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15/1/2025 Unidad 3: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCION 1 Docente: Alexis Bolaños Un...

15/1/2025 Unidad 3: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCION 1 Docente: Alexis Bolaños Unidad 3: PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCION Productividad Planificación de la Capacidad Cuellos de Botella Medición del Rendimiento Productivo 2 Alexis Bolaños 1  15/1/2025 La Productividad 3 Docente: Alexis Bolaños La productividad La productividad es un indicador que permite medir la relación entre la cantidad de productos/servicios que se producen y los recursos que se emplean para este fin; es decir nos indica qué tan bien estamos empleando los recursos para obtener los resultados esperados. 4 Alexis Bolaños 2  15/1/2025 La productividad El índice de productividad no tiene valor por sí misma, es utilizable en dos contextos: 1) comparándolo con la productividad de otras organizaciones y 2) con la productividad entre periodos de la misma organización Por este motivo es importante hacer una comparación a través de la siguiente fórmula: 5 La productividad La principal regla de los procesos productivos es: Una organización se considera productiva y capaz de dar generar utilidad cuando los flujos de producción (materiales e información) se mantienen consistentes a lo largo de todo el proceso de producción. 6 De esta manera, lo más importante de todo proceso productivo es mantener y mejorar constantemente el FLUJO Docente: Alexis Bolaños Alexis Bolaños 3  15/1/2025 La productividad No es lo mismo hablar de Producción y Productividad. Producción es la cantidad de productos y/o servicios que se han producido. La producción está relacionada con la EFICACIA (hacer la cantidad planificada) Productividad está relacionado a la EFICIENCIA (hacer la cantidad planificada aprovechando mejor los recursos) 7 La productividad Pueden existir dos tipos de productividad: Unifactor Multifactor Unifactor cuando la productividad se la calcula en función de un solo recurso, por ejemplo, horas-hombre empleadas Si las unidades producidas son 1000 y las hora-hombre empleadas son 250, 8 entonces: Alexis Bolaños 4  15/1/2025 La productividad Multifactor cuando la productividad se la calcula en función de dos o más recursos En este caso todos lo recursos tienen que ser llevados a unidad monetaria. 9 La productividad PROBLEMA 1 - Multifactor Se desea calcular la productividad semanal, para lo cual se considerarán Mano de obra, Materiales, Costos fijos y Consumo eléctrico. Se conoce que la empresa trabaja 8h/dia y 5 días a la semana, produce 18 und por hora, hay 10 trabajadores, el costo unitario es de $5, el ingreso semanal por trabajador es $150, el consumo de energía semanal es de 3.000 kw-h y el valor por kw-h es $ 0,5. Los costos fijos suman un total de $2.500 semanal 10 empleados, $150 10 18x8x5 = 720 und semanales Mano de obra semanal 10x150 $ 1.500 18 und/h, 8h/día, 5 Materiales días/sem, $5 x und 18x8x5x5 $ 3.600 720 Costos fijos 2.500 $ 2.500 Productividad = ---------- 9.100 Consumo eléctrico (kw-h) 3000 kw-h, $0,5 kw-h 3.000x0,5 $ 1.500 Recursos total en dólares $ 9.100 Productividad = 0,08 und/dólar Alexis Bolaños 5  15/1/2025 PROBLEMA 2 - Unifactor El gerente de una compañía que fabrica cajas de madera, descubrió hace 1 año que podría aumentar la productividad si se seleccionaban mejor los troncos para el procesamiento y por este motivo contrató a un comprador experimentado. Antes de la contratación, la compañía producía 240 cajas por cada 100 troncos utilizados. En la actualidad, con el comprador, se sigue empleando 100 troncos al día pero la producción aumentó a 260 cajas. Cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse (horas-hombre). El comprador labora 8 11 horas diarias. Calcule el aumento de productividad empleando únicamente el recurso horas-hombre. Solución Productividad = 240 cajas = 240 / 300 = 0,8 cajas x h-h anterior 100 trocos x 3 h-h Productividad = 260 cajas = 260 / 308 = 0,844 cajas x h-h Actual 100 troncos x 3 h-h + 8h comprador 12 Incremento = (0,844 - 0,8)/0,8 x 100% = 5,5 % La contratación de un nuevo comprador generó un aumento de 5,5% productividad según el recurso horas-hombre Alexis Bolaños 6  15/1/2025 PROBLEMA 3 Una fábrica de cajas ha decidido observar su productividad, para ello, ha determinado el uso de su mano de obra, capital, energía y materiales, y decidió emplear dólares como unidad de medida. Sus horas-hombre totales actuales son de 300 por día y aumentarán a 308 diarias. Sus costos fijos y de energía permanecerán constantes en $350 y $150 al día respectivamente. El costo del material por los 100 troncos diarios es de $1000 y permanecerá igual. El salario mensual es de $500. La producción del periodo anterior fue de 140 unidades y la actual es 13 de 160 unidades. Determine si ha habido incremento de la productividad DIARIO. SOLUCIÓN ANTERIOR ACTUAL Mano de obra 300 h-h x (500/30) $ 5.000 Mano de obra 308 h-h x (500/30) $ 5.133,3 Materiales 100 troncos x día $ 1.000 Materiales 100 troncos x día $ 1.000 Costos fijos $ 350 Costos fijos $ 350 Consumo eléctrico Consumo eléctrico (kw-h) $ 150 (kw-h) $ 150 Recursos total en dólares $ 6.500 Recursos total en dólares $ 6.633,3 14 Productividad = 140 und = 0,022 und/dólar anterior $6.500 Productividad = 160 und = 0,024 und/dólar Actual $6.633,3 Alexis Bolaños 7  15/1/2025 Incremento = ( 0,024 – 0,022 ) /0,022 x 100% = 9,09% El aumento de las horas-hombres generó un aumento de 9,09% productividad 15 Planeación de la Capacidad 18 Alexis Bolaños 8  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad Capacidad Se define capacidad como la cantidad de bienes o de servicios que una organización podría elaborar, almacenar y/o entregar con los recursos disponibles durante un periodo de tiempo específico. Para determinar correctamente la capacidad se debe considerar los recursos que se disponen, en cantidad y especificaciones, su tiempo de procesamiento, además de sus limitaciones. 19 Se considera recursos a la maquinaria, mano de obra, tiempos, vehículos, dinero, con sus respectivas características. Planificación de la Capacidad La planificación de la capacidad es una serie de acciones que ejecuta una organización que permiten establecer los tipos y cantidad de productos y servicios suficientes para cubrir la demanda y satisfacer sus necesidades mediante los recursos necesarios y que están disponibles. 20 Alexis Bolaños 9  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad Decisiones Estratégicas de Capacidad La determinación y adquisición de capacidad productiva (capacidad instalada) de una organización es una decisión estratégica que va a estar en función de dos factores. El primer factor, es la visión estratégica de la organización, es decir hacia dónde ha decidido dirigirse, de acuerdo a los objetivos estratégicos que se ha planteado. 21 Por ejemplo, si la organización ha decidido crecer en nuevos mercados, o va a darle prioridad a una línea de productos más que a otras, esto va a señalar las prioridades de crecimiento de capacidad En tres años se abrirán 120 nuevos locales de KFC en España La marca de comidas KFC ha diseñado un plan estratégico por el que prevé doblar en tres años su presencia en España y pasar de los 93 locales actuales a más de 200. En concreto, la compañía calcula poder inaugurar 120 establecimientos antes del fin de 2020, haciendo especial hincapié en las zonas donde ahora tiene menos presencia, tales como Andalucía, Canarias, 22 Castilla y León. FUENTE: Boiza, G. (2017). En tres años abriremos 120 KFC en España, El Economista, 22 de febrero de 2017. Alexis Bolaños 10  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad El segundo factor a considerar es la precisión de la demanda planificada. Una vez conocida la visión estratégica de la organización, es fundamental determinar de manera precisa la demanda futura de los productos y servicios. Esto permitirá conocer los tipos de productos y servicios y volúmenes que más requerirá el mercado, y de esta manera proyectar la capacidad que se requerirá para cubrirla y por ende, satisfacerla 23 Planificaciónde la Capacidad Criterios para incrementar la capacidad instalada Hay dos criterios que se deben considerar para decidir incrementar la capacidad instalada. Criterio 1: La rapidez con que crece la demanda. Conocer la rapidez con que crece la demanda permitirá determinar la rapidez de ocupación de la capacidad instalada y por lo tanto, el momento 24 en el cual será necesario aumentar la capacidad con el fin de evitar no cubrir los requerimientos del mercado. Alexis Bolaños 11  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad Criterio 2: La rapidez de puesta en operación de la capacidad adquirida. Una vez que la Alta Dirección aprueba la necesidad de incrementar la capacidad instalada, el tiempo de puesta en operación puede tardar según: Las características de los recursos (maquinarias, mano de obra, etc) Su disponibilidad. Complejidad de los trámites de compra (La complejidad puede 25 variar si el producto será de importación o compra local y sus requisitos legales), Operación logística (Transporte) Montaje, capacitación de operadores y pruebas. Planificaciónde la Capacidad Desde el punto de vista operacional, la gerencia debe hacer seguimiento al Índice de Operación (Io), el cual irá indicando cuánto se ha estado planificando ocupar de la capacidad instalada para cubrir la demanda. Si el Índice de Operación es alto o crece muy rápido en comparación a otros periodos, se tiene que revisar de manera urgente la factibilidad de incrementar la capacidad instalada. 26 Si el índice de Operación es alto pero no crece rápido en comparación con otros periodos, es muy probable que no sea necesario incrementar, por el momento, la capacidad instalada. Alexis Bolaños 12  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad Para el caso del Índice de Operación alto o crecimiento muy rápido, la gerencia puede tomar las siguientes decisiones: 1. Comprar nueva capacidad instalada 2. Solicitar maquila 3. Recuperar capacidad instalada. Maquila son aquellas actividades productivas que se subcontratan, es 27 decir, se envían a una empresa diferente para ser llevadas a cabo a nombre de ella. Usualmente la maquila es empleada en emergencias (no tener capacidad) o cuando las condiciones para comprar nueva capacidad son desfavorables. Planificaciónde la Capacidad Para la realización de maquila se tiene que establecer un contrato donde se establezcan las obligaciones y responsabilidades de ambas partes. En la mayoría de casos, la organización solicitante de la maquila (dueña del producto) tiene que trasladar las materias primas a la fábrica que va a maquilar y de igual manera, requiere que un representante de la organización esté presente durante la realización de producto. 28 La maquila usualmente tiene un alto costo y no puede ser sostenida al largo plazo, a excepción si las condiciones de contratación sean ventajosas. Alexis Bolaños 13  15/1/2025 Planificaciónde la Capacidad Si el Índice de Operación es bajo, indica que hay un exceso de capacidad debido a una compra estratégica de capacidad, una excesiva e inadecuada compra, o a una baja demanda. Si esta situación se debe a una baja demanda, representa altos costos financieros para la organización debido a la capacidad ociosa existente. Cuando la organización se encuentre en este escenario, usualmente se podría considerar las siguientes acciones: 29 1. Maquilar productos de otras empresas 2. Poner en alquiler o vender maquinaria 3. Campañas de mercadeo de sus productos 4. Puesta al mercado de nuevos productos CASO 1 Una fábrica de rulimanes tiene dos máquinas, la primera fabrica 85.000 rulimanes anual y la segunda, 70.600 rulimanes anual. La demanda anual es de 120.000 rulimanes y la capacidad de seguridad es de 5.500 rulimanes anual. Se conoce que la demanda ha crecido un 12% anualmente en los últimos 3 años. De igual manera, se conoce que las máquinas que fabrican rulimanes se compran por pedido y el tiempo aproximado que 30 se tarda hasta poner en marcha la producción es: 8 meses en el proceso de cotización de compra, 2 meses de desaduanización, 1 mes de montaje, 1 mes de capacitación y ajuste. Determine las decisiones estratégicas que hay que tomar con respecto a la capacidad. ¿Se tendrá que adquirir capacidad para el siguiente año? Alexis Bolaños 14  15/1/2025 CASO 2 Una fábrica de tornillos tiene tres máquinas, la primera fabrica 18.300 tornillos al año, la segunda 11.200 y la tercera, 23.700 tornillos al año. La demanda de los último años es la siguiente: AÑOS 2019 2020 2021 2022 2023 2024 DEMANDA 13.300 18.550 24.350 28450 33.050 38.304 tornillos El % de capacidad de seguridad de cada año es del 8% Se conoce que las máquinas que fabrican tornillos se compran por pedido 31 y el tiempo aproximado que se tarda en estar operativa la nueva capacidad es: cotización 1 mes, financiamiento 5 meses, importación 3 meses, montaje/capacitación 1 mes y ajustes de producción 2 meses. Determine: 1) Escoja el método más adecuado para pronosticar la demanda de los próximos años. La decisión debe ser según las características de los datos. 2) Con los resultados obtenidos en el punto 1, ¿Será urgente adquirir nueva capacidad instalada? 3) ¿En qué año deberá adquirir esta nueva capacidad? 4) Si por asuntos financieros se espera que esta nueva capacidad cubra 5 años de demanda antes de adquirir un nuevo equipo. ¿Cuánto debería ser la capacidad de este equipo, conociendo que el índice de operación 32 debería ser del 85% para iniciar la nueva compra de capacidad? Alexis Bolaños 15  15/1/2025 Cuellos de Botella 35 Cuello de Botella Cuello de Botella es aquel recurso (máquina, persona, vehículo, etc) que ralentiza (hace más lento) o entorpece un proceso afectando a todo el flujo productivo haciéndolo también más lento, lo que provoca una disminución de las cantidades fabricadas o servicios entregados, lo que se traduce en un índice de eficiencia bajo. El cuello de botella es un verdadero “devorador” de recursos haciendo ineficientes a los otros procesos y a toda la operación. Los cuellos de botella son una “fábrica de pérdidas” y por este motivo es fundamental 36 gestionar los cuellos de botella de las operaciones. Alexis Bolaños 16  15/1/2025 Cuello de Botella Causas del Cuello de Botella Algunos factores que suelen ser causas de los cuellos de botella en la producción son: Equipo deficiente Un equipo que no recibe el mantenimiento adecuado, que sufre paradas constantes o que no se adapta a las exigencias y capacidades del resto de la maquinaria 37 Mano de obra inadecuada Tener personal poco capacitado, que se encuentre desmotivado, o en cantidades insuficientes. Cuello de Botella Inadecuada gestión de la información Cuando existe contradicciones o falta de delegación de responsabilidades, o cuando no existen procedimientos claros, o existe información incompleta o incorrecta, puede generar cuellos de botellas y retrasar el flujo productivo. Logística y transporte insuficiente Una inadecuada planificación en el volumen, ubicación y tipos de transportes, puede retardar el movimiento de materiales, insumos y 38 repuestos, y por lo tanto más lento todo el flujo productivo. Incorrecta gestión de los recursos existentes La Gerencia se convierte en el principal causante del cuello de botella debido a errores en la toma de decisiones en el uso de los recursos Alexis Bolaños 17  15/1/2025 Cuello de Botella Los cuellos de botella generan acumulación de WIP y tiempos muertos (Demoras) en los otros procesos. Usualmente en la actividad, máquina, o proceso donde existe acumulación de WIP y genera lentitud en todo el flujo productivo, y en muchas ocasiones es donde se encuentra el cuello de botella. Desde lo práctico, un cuello de botella en una 39 operación de manufactura, es el recurso que demora más tiempo en producir o el que fabrica menos piezas. Para operaciones de servicios, es el recurso que demora más o entrega más lento el servicio. Cuello de Botella https://www.youtube.com/watch? v=aGHdY7txXFA 40 Alexis Bolaños 18  15/1/2025 Cuello de Botella Las leyes de los cuellos de botella Cuello de botella — Los flujos de producción están condicionados a la capacidad de los cuellos de botella. — Mantener constante el flujo de materiales es más importante que tratar de 41 mantener todos los recursos ocupados. — Los inventarios se acumulan en los cuellos de botella. — Cualquier disminución en las salidas de un cuello de botella generará una disminución en las salidas de todo el sistema — Cualquier incremento de las salidas sin cuellos de botella no necesariamente incrementará las salidas de todo el sistema. Cuello de Botella ¿Cómo gestionar los cuellos de botella? Lo primero que hay que hacer es determinar las causas del cuello de botella. Entre las soluciones más importantes se puede tener: - Aumentar la capacidad instalada del cuello de botella - Aprovechar los tiempos muertos para capacitación, limpieza o alguna otra actividad necesaria. 42 - Si el problema es destreza del trabajador, capacite o contrate otro que ya esté capacitado - En el caso de que se trabaje por lotes, se podría disminuir el tamaño del lote para adaptarlo a la capacidad del cuello de botella. Alexis Bolaños 19  15/1/2025 EJERCICIO La panadería “Jurassic Pan” cuenta con un proceso de 3 etapas para producir lotes de 100 unidades. Determine: a) El cuello de botella b) Capacidad operativa de cada proceso en horas c) Capacidad operativa de toda la operación en horas d) Capacidad instalada de toda la operación en horas e) El Índice operativo 43 a) Determine el cuello de botella El cuello de botella se determina identificando el proceso más lento, es decir el que se demora más en producir una cantidad de unidades. De acuerdo a los datos del ejercicio, podemos decir que el proceso de “Horneado” es el más lento de todos, ya que demora 60 minutos en producir el lote de 100 unidades. 44 Alexis Bolaños 20  15/1/2025 b) Capacidad operativa de cada proceso en horas Preparación de Masa. Si producimos 1 Lote cada 50 minutos. ¿Cuántos lotes podemos producir en 1 hora? 45 La capacidad operativa para el proceso “preparación de masa” es 1,2 Lotes/hora Horneado. Capacidad operativa = 60 min / hora = 1 lote por hora “Horneado” 60 min/ lote Empaquetado Capacidad operativa = 60 min / hora = 1,33 lotes por hora “Empaquetado” 45 min/ lote 46 Alexis Bolaños 21  15/1/2025 c) Capacidad operativa de toda la operación en horas Para calcular la capacidad operativa total de toda la operación hay que considerar el cuello de botella debido que éste restringe toda la operación. Por este motivo no es la suma de todas capacidades. Capacidad operativa de la operación es la capacidad operativa del proceso “Horneado”, es decir 1 lote por hora Aunque mejoremos los tiempos en los procesos de preparación de masa y empaquetado; la capacidad operativa total no mejorará, ya 47 que los productos se acumularían antes del horneado y el proceso de empaquetado tendría tiempos muertos esperando que el horno le suministre los lotes de pan. Por lo tanto los esfuerzos deben centrarse en mejorar la capacidad del proceso de horneado para mejorar la capacidad operativa de toda la operación d) Capacidad instalada de toda la operación en horas La capacidad instalada la determina el recurso de mayor capacidad. De esta manera, sería la capacidad del proceso “Empaquetado” Capacidad instalada = 1,33 lotes por hora Para aumentar la capacidad instalada de la operación, se debería aumentar la capacidad de los otros dos procesos. Hay que tener en claro que al aumentar la 48 capacidad del cuello de botella, no sólo se mejoraría la capacidad operativa, sino también la instalada. Alexis Bolaños 22  15/1/2025 e) El Índice operativo Io = capacidad operativa / capacidad instalada x 100% = 1 lote/h / 1,33 lotes/h x 100% = 75,2% Se ha planificado emplear el 75,2% de la capacidad instalada para cubrir la demanda planificada 49 Medición del Rendimiento Productivo 50 Alexis Bolaños 23  15/1/2025 Medición del Rendimiento Productivo En la actualidad, las empresas de clase mundial están empleando diversas metodologías para determinar el desempeño productivo. Uno de los màs conocidos y es el Total Productive Maintenance o TPM. Seiichi Nakajima fue el fundador y desarrollador de Total Productive Maintenance o TPM, una herramienta creada para conocer el rendimiento productivo de la maquinaria industrial y el cálculo de la eficiencia de una línea de producción. 51 A partir de TPM, se creò un indicador para medir la eficiencia general de los equipos, el cual se llamó OEE (overall equipment effectiveness o Eficacia Global de Equipos Productivos) Medición del Rendimiento Productivo El concepto del OEE fue introducido por Seiichi Nakajima en Japón durante los años 60, como parte de la metodología TPM. Nakajima trabajaba en la empresa Nippondenso (actual Denso Corporation) y su objetivo era desarrollar una métrica para evaluar la eficiencia de los equipos de producción y los procesos industriales. En la década de 1980, el OEE fue adoptado por el sistema Lean Manufacturing de Toyota y otras compañías japonesas, convirtiéndose 52 en una herramienta esencial para mejorar la eficiencia y reducir los desperdicios en la producción. A partir de ahí, su popularidad se extendió a nivel mundial, siendo reconocido como un indicador clave para medir el rendimiento operativo. Alexis Bolaños 24  15/1/2025 Medición del Rendimiento Productivo El OEE es un indicador que mide el rendimiento de la maquinaria de cualquier proceso productivo. Por este motivo, es un factor clave, para identificar ineficiencias que se originen durante el proceso de fabricación lo que permitirá identificar sus causas y tomar acciones correctivas y preventivas 53 Medición del Rendimiento Productivo La correcta implementación de un sistema OEE repercute directamente en el rendimiento que se va a obtener del proceso de manufactura. Esto se debe a que se reducen los tiempos en los que las máquinas están paradas, se identifican las causas por las que hay pérdidas de rendimiento: cuellos de botella y velocidades reducidas, y aumenta el índice de calidad del producto, minimizando retrabajos y pérdidas ocasionadas por elaboración de producto defectuoso. 54 El OEE compara las piezas buenas producidas con las piezas que se podrían haber producido idealmente. Por lo tanto, el OEE también se puede se interpretar como un indicador de desperdicios de recursos que no se están aprovechando Alexis Bolaños 25  15/1/2025 Medición del Rendimiento Productivo El OEE está compuesto de tres factores: DISPONIBILIDAD de los equipos. RENDIMIENTO de los equipos. CALIDAD de las piezas fabricadas. Las cuales se ordenan en la siguiente fórmula de caculo: 55 Medición del Rendimiento Productivo Disponibilidad En la relación entre el Tiempo Productivo y el Tiempo Disponible para un periodo de producción determinado. Se ve afectada por las paradas que se producen en el proceso de fabricación como por ejemplo: arranques de máquinas, cambios, averías y esperas. (Tiempo de lo realizado) Rendimiento Es la relación entre la Producción Real y la Capacidad Operativa para un periodo de producción determinado. El rendimiento se ve afectado por las 56 paradas y la velocidad reducida. (Lo realizado) Calidad Relación entre Productos conformes y la Producción Real. El porcentaje de calidad se ve afectado por re-trabajos o piezas defectuosas. (Cómo fue realizado) Alexis Bolaños 26  15/1/2025 Medición del Rendimiento Productivo OEE 57 Medición del Rendimiento Productivo OEE 58 Alexis Bolaños 27  15/1/2025 EJERCICIO 1 Se va a medir el OEE de una línea de producción, durante un turno de 8 horas, que tiene una capacidad operativa de 1.000 piezas/hora. Debido a paras de producción por falla en máquinas y demoras, la línea produce piezas durante sólo 6 horas. De igual manera la línea únicamente está fabricando 700 piezas/hora en promedio. Al finalizar el turno se ha fabricado 168 piezas defectuosas 59 DISPONIBILIDAD = tiempo productivo / tiempo disponible 6 horas / 8 horas = 0,75 RENDIMIENTO = Cantidad producida / capacidad operativa 700 piezas/hora /1000 piezas/hora = 0,70 CALIDAD = Productos conforme / piezas fabricadas Productos conforme = piezas fabricadas – piezas defectuosas = (700 x 6) - 168 60 = 4.032 piezas CALIDAD = 4.032 / 4.200 = 0,96 Alexis Bolaños 28  15/1/2025 Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, el OEE tan sólo es del 50,4% y el rendimiento de la línea de producción es únicamente la mitad del objetivo previsto. Este resultado permite a la organización emprender acciones para encontrar las causas para poder corregirlas y evitar que se repitan. 61 acciones de mejora. EJERCICIO 2 Imaginemos que deseamos calcular el OEE de una línea de etiquetado de botellas a lo largo de un turno de 8 horas con un descanso planificado de 30 minutos. Ha habido tres paradas de producción por asuntos de mantenimiento, reunión y cambio de turno de 15 minutos cada uno. La capacidad operativa es de 10.800 botellas por turno, sin embargo únicamente se han producido 8.100 botellas y 750 botellas no han pasado el control de calidad. 62 Alexis Bolaños 29  15/1/2025 DIPONIBILIDAD = Tiempo productivo / Tiempo disponible Tiempo productivo = 60 x 80 minutos = 480 minutos Tiempo disponible = 480 – 30 – 3* 15 = 405 minutos DIPONIBILIDAD = 405 / 480 = 0,84 RENDIMIENTO = Cantidad producida / capacidad operativa 8.100 botellas/turno /10.800 botellas/turno = 0,75 CALIDAD = Productos conforme / piezas fabricadas 63 Productos conforme = piezas fabricadas – piezas defectuosas = 8.100 - 750 = 7.350 botellas CALIDAD = 7.350 / 8.100 = 0,91 OEE = 0,84 x 0,75 x 0,91 = 0,573 = 57,3% 64 Alexis Bolaños 30  21/1/2025 UNIDAD 4 LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO 1 UNIDAD 4: LOGÍSTICA Y CADENA DE SUMINISTRO Logística y Cadena de Suministro Gestión de compras y abastecimiento Transporte y Distribución 2 Alexis Bolaños 1  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro 3 Logística y Cadena de Suministro En muchas ocasiones, se confunde lo que significa Logística y Cadena de Suministro. Aunque pertenecen a la misma familia, tienen conceptos claramente marcados. Logística es una actividad o proceso de orden operativo que se encarga de planificar e implementar las acciones necesarias para el movimiento de materias primas, productos semielaborados y/o productos terminados 4 Cadena de Suministro es un conjunto de operaciones que intervienen en la entrega del producto y/o servicio al cliente. Por este motivo, se puede observar que mientras logística se trata de solo una actividad, Cadena de Suministro, es un conjunto de operaciones, por lo tanto tiene un alcance más amplio. Alexis Bolaños 2  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) es la función estratégica que asegura que el flujo de materiales e información sea eficiente con el fin de entregar los productos y servicios de manera eficaz. El supply chain managemente gestiona los procesos de Compras, aprovisionamiento, Demand Planning, Almacenamiento, Distribución y Servicio al Cliente, y trabaja estrechamente con Operaciones, 5 Marketing y Ventas. Logística y Cadena de Suministro Planificar es el primer paso que debe realizarse en cualquier actividad industrial. Cómo se va a fabricar, dónde se va a fabricar o que procesos y herramientas se van a utilizar deben ser definidos previamente. Dependiendo del tipo de producto se tendrá que buscar instalaciones y condiciones adecuadas de almacenamiento, envases y embalajes a utilizar, medidas de seguridad, procesos de fabricación, test de calidad, etc. 6 Alexis Bolaños 3  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro Planificar de forma minuciosa los elementos relacionados con la cadena de suministro o supply chain es la mejor forma que funcione de forma óptima en términos de rapidez y eficiencia. Como en toda actividad industrial, se deben tener en cuenta aspectos como el lugar de fabricación, los recursos humanos y materiales que serán necesarios, las instalaciones y condiciones de almacenamiento, estándares de calidad y normativas que cumplir etc. 7 Logística y Cadena de Suministro Los objetivos principales de la cadena de suministro son: 1) Reducir costos evitando pérdidas 2) Cumplir con los plazos de entrega, 3) Satisfacer al cliente mediante un adecuado flujo comunicacional con el cliente 4) Optimizar los tiempos de distribución. 5) Manejo adecuado de inventarios y almacenes. 8 6) Hacer frente a cambios imprevistos en la demanda Para que la gestión de la cadena de suministro sea eficiente, es importante que todos los colaboradores estén sincronizados Alexis Bolaños 4  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro Se pueden distinguir 3 grandes etapas en la cadena de suministro o supply chain: 1. Compras y aprovisionamiento: Es la fase centrada en las actividades necesarias para obtener las materias primas y los subproductos necesarios para la fabricación de los productos que se venderán. En esta etapa de la cadena de suministro es importante tener bien 9 planificado y coordinado la disponibilidad de los materiales, la cantidad de estos y el tiempo que requieren. Logística y Cadena de Suministro 2. Almacenamiento: Fase central de la cadena de suministro, el almacenaje consiste en el manejo temporal de mercancías, manteniéndolas bajo control de calidad y cantidad en un determinado espacio de forma que su flujo de entrada y salida sea rentable para la empresa. En esta fase entran muchos factores que pueden marcar la diferencia entre una gestión eficiente de la cadena de suministro y la actividad de una empresa o la mala deriva de un negocio. Los almacenes y/o centros de distribución son el eje de esta 10 etapa. Alexis Bolaños 5  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro Una correcta gestión preverá posibles picos de producción o fluctuaciones de la demanda y su influencia en el stock y su gestión. Al mismo tiempo, la gestión de almacenamiento tendrá en cuenta los costos de almacenamiento y mantenimiento de inventario para evitar el encarecimiento del producto o el servicio final, garantizando una respuesta óptima a distintos niveles de demanda y manteniendo los inventarios en los niveles que exige el negocio. 11 Logística y Cadena de Suministro 3. Distribución Hablamos de la última etapa de la cadena de suministro, en la que el producto llega al cliente final. Abarca desde la salida del almacén o centro de distribución hasta la entrega del producto al cliente final. El objetivo, además de realizar la entrega a destino final, debería ser que el producto llegara al cliente en buen estado y en los plazos estipulados. El auge que ha experimentado el comercio electrónico en los últimos años ha obligado a las cadenas de suministros a cambiar y a adaptarse, 12 especialmente en la adopción de nuevas tecnologías. Alexis Bolaños 6  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro Características de la cadena de suministro o supply chain El objetivo principal de la cadena de suministro es hacer llegar los artículos o productos en la cantidad, la calidad y el tiempo necesario al coste más competitivo durante todo el proceso, desde la etapa de aprovisionamiento hasta la de entrega final. Para ello, la cadena de suministro debe incorporar algunas características: 13 Logística y Cadena de Suministro 1. Equilibrio Una cadena de suministro es una sucesión de actividades coordinadas que, en su conjunto, adquieren cierta complejidad. El ciclo completo implica muchos recursos humanos y materiales. Así pues, para que el proceso completo se cumpla con satisfacción, todas las partes implicadas deben operar correctamente. Por este motivo, que cada fase o etapa esté bien planificada y detallada, es importante para minimizar los potenciales riesgos. 14 2. Eficiencia Se busca reducir costos y que la ejecución de las fases se produzca de forma adecuada, priorizando el flujo de materiales. Alexis Bolaños 7  21/1/2025 Logística y Cadena de Suministro 3. Coordinación Proveedores, transporte, fabricantes, clientes, tecnología, integran la cadena de suministro o supply chain. Deben funcionar de forma independiente pero organizada para que el producto termine llegando al cliente final de forma satisfactoria. 4. Flexibilidad La cadena de suministro responde a criterios de agilidad y capacidad de 15 respuesta rápida frente a los cambios del ritmo de mercado o las incidencias globales que puedan suceder, como por ejemplo, una crisis sanitaria. Es decir, responder con efectividad los cambios en la demanda y la oferta. Logística y Cadena de Suministro 5. Transparencia Que exista un flujo de información continuo de todo el proceso, desde el aprovisionamiento hasta la entrega final. Una supply chain que funciona bien, es una cadena de suministro con dinamismo en la comunicación. 16 Alexis Bolaños 8  21/1/2025 Compras y Abastecimiento 17 Compras y Abastecimiento Históricamente el proceso de compras se realizaba de manera informal y su principal objetivo era obtener el mayor ahorro posible. A partir de la década de los 80, comenzaron a surgir las principales teorías de cadena de suministro, que cambiaron la visión desde un proceso que se definía como netamente transaccional (intercambio) a uno de gestión estratégica, dando 18 las herramientas para optimizar el uso de los recursos de la compañía e impactar sus objetivos estratégicos. Alexis Bolaños 9  21/1/2025 Compras y Abastecimiento El proceso de compras y abastecimiento involucra todos aquellos procesos administrativos y las operaciones necesarias para asegurar que una organización pueda ganar competitividad a partir de todos los productos y servicios. Esto es el punto clave para gestionar la integración de la empresa en la cadena de abastecimiento. 19 Compras y Abastecimiento Compras y Abastecimiento tiene diferencias; mientras el abastecimiento se centra en los proveedores, las compras se centran en los materiales que se deben obtener. Abastecimiento Se ocupa de la selección de proveedores que suministran los bienes y servicios necesarios Se establecen relaciones de colaboración con los proveedores mutuamente beneficiosas. 20 Se espera que la relación con los proveedores sea a largo plazo Se minimiza el precio al integrar los requisitos de calidad en la selección de los proveedores. Alexis Bolaños 10  21/1/2025 Compras y Abastecimiento Compras Se centra en las características de los bienes que se deben entregar a una organización Se busca recurrir al proveedor adecuado de acuerdo al producto que se desea adquirir La habilidad de negociación es muy importante si se desea obtener costos más bajos y otros beneficios. 21 Compras y Abastecimiento Para lograr un alto grado de madurez en el proceso de compras de bienes y servicios, es importante impactar cuatro variables relevantes: La estrategia de compras y abastecimiento Las políticas de compras, que dan los lineamientos y definen las principales actividades que se deben realizar El nivel de competencia de los compradores, roles y responsabilidades asignados. 22 La tecnología requerida, ejm: portales de compra on line Alexis Bolaños 11  21/1/2025 Compras y Abastecimiento Política de compras y abastecimiento Las políticas son la guía para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas y recurrentes. La política de compras y abastecimiento debe contener los lineamientos para realizar compras de bienes y servicios y de selección de proveedores, enmarcados en los principios corporativos, sus valores, restricciones y alineados con los objetivos estratégicos de la 23 compañía. Esta política debe garantizar que las compras que se realicen sean equitativas y transparentes, evitando a toda costa conflicto de intereses. Transporte y Distribución 24 Alexis Bolaños 12  21/1/2025 Transporte y Distribución El transporte y distribución son los procesos que buscan lograr que el producto llegue de manera eficiente y en el menor tiempo posible hasta los clientes, intentando invertir la menor cantidad de recursos en ello. En este sentido, el transporte consiste en el traslado y desplazamiento de la mercancía, teniendo en cuenta elementos como el medio o vehículo, la ruta, la distancia, el combustible, el personal para el trabajo, entre otros, con el objetivo de entregarlas a tiempo y en buen estado. 25 Transporte y Distribución El transporte es importante porque: Influye en la experiencia de los clientes Afecta la reputación de la marca Es un punto clave para establecer los estándares de servicio 26 Alexis Bolaños 13  21/1/2025 Transporte y Distribución Objetivos del Transporte Garantizar que la mercancía llegue en perfectas condiciones: El transporte debe asegurar que la mercancía llegue sin ningún daño a destino. Así, los productos pueden ser entregados en óptimas condiciones a los clientes. Entregar la mercancía a tiempo: 27 Es necesario cumplir con los plazos de entrega establecidos para evitar retrasos. Esto permite que los clientes confíen en la puntualidad de la empresa. Transporte y Distribución Reducir costos: Siempre se deben buscar formas de contribuir en la reducción de los costos logísticos, bien sea a través de la optimización de rutas, la utilización de vehículos adecuados, la disminución de tiempos de carga y descarga, etc. Ofrecer una excelente atención al cliente: Algo elemental es que se debe garantizar una atención al cliente de calidad. Esto permite fortalecer la relación de la empresa con los clientes. 28 Mejorar constantemente los servicios: El transporte debe evaluar y mejorar continuamente la calidad de los servicios ofrecidos, para adaptarse a las demandas y expectativas de los cliente Alexis Bolaños 14  21/1/2025 Transporte y Distribución La Distribución Las distribución está dirigida a determinar el mejor sistema para colocar el producto donde el cliente lo necesita. Esta fase también requiere de un alto grado de eficiencia, ya que exige una serie de gastos operativos los cuales deben ser lo mínimos posibles. La distribución también debe ajustarse a las características del producto y del mercado. Para lograr que los productos lleguen a su 29 destino (cliente o consumidor final), es necesario aplicar una estrategia que beneficie el transporte y el manejo de los productos. Transporte y Distribución Canales de distribución Uno de los elementos más importantes de la distribución son los canales de distribución Un canal de distribución, es un medio mediante el cual se desplazan los artículos desde su punto de producción hasta los consumidores. Está conformada por las diferentes partes interesadas que intervienen en la cadena de suministro, es decir, fabricantes, 30 intermediarios y consumidores. Todo canal de distribución cumple unas tareas o funciones específicas indispensables para el ejercicio de intercambio. Alexis Bolaños 15  21/1/2025 Transporte y Distribución Clasificación de los canales de distribución. Los canales de distribución se pueden agrupar en tres: Mayoristas Detallista Directo. 31 Transporte y Distribución Mayoristas (Productor → Mayorista → Detallista → Consumidor) Los mayoristas son empresas que compran grandes cantidades de productos a los fabricantes para revenderlos a los detallistas. Existen tres tipos de mayoristas: Propiedad del fabricante: el fabricante es el mayorista y por lo tanto, controla su funcionamiento, tienen sus propias oficinas de venta y servicio al cliente. Mayoristas independientes: implica la adquisición de la mercancía 32 que maneja, asume en consecuencia el riesgo de la compra para su venta posterior. Mayoristas propiedad del detallista: es la decisión de la empresa minorista de crecer en forma vertical, es decir el minorista se transforma en mayorista. Alexis Bolaños 16  21/1/2025 Transporte y Distribución Detallistas (Productor → Detallista → Consumidor) Los detallistas son empresas que venden los productos en pequeñas cantidades a los consumidores finales. Los principales objetivos de los detallistas son: Ahorrar tiempo al consumidor, Permitir una gran cobertura de mercado al productor, Ofrecer una garantía de venta al productor. 33 Transporte y Distribución Los tipos de detallistas son: Independiente. Auto-servicios. Grandes almacenes. Tiendas en cadena. Supermercados. 34 Alexis Bolaños 17  21/1/2025 Transporte y Distribución Directo (Productor → Consumidor), Los bienes pasan directo desde el productor al consumidor final, sin intermediarios. 35 ¡GRACIAS! 36 ÉXITOS EN LOS EXÁMENES! Alexis Bolaños 18