos  4.7.1.4 ENTREGABLES ACEPTADOS Los entregables aceptados pueden incluir las especificaciones aprobadas del producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo. Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los casos de proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.  4.7.1.5 DOCUMENTOS DE NEGOCIO Caso de negocio. El caso de negocio documenta la necesidad de negocio y el análisis costo-beneficio que justifican el proyecto. Plan de gestión de beneficios. El plan de gestión de beneficios describe los beneficios objetivo del proyecto  4.7.1.6 ACUERDOS los requisitos para el cierre formal de la adquisición están definidos en los términos y condiciones del contrato, y están incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones. Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos.  4.7.1.7 DOCUMENTACIÓN DE LAS ADQUISICIONES Para cerrar el contrato, se recopila y archiva toda la documentación de adquisición, incluyendo desempeño en cronograma, alcance, calidad, costo, cambios, pagos e inspecciones. También se incluyen documentos "as-built" y "as-developed". Esta información es valiosa para lecciones aprendidas y evaluación de contratistas futuros.  4.7.2 CERRAR EL PROYECTO O FASE: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS los requisitos para el cierre formal de la adquisición están definidos en los términos y condiciones del contrato, y están incluidos en el plan de gestión de las adquisiciones. Un proyecto complejo puede implicar la gestión simultánea o secuencial de múltiples contratos. Herramientas y tecnicas 4.7.2.1 JUICIO DE EXPERTOS 4.7.2.2 ANÁLISIS DE DATOS 4.7.2.3 REUNIONES  4.7.3 CERRAR EL PROYECTO O FASE (SALIDAS)  4.7.3.1 ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO Durante el cierre del proyecto, se actualizan todos los documentos y se finaliza el registro de lecciones aprendidas, que incluye información sobre gestión de beneficios, precisión del caso de negocio, ciclos de vida del proyecto, gestión de riesgos e incidentes, y participación de interesados.  4.7.3.2 TRANSFERENCIA DEL PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO FINAL Un producto, servicio o resultado, una vez entregado por el proyecto, puede transferirse a un grupo u organización diferente que lo operará, mantendrá y apoyará a lo largo de su ciclo de vida.  4.7.3.3 INFORME FINAL El informe final resume el desempeño del proyecto e incluye: - Descripción del proyecto o fase. - Objetivos de alcance, criterios de evaluación y evidencia de cumplimiento. - Objetivos de calidad, criterios de evaluación, verificación y razones de variaciones en hitos. - Objetivos de costos, rango aceptable, costos reales y razones de variaciones. - Resumen de validación del producto o resultado final. - Objetivos del cronograma y evaluación de beneficios alcanzados, con estimaciones futuras si no se cumplieron. - Resumen de cómo el resultado final satisfizo las necesidades de negocio, con estimaciones futuras si no se lograron. - Resumen de riesgos o incidentes y su gestión.  4.7.3.4 ACTUALIZACIONES A LOS ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN Los activos de los procesos de la organización que se actualizan son: Documentos del proyecto. Documentos operativos y de apoyo. Documentos de cierre del proyecto o fase. Repositorio de lecciones aprendidas.