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Strategieanalyse: Wettbewerbsrelevante Umfelder Faktoren, die den Wettbewerbsvorteil eines...

Strategieanalyse: Wettbewerbsrelevante Umfelder Faktoren, die den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens beeinflussen, Makro-Umfeld können in seinem makroökonomischen Umfeld, seinem Markt-/Industrieumfeld Markt-/Industrie- Umfeld und innerhalb des Unternehmens selbst liegen. Unternehmen Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 6 Markt-/Industrie-Umfeld: Unternehmens-Ökosysteme ▪ engl. „Business Ecosystems“ ▪ Ökosysteme sind so um ein Endprodukt herum organisiert, dass die Komponenten komplementär sind → Ein Unternehmen kann nur dann Wert schaffen, wenn alle Komponenten vorhanden sind ▪ Ökosysteme haben Engpässe („Bottlenecks“) = Komponenten, die das gesamte Wachstum oder die Leistung des Ökosystems einschränken (z.B. schlechte Qualität, Knappheit) → Firmen, die Engpässe besetzen (die Engpasskomponente produzieren) haben somit die Chance, die Beschränkung des Ökosystems zu reduzieren ▪ Unternehmen in Ökosystemen balancieren Kooperation zur Wertschöpfung („value creation“) und Wettbewerb zur Wertgewinnung („value capture“) aus ▪ wichtige Treiber: drastischer Rückgang der Transaktionskosten infolge der Digitalisierung sowie durch die Auflösung der Grenzen zwischen Branchen und einzelnen Unternehmen ▪ Risikoquellen bzw. -arten in Ökosystemen: Unwägbarkeiten des Projektmanagements, Abhängigkeiten von Partnern innerhalb des Systems, notwendiger Adaptionsprozess der Innovation Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 7 Lieferketten vs. Ökosysteme Quelle: https://www.ideatovalue.com/inno/nickskillicorn/2022/04/innovation- Quelle: Adner & Kapoor (2010) ecosystems-the-future-of-open-innovation/ Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 8 Strategieanalyse: Makroumfeld Makroumfeld Markt-/Industrie- Umfeld Unternehmen Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 9 Makroumfeld: PESTEL-Analyse Ökologisches Umfeld Soziales Umfeld Politisches und Technologisches Wirtschaftliches rechtliches Umfeld Umfeld Umfeld Unternehmen Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 10 Makroumfeld: PESTEL-Analyse Dimensionen Beschreibung Politisch und Neue Gesetzgebung – beeinflusst Produktkosten rechtlich Neue Durchsetzung von Gesetzen – beeinflussen Investitionen, Produkte, Nachfrage Verfügbarkeit von Ressourcen – beeinflusst Produktkosten Ökologisch Umweltzerstörung – beeinflusst Verbraucherpräferenzen Naturkatastrophen – beeinflussen den Geschäftsbetrieb Wechselnde Verbraucherpräferenzen – beeinflussen Produktnachfrage und -design Sozio-kulturell Demografische Trends – beeinflussen Distribution, Produktnachfrage und -design Neue Produkttechnologien – beeinflussen Nachfrage und Marktdynamik Technologisch Neue Prozesstechnologien – beeinflussen Produktkosten Wachstumsraten – beeinflussen Nachfrage Zinssätze – beeinflussen Expansion und Fremdkapitalkosten Arbeitslosenquote – beeinflusst Nachfrage Was könnten Faktoren Ökonomisch Einkommensniveau und Inflation – beeinflussen im Makro-Umfeld sein, Nachfrage die die Photovoltaik- Wechselkurs – beeinflusst inländische und ausländische Industrie beeinflussen? Nachfrage, Gewinne Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 10 Makroumfeld: PESTEL-Analyse Beispiel für die PV-/Solar-Industrie ▪ Politisch, rechtlich: Maßnahmen zur Förderung der Forschung, Entwicklung und Verbreitung von Photovoltaik und erneuerbaren Energien (z.B. erneuerbare Energien-Gesetz) ▪ Ökologisch: Knappheit fossiler Brennstoffe; Klimawandel; unbegrenztes Potenzial der Sonne ▪ Sozio-kulturell: Gesteigertes Umweltbewusstsein ▪ Technologisch: Sinkende Preise, steigende Leistung/Zuverlässigkeit von PV-Modulen ▪ Wirtschaftlich: Zinssätze; Wirtschaftskrise; Verfügbarkeit von Krediten Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 12 Strategieanalyse: Markt-/Industrie-Umfeld Makro-Umfeld Markt-/Industrie- Umfeld Unternehmen Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 13 Industrieumfeld: Porter’s Five Forces ▪ Entwickelt von Michael Porter (Harvard Universität), um zu verstehen, warum Firmen «abnormale» Erträge (d.h. Gewinne) Bedrohung durch erzielen können neue ▪ Kernaussage: Branchen Marktteilnehmer unterscheiden sich hinsichtlich der Bedingungen, unter denen die Unternehmen tätig sind («Branchenstruktur») ▪ Die «Industriestruktur» wiederum Rivalität beeinflusst das Verhalten («conduct») Verhandlungs- zwischen den Verhandlungs- der Unternehmen und bestimmt damit macht der bestehenden macht der Käufer deren Leistung («performance») Lieferanten Konkurrenten (sogenanntes Struktur-Verhalten- Performance-Paradigma). ▪ Fünf Faktoren bestimmen die Struktur, das Verhalten und die Leistung der Bedrohung durch Branche: Geringe Bedrohung durch Ersatzprodukte neue Marktteilnehmer, geringe oder -dienst- Verhandlungsmacht von Lieferanten leistungen und Käufern, geringe Substitutionsgefahr und geringe Rivalität erhöhen die Leistung Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 14 Industrieumfeld: Porter’s Five Forces Beeinflussende Faktoren…... Bedrohung durch neue... Bedrohung durch Ersatz- … Intensität der Rivalität Marktteilnehmer produkte oder -dienstleistungen Skaleneffekte (z.B. in Produktion, relative Preisentwicklung von Branchenwachstum Einkauf) Ersatzstoffen Fixkosten (oder Lagerhaltungs- geschützte Produkttechnologie Umstellungskosten kosten)/Wertschöpfung, was (Kosten, Leistung) Neigung der Käufer, Produkte Skaleneffekte erforderlich macht Markenidentifikation, zu ersetzen Überkapazitäten Kundenbindung Produktdifferenzierung Wechselkosten (z.B. Markenidentität Ausbildungskosten, psychologische Kosten) Umstellungskosten Kapitalanforderungen (z.B. Konzentration und Maschinen, F & E) Ausgeglichenheit Zugang zu Vertriebskanälen Informationskomplexität günstige Lage Vielfalt der Wettbewerber (z. B. in Bezug auf Ressourcen, geschützte Lernkurve Wissen) Zugang zu Input-Faktoren Unternehmensbeteiligungen in Politische Regulierungen der Branche (d. h. erwartete Vergeltungs- Diversifizierungsgrad) maßnahmen Austrittsbarrieren Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 15 Industrieumfeld: Porter’s Five Forces Beeinflussende Faktoren… … Verhandlungsmacht der Lieferanten … Verhandlungsmacht der Käufer Differenzierung der Inputs Verhandlungs-Hebel Wechselkosten von Lieferanten und Käuferkonzentration versus Firmen in der Branche Firmenkonzentration Existenz alternativer Input-Faktoren Von Käufer nachgefragtes Volumen Lieferantenkonzentration Wechselkosten des Käufers gegenüber Bedeutung der Inputs für einkaufendes festen Wechselkosten Unternehmen Käuferinformationen Bedeutung des Volumens für den Fähigkeit zur Rückwärtsintegration Lieferanten Ersatzprodukte Kosten im Verhältnis zu den Durchziehen Gesamteinkäufen in der Branche Preissensitivität Gefahr der Vorwärtsintegration im Preis/Gesamtkäufe Vergleich zur Gefahr der Produktunterschiede Rückwärtsintegration durch Unternehmen Markenidentität in der Branche Auswirkungen auf Qualität/Leistung Gewinne des Käufers Was könnten Branchenfaktoren sein, Anreize auf Seiten des Entscheiders die den Wettbewerbsvorteil in der PV- Industrie beeinflussen? Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 16 Industrieumfeld: Porter’s Five Forces High Beispiel für die Solar PV Industrie Low signifikante Skaleneffekte Bedrohung durch 100 MW Anlagenkosten ~ 100 Mio. EUR. Regierungen (z.B. in neue Markt- China und Deutschland) bieten erhebliche Investitionszuschüsse teilnehmer begrenzte Markenidentität Bedrohung durch Strom ist „Commodity“, Solarenergie kann durch andere Synthese Ersatzprodukte Formen der erneuerbaren oder fossilen Energieerzeugung oder -dienst- ersetzt werden die Solarzellen- leistungen Einspeisetarife reduzieren kurz- bis mittelfristig Bedrohung /Modulindustrie ist von mittlerer sehr hohes Branchenwachstum und erhebliche Überkapazitäten Attraktivität Intensität der Kosten sind die Hauptunterscheidungsmerkmale, begrenzte Schwierigkeit: Rivalität Markenidentität hohe Dynamik Konzentration mittelstark ausgeprägt (z.B. durch Regulierung) Ersatzinputs sind sehr begrenzt, wenn die Unternehmen die schwer durch 5 Verhandlungs- Forces abzubilden Technologie nicht ändern (hohe Wechselkosten) macht hohe Lieferantenkonzentration der Lieferanten Trend zur vertikalen Integration Mittelstark ausgeprägte Verhandlungs-Hebel der Käufer Verhandlungs- Käuferkonzentration ist niedrig, aber Wechselkosten sind auch macht niedrig (Solarmodule auf dem Markt erhältlich) der Käufer Hohe Preissensitivität der Käufer Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 17 Industrieumfeld: Porter’s Five Forces Industriedynamik Industrien verändern sich im Laufe der Zeit da Porters Fünf-Kräfte-Modell keine Veränderungen in den Branchen erfasst, muss die Analyse im Laufe der Zeit wiederholt durchgeführt werden Branchenkonvergenz zuvor nicht verwandte Branchen können damit beginnen, das gleiche Kundenbedürfnis zu befriedigen (z. B. Telefon & Internet → Smartphone). muss in der Industrieanalyse berücksichtigt werden Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 18 Forecasting and Corporate Foresight Forecasting Prozess des Treffens von Vorhersagen über die Zukunft basierend auf der Analyse von Daten und Trends. Corporate Foresight Praktiken, Werkzeuge und Prozesse, die es Unternehmen erlauben, zukünftige Trends frühzeitig zu erkennen und in bestehende Prozesse und Fähigkeiten zu integrieren, um den zukünftigen Unternehmenserfolg zu sichern. Quelle: Burmeister, 2007 Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 19 Foresight-Methoden datenbasiert expertenbasiert explorativ normativ explorativ normativ Forecasting Backcasting Experten- Brainstormings Trendexploration Planungs- befragungen & Beteiligungs- Cross-Impact verfahren Delphi- verfahren Modellierung Surveys Zukunftswerk- Workshops stätten Planungszellen „Monitoring, Scanning, Naming“ und Szenarien als übergreifende Methoden Quelle: Burmeister, 2007 Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 20 Historische Entwicklung von Zukunftsforschung Quelle: Burmeister, 2007 Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 21 Monitoring, Scanning, Naming Monitoring Scanning Ungerichtete Suche, z.B. durch Gerichtete Beobachtung Auswertung unterschiedlicher bestimmter Frühwarnindikatoren Medien (Printmedien, Rundfunk, Fernsehen und Internet) Naming Untersuchung vermuteter Trends auf Entwicklungen, Hintergründe, Ursachen und Marktrelevanz und Benennung Ziel: Namings transportieren Wesen des Trends innerhalb von Sekunden, machen diesen nutzbar und diskutabel Quelle: Zukunftsinstitut Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 22 Szenarioanalyse Szenarioanalyse Entwicklung möglicher alternativer zukünftiger (extremer) Ausprägungen der Zukunft und die Beschreibung des Weges zu diesen Szenarien aus der heutigen Situation Ziele: Nicht das Ziel: alle möglichen zukünftigen Entwicklungen vorherzusagen Im Fokus der Szenarienanalyse stehen nicht die Szenarien selbst, sondern der Prozess der Erstellung, der es den an der Erstellung Beteiligten hilft, alternative zukünftige Entwicklungen zu verstehen und zu berücksichtigen General Eisenhower: «In preparing for a battle, I have always found that plans are useless, but planning is indispensable.» Vorteil gegenüber anderen Prognose-Methoden: Berücksichtigung der Variabilität von alternativ möglichen Zukunftsentwicklungen Kombiniert quantitative und qualitative Daten Quelle: Zukunftsinstitut Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 23 Szenarioanalyse: Schritte Zeitrahmen und Umfang der Analyse definieren Grundlegende Trends und Treiber identifizieren Treiber kategorisieren Konsistenzen identifizieren Idealtypische, konsistente Szenarien entwickeln Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 24 Szenarioanalyse: Identifikation von Trends und Treibern Beispiel: Entwicklung des Energiesektors Ökologisch Rohstoffe oder Emissionen; Beispiel: Bleisäurebatterien Sozial Normen und Werte; Beispiel: Atomkraft oder Braunkohle Politisch/Rechtlich Rechtliche Restriktionen oder Förderung; Beispiel: Erneuerbare Energien Makroökonomisch Zinsentwicklung, Kaufkraft; Beispiel: Arbeitsmarktentwicklung Technologisch Entwicklungspotenzial von Technologien; Beispiel: Photovoltaik Industriell Wettbewerbsbedingungen: Lieferanten, Käufer, Eintrittsbarrieren Organisational Ressourcen, Fähigkeiten oder Kultur in Organisationen Psychologisch Gewohnheiten oder kognitive Verzerrungen Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 25 Szenarioanalyse: Kategorisierung der Treiber Auflisten möglicher Entwicklungen entlang der Achsen Auswirkung (= Impact; wie wichtig ist ein Treiber, eine Entwicklung) Unsicherheit (= Uncertainty; wie vorhersehbar ist ein Treiber) Kategorisierung der Treiber: Niedriger Einfluss (Impact): Ignorieren Hoher Einfluss, geringe Unsicherheit: Trend Hoher Einfluss, hohe Unsicherheit: Kritische Unsicherheit Impact Uncertainty Sum Category Prices of fossil fuel 6 8 14 Critical uncertainty Social acceptance of fossil fuels 7 3 10 Trend Demographic change 3 1 4 Electricity consumption 5 2 7 Trend Renewable energy policies 8 6 14 Critical uncertainty Interest rates 4 3 7 Cost and performance of renewable technologies 8 6 14 Critical uncertainty Wholesale electricity prices 8 8 16 Critical uncertainty Market share of distributed electricity generation 5 7 12 Critical uncertainty Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 26 Szenarioanalyse: Identifizierung von Konsistenzen Entwicklung einer Konsistenzmatrix für kritische Unsicherheiten und Reduktion der Anzahl von Treibern durch Gruppierung (Clustering) Ermöglicht es, interessante/diverse Cost of renewable technologies Social acceptance of fossil fuels Wholesale electricity prices Szenarien zu bilden Renewable energy policies Prices of fossil fuel Reduziert die Wahrscheinlichkeit, How does driver below affect driver to the dass Szenarien in sich nicht right? 0: completely indepedent; -3: very konsistent sind negatively; +3; very positively Hier: Erneuerbare Energiepolitik, Kosten von Erneuerbaren Energien und soziale Akzeptanz von fossilen Energieträgern werden in einer Prices of fossil fuel X -2 2 0 2 Gruppe zusammengefasst, da sie sich Social acceptance of fossil fuels -1 X -3 0 -2 Renewable energy policies -1 -3 X -3 2 gegenseitig stark beeinflussen Cost of renewable technologies 0 -3 3 X 2 Verbleibende kritische Unsicherheiten: Wholesale electricity prices 0 -1 0 0 X Erneuerbare Energienpolitik Preise von fossilen Energieträgern Großhandelspreise für Elektrizität Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 27 Szenarioanalyse: Entwicklung von idealtypischen, konsistenten Szenarien Auswahl von zwei (ggf. mehr) Unsicherheiten, um Szenariomatrix zu entwickeln Zwei kritische Unsicherheiten spannen Szenariomatrix auf Trends sind in allen Szenarien Cheap fuel in Expensive Stringent fuel in green präsent green world world Szenarien sollten… Renewable Extremfälle darstellen Energy Policy Konsistente Kombinationen der Cheap fuel in Expensive Not Treiber darstellen (z.B. sollten stringent fossile world fuel in fossile world Treiber, die hoch positive korreliert sind nicht gegenläufige Werte im selben Szenario annehmen) Low High Idealerweise in etwa gleich Prices of fossil fuels wahrscheinlich sein Vergabe von (idealerweise neutralen) Szenarionamen und kurze Beschreibung der Szenarios Identifikation von weiterem Forschungsbedarf Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 28 Szenarioanalyse: Entwicklung von idealtypischen, konsistenten Szenarien Auswahl von zwei (ggf. mehr) Unsicherheiten, um Szenariomatrix zu entwickeln Zwei kritische Unsicherheiten spannen Szenariomatrix auf Trends sind in allen Szenarien Cheap fuel in Expensive Stringent fuel in green präsent green world world Szenarien sollten… Renewable Extremfälle darstellen Energy Policy Konsistente Kombinationen der Cheap fuel in Expensive Not Treiber darstellen (z.B. sollten stringent fossile world fuel in fossile world Treiber, die hoch positive korreliert sind nicht gegenläufige Werte im selben Szenario annehmen) Low High Idealerweise in etwa gleich Prices of fossil fuels wahrscheinlich sein Vergabe von (idealerweise neutralen) Szenarionamen und kurze Beschreibung der Szenarios Identifikation von weiterem Forschungsbedarf Unternehmensstrategien | Vorlesung 3: Strategieanalyse 1: Externes Umfeld Dr. Josua Oll | 28.10.2024 | 29 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Definition Ressource Vermögenswerte wie Bargeld, Gebäude oder geistiges Eigentum, auf die ein Unternehmen bei der Erstellung und Ausführung von Strategien zurückgreifen kann Definition Fähigkeit Organisations- und Managementfähigkeiten, die notwendig sind, um eine Vielfalt von Ressourcen zu orchestrieren und sie strategisch einzusetzen (ausgedrückt in Routinen und Prozessen) Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 6 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Ressourcenheterogenität Ressourcenimmobilität Bündel von Ressourcen und Ressourcen neigen dazu, Fähigkeiten unterscheiden sich von unbeweglich/unveränderlich zu sein Unternehmen zu Unternehmen, und lassen sich nicht leicht von sogar innerhalb derselben Branche Unternehmen zu Unternehmen übertragen Definition Kernkompetenz Einzigartige, tief in einem Unternehmen verankerte Stärken, die es einem Unternehmen ermöglichen, seine Produkte und Dienstleistungen von denen seiner Konkurrenten zu differenzieren, einen höheren Wert für den Kunden zu schaffen oder Produkte und Dienstleistungen von vergleichbarem Wert zu geringeren Kosten anzubieten Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 7 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Arten von Ressourcen Materielle Ressourcen: Immaterielle Ressourcen: Physikalische Eigenschaften, keine physikalischen sichtbar Eigenschaften, unsichtbar Kapital Kultur Gebäude Wissen Maschinen Markenwert Ausrüstung Image Lieferungen Geistiges Eigentum Patente Urheberrechte Warenzeichen Geschäftsgeheimnisse Welche Art von Ressource führt eher zu einem Wettbewerbsvorteil? Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 8 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Eigenschaften von Ressourcen (VRIN-Kriterien) Das Ausmaß, in dem eine Ressource dazu beiträgt, den wahrgenommenen Wert des Produkts oder der Wertvoll Dienstleistung eines Unternehmens in den Augen der Verbraucher zu erhöhen Das Ausmaß, in dem ein Unternehmen exklusiven Selten Zugang zu einer Ressource hat Das Ausmaß, in dem die Ressource von anderen Unnachahmlich Firmen zu einem vernünftigen Preis entwickelt oder gekauft werden kann Das Ausmaß, in dem die Ressource durch andere, Nicht ersetzbar nicht seltene und/oder imitierbare Ressourcen ersetzt werden kann. Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 9 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Ist die Ressource... Unnach- Nicht Wettbewerbliche Wertvoll? Selten? ahmlich? ersetzbar? Implikation No Nachteil Yes No Parität Yes Yes No Vorübergehender Vorteil Yes Yes Yes No Vorübergehender Vorteil Yes Yes Yes Yes Anhaltender Vorteil Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 10 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Eingangslogistik Geschäftstätigkeit Marketing & Service Kontrolle der Rohstoffe Produktionskapazität Vertriebskanäle Supply Chain Management Produktionskostenstruktur Werbeprogramme Bestandskontrolle Anlagen und Einrichtungen Kundendienst Qualitätskontrolle Energieeffizienz Marktforschung Werbung Sales Force Allgemeine Verwaltung Finanzbuchhaltung Personalmanagement Forschung & Entwicklung Informationssystem Kompetenzen Beziehungen zu Rekrutierungs Produkt-F&E-Fähigkeiten Geschwindigkeit und Teamgeist den Aktionären prozess Prozess-F&E-Fähigkeiten Reaktionsfähigkeit Lernen Steuersituation Talent Pilotanlagenfähigkeiten Qualität der aktuellen Informationen Erweiterbarkeit Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 11 Unternehmen: Ressourcen und Fähigkeiten Beispiel für die Solar-/PV-Industrie hervorragendes Alterungsverhalten der einzigartige CdTe (Cadmium Telluride) Solarmodule (liefern nach 25 Jahren noch Fertigungstechnologie - das einzige mindestens 92% ihrer ursprünglichen Unternehmen weltweit, das in der Lage Leistung durch SWCT® Technologie) ist, CdTe-Module in großem Maßstab Solarmodule haben die höchste Kategorie herzustellen der „Top Performer“ bei allen sieben hoher Grad an vertikaler Integration, z.B. Qualitätstests des unabhängigen US- umfangreiche hauseigene Projekt- Prüfinstituts PVEL erreicht Pipeline und dadurch effiziente Produktions- und Entwicklungsstandorte in Absicherung gegen Marktvolatilität Sachsen und Sachsen-Anhalt, kurze Lieferketten und bleifreie Produktion Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 12 Strategieanalyse: integriert Makroumfeld Markt-/ Industrie- Umfeld Unternehmen Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 13 Integrierte Analyse: SWOT SWOT steht für eine Analyse der internen Strengths (Stärken) und Weaknesses (Schwächen) sowie die kritische Betrachtung der externen Opportunities (Chancen) und Threats (Bedrohungen) Stärken: Schwächen: Strategische Ressourcen und Mangelnde Ressourcen und Frage Fähigkeiten, die die VRIN- Fähigkeiten, die die VRIN- Kriterien erfüllen Kriterien erfüllen Chancen: (Potentiell) Wie können Manager positive Wie können Manager Stärken Schwachstellen überwinden, Entwicklungen nutzen, um Chancen die das Unternehmen daran im Makro- und wahrzunehmen? hindern, Chancen zu nutzen? Branchenumfeld Bedrohungen: (Potentiell) Wie können Manager Stärken Wie können Manager negative nutzen, um die Schwachstellen überwinden, Entwicklungen Wahrscheinlichkeit und die Bedrohungen Wirklichkeit im Makro- und Auswirkungen von werden lassen? Branchenumfeld Bedrohungen zu reduzieren? Quelle: Rothaermel, 2012 Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 14 Integrierte Analyse: SWOT Interne Analyse Externe Analyse Stärken Chancen Solarmodule sind PVEL Top-Performer hohe Akzeptanz der Solartechnologie in der keine materiellen Restriktionen (Silizium ist Bevölkerung reichlich vorhanden) substantielle politische Unterstützung langfristige Abnahmeverträgen mit Großkunden sehr große Marktchancen für den Fall, dass die und hohe Produktionskapazitäten Photovoltaik ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen der konventionellen Stromerzeugung erreicht (z.B. geringster Silbergehalt in den Modulen, Kurze Lieferketten und viele europäische geringer Energieverbrauch) Lieferanten verringern Unterbrechungen in der globalen Lieferkette Schwächen Risiken Anstieg der Schulden und Liquiditätsprobleme durch Finanzkrisen verursachte Konjunkturkrise, Probleme beim Umbau und der Verlagerung der z.B. ist Finanzierung erneuerbarer Standorte von Deutschland in die USA Energietechnologien ausgetrocknet Große Abhängigkeit von Investoren starker Wettbewerbsdruck: Günstige Solarmodule chinesischer Konkurrenz, daher nicht wettbewerbsfähig Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 15 Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse ▪ Stakeholder sind Gruppen Lieferanten Gemeinschaft oder Einzelpersonen, die das Erreichen der Ziele einer Organisation beeinflussen oder davon Angestellte betroffen sind Gesellschaft ▪ Im Rahmen der Unternehmen Stakeholder-Analyse wird überprüft, inwiefern eine Eigentümer/ Strategie den Ansprüchen Aktionäre der Stakeholder gerecht Gläubiger wird Kunden Regierung Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 16 Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse Sekundäre Stakeholder Wettbewerber:innen Medien Primäre Stakeholder Lieferant:innen Kund:innen Unternehmen Mitarbeitende Lokale Kommunen Gesetzgeber Interessen- und gruppen Behörden Verbraucherschutzverbände Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 17 Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse Eigenschaften von Stakeholdern Stakeholder Classification 3 Merkmale ➔ “Definitive Stakeholder” Macht (“Power”): Grad, zu dem ein Stakeholder Mittel hat, seinen 2 Merkmale ➔ “Expectant Stakeholder” Willen durchzusetzen (z.B. 1 Merkmal ➔ “Latent” Stakeholder Kontrolle über kritische finanzielle oder menschliche Ressourcen) Legitimität “(Legitimacy”): Macht Legitimität Grad, zu dem Ansprüche von Stakeholdern gesellschaftlich akzeptiert und erwartet werden Dringlichkeit (“Urgency”): Grad, zu dem Stakeholder-Ansprüche sofortige Aufmerksamkeit erfordern Dringlichkeit Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 18 Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse “Definitive “Expectant “Latent Stakeholders” Stakeholders” Stakeholders” sofortiges aktive Haltung begrenzte Zeit, Mandat, gegenüber Energie und Anspruch der Stakeholdern Ressourcen, um Stakeholder zu das Verhalten von Erhöhung der berücksichtigen Stakeholdern zu Reaktionsfähigkeit und zu verfolgen Stakeholder- des Unternehmens priorisieren gegenüber dem Unternehmen Behandlung durch das Interesse der beschäftigen sich Unternehmen Interessengruppen in der Regel nicht mit diesen Stakeholdern und erkennen diese manchmal gar nicht an Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 19 Stakeholder Matrix Matrix zeigt, in welcher Form Beziehungen zu Zufriedenstellen Engen Kontakt pflegen einzelnen Stakeholder- gruppen aufzubauen viel Einfluss, geringes viel Einfluss, großes Interesse Interesse sind Einfluss Zwei Determinanten: Interesse der Stakeholder am Überwachen Informieren Unternehmen Einfluss der wenig Einfluss, geringes wenig Einfluss, großes Stakeholder auf das Interesse Interesse Unternehmen Interesse Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 20 Stakeholder Matrix Seltene Nutzer:innen mit wenig Interesse an neuem Produkt und Zufriedenstellen Engen Kontakt pflegen auch wenig Einfluss, da Lieferant:innen, Gesetzgeber Investoren, Kund:innen (z.B. keine Stammkund:innen (Einhalten von Gesetzen und direktes Einbeziehen in NGOs mit berechtigtem Einfluss enge Zusammenarbeit) Produktentwicklung) Interesse an ökologischem/sozialen Einfluss von Produkten, Überwachen aber nur indirektem Informieren Einfluss Seltene Nutzer:innen Lieferanten und NGO (Berichte oder (Newsletter, allgemeine Veranstaltungen) Behörden mit starkem Werbung) Einfluss, aber wenig Interesse an Erfolg von Produkt Investoren, Kund:innen mit direktem Einfluss auf Interesse Erfolg und großem Interesse Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 21 Integrierte Analyse: Stakeholder-Analyse Lieferanten ▪ niedriger Lieferantendruck, da von der wichtigsten Ressource Silizium reichlich vorhanden ist Angestellte ▪ hohe Lohnkosten durch die Standorte in der Schweiz und Deutschland Eigentümer ▪ hoher Druck seitens der Eigentümer aufgrund der großen finanziellen Probleme Gemeinschaft ▪ positiver Einfluss auf Gemeinschaft durch Bereitstellung von Arbeitsplätzen Gesellschaft ▪ positive Haltung der Gesellschaft durch positives Bild der Sonnenenergie Kunden ▪ hohe Kundenansprüche bzgl. Qualität und Kosten in Zeiten eines starken Wettbewerbs Regierung ▪ unsichere politische Situation in Bezug auf staatliche Subventionen Gläubiger ▪ starker Druck seitens der Gläubiger aufgrund finanzieller Probleme Unternehmensstrategien | Vorlesung 4: Strategieanalyse 2: Interne & integrierte Analysen Dr. Josua Oll | 04.11.2024 | 22