Aplicación de Pruebas y Exámenes en el Proceso de Selección PDF

TEMA 4: APLICACIÓN DE PRUEBAS Y EXÁMENES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN. 1. Tipos de pruebas en función de los factores a evaluar. 2. Pruebas profesionales. 3. Pruebas psicotécnicas: 3.1. Clasificación de las pruebas psicotécnicas. 3.2. Factores que deben guiar...

TEMA 4: APLICACIÓN DE PRUEBAS Y EXÁMENES EN EL PROCESO DE SELECCIÓN. 1. Tipos de pruebas en función de los factores a evaluar. 2. Pruebas profesionales. 3. Pruebas psicotécnicas: 3.1. Clasificación de las pruebas psicotécnicas. 3.2. Factores que deben guiar la elección de pruebas psicotécnicas. 4. Técnicas situacionales. 5. Técnicas grupales (técnicas generadas a partir de la dinámica de grupo). 6. Assesment Center (Centro de Evaluación). 7. La entrevista: Objetivos y funciones. 7.1. Ventajas e inconvenientes de la entrevista. 7.2. Fiabilidad y validez. 7.3. Tipos de entrevista de selección de personal. 7.4. Fases de la entrevista. 7.5. Anotaciones y grabaciones. 7.6. Duración de la entrevista 8. Finalización del Proceso de Selección. 8.1. Tercera etapa. Decisión – selección: informe final y decisión de contratación. 8.2. Cuarta etapa. Incorporación de personal a la organización. 8.3. Quinta etapa. Integración. 8.4. El control del proceso de selección. 1  1. TIPOS DE PRUEBAS EN FUNCIÓN DE LOS FACTORES A EVALUAR. Una vez realizada la preselección de candidatos se inicia la siguiente fase del proceso de selección: aplicación de pruebas o exámenes. Esta fase tiene dos objetivos fundamentales. El primero de ellos, juzgar las cualidades y el valor de cada candidato en relación con el puesto que se pretende cubrir, por lo que se hace imprescindible la recogida de información en torno a dichas cualidades. Esta información nos permitirá discriminar los candidatos válidos de los no válidos y, de entre aquéllos, la/s persona/s más adecuada/as para desempeñar con éxito determinado puesto de trabajo e integrarse satisfactoriamente en la organización. El segundo objetivo de esta fase es transmitir al candidato información relacionada con el puesto de trabajo y la organización. Esta información debe ser capaz de generar en el candidato expectativas realistas al respecto, con la finalidad de facilitar su adaptación e integración futura, en el caso de resultar contratado. Por otra parte, el candidato podrá decidir, en función de dicha información, si le interesa o no el puesto y la organización antes de ser contratado. De esta manera, el responsable de la selección estará en disposición de saber si podrá contar o no con su futura colaboración y, en definitiva, si se trata del candidato adecuado. En este sentido, no hay que olvidar que el proceso de selección no solo tiene como objetivo lograr un ajuste entre las habilidades individuales y los requerimientos organizacionales, sino también un ajuste entre las necesidades y expectativas individuales y las compensaciones organizacionales. Por tanto, un candidato no interesado en lo que la organización le pueda reportar, no resultará un candidato adecuado, aunque sus capacidades, aptitudes, habilidades y conocimientos sean los necesarios para cubrir el puesto de trabajo vacante. El rendimiento laboral no depende únicamente de si el trabajador puede desempeñar un puesto porque posea las competencias necesarias para deserrollarlo, sino también de si este quiere hacer uso de dichas competencias para desempeñarlo, porque esté interesado o motivado para ello. Dicho interés o motivación vendrá dado en la medida en que se sienta satisfecho con las compensaciones que le reporta la organización. Para determinar qué candidato resulta adecuado para cubrir un puesto vacante es necesario comprobar si este reúne las características y requisitos necesarios para desempeñarlo, comparando el perfil del puesto con el del candidato. Esto implica, por tanto, que antes de evaluar a los candidatos es necesario llevar a cabo un análisis y descripción del puesto de trabajo y disponer del profesiograma y psicograma correspondiente. Estas herramientas, no solo nos permitirán determinar si los candidatos resultan adecuados o no, tras su evaluación, sino que nos proporcionarán la información necesaria para poder establecer los denominados criterios de selección: cualidades, capacidades, habilidades, conocimientos, intereses, etc. que son necesarios para desempeñar con éxito el puesto de trabajo y que se les van a exigir para superar la selección. El establecimiento de dichos criterios de selección nos permitirá seleccionar las técnicas o pruebas que deberán aplicarseles. 2  Generalmente, el comportamiento o conducta adecuada en un puesto de trabajo conlleva la posesión por parte de la persona que lo desempeñe de múltiples y diversas características o cualidades (conocimientos, habilidades, aptitudes, inteligencia, intereses, personalidad, motivaciones, etc.). Cada una de ellas puede ser evaluada a través de diversas técnicas como los tests, cuestionarios e inventarios, la entrevista, las técnicas grupales, los muestreos o simulaciones de trabajo, etc. No todas las técnicas son apropiadas para evaluar cualquiera de ellas. Por ello, a continuación se recogen las múltiples características que se pueden considerar y las distintas técnicas que generalmente se consideran más adecuadas para evaluarlas. (La mayoría de estas técnicas serán comentadas más detenidamente en los apartados sucesivos del tema).  Datos biográficos, nivel educativo, nivel de cualificación y experiencia profesional: carta de presentación, solicitud de empleo, cuestionario ponderado de solicitud de empleo, curriculum vitae, historial profesional, inventario biográfico, entrevista.  Conocimientos: pruebas profesionales: exámenes, pruebas psicotécnicas, entrevista.  Inteligencia y aptitudes: fundamentalmente pruebas psicotécnicas o tests. No obstante, también se pueden utilizar, aunque en menor medida y de forma complementaria a los tests, las técnicas de grupo y la entrevista.  Personalidad, intereses, actitudes, valores, motivaciones y expectativas: inventarios, cuestionarios, entrevista, técnicas de grupo.  Destrezas y Habilidades motoras, perceptivas y sensoriales: pruebas psicotécnicas como, por ejemplo, tests y/o muestras de trabajo.  Habilidades interpersonales: pruebas psicotécnicas (tests, cuestionarios e inventarios), tests situacionales, técnicas grupales y la entrevista.  Aspectos físicos: factores anatómicos y fisiológicos: reconocimiento médico, tests. Todas las técnicas comentadas permiten obtener o recoger información del candidato con vistas a predecir su conducta o desempeño futuro en el puesto de trabajo. Sin embargo, no todas ellas permiten transmitir información del puesto y de la organización a los candidatos. En este sentido, podemos distinguir, por tanto, dos tipos de pruebas. Pruebas con flujo de información unidireccional, aquellas que solo transmiten información al evaluador; y pruebas con flujo de información bidireccional, aquellas que transmiten información al evaluador, pero también al candidato. Así, por ejemplo, cuando se aplican pruebas psicotécnicas, sobre todo, las de papel y lápiz con baja validez aparente (grado de semejanza entre la tarea que comporta el tests y la que se realiza en el puesto de trabajo) como son las de tipo analítico o de aptitudes abstractas, o los cuestionarios e inventarios de personalidad, generalmente, la información sigue un flujo unidireccional. Sólo ofrecen información al evaluador o a la organización, la persona apenas recibe indicios 3 de cómo es el puesto de trabajo al que aspira o la organización. En cambio, pruebas tales como la entrevista, las técnicas grupales, las pruebas situacionales y/o simulaciones, así como las muestras de trabajo o tests miniaturas o analógicos que suelen tener alta validez aparente, pueden considerarse procedimientos de información bidireccionales. Esto es, permiten, no sólo obtener información del candidato, sino también transmitirle a este información del puesto y la organización; por lo que, constituyen medios adecuados para proporcionar expectativas realistas, contribuyendo tanto al ajuste entre las habilidades y los requerimientos del puesto, como al ajuste entre los deseos de la persona y el clima y cultura de la organización. 2. PRUEBAS PROFESIONALES. Bajo la denominación de "pruebas profesionales" se hace referencia a aquellas técnicas que tienen como objetivo cuantificar el nivel de conocimientos general y/o específico, el nivel de dominio de las tareas del puesto, así como las habilidades y destrezas adquiridas que resultan cruciales para el desempeño del mismo. Su utilización se justifica cuando las tareas del puesto a cubrir son específicas o tecnificadas. Estas pruebas pueden ser teóricas, prácticas o de ambos tipos. Pueden realizarse mediante un examen oral o una entrevista, un examen escrito, una prueba psicotécnica como, por ejemplo, tests y/o muestras de trabajo o ejercicios situacionales de simulación. Los exámenes (ya sean orales o escritos) deben ser elaborados o diseñados por personas que conozcan bien el puesto como, por ejemplo, los supervisores; si bien, estas personas deben ser asesoradas por el psicólogo o un especialista en la objetivación, valoración y estandarización de las mismas. Generalmente, se suelen diseñar en función de los datos derivados del análisis del puesto. En cuanto a las pruebas psicotécnicas, deben ser seleccionadas o, en su caso, elaboradas por el psicólogo especializado. Cualquiera de estos tipos de pruebas ha de cumplir unos requisitos. En este sentido, se debe procurar que sean: - Objetivas, garantizando la imparcialidad del que examina de forma tal que su valoración pueda ser única. - Inéditas: no conocidas por el examinado para evitar su preparación previa. - Cuantificables: que su resultado pueda ser expresado en cifras. - Estandarizadas: que hayan sido contrastadas y verificadas en un número suficiente de sujetos. - Fiables: que aplicadas varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares se obtengan resultados análogos. - Válidas: que midan con precisión lo que dicen medir. - Rápidas: que no exijan mucho tiempo para su corrección. 4 3. PRUEBAS PSICOTÉCNICAS: Bajo la denominación de "pruebas psicotécnicas" se hace referencia a aquellas pruebas que evalúan, fundamentalmente, aspectos o rasgos psicológicos, tales como: inteligencia, aptitudes, personalidad, intereses, valores, actitudes, motivación, etc. Estas pruebas consisten en tests, cuestionarios e inventarios (en sus más diversas modalidades, por ejemplo, tests de papel y lápiz, tests situacionales, simulaciones o muestras de trabajo) construidos según la metodología de construcción de técnicas de medida estandarizadas y, por tanto, elaborados por los especialistas en construcción de tests o psicómetras. Las pruebas psicotécnicas hay que entenderlas en su justa medida, como instrumentos auxiliares que nos ayudan en la difícil toma de decisiones respecto a quién seleccionar. La selección mejora con el uso de los tests, ya que el índice de aciertos es mucho mayor que con los procedimientos tradicionales (p.e., curriculum vitae, entrevista); además, las pruebas psicotécnicas son más objetivas que otras técnicas de selección y son instrumentos que han demostrado su utilidad al ayudar a conseguir una mayor seguridad en la toma de decisiones del proceso de selección. Para obtener la máxima eficacia hay que saber utilizarlas. Lo ideal es conocerlas muy bien (conocer qué evalúan y cómo funcionan); seleccionar las mejores para cada caso y utilizarlas para evaluar lo que creamos que es necesario y satisfactorio. 3.1. CLASIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. Las pruebas psicotécnicas pueden diferir entre ellas en función de múltiples aspectos: el sistema de calificación, la forma en que están elaboradas, la manera de aplicarlas, la conducta que pretenden medir, el material en que se basan, etc. Existen, por tanto, muchos criterios para clasificarlas. A continuación se presenta la forma más conocida de clasificarlas, atendiendo a su finalidad o por las características o factores que evalúa: 1. De inteligencia general: todas aquellas pruebas diseñadas para medir la inteligencia, ya sea definida a priori, ya sea correlacionada a un criterio externo, o definida en función de un análisis factorial. 2. De Aptitudes (mentales, perceptivas, sensoriales, motoras, físicas...): son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial de ejecutar con éxito una actividad específica como, por ejemplo, la capacidad para deducir, para manejar herramientas, etc. 3. De personalidad: son todas las pruebas que miden principalmente los aspectos volitivos y afectivos de la persona, o sea, los aspectos no intelectuales. En este tipo de pruebas se pueden incluir, no sólo aquellas que evalúan rasgos o estados de personalidad propiamente dichos, sino también las que tratan de evaluar actitudes, valores y motivaciones. 5  4. De intereses: son las pruebas que miden el interés o desinterés de la persona para realizar cierto tipo de tareas. No se debe confundir los intereses con las aptitudes o habilidades. El interés tan solo nos indica si le gusta realizar una tarea o no, pero no si tiene la capacidad para desarrollarla. 5. De conocimientos: son aquellas pruebas que tratan de evaluar conocimientos generales o específicos necesarios para desempeñar correctamente las tareas que componen el puesto de trabajo. Consulta de tests, cuestionarios e inventarios en el área de RRHH: en TEA Ediciones: http://web.teaediciones.com/rrhh.aspx 3.2. FACTORES QUE DEBEN GUIAR LA ELECCIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS. Tal como se decía más arriba, en un proceso de selección podemos tener necesidad de evaluar distintas cualidades psicológicas a través de pruebas psicotécnicas. Existen muchas pruebas psicotécnicas para evaluar cada una de ellas. Una cuestión a resolver es, dadas las características particulares de cada proceso de selección: puesto, tareas a desarrollar, tiempo, coste económico, expectativas respecto a la contratación, etc., ¿cómo podemos saber cuál de ellas es la más adecuada? ¿qué criterios nos deben guiar en esta elección? Los expertos recomiendan una serie de criterios para ayudarnos a elegir las mejores para cada situación. La información relacionada con estos criterios está disponible en el manual que suele acompañar a las pruebas cuando se publican. Los principales criterios son: 1.- Constructo: qué evalúa, definición del constructo desde el marco teórico de referencia. 2.- Validez: que evalúe realmente lo que dice que evalúa. Que las inferencias o interpretaciones que pretendemos realizar estén justificadas. 3.- Fiabilidad: lo bien que lo evalúa. Precisión de la medida: que el error de medida cometido sea mínimo; que no varíen los resultados de una aplicación a otra. 4.- Discriminación: que discrimine entre los mejores y los peores candidatos en el rasgo que pretende evaluar. 5.- Estandarización: uniformidad y tipicidad del procedimiento de aplicación y valoración. Estandarización del material respecto a las instrucciones y situaciones de análisis, y respecto a la normalización cuantitativa que permite la comparación estadísticamente significativa de los individuos. 6.- Baremos lo más cerca posible del grupo de referencia que nos interese en cada caso: sexo, edad, nivel educativo, grupo profesional, otros. 7.- Adecuación al nivel cultural de los candidatos a los que se les va a aplicar la prueba. Instrucciones adecuadas al nivel cultural. 6  8.- Características de la prueba, tales como, tipo de aplicación: individual o colectiva y tiempo de aplicación, pues determinan aspectos tales como la preparación de la aplicación de las pruebas, el tiempo de aplicación y el coste económico. 9.- Costes de la prueba, cuadernillos, hojas de evaluación, corrección mecanizada, informe de salida y perfil, otros servicios. 10.- Buena relación coste / eficacia. Siempre que sea posible, la más simple, rápida y corta. A la hora de elegir una prueba psicotécnica, esta debe cumplir los anteriores requisitos. Asimismo, en la elección de las pruebas debe tenerse en consideración, el conjunto o batería de pruebas psicotécnicas que se va a aplicar. 3.3. NORMAS PARA LA APLICACIÓN DE PRUEBAS PSICOTÉCNICAS La primera norma a observar sería: “antes de aplicar cualquier prueba es totalmente necesario conocerla, al menos, habiendo leído de manera detenida el manual completo y habiéndola cumplimentado o realizado uno mismo". La utilización de tests genera múltiples errores debido al planteamiento de que "cualquiera" está capacitado para esta labor. Sin embargo, a veces los errores debidos a este exceso de confianza son graves, llegándose a estar midiendo algo distinto y desconocido de lo que pretendíamos medir o distorsionando los resultados. Así, por ejemplo, se puede cometer el error de administrar de pie, tests manipulativos que deben realizarse sentado; o si se aplican en papel, utilizar hojas de respuesta fotocopiadas; o las instrucciones que deben aparecer escritas en el cuadernillo, se dan de forma verbal; o los materiales de la prueba son distintos a los originales. Tal como se decía más arriba, para que el test sea realmente eficaz o útil, debe cumplir una serie de requisitos como, por ejemplo, que tenga una buena validez y fiabilidad. En este sentido, existen aspectos tales como la uniformidad y tipicidad del procedimiento de aplicación y valoración que van a incidir en el grado de validez y eficacia del mismo. Las condiciones de aplicación de las pruebas psicotécnicas deben ser idénticas para todos los sujetos a comparar. Estas abarcan el material, las instrucciones, el espacio, el tiempo, los colaboradores, etc. Cualquier cambio en el procedimiento de aplicación y valoración, respecto a lo que se indique en el manual, reducirá la validez y utilidad de los resultados y, por tanto, del grado de acierto sobre la valía del candidato para cubrir el puesto. Además de la aplicación y valoración de las pruebas, se debe tener en cuenta otros aspectos como, por ejemplo, el orden de aplicación de los tests, la conducta de los candidatos durante la prueba y la influencia del estado de ánimo o incluso, el estado de salud en el momento de realizar la prueba. A) Orden de aplicación de los tests. El orden de aplicación de los tests es importante, pues también puede determinar los resultados a obtener en los mismos. En este sentido, generalmente, se aconseja que los primeros no sean ni personales, ni difíciles (por ejemplo, que no sean ni de personalidad 7 ni de inteligencia), para no desmotivar o desanimar al candidato. Por el contrario, los primeros tests a aplicar, deben ser objetivos y tener validez aparente (por ejemplo, pruebas profesionales). En segundo lugar, se pueden aplicar tests más complejos, de contenido más difícil, pueden tener largas instrucciones y exigir concentración por parte del examinado (por ejemplo, tests psicotécnicos de inteligencia y aptitudes). En tercer lugar, pueden aplicarse los de personalidad, intereses, valores o motivaciones, aunque se debe tener en cuenta que no es conveniente dejar para el final uno de estos tipos de tests. En cuarto lugar, se puede aplicar un test corto, agradable como, por ejemplo, uno de velocidad (por ejemplo, de memoria o de percepción), con lo que se consigue que todos terminen a la vez. B) Conducta de los examinados durante la prueba. Resulta conveniente observar la conducta de los examinados mientras realiza la prueba y anotar todo aquello que nos llame especialmente la atención (por ejemplo, "si parece que conoce la prueba" o "si parece excesivamente nervioso"), ya que estos aspectos pueden incidir en los resultados. Se aconseja que el evaluador lleve preparadas pruebas paralelas a las que aplique, para poder solventar sobre la marcha el problema que genera la sospecha de que algún candidato conozca alguna de las pruebas. C) Influencia del estado de ánimo o estado de salud en los resultados. Respecto al estado de ánimo, los estudios realizados vienen a poner de manifiesto que, generalmente, influye poco en los resultados. No obstante, si este es muy bajo debido, por ejemplo, a que la persona padece una depresión de cierta embergadura, sí que puede influir en la validez de los mismos. Por otra parte, determinados rasgos psicológicos de personalidad como, por ejemplo, el "neuroticismo", también pueden influir en la validez de los resultados. En cuanto al estado de salud, depende del tipo de enfermedad y de cómo esta afecte a las capacidades de la persona. Por ejemplo, los catarros pueden afectar algo a los resultados (ya que, los estudios muestran que, por ejemplo, aumenta el tiempo de reacción y puede existir dificultad de concentración). Igualmente puede decirse del dolor de cabeza. Algunos tests como, por ejemplo, el EFAI (test de aptitudes) tienen en cuenta la presencia de factores negativos y miden la interferencia de algunos, tales como el nerviosismo, el dolor de cabeza, o el ruido al realizar la prueba. En general, puede decirse que, ciertas afecciones “leves” que no afecten directa o indirectamente a las capacidades que se quieren evaluar, no alteran los resultados, pero si estas son “graves” o afectan a dichas capacidades, los resultados pueden ser dudosos. Un problema común es la ansiedad en la prueba. Los solicitantes con frecuencia están muy ansiosos cuando enfrentan diferentes obstáculos que pudieran eliminarlos de la consideración de la organización. Si esta ansiedad es muy elevada también puede influir en los resultados. Una conducta tranquilizadora del administrador de la prueba y una situación de prueba bien organizada deben ayudar a reducir esta amenaza. No obstante, aunque un alto grado de ansiedad va en contra del desempeño en las pruebas, conviene que haya 8 una ligera ansiedad. Esta provoca un cierto nivel de activación necesario para la realización adecuada de las mismas. 4. PRUEBAS SITUACIONALES. Las pruebas psicotécnicas tradicionales enfatizan la importancia de variables individuales y conductuales para el desarrollo eficaz de las tareas que comporta un puesto de trabajo, pero también es probable que la eficacia de la conducta adecuada en el puesto esté influida por elementos situacionales. Por lo tanto, el rendimiento en una prueba será más útil para predecir la eficacia en el puesto, si también incluimos los aspectos situacionales. Las medidas de “papel y lápiz” ni aplican ni incorporan en su interpretación la forma de estimar los efectos de la situación sobre las disposiciones de conducta o sobre las aptitudes que pretendemos medir, por ello se han desarrollado técnicas que intentan remediar estos defectos. Las técnicas situacionales de evaluación se basan en el siguiente principio: “si queremos predecir el rendimiento de una persona ante un conjunto de tareas que puedan resultar críticas en el desempeño de un puesto de trabajo, debemos observar, clasificar y evaluar con precisión su comportamiento ante este mismo tipo de situaciones en el presente, o bien determinar qué tipo de conducta mostró ante ellas en el pasado”. De esta manera, llamamos "pruebas situacionales" a aquellos ejercicios y tests de naturaleza conductual, que consisten en enfrentar a los candidatos con la resolución práctica de situaciones más o menos conflictivas, pero reales del entorno del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. En ellas, por tanto, el candidato ha de enfrentarse, de manera real o simulada, a situaciones parecidas en sus características y contenido a aquellas que deberán resolver de forma real en el puesto de trabajo. Su objetivo fundamental es establecer un contraste sobre el grado real de dominio mostrado por el candidato de aquellos criterios de conducta determinados como críticos para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Algunas de las características más sobresalientes de las pruebas situacionales son las siguientes:  Constituidas para evaluar competencias críticas referidas al puesto de trabajo.  Reflejan el comportamiento, rendimiento o desempeño requerido en el puesto.  Pueden ser ejercicios de aplicación individual o ejercicios para realizar en grupo.  Las de tipo grupal, suelen reunir de 5 a 12 participantes y requieren un asesor/evaluador por cada 3 ó 4 participantes. 5. TÉCNICAS GRUPALES. Se trata de técnicas derivadas de la dinámica de grupos, por lo que se utilizan formando grupos de aspirantes o candidatos. Se utilizan con el objetivo de observar y cuantificar distintas áreas comportamentales de los candidatos en función de su peculiar forma de actuar e interactuar en el grupo. Se suelen desarrollar en 9 varias sesiones y conlleva la utilización de múltiples y diversos tipos de ejercicios, cada uno de los cuales se centra en la evaluación de diversos aspectos o factores necesarios para desempeñar el puesto de trabajo. En este sentido, resultan útiles para evaluar fundamentalmente cualidades o capacidades como, por ejemplo, actitudes, motivaciones, valores, capacidad de toma de decisiones, trabajo en equipo, persuasión, cooperación, organización, resolución de problemas, integración en el grupo, fluidez de palabra, manejo de información, grado de extroversión, liderazgo, comunicación, otras. Para que dichas técnicas sean eficaces es necesario que el grupo de candidatos no sea ni excesivamente pequeño ni extremadamente grande. De ahí que, generalmente, se aconseje que el número de participantes por grupo, oscile entre un mínimo de 5 y un máximo de 8. No obstante, dependiendo del tipo de ejercicio a realizar, este puede ser ampliado hasta incluso 12. La mayor dificultad, y también de lo que va a depender el éxito o fracaso de la utilización de estas técnicas en el proceso de selección, es el grado de experiencia, habilidad y formación del coordinador del grupo. Por ello, estas deben ser aplicadas por un experto con amplia experiencia en manejo de grupos. Además, este evaluador debe estar asistido por varios observadores auxiliares (generalmente, uno por cada 3 ó 4 participantes), con quienes después de la sesión intercambiar opiniones. El número de candidatos requerido por grupo limita la utilización de las mismas. Se suele utilizar bastante en selección de directivos, ejecutivos y comerciales. 6. ASSESSMENT CENTER (A.C.) O CENTRO DE EVALUACIÓN. La denominación de esta técnica ("centro de evaluación") puede hacernos pensar erróneamente que se trata de un lugar. En realidad, se trata de un método sistemático de evaluación de personas, generalmente, para puestos de supervisión, dirección o ventas. Puede ser utilizado con distintas finalidades: selección externa, promoción, identificación temprana del potencial directivo de una organización, establecer necesidades de formación e, incluso, como un método de formación en sí misma. Una sesión típica de A.C. puede afectar, por ejemplo, a una media de 6 candidatos y suele durar de uno a tres días. A lo largo de este periodo de tiempo los participantes realizan diversas pruebas siendo observados por asesores o evaluadores (usualmente en número de tres, aunque pueden ser más) especialmente formados para la observación y evaluación de los comportamientos. Los asesores o evaluadores toman notas de sus observaciones y, tras finalizar la evaluación de los candidatos, tratan de llegar a un consenso entre ellos. A veces, dependiendo de la finalidad de la evaluación (selección, formación, asesoramiento, etc.), puede intercambiarse opiniones con los observados, a quienes se informa de los resultados obtenidos. El informe final de asesoramiento o de evaluación se entrega individualmente a cada participante, y en él se hace un diagnóstico preciso y minucioso de sus puntos fuertes y débiles, así 10 como de sus necesidades de desarrollo y un pronóstico acerca de sus posibilidades de triunfar, es decir, de su potencial para desempeñar con éxito el puesto-diana. Normalmente, aunque cada A.C. está diseñado para casos muy específicos y no siempre con los mismos objetivos, todos ellos cumplen cuatro características básicas, que podemos pensar que son distintivas de este método: 1. La evaluación en grupos de candidatos: el A.C. se distingue de otros métodos en que opera con grupos de candidatos o participantes cuyo tamaño ha sido fijado anteriormente. El número de candidatos más utilizado suele ser de 12, ya que facilita la posterior división en dos grupos de 6 en los que se llevan a cabo diversos ejercicios situacionales, grupos de discusión o evaluaciones entre compañeros. No obstante, el número de participantes puede ser menor de 12; aunque es aconsejable que no sea inferior a 5. 2. Evaluación por un grupo o equipo de evaluadores: se utilizan varios evaluadores, aunque la cualificación, formación y número de estos evaluadores varía de un programa a otro. La utilización de un equipo evaluador es imprescindible y común a todos los A.C. Es otra característica que contrasta con los métodos tradicionales, en los que generalmente la evaluación es responsabilidad de un solo evaluador. Este equipo evaluador puede estar formado únicamente por psicólogos o profesionales especializados en la técnica, únicamente por directivos de la organización, o por ambos. No obstante, algunos autores han señalado la necesidad de que los psicólogos formen parte del equipo evaluador, ya que los estudios realizados demuestran que la validez predictiva de los A.C. que utilizan psicólogos es mayor que la de los A.C. que no los utilizan. 3. Implicación de la dirección: una de las características más sorprendentes de los A.C. es la elevada aceptación de la dirección hacia este método y su implicación en el proceso tanto directamente como indirectamente. 4. Mútiples técnicas de medida: muchos de los programas de A.C. utilizan técnicas de evaluación del potencial muy variadas, entre las que se incluyen técnicas tradicionales como las siguientes: * Pruebas objetivas de "papel y lápiz": entre las pruebas de "papel y lápiz" las más utilizadas en los A.C. son las de capacidad intelectual, con las que se obtiene información sobre dimensiones como análisis y resolución de problemas, toma de decisiones o capacidad de aprendizaje. Los cuestionarios e inventarios de personalidad e intereses, dados los problemas de fiabilidad y validez, se utilizan de forma más reducida. * Pruebas Proyectivas: algo similar sucede respecto a las pruebas proyectivas, únicamente se aplican cuando se cuenta con un especialista para recoger información referida a aspectos profundos de la personalidad, que no pueden ser conocidas mediante otro tipo de pruebas. * Entrevistas. 11  Generalmente, los evaluadores no suelen tener información de los resultados obtenidos en los tests objetivos y proyectivos hasta el último momento. Pero, la característica innovadora de los A.C. es la utilización de diferentes ejercicios situacionales, simulaciones, muestras de trabajo y técnicas grupales. Entre ellas, cabe destacar las siguientes: * "Business games" o juegos de negocios: los juegos de organización o de negocios son simulaciones de casos reales. El candidato cuenta con todo lo necesario para realizar una tarea determinada dentro del puesto de trabajo. Se puede desarrollar tanto individualmente como en grupo y la variedad más utilizada en los A.C. es la técnica "In-Basket" o "In-Tray" o "Bandeja de trabajo". La técnica "In-Basket" es un ejercicio situacional individual diseñado para simular aspectos esenciales del trabajo administrativo de dirección. Consta de diverso material: cartas, informes, notas, mensajes telefónicos, facturas que normalmente aparecen en la bandeja de trabajo del directivo. La tarea del candidato consiste en estudiar y organizar ese material y tomar las decisiones que crea pertinentes dejando constancia en forma de cartas, órdenes a realizar, mensajes telefónicos, gestiones, etc. En muchos casos, tras esta prueba un evaluador entrevista al candidato para que este explique con mayor detalle el por qué de las decisiones y acciones realizadas durante la prueba. También se utilizan ampliamente los grupos de discusión y la evaluación entre compañeros. * Grupos de discusión: en los grupos de discusión se plantea un tema, generalmente relacionado con el puesto de trabajo, sobre el que el grupo debe dirigir su discusión durante un tiempo. A partir de este ejercicio suele evaluarse dimensiones como comunicación verbal, autoconfianza, persuasión, tipo de orientación, contacto interpersonal, actitudes.... * Evaluación entre compañeros: este ejercicio consiste en pedir a cada candidato que evalúe a cada uno de sus compañeros en un determinado rasgo o en su capacidad general para ejecutar un trabajo, (en general de dirección). Esta tarea puede plantearse de tres formas: 1) Nombrando a los candidatos del grupo que ellos piensan que serían los mejores, 2) Evaluando a cada candidato en una escala preestablecida, 3) Ordenando a los candidatos desde el mejor al peor. Normalmente, este ejercicio suele llevarse a cabo cuando el proceso evaluativo está próximo a finalizar. * Otros ejercicios típicos son la simulación de entrevistas con clientes, proveedores o subordinados, así como ejercicios de búsqueda de datos, presentaciones orales y redacción de comunicaciones escritas. Uno de los puntos más importantes de los programas de A.C. es el proceso de evaluación- valoración. Generalmente, los evaluadores van preparando los informes sobre cada candidato al final de cada jornada sin que se discuta esta información con los restantes evaluadores. El último día del A.C. o al día siguiente, tiene 12 lugar la discusión o debate. Para este debate y hasta finalizar el proceso evaluador se asigna un coordinador que no es preciso que haya seguido el proceso desde dentro, pero ha de poseer experiencia en evaluaciones. Zedeck, distingue las siguientes - fases en el proceso de evaluación - valoración: 1. Descripción de conductas. 2. Evaluación de dimensiones. 3. Debate de consenso en cada dimensión. 4. Evaluación global. 1ª Fase. Descripción de conductas: en esta primera fase, cada evaluador presenta un informe sobre cada evaluado describiendo los comportamientos de este en cada uno de los ejercicios en que participó, generalmente, sin incluir juicios o interpretaciones. La función del resto de los evaluadores es escuchar y tomar notas, pidiendo las aclaraciones que consideren pertinentes. 2ª Fase. Evaluación de dimensiones: en esta fase cada evaluador valora independientemente a cada candidato en cada una de las dimensiones establecidas. Esta valoración suele hacerse sobre una escala predeterminada con anterioridad, por ejemplo, con valores que van desde uno (bajo) hasta cinco (alto). Como es lógico, esta evaluación se basa en la observación de la conducta mostrada por cada candidato en los distintos ejercicios o pruebas. 3ª Fase. Debate de consenso en cada dimensión: bajo las directrices del coordinador se van debatiendo las puntuaciones asignadas por cada evaluador a cada candidato en cada dimensión. Obviamente, aquellas dimensiones en las que hay consenso no se debaten. Generalmente, si se ha establecido una escala de uno a cinco, únicamente se debaten las dimensiones en las que hay una discrepancia de más de un punto. Básicamente, el debate tiene como finalidad: entender por qué hay disensiones entre los evaluadores, llegar a un consenso en cada dimensión, y aportar una mayor información a cada evaluador para cuando tenga que dar una puntuación global del candidato. 4ª Fase. Evaluación global (OAR: Overall Assessment Rating): cada evaluador emite una puntuación o calificación global para cada candidato en relación con la probabilidad de éxito en la ejecución del puesto de trabajo de que se trate. Normalmente, no hay reglas sobre cómo emitir esta valoración. Tal como ocurría con las dimensiones, si se ha predeterminado un tipo de escala, se discuten o se someten a debate las puntuaciones o calificaciones de los candidatos en las que exista discrepancia entre los evaluadores (por ejemplo, más de un punto de diferencia en una escala de uno a cinco). Tras este nuevo debate deben llegar a un consenso definitivo respecto a la puntuación global que asignar a los canditos. Estas cuatro fases constituyen un proceso típico de valoración. No obstante, este proceso sufrirá variaciones dependiendo de cada programa específico de A.C. y de los propósitos perseguidos. Por ejemplo, 13 si el objetivo es identificar dimensiones en las que han de formarse los candidatos, no haría falta la cuarta fase. Los A.C. han demostrado tener una alta validez predictiva, ya que con ellos se ha predicho el potencial directivo de miles y miles de altos ejecutivos en una gran cantidad de paises. A pesar de sus grandes ventajas, los A.C. sufren algunas limitaciones como son su elevado coste y la gran cantidad de horas que un alto directivo, generalmente superocupado, tiene que dedicar para evaluar a los candidatos potenciales a ocupar un puesto ejecutivo en la compañía. 7. LA ENTREVISTA: OBJETIVOS Y FUNCIONES. 1. Comprobar que el candidato posea los requisitos necesarios para desempeñar satisfactoriamente las tareas que le vayan a ser asignadas. Bajo este aspecto, es finalidad de la entrevista la obtención de datos no deducibles de otras fuentes, ni susceptibles de medición exacta con otros instrumentos. 2. Facilitar al candidato todos los datos acerca de la organización y del puesto de trabajo que se le ofrece, necesarios para que pueda valorar con pleno conocimiento de causa si le conviene o no aceptar la propuesta de ingreso en la organización. 3. Producir en el candidato una buena impresión acerca de la organización y de su modo de tratar al personal. Esta impresión favorable es muy conveniente, tanto en el caso de que el candidato sea admitido o de que las negociaciones no tengan éxito. 4. Reunir en un único contexto las informaciones acerca del candidato, recogidas anteriormente por distintas fuentes, y controlar su veracidad y exactitud. En relación con tales objetivos, se puede llegar a la conclusión de que la entrevista cumple simultáneamente las funciones de: 1. Fuente de información: se puede completar información ya recogida a través de otras técnicas así como, permite recoger nueva información no evaluada anteriormente. 2. Instrumento para suministrar informaciones al candidato. 3. Control de otras fuentes informativas: permite verificar información. 4. Instrumento para fijar posturas. 7.1. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA ENTREVISTA. La entrevista, al igual que otras técnicas que se utilizan en el proceso de selección, presenta una serie de ventajas e inconvenientes. 14 Entre las ventajas se pueden indicar las siguientes: * Se trata de una técnica muy flexible: puede durar a voluntad del entrevistador y puede adaptarse a las circunstancias de cada momento e ir cambiando durante su realización según lo exijan las necesidades de valoración. * Permite recoger mayor variedad de información que con cualquier otro método más tipificado. * Permite obtener una mayor cantidad de información con ella. * Permite conseguir datos que no se obtienen con otros métodos o instrumentos. * Permite observar al sujeto entrevistado individualmente en el conjunto de la situación. * Constituye una interacción más personal entre organización-candidato que las restantes técnicas. En cuanto a los incovenientes: * En muchas ocasiones: sólo puede ser individual. * Implica un excesivo tiempo/coste. * Exige una gran experiencia por parte del entrevistador. * La situación de la entrevista raramente es uniforme de una a otras sesiones. * Enfrenta a dos personas desconocidas, lo que implica en la mayoría de los casos desconfianza. * Problemas fiabilidad y validez. 7.2. FIABILIDAD Y VALIDEZ. Los resultados de las investigaciones acerca de la validez y fiabilidad de la entrevista han sido muchas veces negativos, hallándose un gran desacuerdo entre los juicios emitidos por los diferentes entrevistadores al mismo entrevistado (baja fiabilidad) y un gran desacuerdo entre esos juicios y los resultados del trabajo o conducta futura del candidato en el puesto (baja validez). Esto ha conducido a que algunos autores piensen que no vale la pena realizar entrevistas, ya que estas no resultan ni válidas ni fiables. No obstante, existen estudios, en los que se ha tratado de analizar las condiciones en las que con frecuencia se realiza la entrevista, que ponen de manifiesto que existen varias cuestiones o factores que influyen en estos coeficientes y que, por lo tanto, pueden explicar estos resultados negativos. Algunos de estos factores son los siguientes: 1. Experiencia y competencia del entrevistador. Una de las variables primordiales que afectan a la fiabilidad y validez de la entrevista es que esta sea llevada a cabo por un entrevistador poco formado y con escasa experiencia y habilidades. No todo el mundo es un buen entrevistador. De ahí que, la mejor medida que puede contribuir a elevar la validez de la entrevista es que el entrevistador esté bien formado en el uso de la técnica y haya adquirido suficiente experiencia con la misma. 2. Constructos – Factores - Rasgos a evaluar, cómo entenderlos o definirlos, cómo evaluarlos. Otro de los factores que se ha comprobado que afecta negativamente a los resultados obtenidos con la 15 entrevista es que no existe acuerdo entre los entrevistadores sobre qué rasgos evaluar, cómo entenderlos o definirlos, forma de apreciar lo que se evalúa y cómo evaluarlo. Respecto a qué rasgos o factores evaluar, algunos autores señalan que parte del problema de la fiabilidad y la validez de la entrevista se debe a que esta se ha utilizado con frecuencia para evaluar aspectos tales como, por ejemplo, los relacionados con la productividad como las habilidades y capacidades (inteligencia, aptitudes). Estos aspectos son más adecuados evaluarlos a través de otras técnicas como, por ejemplo, los tests, que suelen presentar mayor fiabilidad y validez. Según los resultados de las investigaciones, la entrevista es una técnica más idónea para valorar otros aspectos como, por ejemplo, motivación, moral de trabajo, grado de integración en el equipo de trabajo y en la organización, relaciones interpersonales, actitudes, valores, expectativas, otras. En cuanto a cómo evaluar dichos aspectos, algunos autores, con la idea de mejorar la validez y fiabilidad de la entrevista, han propuesto sustituir la forma de evaluación basada en una escala de puntuaciones por la forma de evaluación basada en clasificaciones (por ejemplo, en vez de evaluar a cada candidato en una escala de uno a siete, evaluarlos clasificándolos del mejor al peor). No obstante, las entrevistas que han recogido esta sugerencia, no han arrojado resultados que mejoren su validez, ya que también se pueden cometer sesgos o errores con este sistema de evaluación. 3. Grado de planificación, estructuración y dirección. Se ha comprobado que en muchas ocasiones no existe un plan o estrategia a la hora de hacer la entrevista, dando lugar a preguntas que no recogen información pertinente en torno a lo que se pretende evaluar con la entrevista, silencios embarazosos, relaciones interpersonales entre entrevistador y entrevistado poco acertadas para el contexto en el que se desarrolla y los objetivos perseguidos, etc. En este sentido, también se ha propuesto como un medio que permita mejorar la fiabilidad y validez de la entrevista de selección, el que esta sea planificada, estructurada o semiestructurada, y dirigida o semidirigida. Cuando esta cuestión se ha tenido en cuenta, los resultados obtenidos han sido más positivos. 7.3. TIPOS DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL. En la literatura sobre la entrevista se puede observar cierta diversidad de tipologías. Algunas de las más relevantes son: 1. Entrevista en función del grado de planificación: Planificada / No planificada o Libre. 2. Entrevista en función del grado de intervención del entrevistador: Dirigida / No Dirigida o Libre. 3. Entrevista en función del grado de estructuración: Estandarizada / Estructurada / No Estructurada. 16  Dado que en selección de personal se aconseja que esta sea planificada, estructurada o semiestructurada, y dirigida o semidirigida, a continuación se presenta las características principales de estos tipos de entrevista. 1. En la entrevista planificada el entrevistador tiene una estrategia planeada de la entrevista que va a realizar. Tiene, pues, un plan trazado sobre el desarrollo de la entrevista. Frente a la entrevista no planificada o libre, la entrevista planificada conlleva las ventajas de ser más sistematizada, precisa y eficaz, y también, más breve. Facilita al entrevistador la recogida de datos y se puede valorar mejor al candidato. También presenta algunos inconvenientes: es menos ágil, menos flexible, más rígida, interviene mucho más el entrevistador y se coarta más al entrevistado. Es más difícil establecer un clima de confianza. 2. En la entrevista dirigida la función del entrevistador es la de centrar la atención del entrevistado en determinadas áreas de información. Por ello, el entrevistador debe saber de antemano qué puntos y qué aspectos desea ver cubiertos. Por lo que, generalmente, suele ser planificada y estructurada. La dirección de la entrevista está en manos del entrevistador, el cual guía al entrevistado al terreno que le interesa explorar, aunque el entrevistado tiene libertad para expresarse según su propia forma de pensar. Con vistas a generar un clima de confianza y motivación al candidato para contestar determinadas preguntas que pudieran generarle desconfianza, el entrevistador puede utilizar un menor grado de dirección en el desarrollo de la entrevista (semi-dirección) cuando perciba que es conveniente. 3. La entrevista estructurada o semiestructurada supone tener pensadas las preguntas según unos criterios de evaluación, aunque todavía le cabe al entrevistador transformar el orden y la forma de hacer las preguntas durante el desarrollo de la entrevista. Normalmente, es dirigida o semidirigida y planificada. Es más flexible que la estandarizada y menos que la libre. Además de estos tipos de entrevistas, se pueden destacar otros tipos de entrevistas muy utilizadas en selección de personal. En esta ocasión, cabe distinguir tipos de entrevista: 1) en función del número de candidatos o número de entrevistadores, así como 2) en función del grado de tensión. 1. Entrevista en función del número de entrevistados o número de entrevistadores: a) Entrevista individual: un único entrevistador / un único entrevistado. Es la más habitual. b) Entrevista de grupo: generalmente, un único entrevistador (aunque, a veces, puede estar presente varios entrevistadores) / un grupo de candidatos. Suele complementar a la entrevista individual. c) Entrevista colectiva o de panel: varios entrevistadores al mismo tiempo / un único entrevistado. Se califica al candidato a partir de la información obtenida por cada uno de ellos. d) Entrevista sucesiva o en cascada: cada candidato es entrevistado de forma individual, pero sucesivamente por diferentes entrevistadores, cada uno de los cuales emite un informe. 17  Antes de pasar a comentar las entrevistas en función del grado de tensión, cabe indicar, al menos, algunas ventajas y limitaciones que presentan las entrevistas de grupo y las colectivas o en panel..- Entre las principales ventajas de la entrevista de grupo se pueden destacar: a) Los entrevistados pueden objetivar más sus respuestas y permite comparar las respuestas de los sujetos al mismo tiempo, con el consecuente ahorro de tiempo. b) Absoluta igualdad de las situaciones a las que todos los candidatos son sometidos simultáneamente y mayor espontaneidad en el comportamiento de los candidatos que en las entrevistas individuales..- En cuanto a los inconvenientes: a) Se puede profundizar menos y lo que conteste uno de los candidatos puede influir en lo que contesten los otros. Además, se obtiene un peor clima de confianza. b) El juicio sobre un individuo puede resultar falseado por el grupo en que le ha tocado presentarse, ya que una misma persona puede brillar o pasar inadvertida, según que los demás componentes del grupo sean mediocres o brillantes. c) Sólo puede poner de manifiesto algunas de las cualidades y características de los candidatos, por lo cual, a menudo debe completarse con una entrevista individual..- La entrevista colectiva o de panel presenta una serie de problemas. a) Se perturba más el clima de confianza, pues hay menos intimidad al ser varios los entrevistadores (su respuesta es más pública). Para evitarlo y crear un buen clima de confianza, es necesario motivar al candidato dándole información acerca de su papel y de la actitud que debe adoptar. b) Desacuerdo en el papel de los entrevistadores (falta de coordinación). Para evitarlo sería conveniente definir el papel o tarea a desempeñar por cada entrevistador. Por ejemplo, uno habla con el entrevistado y el otro, toma nota; o bien, una parte de la entrevista la realiza uno y otra parte la realiza otro. c) Dificultad en la toma de decisiones. Ante una situación simple, donde se asignan dos entrevistadores para examinar a cada nuevo candidato, se puede adoptar varias alternativas en la toma de decisiones. Así, por ejemplo, tenemos dos posibilidades o modelos en la toma de decisiones. - Toma de decisiones en equipo. Ambos entrevistadores pueden examinar juntos a cada candidato trabajando en equipo y llegar finalmente a una decisión conjunta sobre si se debe o no seleccionar. - Toma de decisiones, primero unilateral y, después, global. Cada entrevistador puede obtener sus propias conclusiones sobre cada candidato y luego seleccionar solamente a quienes los 18  dos entrevistadores estén de acuerdo en que debe ser seleccionado y/o a quienes obtengan resultados combinados de ambos entrevistadores que sobrepasen cierto nivel mínimo prefijado. 2. Entrevista en función del grado de tensión: Normal / Tensa o Dura (ansiógena). La entrevista tensa o dura tiene como finalidad averiguar si el candidato es capaz de trabajar y reaccionar favorablemente en situaciones de tensión, incomodidad y presión. Se intenta probar los nervios del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su control emocional para los puestos que requieren aguante. Se suele realizar, por ejemplo, para la selección de personal de ventas, en las que el entrevistador puede asumir el papel de un cliente y pedir al candidato que trate de venderle un producto, superando sus objeciones, dificultades y rudeza de comportamiento. Otras situaciones “violentas” suelen crearse artificialmente, alternando modales amistosos y hostiles o de verdadera frialdad, discutiendo y criticando las afirmaciones del candidato, o bien tratando deliberadamente de confundirlo e inducirlo a error. Este tipo de entrevista, aunque cada vez es más frecuente, debería ser empleada con suma cautela. Es cierto que puede contribuir notablemente a poner en evidencia importantes características y cualidades de los individuos. Pero, también puede inducir al entrevistador a realizar inferencias erróneas sobre el valor de una persona debido a la incidencia de determinados factores circunstanciales ajenos a su carácter, temperamento o personalidad. Algunos de esos factores circunstanciales (por ejmplo, acaba de fallecer un ser muy querido de la persona o esta puede tener una necesidad imperiosa de conseguir el puesto de trabajo debido a una situación económica insostenible) pueden afectar al estado emocional en que se encuentre el candidato en el momento concreto de desarrollar la entrevista. Las entrevistas duras, por su extrema delicadeza y dificultad, deben ser dirigidas por personas verdaderamente expertas en su realización, las cuales deben tener definidos con absoluta claridad el significado y los fines de aquéllas. 7.4. FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL. La entrevista de selección conlleva el desarrollo de tres grandes fases: 1. Preparación de la entrevista. 2. Desarrollo de la entrevista. 3. Resultados: Evaluación / Valoración de los candidatos. 1. Preparación de la entrevista: Antes de realizar la entrevista conviene prepararla atendiendo a: A) Aspectos físicos y materiales. 19  B) Aspectos relacionados con los procesos mentales / personales del entrevistador. A) Aspectos físicos y materiales. Respecto a este punto, hay que controlar el tiempo que vamos a necesitar, el espacio, la temperatura, ausencia de ruidos, teléfonos y/o posibilidades de interrupción, mobiliario, iluminación, ventilación, etc. B) Aspectos relacionados con los procesos mentales / personales del entrevistador. Hay que planificar o establecer una estrategia o plan de acción. Esto implica repasar el análisis del puesto de trabajo, en cuanto a tareas y requisitos, revisar las pruebas, solicitud de empleo, curriculum y todo aquel material que nos haya proporcionado información del puesto de trabajo y del candidato. Se tratará de detectar qué aspectos aparecen confusos o deficientes de información que convenga explorar más profundamente y determinar en función de los datos, las áreas de indagación en la entrevista. En este sentido, nos sirve para estructurar la entrevista: qué áreas, qué objetivos, qué preguntas, en qué orden. Por otra parte, en esta fase se debe reflexionar sobre si existen o no datos o características del candidato que puedan afectar a estereotipos y prejuicios del entrevistador (por ejemplo, si es gitano, negro, de tal partido político o graduado en tal escuela superior). Recordar los errores que todo entrevistador puede tender a cometer. Finalmente, es necesario pensar cómo se va a registrar la información (toma de notas, grabaciones) y cómo se va a evaluar (criterios de evaluación y material), por ejemplo, disponer de una hoja de registro de datos que permita anotar hechos y diferenciarlos de las interpretaciones a lo largo del desarrollo de la entrevista. 2. Desarrollo de la entrevista. Se desarrolla en cinco fases: 2.1. Inicio de la entrevista: presentación, bienvenida y charla introductoria. Los objetivos de esta fase son, en primer lugar, sosegar al candidato, normalmente inquieto, tranquilizarlo a fin de que pueda mostrarse tal como es realmente y establecer empatía con él. Establecer empatía con el candidato significa comunicar afectivamente, hacerle sentir que entendemos su situación, compartimos sus sentimientos y le respetamos. Por otra parte, es necesario crear un clima favorable y de confianza, lo que se consigue gracias al local, a la acogida y al tono de la conversación durante los primeros minutos. La acogida será cordial, el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando un primer juicio basado en las apariencias. Es conveniente entablar una charla sobre algo intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro. La charla introductoria puede durar 3 ó 4 minutos como mucho y enseguida conviene presentar y definir la situación social de la entrevista. 2.2. Definición de la situación social de la entrevista de selección. Los objetivos de esta fase son, por un lado, explicitar y clarificar qué vamos a hacer en la entrevista. Con ello se pretende su justificación, su legitimidad y conseguir el interés para ambas partes. Conseguir la aceptación del candidato de la situación de 20 entrevista (que acepte que se le hagan determinadas preguntas y que esté dispuesto a colaborar). Disminuir su ansiedad, reducir la incertidumbre y reforzar las conductas relacionadas con la disminución de la tensión. Garantizar la confidencialidad y discreción respecto a todo lo que se comente. El entrevistador debe presentarse y explicar los motivos y los objetivos de la entrevista, forma en que se va a llevar a cabo, agenda de la entrevista u orden que se va a seguir, en qué momento del proceso de selección nos encontramos, de qué vamos a tratar, pidiendo al entrevistado su colaboración. Por ejemplo, “en la siguiente media hora le haré algunas preguntas sobre usted mismo, su trabajo anterior, su formación, sus planes de futuro para terminar contestando a todas las preguntas que se le vaya planteando”. Conviene adaptarse, sobre todo al principio, a las características del candidato vistas en el curriculum vitae. La definición de la situación social de la entrevista ha de durar, por lo general y como mucho, 3 ó 4 minutos, o incluso menos. Enseguida hay que pasar a la fase siguiente que es troncal en la entrevista de selección. 2.3. Obtención de información en tres campos fundamentales: a) Trabajo profesional: experiencia profesional: conocimientos y habilidades, deberes y responsabilidades, éxito o progreso, estancamiento o regreso, satisfacción laboral, causas del cambio,... b) Educación – formación: éxito en estudios académicos, mejores y peores materias, actividades escolares o extraescolares en que participó, fuentes de financiación de su educación, actitud general frente a la educación, etc. c) Características personales: autoevaluación general del candidato frente al trabajo, conocimiento de sus limitaciones y capacidades más sobresalientes en relación con el trabajo, nivel de motivaciones satisfecho respecto al trabajo (seguridad, estima, autorrealización,...), metas y objetivos a largo plazo en relación con su trabajo, acciones que esté realizando para conseguirlas, otras. 2.4. Ofrecimiento de información sobre el puesto de trabajo y respuesta a las preguntas del candidato. El objetivo de esta fase es que el candidato obtenga conocimiento del puesto de trabajo y de la organización, asegurándonos que el candidato se halla realmente motivado por el puesto y decidido a integrarse en la organización para evitar la rotación, absentismo, etc. En esta fase el entrevistador deberá dar una explicación breve pero objetiva y exacta del puesto (aspectos positivos y negativos, qué tendrá que hacer en el puesto, en qué condiciones, viajes, horarios, turnos, peligros, qué salario, beneficios complementarios, etc.). A continuación hay que dar oportunidad al candidato para que formule sus preguntas o dudas. Algunas recomendaciones para afrontar esta situación son: escuchar atentamente, sinceridad, no dar datos que no se deba, ser prudentes, observar al candidato, pues las preguntas serán significativas de sus preocupaciones y denotan sus intereses. 21  2.5. Despedida. El objetivo de esta fase es acabar la entrevista manteniendo una buena relación emocional, e informar al candidato sobre cómo le será comunicada la decisión de la entrevista. Hay que estar seguro de haber obtenido toda la información, centrándose en los puntos fuertes y débiles del candidato con relación al puesto a cubrir, tras haberle dado la posibilidad de preguntar. Es necesario contarle cuáles serán los siguientes pasos en el proceso de selección y cuándo se pondrá la organización en contacto con él. Es conveniente terminar la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado el tiempo e interés mostrado. 3. Resultados de la entrevista: evaluación / valoración de los resultados. En la evaluación de los candidatos hay que tener en cuenta todos los errores que puede cometer el entrevistador, como prejuicios, efecto de halo, etc. Por ello, se debe procurar ser lo más objetivo posible al analizar la información. Un posible esquema de evaluación a seguir podría ser: en primer lugar, organizar la información recogida, determinar objetivamente el valor y significado de los datos (puntos fuertes y débiles), interpretar los datos significativos del candidato; después emitir un juicio de evaluación sobre los factores o requisitos exigidos por el puesto: puntos fuertes y débiles del entrevistado en relación con el trabajo vacante. Por último, redactar una justificación del juicio sobre la idoneidad del candidato. En este proceso es importante evaluar imparcialmente en base a los requisitos del puesto. Valorar exclusivamente los aspectos del candidato necesarios para desempeñar el puesto. Apoyarnos en pruebas y hechos concretos. No generalizar. El candidato ideal no existe, ponderar puntos fuertes y puntos débiles. 7.6. ANOTACIONES Y GRABACIONES. En principio, la toma de nota es necesaria para recordar toda la información recibida de forma precisa y exacta, y en función de la cual poder tomar decisiones objetivas. Por lo que, no podemos fiarnos de nuestra memoria, ya que se pueden olvidar datos. Ahora bien, tomar notas presenta algunos inconvenientes. Por una parte, estas se deben realizar siempre bajo el consentimiento del entrevistado y este puede no estar de acuerdo o sentirse obligado a decir que "sí" por la presión de la situación. Ante la necesidad de tomar notas, algunos entrevistadores la presentan como un hecho más dentro de la entrevista, mientras que otros prefieren comentarlo brevemente y dar razones del por qué de la toma de notas. Otro problema que presenta la toma de notas a lo largo de la entrevista es que, a veces, puede ser un elemento perturbador y distractor tanto para el entrevistado como para el entrevistador. Para el entrevistado, puede cortar la naturalidad y espontaneidad, al mismo tiempo que le puede inquietar o poner nervioso. Para el entrevistador, el tomar notas puede llegar a impedirle observar al entrevistado, así como no poder darle estímulos reforzantes como el mantener el contacto ocular y la actitud de prestarle atención. 22  Por otra parte, no todo entrevistador es bueno tomando notas, cometiéndose muchos errores, como son: 1. Dejar que el entrevistado le vea tomando notas, poniendo el cuaderno sobre la mesa. Quizás, sea mejor usar, por ejemplo, una carpeta sobre las piernas, de esta forma se evita que el entrevistado vea lo que se anota, al mismo tiempo que le distrae menos. 2. Tomar notas de forma concentrada, continua, como una tarea absorbente. 3. Anotar sólo las conclusiones o interpretaciones que se sacan de lo que dice el candidato. 4. Anotar información redundante ya recogida por otros medios. 5. Subrayado obvio, consistente en tomar datos negativos o de algo especial que diga el candidato inmediatamente después de haberlo dicho, habiéndose dado cuenta el entrevistado. Por todo ello, el entrevistador deberá desarrollar una técnica eficaz, pero no molesta ni para él ni para el entrevistado. Sería bueno desarrollar una técnica basada en palabras claves, frases telegráficas, símbolos, signos, abreviaturas, no borrar, sí tachar, tener preparado un sistema de respuesta precodificada, estar preparado para empezar a escribir en cuanto ha formulado la pregunta y mientras el entrevistado habla. Frente a la toma de notas, algunos entrevistadores prefieren las grabaciones, porque piensan que tomar notas presenta muchos problemas (el tiempo que se pierde, no se puede observar bien al entrevistado, se puede no tomar notas de datos importantes, peligro de anotaciones equívocas, perturbar al entrevistado...). Desde luego, es más fácil grabar que anotar y, además, presenta la ventaja (aparte de resolver los inconvenientes de la toma de notas) de tener grabada la imagen y voz del entrevistado, permitiendo oír y ver el desarrollo de la entrevista cuantas veces se necesite. Aunque, también tiene sus inconvenientes: hay que volver a escuchar y ver la grabación para sacar la información, así como el problema de si el entrevistado está o no de acuerdo con ello, pues es imprescindible preguntar. Si se graba y el entrevistado no lo sabe, se está violando su derecho a mantener la reserva. En el caso de poder grabar, hay que tener en cuenta que este hecho puede influirle, poniéndolo nervioso y renuente a hablar con libertad. Por lo que, es conveniente que el aparato no aparezca en el primer plano de visión del entrevistado. Su presencia debe pasar desapercibida. 7.7. DURACIÓN DE LA ENTREVISTA Se puede decir que, en general, no existe un tiempo estandarizado para realizar la entrevista. Esto va a depender de los objetivos a cubrir con la misma, tipo de entrevista, puesto a cubrir, número de solicitantes o candidatos, importancia atribuida a la entrevista en el proceso de selección, etc. Ahora bien, dado los problemas que presenta la entrevista respecto a la validez o precisión de los juicios que hace el entrevistador, nos podríamos preguntar ¿tiene relación la duración de la entrevista con la validez de la misma?, ¿se obtendrán juicios más precisos si se dedica mucho tiempo a la entrevista, recogiéndose mayor información? A 23 estas preguntas podemos responder que no parecen existir datos que nos hagan llegar a la conclusión de que haya relación directa entre la duración de la entrevista y la eficacia conseguida con ella, o precisión de juicio o validez. Los estudios vienen a poner de manifiesto que un aumento incremental en el tiempo no da por resultado un aumento incremental equivalente en la precisión de juicio. 8. FINALIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN El proceso de selección no acaba con la aplicación de pruebas o exámenes a los candidatos. Finalizada esta etapa, aún quedan por cubrir tres etapas más: 3ª Etapa de Decisión – Selección. 4ª Etapa de Incorporación de Personal a la Organización. 5ª Etapa de Integración. 8.1. TERCERA ETAPA. DECISIÓN – SELECCIÓN: INFORME FINAL Y DECISIÓN DE CONTRATACIÓN. La finalidad de esta etapa es tomar una decisión acerca de los candidatos que se van a incorporar a la organización para pasar al periodo de prueba; esto es, se tomarán decisiones sobre qué personas contratar. Para poder llevar a cabo esta toma de decisiones habrá que analizar e integrar toda la información obtenida, elaborar los perfiles de cada candidato en relación con las características evaluadas y, finalmente, interpretar los resultados. Posteriormente, con la finalidad de facilitar la toma de decisiones final, se redactará el informe de selección. En este informe se plasmará por escrito una descripción sintetizada de todo el proceso seguido (fases, fuentes e instrumentos de reclutamiento utilizados, pruebas o exámenes aplicados, características o capacidades evaluadas,...) y de los resultados obtenidos en relación con las características evaluadas a los distintos candidatos. Asimismo, se reflejará el perfil de todos los candidatos para cubrir el puesto. Se puede indicar los que cumplen el perfil y los que no, pero aún no habrá toma de decisión alguna respecto al o los candidatos que se contratarán. Este informe tiene la finalidad de informar a las personas encargadas de tomar la última decisión de la selección (generalmente, la dirección general o la dirección del departamento afectado) del perfil psicotécnico, profesional y humano relacionado con los requisitos del puesto, de los diferentes candidatos. Tras la toma de decisión de contratación efectuada por las personas responsables de ello, nos podemos encontrar con dos tipos de resultados. Por una parte, es posible obtener un número de candidatos que son rechazados y un número de candidatos que son admitidos. Dentro de los que son rechazados pordemos encontrarnos con los que son rechazados definitivamente (no se tendrán en cuenta) y los rechazados provisionalmente (rechazo provisional – cartera de candidatos). Los que son rechazados provisionalmente son 24 candidatos que, aún reuniendo el perfil para desempeñar el puesto adecuadamente (por lo que podrían haber sido contratados), no han sido seleecionados por no haber suficientes puestos vacantes para todos los que han resultado adecuados para el puesto. Estos candidatos pasan a lo que se conoce como “cartera de candidatos”. Esta cartera de candidatos se convierte en una fuente de reclutamiento para próximas selecciones en las que sea necesario cubrir el puesto en cuestión, e incluso, otros similares. Por otra parte, es posible obtener un número de candidatos que son admitidos provisionalmente, y que serán los candidatos seleccionados a los que se les propondrá la incorporación a la organización a través de la contratación. Estos candidatos aún no son “definitivos” para ocupar el puesto, pues aún tendrán que superar el periodo de prueba. 8.2. CUARTA ETAPA: INCORPORACIÓN DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN. Tras la etapa de “toma de decisiones”, comienza una nueva etapa en la que los candidatos admitidos provisionalmente se incorporan al puesto de trabajo y, por tanto, a la organización. El recién incorporado va a iniciar su desarrollo profesional en la misma y los comienzos suelen ser difíciles y críticos. En estos primeros momentos, el candidato suele encontrarse desorientado, nervioso e incómodo. Por otro lado, la organización también acusa su llegada. Por ello, el objetivo fundamental de esta etapa será incorporar a la organización al candidato seleccionado de la manera más adecuada y lograr su adaptación e integración. La incorporación se articula en una serie de pasos o fases sucesivas: la incorporación legal (contratación legal); la incorporación efectiva (el ingreso, acogida y presentación); y el periodo de prueba. 8.2.1. INCORPORACIÓN LEGAL: CONTRATACIÓN. Tras la decisión de incorporar a uno de los finalistas, el siguiente paso consiste en proceder a su incorporación legal. La forma de realizar esta, varía según las circunstancias. En primer lugar, hay que comunicar al candidato que ha sido seleccionado. Unas veces se le comunica verbalmente (por ejemplo, por teléfono) y otras, por carta, mensaje o e-mail. Sea cual sea la forma de comunicar a los candidatos que han sido seleccionados, se les debe indicar la fecha en que deberán presentarse, el lugar, la documentación que deberán presentar, y cualquier otra información relevante para su incorporación. El nuevo empleado debe encontrar las máximas facilidades en cuanto a recibir toda la información que precise. Un modo de transmitir toda esta información es a través de una entrevista con el nuevo empleado. En esta entrevista, denominada “entrevista de ingreso”, se comunican, entre otras cosas, las condiciones de empleo, la fecha de ingreso, la necesidad de cumplimentar impresos, la necesidad de entregar determinada documentación, los derechos y deberes u obligaciones que tendrá, cuándo se procederá a la firma del contrato, etc. En relación con el contrato es importante aclarar que cuando se habla de contratación se hace referencia fundamentalmente al “contrato formal o legal”. No obstante, es importante distinguir este del denominado “contrato psicológico”. 25  1. El contrato formal o legal. Es el contrato generalmente expresado por escrito y, por tanto, explícito, que se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el país (normativa legal) y en el que frecuentemente interviene la autoridad del Estado. Está referido a las condiciones económicas, beneficios, funciones a desempeñar, cargo, categoría, horario, vacaciones, etc. La contratación legal del elegido debe responder a las condiciones previstas en el análisis del puesto, que podrán ser muy específicas y perfiladas o más abiertas y flexibles. 2. El contrato psicológico. Es implícito, esto es, normalmente no expresado por escrito y que se forja en la psique de la persona, reflejando expectativas y creencias. Se trata pues, de un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, serán respetados y observados por las dos partes. Estas expectativas tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. El contrato psicológico se forja en un proceso que implica la interacción psicológica entre empleado y organización. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo, y lo que no lo es. Por ello, el contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. Si la organización solamente cumple el contrato formal, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo, ya que no logran sus expectativas. Por el contrario, si estas se cumplen, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. En este sentido, el contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de los empleados y de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna. En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente durante toda la permanencia del nuevo empleado en la organización. Así, el contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del empleado. Cuando el trabajador va a ingresar en la organización, se procede primero a la contratación, esto es, a la firma del contrato formal o legal. A partir de este momento, empieza a forjarse el primer contrato psicológico, el cual estará determinado por la interacción del nuevo trabajador con la organización u organización a lo largo de la fase de ingreso, acogida y presentación, así como durante el periodo de prueba y, a veces, incluso durante algún tiempo posterior al periodo de prueba. Esto, no obstante, no descarta el que previamente a esta fase, se haya forjado un pre-contrato psicológico a lo largo del proceso 26 de selección, desde la primera interacción del candidato con la organización (por ejemplo, en la aplicación de las pruebas y/o la realización de la entrevista). 8.2.2. INCORPORACIÓN EFECTIVA: INGRESO, ACOGIDA Y PRESENTACIÓN Una vez contratado formalmente al candidato, se inicia la incorporación efectiva, esto es, la toma de posesión del puesto: su primer día de trabajo. Durante el proceso de selección se ha ido facilitando e intercambiando información muy diversa, pero nunca suficiente sobre la vida de la organización; por lo que, el contratado accede a un lugar bastante desconocido para él. Su primer día de trabajo es muy importante, por ello es aconsejable cuidar esta recepción, pues se puede producir una sensación negativa que puede condicionar su integración. En este sentido, no hay que olvidar que a partir de este momento comienza el proceso de elaboración del contrato psicológico que tal como ya se ha inidcado antes, tendrá repercusiones importantes en el grado de integración, compromiso y rendimiento del trabajador. Por ello, la acogida debe estar prevista y organizada con anterioridad y plasmada en los denominados programas de acogida y orientación de nuevos empleados. El departamento de personal tiene que establecer normas al respecto. Cuando se le comunique al nuevo empleado que ha sido admitido, se le deberá informar del lugar exacto al que ha de dirigirse, la hora, y la persona que le va a atender. La persona encargada de recibir al empleado estará enterada con antelación y tendrá planificada la "entrevista de acogida" del nuevo empleado. Esta entrevista deberá planificarla en función de las indicaciones que generalmente existen al respecto en las políticas de personal, y que le habrán sido enviadas por el departamento de RRHH. Este, facilitará los medios y la coordinación de todo el proceso, pues una buena orientación contribuirá a elevar la moral y a motivar al nuevo empleado. La "entrevista de acogida" es de gran importancia, ya que esta va a influir decididamente en las impresiones que el trabajador se forme de la organización, de su funcionamiento y de las personas que trabajan en ella. Además, tendrá efectos importantes en la formación del contrato psicológico, ya que la percepción del nuevo empleado respecto a la organización es un elemento fundamental que determinará sus expectativas respecto a lo que espera de la organización y a lo que estima justo ofrecerle a cambio. Dada la importancia de esta entrevista, deberá ser desarrollada con sumo cuidado. Los temas a tratar suelen tener un carácter informativo e integrado. En este sentido es muy útil contar con material que contenga información por escrito como, por ejemplo, prospectos impresos o fotocopiados, folletos de la organización, etc. de bienvenida, ya que la información escrita es más efectiva que la oral. Mientras la información escrita permanece disponible a lo largo del tiempo, la información oral puede ser olvidada, sobre todo, cuando la cantidad de información a retener es grande y/o compleja y detallada. 27  Aunque el objetivo o finalidad general de la fase de acogida y presentación es acelerar y facilitar la adaptación e integración del nuevo empleado, se pueden señalar tres objetivos específicos a los que los programas de acogida y orientación deben responder: 1. Recibir al candidato, de una manera adecuada, con un buen clima de acogida y receptividad en la organización. La recepción del recién incorporado puede articularse de muy diversas formas: - Presentaciones, que podrían estar a cargo del seleccionador y/o del jefe directo o de aquella persona que el incorporado ya conoce. - Entrevistas individuales con diversos miembros de la organización, con su jefe directo en especial estando previsto entre ellos una entrevista con la dirección general o gerencia. - Reuniones con las diversas personas con las que va a mantener relación, participando superiores e incluso la dirección. - Visitas a las distintas áreas de la organización, aprovechando para mantener las entrevistas o reuniones oportunas. 2. Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el momento, ampliando y matizando la información que posea. El contenido de dicha información puede centrarse en aspectos tales, como: - La historia de la organización, su misión y políticas, volumen, plantilla, facturación, actividad, papel que ocupa en el mercado, objetivos, organigrama y similares. - El puesto, finalidad, tareas, servicio al que pertenece, ubicación dentro del organigrama, dependencias, relaciones que mantendrá internas o externas a la organización, objetivos marcados y supervisiones. - Condiciones, normas laborales relacionadas con procedimientos y prácticas de la organización, deberes u obligaciones, derechos, retribuciones, servicios y beneficios del empleado o ventajas sociales y otros. 3. Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos, propios de la organización, relativos a cómo desenvolverse dentro de ella: costumbres, mentalidad, servicios y estilo de relaciones. Además de cumplir estos tres objetivos, estos programas deberían proporcionar al nuevo incorporado técnicas para el manejo de estrés (ROPES), ya que el momento inmediatamente posterior a la incorporación se caracteriza por presentar un elevado nivel de estrés y ello puede afectar a su rendimiento y satisfacción. En la práctica real, los responsables, la duración, las normas de actuación y procedimientos de control de la fase de acogida, varían según los casos. No obstante, la acogida del candidato debería ser un programa previamente diseñado y comunicado, progresiva tanto en la cantidad como en el tipo de información que se transmite, y responsabilidad del jefe directo contando con la posible colaboración de otras 28 personas de su propio equipo de trabajo. Asimismo, en todos los casos, el nuevo trabajador debería ser formalmente presentado, familiarizado con la institución, informado del reglamento interno y de la microcultura (reglas no escritas que rigen el funcionamiento de la organización) para evitar errores y para acelerar su plena incorporación. 8.2.3. PERIODO DE PRUEBA. Una vez contratado, el trabajador deberá pasar un período de prueba hasta que su vinculación con la organización pase a ser definitiva. La categoría profesional del empleado es determinante a la hora de establecer los límites contractuales en la duración del periodo de prueba. En este sentido, habrá que tener en cuenta lo que se establezca al respecto en los convenios colectivos o en el estatuto de los trabajadores. Por ejemplo, en el Estatuto de los Trabajadores en su artículo número 14.1 se indica cuál es la duración máxima del periodo de prueba: 6 meses para los técnicos titulados; 2 meses para los demás trabajadores; 3 meses en las organizaciones de menos de 25 trabajadores y para los trabajadores que no sean técnicos titulados; 1 mes para los contratos temporales de menos de 6 meses. Por tanto, el periodo de prueba debe planificarse y ejecutarse respetando la normativa que se especifica en el mismo. El periodo de prueba es la primera oportunidad que se tiene para contrastar, en la situación y la operativa concretas del lugar de trabajo, las previsiones obtenidas en el proceso de selección respecto al candidato. No obstante, la finalidad del periodo de prueba generalmente es entendida de forma parcial o diferente por los empresarios y directivos, los empleados y nuevos empleados, y el departamento de RRHH. Para los empresarios será la confirmación o no, de que el candidato seleccionado va a ser productivo. Para los segundos, consistirá en una fase de intensa vigilancia sobre su conducta de trabajo que deben superar a toda costa si quieren conservar el empleo. Esta situación genera presión y tensión continua en el nuevo empleado porque está en constante espera para ver si se queda o no en la organización. Para el departamento de RRHH y especialmente, para la persona o personas responsable/es de la selección, el periodo de prueba va a suponer el logro de unos objetivos específicos y, por lo tanto, va a ser analizado con una visión diferente y bastante más amplia. Dichos objetivos pueden ser: * Por una parte, medir el nivel de rendimiento y productividad alcanzado por el nuevo empleado comparándolo con las medias aceptadas para el mismo puesto en cuanto a cantidad de trabajo, calidad, etc. * Por otra, analizar si el grado de integración en su grupo de trabajo es satisfactorio: actitudes, clima, moral de trabajo, motivación, identificación, implicación, compromiso, etc. * Asimismo, dar tiempo al empleado para que pueda ver si sus expectativas anteriores a la incorporación, coinciden con la realidad del puesto de trabajo y de la organización en la que está tratando de integrarse. 29  * Finalmente, enriquecer la ficha profesional - personal con la información obtenida a través de medidas y observaciones objetivas de los responsables del periodo de prueba, con vistas a establecer sus futuros caminos profesionales. * A todo ello, habría que añadir, que otro objetivo del periodo de prueba es comprobar y controlar el grado de eficacia de la selección llevada a cabo. En este sentido, se tratará de probar fundamentalmente: * La validez de los predictores o pruebas utilizadas en el proceso de selección. * La validez de los criterios de selección establecidos en función del análisis del puesto. * La eficacia de cada uno de los pasos seguidos en el proceso selectivo. Si durante el periodo de prueba se producen defecciones voluntarias, despidos por no superación del mismo, u otros hechos parecidos, debemos achacarlos, al menos, en principio, a la existencia de fallos en la selección llevada a cabo. Con la realización del periodo de prueba se obtiene de nuevo información sobre el grado de adecuación del nuevo empleado para el puesto y la organización, por lo que se puede proceder a la admisión definitiva o al rechazo definitivo, a pesar de haberse firmado el contrato legal. Tanto en un caso como en otro, deberemos comunicarlo al interesado con rapidez. La decisión final, una vez analizadas las evaluaciones de los responsables, corresponderá a la dirección, asesorada por el departamento de RRHH. Finalmente, hay que indicar que el nuevo empleado puede abandonar la organización (defección voluntaria) durante el periodo de prueba, ya que esta situación está contemplada legalmente. El nuevo empleado también tiene derecho a rechazar a la organización si esta no se ajusta a sus expectativas o no cumple con las condiciones laborales establecidas en contrato. 8.3. QUINTA ETAPA: INTEGRACIÓN. Si el nuevo empleado supera el periodo de prueba, comienza una nueva etapa del proceso de selección: la integración. El objetivo fundamental de esta etapa es conseguir la adaptación e integración efectiva presente y futura del individuo en la organización. Por tanto, esta etapa se prolonga a lo largo de toda la vida del trabajador en la organización. Conseguir una integración adecuada entre la organización y la persona es imprescindible para las dos partes. Con vistas a lograr la integración, la organización puede poner en marcha los siguientes programas: * Adiestramiento y formación inicial (formación de acogida o inducción), cuyo objetivo será capacitar al recién incorporado en la tarea que va a desempeñar, y adaptar sus conocimientos a las exigencias concretas de tipo técnico - operativo. * Programa de formación, perfeccionamiento y reciclaje permanente, coherente con las previsiones de evolución y desarrollo de la persona incorporada, y con las políticas generales de la organización. 30  * Sistema de supervisión que permita el control y seguimiento del incorporado, con un criterio y sentido de apoyo que propicie su desarrollo profesional. Deberá orientar, exigir, controlar y detectar limitaciones y deficiencias, como primer paso para prever y poner en marcha soluciones. Esta supervisión deberá contemplar no sólo los aspectos técnicos - operativos propios de la tarea, sino también aquellos más generales de la función y, especialmente del encaje y adaptación al equipo humano y al clima de la organización. Este sistema permite obtener la información y los criterios necesarios sobre la persona para afrontar su futuro desarrollo. * Planes de promoción, traslados, sucesiones y planificación de carreras… 8.4. EL CONTROL DEL PROCESO DE SELECCIÓN. El control del proceso de selección se lleva a cabo de forma paralela a la ejecución del mismo. De esta forma, el control supone un análisis de los resultados obtenidos al final del reclutamiento, tras la aplicación de pruebas o exámenes a los candidatos y, especialmente, después del periodo de prueba, el cual representa un análisis y balance final del grado de eficacia del proceso de selección. 8.4.1. NECESIDAD DEL CONTROL DE RESULTADOS. Desde el inicio del proceso de selección hasta la integración de un nuevo miembro en la organización, se han sucedido una serie de etapas, las cuales respondían a un planteamiento sistemático y metodológico, cuya función era obtener el máximo rigor en el seguimiento de unos criterios que se estimaron predictivos. Los criterios de selección, al igual que las técnicas, medios y demás componentes del proceso, no pueden ser adoptados y utilizados como respuesta a intuiciones, improvisaciones o preferencias particulares. Es necesario su contraste y control con la realidad, con los resultados que se obtienen a través de la experiencia. Como ya se ha mencionado más arriba, el control debe extenderse a todas y cada una de las fases del proceso de selección y, como resultante, a los criterios que lo han presidido, permitiendo modelarlos y afinarlos, progresivamente, para adaptarse al cambio continuo y delimitar las posibilidades de actuación. 8.4.1.1. Análisis de resultados. Al final del proceso de reclutamiento y de la fase de preselección es necesario valorar si la cantidad de candidaturas recibidas, así como la calidad de las mismas, es suficiente para pasar a la preselección. Es difícil establecer una norma general en cuanto a la proporción de candidaturas que se deben obtener pues esto va a depender de varios factores como, por ejemplo, del puesto a cubrir, del perfil exigido, de la situación del mercado de trabajo en relación con dicho perfil, etc. 31  Si al final del reclutamiento y la preselección, la cantidad y la calidad de las candidaturas obtenidas no es la deseada, habrá que realizar un repaso para detectar qué punto ha fallado o qué problemas ha existido. Para ello, hay que responder a las siguientes preguntas: * ¿La oferta es coherente con lo que se necesita? * ¿Existe en el mercado laboral ese perfil de candidato? * ¿Se han utilizado las fuentes adecuadas y todas las posibles? * ¿Nos hemos dirigido a ellas con los medios más adecuados?, o lo que es lo mismo, ¿se ha llegado a la persona a la que se pretendía interesar con la oferta? * ¿Los criterios de preselección han sido coherente respecto al perfil? * ¿En el proceso han existido demoras, falta de organización, u otros motivos, que han llevado a perder respuestas - solicitudes o a no considerarlas? Este detenido análisis conducirá a replantear cualquiera de las etapas: análisis de puesto (profesiograma y psicograma o perfil del candidato), fuentes y técncias de reclutamiento, criterios de preselección de solicitudes, otras. Al final de la aplicación de pruebas y exámenes de selección, y cara a la decisión final, la principal cuestión planteada será: ¿se dispone de suficiente información y elementos de juicio para decidir? Si al repasar el perfil del candidato idóneo tenemos información sobre todos los aspectos que le definen, la respuesta será positiva y se podrá decidir en función del nivel de idoneidad que el candidato presente respecto al perfil y en comparación con el resto de los finalistas. Si no es así, se debe profundizar en el análisis de las candidaturas y volver a recabar información más específica o pormenorizada. Tras su incorporación, y especialmente durante el periodo de prueba, habrá que comprobar las previsiones que se obtuvieron respecto a sus dotes intelectuales, aptitudinales, de formación, actitudes y disposición hacia el trabajo, etc. De no existir una correlación entre lo previsto y los resultados y rendimientos que se obtienen, es preciso cuestionar las técnicas de análisis que se han utilizado ya que no han alcanzado el valor predictivo que se esperaba, a causa de, por ejemplo, no haber elegido las adecuadas o las suficientes, no haberlas aplicado correctamente, fallos en su tipificación, al no haber utilizado las adecuadas muestras de comparación, haberlas interpretado incorrectamente o carecer de rigor o valor predictivo. Por otro lado, habrá que destacar si la omisión o inexactitud de alguna comprobación o referencia ha sido clave para formar una decisión basada en datos falsos o parciales. Un último aspecto a controlar, genérico al proceso de selección, será si los criterios generales de reclutamiento y selección adoptados contribuyen a incorporar personas que consigan adaptarse a la organización, a la vez que se integran y satisfacen sus necesidades profesionales. Este es el mejor índice de la eficacia del sistema de selección empleado. 32 8.4.2. EFICACIA DE LA INVERSIÓN. La selección de personal, planteada con rigor, exige una inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos costes económicos cuya cuantía dependerá fundamentalmente de: * Número y nivel de personas que intervengan en la selección. * Medios y técnicas de reclutamiento y de selección utilizados, tanto en cantidad como en calidad. * Asesoramiento contratado. Cabe pensar que cuanto mayor sea la dedicación y el esfuerzo, tanto mayor será el rigor que se obtenga en la selección, pero la clave reside en lograr un aprovechamiento óptimo de ellos. El tiempo debe emplearse en una metodología y unas técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no dilatarlo con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. Mejorar la ratio de aciertos en las incorporaciones supone una de las mejores inversiones que la organización puede hacer, pues unos adecuados RRHH amortizan sobrada y rápidamente los costes que requiere su captación. Por último, destacar que la delegación, en mayor o menor medida de la selección de personal - a otras personas o servicios de la organización y/o a empresas especializadas del exterior -, exige mantener una participación activa, tanto en su realización como en las decisiones que comporte, ya que la responsabilidad de la selección de personal puede compartirse, pero no delegarse por completo. 8.4.3. LA INVERSIÓN EN LA SELECCIÓN: VENTAJAS E INCONVENIENTES. * Ventajas del acierto en la selección de un profesional que se integre en la organización: + Potenciación de recursos humanos. + Continuidad y