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Témoignez de la reconnaissance À la suite d’une intervention dans un centre d’appels de 250 employés qui avait pour but d’instaurer des pratiques de reconnaissance au travail, voici le témoignage que m’a fait une opératrice : « En quinze ans de service, c’est la première fois qu’un vice-prés...

Témoignez de la reconnaissance À la suite d’une intervention dans un centre d’appels de 250 employés qui avait pour but d’instaurer des pratiques de reconnaissance au travail, voici le témoignage que m’a fait une opératrice : « En quinze ans de service, c’est la première fois qu’un vice-président vient s’asseoir à mes côtés pendant une heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a été très gentil et s’est montré intéressé par mon travail. Il a vu que ce n’était pas facile de répondre aux demandes des clients. Cette visite a changé mon opinion des patrons et ma perception de l’organisation. Je ne suis pas la seule : la plupart des employés travaillant sur la plate-forme d’appel ont perçu sa visite comme une grande marque de reconnais- sance, nous qui sommes habituellement si peu considérés dans l’entreprise. » Au cours de cette intervention, j’ai rencontré le vice-président en question pour lui transmettre la demande des employés qui désiraient le voir plus régu- lièrement sur le terrain, et sa première remarque a été : « Vous savez que j’ai déjà un agenda fort rempli et je dois régulière- ment refuser des rencontres ! » Environ 45 % des managers considèrent qu’ils manquent de temps pour faire preuve de reconnaissance envers leurs collaborateurs. Le manque de temps est en effet un problème bien réel : dans les sondages que mon équipe et moi avons réalisés sur la reconnaissance, environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. J’ai donc répondu ceci au vice-président : « Je comprends, vous êtes très certaine- ment une personne très occupée et je sais que votre charge de travail est énorme. Toutefois, ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelques heures, non pas demain, mais dans quelques semaines ou quelques mois ? Après tout, ces personnes vous consacrent deux mille heures de travail par année. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ou quatre en retour ? » Cet argument a été percutant et il a fini par acquiescer à la demande des employés. Il a mis fin à notre conversation en me disant : « Monsieur Brun, vous avez touché un point sensible. C’est ce qu’il fallait pour me convaincre ! » Après avoir rendu visite à un premier opérateur, ce vice- président s’est engagé devant les salariés et les managers à leur rendre visite régulièrement. Plusieurs mois après cette intervention, j’ai croisé ce dirigeant à la sortie d’une réunion et il a demandé à me parler quelques instants. Voici ses propos : « Il y a deux semaines, j’assistais à une réunion avec la haute direction, au siège social. Alors que nous discutions du climat de travail, le président-directeur général a donné l’exemple de mes visites régu- lières auprès des opérateurs du centre d’appel et a encouragé les autres managers à faire de même avec leurs collaborateurs. Cela a été un honneur pour moi, je ne pensais pas qu’un geste si simple pouvait avoir autant d’impact. Vous savez, quand vous me disiez qu’il y a toujours un retour de l’ascenseur, eh bien, celui-là, je ne m’y attendais absolument pas. Je vous remercie beaucoup d’avoir insisté avec votre argument sur les deux mille heures travaillées par mes collaborateurs ! » Comme vous venez de le constater, le simple fait de s’intéresser à ce que les gens font, poser des questions pour mieux comprendre leur travail, est un geste qui a un effet considérable sur le sentiment d’être reconnu, d’être important aux yeux des autres. Malheureusement, nous vivons dans un contexte organisationnel particulier où ce sont les employés qui exigent la présence de leur patron. Que de fois j’ai entendu les commen- taires suivants de la part d’employés : « Il n’est jamais ici ! », « Il passe en coup de vent ! », « Il faut prendre rendez-vous pour le voir, et une fois sur deux c’est annulé ! » Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de la part des managers : « Je n’ai plus le temps de parler avec mon équipe ! », « Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! », « J’ai l’impression d’être un étranger quand je reviens au bureau ! » Le grand défi de nos entreprises modernes est d’augmenter la présence des managers auprès de leurs collaborateurs. Une grande compagnie du secteur métallurgique désirant remédier à ce problème s’est dotée du principe de leadership dans l’action. Plusieurs directeurs d’usines ont décidé que, tous les matins, pendant quatre-vingt-dix minutes, les responsables devaient être dans les ateliers et discuter avec leur équipe de travail. Aucune réunion ne devait se tenir pendant cette période de la journée. Cette pratique, fort simple, a considérablement enrichi la communication entre les managers et leurs collaborateurs, a amélioré le climat de travail, de même que les performances en matière de sécurité du travail. Faire acte de présence, une chose si simple, est donc une pratique de management tout aussi efficace qu’une planification stratégique, qu’un plan quinquennal ou qu’une nouvelle politique organisationnelle. Si la présence est une forme simple et directe, la reconnaissance peut également se manifester par quelques mots et avoir un effet aussi impor- tant. Je me rappelle un voyage d’affaires à Londres. Ayant un après-midi de libre, ma femme et moi avions décidé de visiter la Tate Gallery. Pour nous y rendre, nous avions pris l’autobus et nous nous étions assis tout en haut, sur les sièges du devant (comme de nombreux touristes le font). Alors que nous contemplions la vie frénétique de Londres, trois adoles- cents sont montés et se sont dirigés tout droit sur la plateforme supé- rieure où nous étions. À peine installés, ils se sont mis à crier, à taper sur les fenêtres et à sauter d’un banc à l’autre. Nous ne savions trop quoi faire. Tout à coup, l’autobus s’est arrêté. Le chauffeur est monté et a demandé aux jeunes de se calmer ou de sortir. Rapidement, une alterca- tion a éclaté entre les jeunes et le chauffeur, il y a eu des bousculades et des cris. Par chance, un policier, qui était au coin de la rue, est monté dans l’autobus et a aidé le chauffeur à sortir les ados. Le calme est revenu, mais tout le monde était un peu ébranlé par ce qui venait de se produire. Rendu à destination, au moment de sortir de l’autobus, je suis allé remercier notre chauffeur pour ce qu’il avait fait. Il m’a expliqué simplement qu’il avait entendu beaucoup de bruit, que ça l’avait inquiété et que, spontanément, il était monté. Quelques secondes plus tard, alors que nous marchions en direction du musée, un autobus s’est arrêté et la porte s’est ouverte. Le chauffeur que j’avais remercié plus tôt m’a alors fait un signe, pouce en l’air, et m’a lancé : « You made my day ! » Je lui ai rendu la pareille avec un large sourire, et nous avons continué notre chemin jusqu’à la Tate Gallery. Je raconte cette anecdote dans mes conférences, car elle illustre bien que la reconnaissance peut être simple, spontanée et avoir un effet considé- rable. Non seulement ce chauffeur a apprécié mon geste, mais cela a changé, en partie, les conséquences de cet événement fâcheux. Mes remerciements à son égard ont aussi constitué un épisode qui vient, d’une certaine manière, compenser pour le stress vécu. Lorsque le chauffeur a arrêté son autobus à mes côtés, il m’a aussi immé- diatement adressé ce geste de reconnaissance et voulait me dire à quel point il avait apprécié. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi le sentiment que j’avais bien fait de lui parler quelques instants. Du même coup, cela a confirmé l’importance de reconnaître simplement, de manière authentique et sur-le-champ, les gestes ou les actions qu’on apprécie. De manière générale, lorsqu’on parle de la reconnaissance au travail, les premières pratiques de management qui nous viennent à l’esprit sont orientées sur les résultats et se manifestent de manière pécuniaire : prime au rendement, boni ou partage des profits. Ces pratiques sont très courantes dans un grand nombre d’organisations. Toutefois, on s’inter- roge de plus en plus sur leur réelle influence sur le bien-être des employés et l’efficacité organisationnelle