Summary Articles GSOC PDF

Summary Articles GSOC Week 1 ====== Article 1\*\*: -------------- *Title*: Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning--performance relationship in small firms. *Authors*: Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (201...

Summary Articles GSOC Week 1 ====== Article 1\*\*: -------------- *Title*: Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning--performance relationship in small firms. *Authors*: Brinckmann, J., Grichnik, D., & Kapsa, D. (2010) *Summary*: Some researchers belonging to the planning school propose that business planning is crucial for the survival and development of both new and established small firms. The planning school argues that a systematic, prediction-oriented, and formal approach leads to superior venture performance. Other researchers propose instead to focus on learning, strategic flexibility, and controlling resources, especially when facing high degrees of uncertainty. Our meta-analysis synthesizes extant research on planning comprising 46 studies on 11,046 organizations, both new and established small firms. We find indications that contingencies such as uncertainty, limited prior information, and an absence of business planning structures and procedures can limit the return on business planning. Based on these findings we suggest a concomitant and dynamic approach of planning, learning, and doing. Initially, basic business planning activities can be undertaken providing the foundation for sense-making and learning while other value creating activities are carried out at the same time. As plans are carried out, real-world experiences are made, and learning takes place, the business planning effort can be increased. This approach combines both planning school and learning school based approaches. Moreover, our results also show that studies analyzing the performance effect of business planning outcome (written business plans) determine similar positive performance effects as studies focusing on the business planning process (sophistication of business planning activities). Our findings caution practitioners to avoid these frequent shortcomings of business planning and apply both formal and more sophisticated planning approaches. Furthermore, our findings show with respect to different cultural settings that business planning is less beneficial for the performance in cultures characterized by higher uncertainty avoidance than firms in cultures with lower uncertainty avoidance. An interpretation of this finding is that founders or small business leaders might stick more closely to their predetermined plans in countries where uncertainty avoidance is high. This post-planning behavior could limit their strategic flexibility and openness to necessary changes to their business plans which in consequence limits performance. This interpretation of our study findings introduces post-planning behavior as a new dimension to the discussion of the business planning--performance relationship. *Expected learning objectives*:  *Studiemateriaal:* **Quiz** **Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen:** 1. Wat zijn de twee belangrijkste stromingen in het debat over de waarde van businessplanning? 2. Wat is de centrale hypothese van Brinckmann et al. (2010) met betrekking tot businessplanning en prestatie? 3. Welke drie contextuele factoren onderzochten Brinckmann et al. (2010) als mogelijke moderatoren van de planning-prestatie relatie? 4. Wat is het verschil tussen het \"resultaat\" en het \"proces\" van businessplanning? 5. Beschrijf de \"liability of newness\" en hoe deze van invloed kan zijn op de effectiviteit van businessplanning. 6. Hoe definieerden Brinckmann et al. (2010) \"nieuwe\" versus \"gevestigde\" kleine bedrijven? 7. Wat is culturele onzekerheidsvermijding en hoe kan dit de planning-prestatie relatie beïnvloeden? 8. Wat waren de belangrijkste bevindingen van de meta-analyse met betrekking tot de impact van businessplanning op de prestatie van nieuwe versus gevestigde bedrijven? 9. Beschrijf de invloed van culturele onzekerheidsvermijding op de effectiviteit van businessplanning. 10. Wat zijn de belangrijkste praktische implicaties van de meta-analyse voor ondernemers en managers van kleine bedrijven? **Antwoordsleutel** 1. De twee stromingen zijn de **planningschool**, die stelt dat planning de effectiviteit verhoogt, en de **leerschool**, die benadrukt dat leren en flexibiliteit belangrijker zijn in onzekere omgevingen. 2. De centrale hypothese is dat **businessplanning de prestatie van kleine bedrijven verhoogt**. 3. De drie contextuele factoren zijn: 1) **de ontwikkelingsfase van het bedrijf**, 2) **de vorm van businessplanning** en 3) **de culturele context**. 4. Het **resultaat** van businessplanning verwijst naar de geschreven documentatie, zoals het businessplan zelf. Het **proces** omvat de activiteiten die worden uitgevoerd om het plan te ontwikkelen, zoals marktonderzoek en financiële prognoses. 5. De **liability of newness** beschrijft de nadelen die nieuwe bedrijven ondervinden door hun gebrek aan ervaring, middelen en legitimiteit. Dit kan de effectiviteit van businessplanning verminderen omdat nieuwe bedrijven met meer onzekerheid en minder informatie te maken hebben. 6. **Nieuwe** bedrijven werden gedefinieerd als bedrijven met acht jaar of minder bedrijfsactiviteit. **Gevestigde** bedrijven hadden meer dan acht jaar bedrijfsactiviteit. 7. **Culturele onzekerheidsvermijding** is de mate waarin leden van een cultuur zich bedreigd voelen door onzekere of onbekende situaties. In culturen met een hoge onzekerheidsvermijding kunnen managers zich strikter aan hun plannen houden, wat hun flexibiliteit beperkt en de prestatie negatief beïnvloedt. 8. De meta-analyse toonde aan dat businessplanning de prestatie van **zowel nieuwe als gevestigde bedrijven** verbetert. Het effect was echter **aanzienlijk sterker voor gevestigde bedrijven**. 9. **Hoge onzekerheidsvermijding** vermindert de positieve effecten van businessplanning op de prestatie. Dit komt waarschijnlijk doordat managers in dergelijke culturen minder geneigd zijn om af te wijken van hun plannen, zelfs wanneer dat nodig is. 10. Ondernemers en managers moeten **de context van hun bedrijf** overwegen bij het plannen. **Basisplanning** kan voldoende zijn voor nieuwe bedrijven, terwijl gevestigde bedrijven baat kunnen hebben bij **meer geavanceerde planning**. **Flexibiliteit** en **aanpassingsvermogen** zijn essentieel, net als de bereidheid om te **leren** van ervaringen. Article 2\*\*\*\*: ------------------ *Title*: Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. *Authors*: Sarasvathy, S.D. (2001) *Summary*: Definition: Causation processes take a particular effect as given and focus on selecting between means to create that effect. Effectuation processes take a set of means as given and focus on selecting between possible effects that can be created with that set of means. Both causation and effectuation are integral parts of human reasoning that can occur simultaneously, overlapping and intertwining over different contexts of decisions and actions. Yet in this article I deliberately juxtapose them as a dichotomy to enable clearer theoretical exposition. *Expected learning objectives*:  As explicated earlier, the four principles of effectuation, in contrast with causation, involve 1. BIRD IN HAND (GIVEN MEANS) 2. affordable loss, rather than expected re turns; Propositions: Proposition 1: Prefirms or very early stage firms created through processes of effectuation, if they fail, will fail early and/or at lower levels of investment than those created through processes of causation. Ergo, effectuation processes allow the economy to experiment with more numbers of new ideas at lower costs. Proposition 2: Successful early entrants in a new industry are more likely to have used effectuation processes than causation processes. With later entrants, the trend could be reversed. Proposition 3: Successful firms, in their early stages, are more likely to have focused on forming alliances and partnerships than on other types of competitive strategies, such as sophisticated market research and competitive analyses, long-term planning and forecasting, and formal management practices in recruitment and training of employees. Conjectures: Conjecture 1: In marketing decisions, in contrast to traditional decision makers, effectuators are less likely to use traditional types of market research, such as carefully designed surveys and test marketing; instead, they are likely to dive straight into seat-of-the-pants marketing selling activities and alliances. Conjecture 2: In financial decisions, in contrast to traditional decision makers, effectuators are less likely to use long-term planning or net present value (NPV) analyses; instead, they are likely to be focused on the short term and, at most, to use informal versions of real options. Conjecture 3: In organizational decisions, in contrast to traditional decision makers, effectuators are more likely to build strong participatory cultures, rather than hierarchical, procedures-based ones. In fact, in contrast to traditional decision makers, effectuators are likely to be less effective in running large organizations with well-oiled procedures. Conjecture 4: Effectuators are more likely to fail more often but are also more likely to manage the failures more effectively and to create larger, more successful firms in the long run (although they may need to hire professional chief operating officers to actually run them!). *Studiemateriaal:* **Korte-Antwoord Quiz** **Instructies:** Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen. 1. Wat is het belangrijkste verschil tussen causatie en effectuatie in termen van doelen? 2. Beschrijf het principe van \"betaalbare verliezen\" in de context van effectuatie. 3. Hoe verschillen strategische allianties van concurrentieanalyses in de theorie van effectuatie? 4. Leg uit hoe effectuatie gebruikmaakt van contingenties in plaats van voorafgaande kennis. 5. Hoe verschilt effectuatie van causatie in de benadering van de toekomst? 6. Gebruik het voorbeeld van \"Curry in a Hurry\" om te illustreren hoe effectuatie werkt in de praktijk. 7. Beschrijf hoe het succes van U-Haul kan worden toegeschreven aan effectuatieprocessen. 8. Wat zijn de drie categorieën van \"middelen\" waarmee ondernemers beginnen volgens de theorie van effectuatie? 9. Noem twee belangrijke manieren waarop de ideeën in dit artikel verschillen van eerdere theorieën over besluitvorming. 10. Wat zijn enkele potentiële implicaties van de theorie van effectuatie voor toekomstig onderzoek en onderwijs in ondernemerschap? **Antwoordsleutel** 1. Causatie begint met een vooraf bepaald doel en selecteert middelen om dat doel te bereiken, terwijl effectuatie begint met beschikbare middelen en exploreert welke doelen bereikt kunnen worden. 2. \"Betaalbare verliezen\" betekent dat ondernemers bij het nemen van beslissingen rekening houden met het maximale verlies dat ze zich kunnen veroorloven, in plaats van zich te richten op het maximaliseren van de verwachte winst. 3. Strategische allianties benadrukken samenwerking en het creëren van nieuwe markten met partners, in tegenstelling tot concurrentieanalyses, die zich richten op het veroveren van marktaandeel in bestaande markten. 4. Effectuatie maakt gebruik van onverwachte gebeurtenissen en kansen (contingenties) die zich voordoen, in plaats van zich uitsluitend te baseren op bestaande kennis en voorspellingen. 5. Causatie probeert de toekomst te voorspellen en vervolgens te controleren, terwijl effectuatie zich richt op het controleren van de toekomst door middel van acties, waardoor voorspelling minder belangrijk wordt. 6. \"Curry in a Hurry\" illustreert effectuatie door te laten zien hoe een ondernemer met beperkte middelen verschillende bedrijfsmodellen kan creëren, afhankelijk van de kansen en feedback van klanten. 7. U-Haul is succesvol geworden door gebruik te maken van effectuatie door strategische partnerschappen aan te gaan, middelen te bundelen en te reageren op onvoorziene omstandigheden in de markt. 8. Ondernemers beginnen met wie ze zijn, wat ze weten en wie ze kennen - hun eigenschappen, kennis en sociale netwerken. 9. Dit artikel verschilt van eerdere theorieën door (1) effectuatie te contrasteren met causatie en (2) de nadruk te leggen op controle in plaats van voorspelling. 10. De theorie van effectuatie kan leiden tot nieuwe onderzoeksmethoden die zich richten op de besluitvormingsprocessen van ondernemers en kan het ondernemerschapsonderwijs verschuiven naar het identificeren van kansen op basis van beschikbare middelen. Article 3\*\*\*: ---------------- *Title*: International diversification and firm performance: The S-curve hypothesis. *Authors*: Lu, J.W., & Beamish, P.W. (2004) *Summary*: *Expected learning objectives*:  - Intangible assets (IA) positively moderate the exploitation benefits of a firm's internationalization strategy. - IA: technological know-how, patents, management skills, brands, goodwill, etc. (= information intensive) - Development of IA requires considerable resources, BUT an IA's value does not depreciate when used in different (international) markets. - Firms with more IA generate higher returns from their FDI by realizing scale and scope economies in the exploitation of their IA *Studiemateriaal:* **Korte-antwoordvragen** **Instructies:** Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen. 1. Wat is de belangrijkste these van Lu en Beamish in hun onderzoek naar de relatie tussen geografische diversificatie en bedrijfsprestaties? 2. Noem drie voordelen van geografische diversificatie voor bedrijven. 3. Wat wordt bedoeld met de \"liability of foreignness\"? 4. Leg uit waarom coördinatiekosten toenemen naarmate een bedrijf meer geografisch gediversifieerd raakt. 5. Beschrijf de drie fasen in de S-curve relatie tussen internationalisering en bedrijfsprestaties. 6. Welke rol spelen immateriële activa in het internationaliseringsproces van bedrijven? 7. Hoe beïnvloeden immateriële activa de vorm van de S-curve? 8. Wat voor data gebruikten Lu en Beamish om hun hypothese te testen? 9. Welke twee prestatiemaatstaven werden gebruikt in het onderzoek? 10. Welke praktische implicaties heeft de S-curve hypothese voor managers van internationaliserende bedrijven? **Antwoordsleutel** 1. Lu en Beamish stellen dat de relatie tussen geografische diversificatie en bedrijfsprestaties niet lineair is, maar een S-curve vorm heeft. Dit betekent dat prestaties aanvankelijk dalen met toenemende internationalisering, vervolgens stijgen bij middelmatige niveaus van internationalisering, en uiteindelijk weer dalen bij zeer hoge niveaus. 2. Voordelen van geografische diversificatie zijn: (1) schaalvoordelen en synergievoordelen, (2) risicospreiding door investeringen te spreiden over verschillende landen, (3) verhoogde marktmacht ten opzichte van leveranciers, distributeurs en klanten, (4) lagere kosten door arbitrage van verschillen in input- en outputmarkten, en (5) toegang tot unieke middelen en locatiespecifieke voordelen in gastlanden. 3. De \"liability of foreignness\" verwijst naar de nadelen die buitenlandse bedrijven ondervinden in een gastland ten opzichte van lokale bedrijven. Dit komt door factoren zoals onbekendheid met de lokale markt, cultuur en regelgeving, waardoor buitenlandse bedrijven hogere kosten of lagere efficiëntie kunnen ervaren. 4. Coördinatiekosten nemen toe naarmate bedrijven meer geografisch gediversifieerd raken, omdat ze te maken krijgen met een complexer netwerk van dochterondernemingen in verschillende landen. Dit leidt tot meer interne transacties, informatieasymmetrie, coördinatieproblemen en risico\'s op incentive misalignment tussen het hoofdkantoor en de dochterondernemingen. 5. De drie fasen in de S-curve zijn: (1) de initiële fase, waar de kosten van internationalisering (liability of newness and foreignness) de voordelen overstijgen en prestaties dalen; (2) de tussenfase, waar ervaring en schaalvoordelen leiden tot stijgende prestaties; (3) de volwassenheidsfase, waar hoge coördinatiekosten de voordelen van internationalisering weer overstijgen en prestaties dalen. 6. Immateriële activa, zoals technologie, merknamen en managementvaardigheden, zijn cruciaal in het internationaliseringsproces. Ze bieden bedrijven competitieve voordelen die ze kunnen exploiteren in buitenlandse markten. Bovendien vereisen immateriële activa hoge investeringen, waardoor het efficiënter is om ze in een breder scala aan markten te benutten, wat geografische diversificatie stimuleert. 7. Bedrijven met sterke immateriële activa profiteren meer van geografische diversificatie. De S-curve is steiler voor bedrijven met een hoge R&D-intensiteit of reclame-intensiteit, wat aangeeft dat ze hogere prestatieverbeteringen behalen bij een toenemende mate van internationalisering. 8. Lu en Beamish gebruikten een longitudinale dataset van 1.489 Japanse bedrijven en hun internationale activiteiten in de periode 1986-1997. Deze dataset omvatte bedrijven in verschillende stadia van internationalisering, van bedrijven zonder buitenlandse directe investeringen tot bedrijven met meer dan 600 investeringen in meer dan 60 landen. 9. De twee prestatiemaatstaven in het onderzoek waren: (1) return on assets (ROA), een accounting-gebaseerde maatstaf die de winstgevendheid van een bedrijf weerspiegelt, en (2) Tobin\'s Q, een markt-gebaseerde maatstaf die de marktwaarde van een bedrijf vergelijkt met de vervangingswaarde van zijn activa. 10. De S-curve hypothese leert managers dat internationalisering een lange termijn strategie is. In de beginfase kunnen de prestaties dalen, maar met ervaring en strategische aanpassingen kunnen bedrijven profiteren van internationalisering. Managers moeten echter ook de potentiële nadelen van overmatige internationalisering erkennen en de scope van hun internationale activiteiten optimaliseren om coördinatiekosten te beheersen. Article 4\*\*\*: ---------------- *Title*: A capabilities perspective on the effects of early internationalization on firm survival and growth. *Authors*: Sapienza, H.J., Autio, E., George, G., & Zahra, S.A. (2006) *Summary*: Process theory of internationalization (PTI) International new venture theory (INV)  *Expected learning objectives*:   *Studiemateriaal:* **Korte-antwoordvragen** 1. **Wat is de centrale paradox die het artikel onderzoekt met betrekking tot vroege internationalisering?** - Vroege internationalisering biedt kansen voor snelle groei, maar het kan ook de overlevingskansen van een bedrijf in gevaar brengen door de hoge kosten en risico\'s die ermee gepaard gaan. 1. **Hoe verklaren de auteurs de potentiële negatieve effecten van internationalisering op de overlevingskansen van bedrijven?** - Internationalisering vereist aanzienlijke investeringen in de ontwikkeling van nieuwe capaciteiten, zoals marketing, logistiek en interculturele communicatie. Deze investeringen kunnen de middelen van een jong bedrijf uitputten en de kans op overleven verkleinen. 1. **Wat is \'imprinting\' en hoe beïnvloedt het de ontwikkeling van dynamische capaciteiten bij bedrijven die vroeg internationaliseren?** - Imprinting verwijst naar de blijvende invloed van gebeurtenissen die zich voordoen in de beginfase van een bedrijf. Vroege internationalisering confronteert bedrijven met diverse uitdagingen die hen dwingen om zich aan te passen en nieuwe capaciteiten te ontwikkelen, waardoor een imprint voor aanpassingsvermogen en veranderingsbereidheid ontstaat. 1. **Leg uit hoe de leeftijd van een bedrijf de effecten van internationalisering op overleven en groei kan matigen.** - Jongere bedrijven zijn flexibeler en sneller in staat om nieuwe capaciteiten te ontwikkelen, wat hun groeipotentieel vergroot. Oudere bedrijven hebben meer middelen en positionele voordelen, wat hun overlevingskansen vergroot. 1. **Op welke manieren kan eerdere managementervaring met internationalisering de effecten van internationalisering op een jong bedrijf beïnvloeden?** - Managers met eerdere internationale ervaring brengen kennis en vaardigheden mee die de kosten van internationalisering kunnen verlagen en de kans op succes kunnen vergroten. Ze kunnen ook toegang bieden tot waardevolle netwerken en relaties in het buitenland. 1. **Wat is de rol van fungibiliteit van middelen bij het matigen van de effecten van internationalisering op overleven en groei?** - Fungibiliteit van middelen stelt bedrijven in staat om hun middelen flexibel in te zetten voor verschillende doeleinden, waardoor ze zich gemakkelijker kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden in het buitenland. Dit kan zowel de overlevingskansen als de groeimogelijkheden vergroten. 1. **Noem twee voorbeelden van omgevingsvariabelen die de effecten van internationalisering op overleven en groei kunnen beïnvloeden.** - **Economische omstandigheden:** gunstige economische omstandigheden in het gastland, zoals hoge groei en lage inflatie, kunnen de overlevings- en groeikansen van een internationaliserend bedrijf vergroten. - **Culturele afstand:** grote culturele verschillen tussen het thuisland en het gastland kunnen leiden tot communicatieproblemen, misverstanden en aanpassingsproblemen, wat de overlevingskansen van een bedrijf kan verkleinen. 1. **Waarom is het belangrijk om rekening te houden met de congruentie tussen de strategie van het bedrijf en het doelmarktland?** - Congruentie tussen de strategie van het bedrijf en de kenmerken van de doelmarkt is essentieel voor succesvolle internationalisering. Een bedrijf moet zijn producten, diensten en bedrijfsmodel aanpassen aan de specifieke behoeften en voorkeuren van de doelmarkt. 1. **Welke implicaties heeft het model voor managers die overwegen hun bedrijf te internationaliseren?** - Managers moeten zorgvuldig de risico\'s en kansen van internationalisering afwegen, rekening houdend met de leeftijd van het bedrijf, de managementervaring en de fungibiliteit van de middelen. Vroege internationalisering kan grote beloningen bieden, maar het vereist ook een zorgvuldige planning en uitvoering. 1. **Welke toekomstige onderzoeksrichtingen suggereren de auteurs op basis van hun model?** - De auteurs stellen voor om verder onderzoek te doen naar de rol van institutionele factoren, sociale netwerken en de verschillende dimensies van kennis bij internationalisering. Een beter begrip van deze factoren kan leiden tot verfijndere theorieën en effectievere managementpraktijken. Week 2 ====== Article 5\*: ------------ *Title*: Which Resources Matter How and Where? A Meta‐Analysis on Firms' Foreign Establishment Mode Choice. *Authors*: Klier, H., Schwens, C., Zapkau, F.B., & Dikova, D. (2017) *Summary*: Establishment mode choice (EMC): acquisition vs. greenfield investment Firm resources play an important role in explaining the foreign establishment mode choice. However, a theoretical framework that simultaneously a) differentiates between heterogeneous types of resources, b) provides a rationale that consistently explains how firms adapt their establishment mode choice to their resource base, and c) reflects on contextual factors that intervene in the consistency of the direct relationships is largely missing. The present paper draws on the resource-based view (RBV) to develop such a framework. More specifically, we study the effect of knowledge-based and experience-based resources on a firm's establishment mode choice and the moderating impact of cultural distance on these relationships. We validate our theoretical framework by a meta-analysis (integrating 31 studies with 13,559 establishment mode choices) and find that knowledge-based resources enhance a firm's propensity for greenfield investments, while experience-based resources more likely lead to acquisitions. Further, cultural distance increases knowledge-intensive firms' preference for greenfield investments. *Expected learning objectives*: Resource-based view (RBV): firms have to manage their valuable, rare, inimitable, and non-substitutable resources to achieve sustainable competitive advantages (Sirmon et al., 2007). Context-dependency of the RBV (e.g., Priem & Butler, 2001): unfamiliar environments cause "information deficit\[s\] affect\[ing\] the way firms must manage resources" (Sirmon et al., 2007, p. 275). Cultural distance (CD) between home country and host country prevents the flow of information between markets (Johanson & Vahlne, 1977). CD is a major source of information deficits (Gong, 2003; Roth & O\'Donnell, 1996). Certain types of resources (e.g., international experience) become particularly valuable in the presence of CD (Slangen & Hennart, 2008).     *Studiemateriaal:* **Quiz met korte antwoorden** **Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen:** 1. **Wat is de keuze van vestigingswijze in het buitenland en welke twee hoofdvormen zijn er?** 2. **Noem twee tekortkomingen in de bestaande literatuur over de keuze van vestigingswijze.** 3. **Hoe kan de resource-based view (RBV) helpen bij het verklaren van de keuze van vestigingswijze?** 4. **Wat zijn de twee hoofdcategorieën van resources die in het artikel worden besproken? Geef van elk een voorbeeld.** 5. **Leg uit hoe culturele afstand een rol kan spelen bij de keuze van vestigingswijze.** 6. **Wat is het verschil tussen algemene internationale ervaring en ervaring in het gastland?** 7. **Wat is de hypothese met betrekking tot de relatie tussen kennisgebaseerde resources en de keuze voor greenfield investeringen?** 8. **Hoe beïnvloedt culturele afstand de relatie tussen kennisgebaseerde resources en de keuze voor greenfield investeringen?** 9. **Wat is een meta-analyse en wat zijn de voordelen ervan voor dit onderzoek?** 10. **Wat is de belangrijkste conclusie van het artikel met betrekking tot de rol van de RBV bij de keuze van vestigingswijze?** **Antwoorden Quiz** 1. De keuze van vestigingswijze verwijst naar de beslissing van een bedrijf om een buitenlandse activiteit te starten via een greenfield investering (een nieuwe entiteit opzetten) of via een acquisitie (een bestaande entiteit kopen). 2. De bestaande literatuur richt zich vaak op een enkel type resource en biedt tegenstrijdige theoretische argumenten over de invloed van resources op de keuze van vestigingswijze, wat leidt tot onduidelijke empirische bevindingen. 3. RBV stelt dat bedrijven hun waardevolle, zeldzame, niet-imiteerbare en niet-substitueerbare resources moeten beheren om duurzame concurrentievoordelen te behalen. Bedrijven passen hun strategische beslissingen, zoals de keuze van vestigingswijze, aan hun resource-basis aan. 4. De twee hoofdcategorieën van resources zijn kennisgebaseerde resources (bijv. technologische resources, marketingresources) en ervaringsgebaseerde resources (bijv. algemene internationale ervaring, ervaring in het gastland, ervaring met vestigingswijze). 5. Culturele afstand, de mate waarin gedeelde normen en waarden tussen landen verschillen, kan informatietekorten veroorzaken voor de investeerder. Dit beïnvloedt hoe resources de keuze van vestigingswijze beïnvloeden. 6. Algemene internationale ervaring omvat kennis die niet gerelateerd is aan een specifiek land, terwijl ervaring in het gastland ervaringskennis vertegenwoordigt die betrekking heeft op een specifiek land. 7. De hypothese is dat bedrijven met een overvloed aan kennisgebaseerde resources eerder kiezen voor greenfield investeringen, omdat ze deze resources beter kunnen benutten en beschermen in een nieuwe entiteit. 8. Culturele afstand versterkt de positieve relatie tussen kennisgebaseerde resources en de keuze voor greenfield investeringen. Kennisintensieve bedrijven kiezen eerder voor greenfield investeringen wanneer ze cultureel verre landen betreden. 9. Een meta-analyse combineert de resultaten van meerdere studies om algemene trends en effectgroottes te identificeren. De voordelen zijn het systematisch aggregeren en evalueren van bestaand bewijsmateriaal en het contextualiseren van relaties door moderatorvariabelen. 10. Het artikel concludeert dat de RBV een centraal concept is in de literatuur over de keuze van vestigingswijze. Bedrijven baseren hun beslissingen over de vestigingswijze op de resources die ze willen exploiteren of verkrijgen in het buitenland. Article 6\*\*: -------------- *Title*: Integrating acquired capabilities: When structural integration is (un) necessary. *Authors*: Puranam, P., Singh, H., & Chaudhuri, S. (2009) *Summary*: Structural integration refers to the combination of formerly distinct organizational units into the same organizational unit following an acquisition. "We argue that despite the "loss of autonomy" effect and its adverse consequences, structural integration is a powerful means of achieving coordination in the case of significant levels of interdependence between acquiring and target firms." Interdependence "\...\.....and refers to the property that says that the value of performing one activity depends on how another activity is performed." Pooled -- Sequential -- Reciprocal interdependency (Thompson,1967)  *Expected learning objectives*: Short-term costs: the costs of processes by which structural integration is achieved. Long-term costs: 'loss of autonomy' effect, lower productivity and motivation, free-riding. Agency theory suggest that structural integration weakens the link between reward and effort, because the number of other agents whose actions influence unit performance increases when units are integrated. Changes can alter valuable organizational routines within the acquired firm, and in doing so can undermine its innovative capabilities. Common ground: Clark defines common ground between two people as "the sum of their mutual, common or joint knowledge, beliefs and suppositions" "I know that you know that I know that you know\..." In contrast to structural integration, which enables coordination primarily through the use of formal mechanisms such as common authority, procedures, and goals, common ground can give rise to tacit or informal coordination (Camerer and Knez 1997) Importantly, coordination based on pre-existing common ground is not subject to the disruption effects that accompany structural integration, because no substantial changes to the formal organization are necessary. For theory: Interdependence helps explain why acquirers pursue post-merger integration in technology acquisitions despite the significant disruptions it is known to cause. Prior literature does not focus on the antecedents of structural integration decisions. Much like absorptive capacity (Cohen and Levinthal 1990), common ground represents an instance in which some degree of knowledge overlap helps with the acquisition of non-overlapping knowledge and capability. For practioners: "Developing common ground reconciles the dilemma of structural integration versus providing autonomy"  *Studiemateriaal:* **Toetsvragen met Korte Antwoorden** - **Wat is de paradox die de auteurs beschrijven met betrekking tot integratie na de fusie in technologische overnames?**De paradox is dat integratie na de fusie, hoewel bedoeld om synergie te creëren, de innovatieve capaciteiten kan vernietigen die de overgenomen organisatie in de eerste plaats aantrekkelijk maakten. Dit komt omdat integratie de autonomie van de overgenomen organisatie kan verminderen en verstoring kan veroorzaken in de routines die ten grondslag liggen aan innovatie. - **Hoe definiëren de auteurs structurele integratie in de context van overnames?**Structurele integratie is de combinatie van voorheen afzonderlijke organisatorische eenheden in dezelfde organisatorische eenheid na een overname. Dit betekent dat activiteiten van de overgenomen en overnemende organisaties binnen dezelfde organisatorische grenzen worden geplaatst. - **Leg uit waarom de auteurs interdependentie zien als een belangrijke factor die de behoefte aan structurele integratie drijft.**Interdependentie impliceert dat de waarde van het uitvoeren van een activiteit afhangt van hoe een andere activiteit wordt uitgevoerd. Wanneer er een hoge mate van interdependentie is tussen de overnemende en de overgenomen organisatie, is er meer coördinatie nodig om ervoor te zorgen dat activiteiten effectief op elkaar aansluiten. Structurele integratie kan deze coördinatie vergemakkelijken door formele mechanismen zoals gemeenschappelijke autoriteit en procedures. - **Wat bedoelen de auteurs met \'common ground\' en hoe kan dit een alternatief bieden voor structurele integratie?**\'Common ground\' verwijst naar gedeelde kennis die bekend is en waarvan bekend is dat deze wordt gedeeld tussen individuen van de overnemende en de overgenomen organisatie. Deze gedeelde kennis kan leiden tot informele coördinatie, waarbij individuen hun acties op elkaar kunnen afstemmen zonder te hoeven vertrouwen op formele mechanismen. - **Geef twee redenen waarom structurele integratie kan leiden tot een vermindering van innovatieve capaciteiten in de overgenomen organisatie.**Ten eerste kan structurele integratie leiden tot een afname van de motivatie en productiviteit van werknemers in de overgenomen organisatie, omdat hun autonomie wordt verminderd en de link tussen beloning en inspanning zwakker wordt. Ten tweede kan integratie verstoring veroorzaken in de organisatorische routines van de overgenomen organisatie, die cruciaal zijn voor innovatie. - **Waarom kiezen de auteurs ervoor om zich te richten op de hardware-industrie in hun empirische analyse?**De hardware-industrie staat bekend om zijn hoge activiteit op het gebied van technologische overnames en biedt een relevante context voor het bestuderen van structurele integratie. Bovendien hadden de auteurs toegang tot uitgebreide interviews en primaire data van drie grote bedrijven in deze sector, wat hen een diepgaand begrip van de context gaf. - **Hoe meten de auteurs de variabele \'Component Technology\' in hun studie?**Om te beoordelen of de overgenomen technologie een standalone product of een componenttechnologie was, gebruikten de auteurs deskundige codering van persberichten en artikelen over de overname. Experts in computerwetenschappen analyseerden de informatie om te bepalen of de technologie bedoeld was als onderdeel van een groter productsysteem (component) of als een op zichzelf staand product. - **Beschrijf hoe de auteurs \'Common Ground\' operationaliseren in hun onderzoek.**De auteurs operationaliseren common ground aan de hand van gedeelde patentactiviteit van de overnemende en overgenomen organisaties in dezelfde technologieklassen. De aanname is dat patenten in dezelfde klasse wijzen op gedeelde technologische kennis en dat het publieke karakter van patenten ervoor zorgt dat beide partijen op de hoogte zijn van deze gedeelde kennis. - **Noem drie controlevariabelen die de auteurs opnemen in hun analyse en leg uit waarom ze belangrijk zijn.Grootte van de overgenomen organisatie:** Grotere overgenomen organisaties kunnen over meer middelen en expertise beschikken, wat de integratie kan beïnvloeden. - **Leeftijd van de overgenomen organisatie:** Oudere overgenomen organisaties hebben mogelijk meer gevestigde routines en culturen, wat de integratie complexer kan maken. - **Ervaring met overnames van de overnemende organisatie:** Overnemers met meer ervaring in integratie hebben mogelijk betere processen en kennis ontwikkeld, wat de integratie kan vergemakkelijken. - **Wat is de belangrijkste conclusie van het artikel met betrekking tot de rol van common ground in technologische overnames?**De studie concludeert dat common ground een belangrijke rol kan spelen bij het verminderen van de noodzaak voor structurele integratie in technologische overnames. Wanneer er voldoende common ground bestaat tussen de overnemende en de overgenomen organisatie, kunnen ze interdependentie coördineren zonder te hoeven vertrouwen op formele en potentieel verstorende integratiemechanismen. Article 7\*\*: -------------- *Title*: How to capture value from innovation: Shaping intellectual property and industry architecture. *Authors*: Pisano, G., & Teece, D. (2007) *Summary*: The management of innovation for profit is a complex subject. However, emerging frameworks can assist managers in cutting to the essentials. The role of intellectual property and technology itself in shaping the appropriability regime and strategy is already recognized. In this article, we show how the business environment itself can be managed so as to help innovators capture value from innovation. Both the appropriability regime and industry architecture at various times can be shaped by managerial action, whether emanating from large or small firms. The framework developed may allow both scholars and managers to think about technology strategy more expansively. In particular, it is sometimes beneficial for innovators to push technology into the public domain rather than keeping it proprietary. Also, it is sometimes beneficial to promote modularity, particularly if one retains competence (and control) over the systems integration function. Promoting modularity can be both beneficial and hazardous. Our understanding of how to manage these tradeoffs is still in its infancy. *Expected learning objectives*: Reasons for difficulty in making money with innovation: \- R&D has a cost \- Pioneering may have its disadvantages \- (The suggestion of) imitation at favorable prices \- The lack of complementary assets: the PFI framework (Teece, 1986)  *Studiemateriaal:* **Quiz met korte antwoordvragen** **Instructies:** Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen per vraag. 1. Wat is de kernboodschap van het Profiting from Innovation (PFI) framework? 2. Wat is het verschil tussen een sterke en zwakke beschermingsregeling? Geef een voorbeeld van elk. 3. Hoe kan een innovator profiteren van het verzwakken van de beschermingsregeling? Geef een voorbeeld. 4. Welke rol spelen complementaire activa in het vastleggen van waarde uit innovatie? 5. Beschrijf het verschil tussen een \"verticale\" en \"horizontale\" industrie architectuur. 6. Hoe beïnvloedt de modulariteit van een product de architectuur van een industrie? 7. Wat is het belang van systeemintegratie in een gemodulariseerde industrie? 8. Hoe kan een innovator de beschermingsregeling versterken? 9. Geef een voorbeeld van hoe een bedrijf de architectuur van de industrie heeft gevormd in zijn voordeel. 10. Wat is de relatie tussen sterke beschermingsregelingen en open businessmodellen? **Antwoorden Quiz** 1. Het PFI framework stelt dat innovators om winst te maken met innovatie, ofwel een sterke bescherming tegen imitatie nodig hebben, ofwel eigenaar moeten zijn van kritische complementaire technologieën en/of de knelpuntactiva in de waardeketen. 2. Een sterke beschermingsregeling bemoeilijkt imitatie door sterke wettelijke bescherming of inherent moeilijk te imiteren technologie, zoals software. Een zwakke beschermingsregeling biedt weinig bescherming, zoals bij mechanische technologieën die gemakkelijk te reverse-engineeren zijn. 3. Door het verzwakken van de beschermingsregeling kan een innovator voorkomen dat concurrenten eigenaar worden van essentiële technologieën. Merck deed dit door gen sequenties openbaar te maken om te voorkomen dat andere bedrijven ze patenteerden. 4. Complementaire activa, zoals distributiekanalen of merknaam, stellen een innovator in staat om waarde te onttrekken aan innovatie, zelfs als de technologie zelf niet sterk beschermd is. 5. In een verticale architectuur controleert een bedrijf alle aspecten van een product of dienst, terwijl in een horizontale architectuur bedrijven zich specialiseren in specifieke lagen van de waardeketen. 6. Modulariteit bevordert een horizontale architectuur, omdat goed gedefinieerde interfaces tussen componenten specialisatie en concurrentie mogelijk maken. 7. Systeemintegratie wordt cruciaal in een gemodulariseerde industrie, omdat het de verschillende componenten samenbrengt tot een functioneel geheel. 8. Een innovator kan de beschermingsregeling versterken door te lobbyen voor sterkere handhaving van intellectuele eigendomsrechten, deel te nemen aan standaardisatie-inspanningen en patenten strategisch te gebruiken. 9. Intel heeft de architectuur van de PC-industrie vormgegeven door te investeren in en te pleiten voor open standaarden, waardoor een gemodulariseerd ecosysteem ontstond dat zijn microprocessoren bevoordeelde. 10. Sterke beschermingsregelingen, gebaseerd op solide intellectuele eigendomsrechten, maken open businessmodellen mogelijk, omdat ze innovators de mogelijkheid bieden om hun technologie te licentiëren zonder angst voor ongecontroleerde imitatie. Article 8\*: ------------ *Title*: How firms capture value from their innovations. *Authors*: James, S. D., Leiblein, M. J., & Lu, S. (2013) *Summary*: *Expected learning objectives*:  *Studiemateriaal:* **Korte-antwoordvragen** **Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen:** 1. Wat is het dilemma dat managers ondervinden met betrekking tot innovatie? 2. Leg uit wat co-gespecialiseerde activa zijn en hoe ze van invloed zijn op de winstgevendheid van innovatie. 3. Wat is een toe-eigeningsregime en wat zijn de twee belangrijkste soorten? 4. Beschrijf de kenmerken van een \"sterk\" toe-eigeningsregime. 5. Noem twee voorbeelden van hoe een innovator een toe-eigeningsregime kan verzwakken. 6. Wat is het verschil tussen een \"verticale\" en een \"horizontale\" industrie-architectuur? 7. Leg uit hoe modulariteit van invloed is op de verdeling van winsten van innovatie. 8. Beschrijf hoe een innovator een industrie-architectuur kan hervormen. 9. Wat is de rol van standaarden bij het vormgeven van de industrie-architectuur? 10. Waarom is systeemintegratie belangrijk, vooral in de context van outsourcing? **Antwoordsleutel** 1. Managers zien innovatie als essentieel voor groei en concurrentievoordeel, maar er is geen garantie dat innovators beloond zullen worden voor hun inspanningen. Imitatie, concurrentie van complementaire producten en de noodzaak van samenwerking maken het moeilijk om de waarde van innovatie te behouden. 2. Co-gespecialiseerde activa zijn complementaire middelen die nodig zijn om waarde te creëren uit een innovatie. Denk aan productiefaciliteiten, distributiekanalen of een sterk merk. Als een innovator deze activa niet bezit of controleert, kunnen eigenaren van complementaire activa een deel van de winst afdwingen. 3. Een toe-eigeningsregime beschrijft de bescherming die innovators genieten door middel van legale mechanismen (zoals patenten en auteursrechten) en \"natuurlijke\" barrières voor imitatie (zoals moeilijk te kopiëren technologie). De twee hoofdtypen zijn sterke en zwakke regimes. 4. Een sterk toe-eigeningsregime is er een waarin imitatie moeilijk is vanwege sterke juridische bescherming of technologische complexiteit die reverse engineering bemoeilijkt. Software wordt in het artikel genoemd als voorbeeld van een technologie die een relatief sterk toe-eigeningsregime kent. 5. Innovators kunnen een toe-eigeningsregime verzwakken door technologie in het publieke domein te plaatsen, zoals Merck deed met het Merck Gene Index, of door open source-softwareontwikkeling te promoten, zoals IBM doet met Linux. 6. In een verticale architectuur beheerst één bedrijf alle aspecten van de waardeketen, terwijl in een horizontale architectuur bedrijven zich specialiseren in specifieke lagen van de systeemstack, zoals in de pc-industrie met Microsoft (besturingssystemen), Intel (microprocessors) en Dell (assemblage en distributie). 7. Modulariteit maakt specialisatie en concurrentie op componentniveau mogelijk, waardoor de winst van innovatie op systeemniveau afneemt. Winsten stromen naar componentinnovators die sterke barrières tegen imitatie kunnen opbouwen. 8. Innovators kunnen een industrie-architectuur hervormen door te investeren in platformtechnologieën, te lobbyen voor standaarden die hun technologie bevoordelen of allianties te vormen met complementaire bedrijven. 9. Standaarden definiëren interfaces en protocollen, waardoor specialisatie, modulariteit en \"plug-and-play\" compatibiliteit mogelijk worden. Dit bevordert concurrentie en innovatie op componentniveau. 10. Systeemintegratie is cruciaal om ervoor te zorgen dat alle componenten en subsystemen naadloos samenwerken. Bij outsourcing, wanneer verschillende bedrijven verantwoordelijk zijn voor verschillende onderdelen, wordt systeemintegratie complexer en strategisch belangrijker. Week 3 ====== Article 9\*: ------------ *Title*: Formal and informal appropriation mechanisms: The role of openness and innovativeness. *Authors*: Zobel, A., Lokshin, B., & Hagedoorn, J. (2017) *Summary:* This paper analyses how firms' degree of openness and innovativeness influence their use of formal and informal appropriation mechanisms. Patents, trademarks, copyrights, and design rights are formal appropriation mechanisms. Secrecy, lead-time, and complexity are examples of informal appropriation mechanisms. Both external search breadth and depth are positively associated with firms' use of informal appropriation mechanisms, while only external search breadth is positively associated with formal appropriation mechanisms. Firms' degree of radical (incremental) innovation orientation is negatively (positively) associated with their use of formal appropriation mechanisms. Analysis of the joint impact of openness and innovativeness, suggests that for radical innovators it is external search breadth (rather than depth) that has a positive association with the use of informal appropriation mechanisms. In contrast, for radical innovators external search depth (rather than breadth) is associated with the use of formal appropriation mechanisms. For incremental innovators, external search breadth (rather than depth) is associated with the use of both formal and informal appropriation mechanisms. *Expected learning objectives:* To conclude, the analysis presented in this paper generates a number of interesting new insights. It demonstrates how two specific facets of the overall innovation activities of firms (i.e. openness and degree of innovativeness) influence firms' implementation of formal and informal appropriation mechanisms. These findings suggest a moredetailedinsightregardingappropriationstrategiesandmanagement of appropriation mechanisms by firms and how these are influenced by firms' strategic behaviours. In addition, this study contributes to the open innovation literature by developing a more differentiated picture of how firms manage appropriation mechanisms when engaging in open innovation activities. In particular, it suggests that the different types of search openness(i.e. breadth and depth)and different levels of innovativeness (i.e. incremental versus radical) intertwine in shaping a firm\'s implementation of formal and informal appropriation mechanisms. *Studiemateriaal:* **Quiz** **Instructies:** Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen. 1. Wat zijn de belangrijkste verschillen tussen formele en informele beschermingsmechanismen? 2. Hoe beïnvloedt de externe zoekbreedte van een bedrijf het gebruik van formele beschermingsmechanismen? 3. Beschrijf de relatie tussen externe zoekdiepte en het gebruik van informele beschermingsmechanismen. 4. Waarom zouden radicale innovators terughoudend zijn om formele beschermingsmechanismen te gebruiken? 5. Welke informele beschermingsmechanismen zijn vooral relevant voor radicale innovators? 6. Waarom zijn informele beschermingsmechanismen vaak minder effectief voor incrementele innovators? 7. Hoe beïnvloedt de interactie tussen externe zoekbreedte en radicale innovatie de keuze voor beschermingsmechanismen? 8. Welk type externe zoekstrategie (breedte of diepte) is belangrijker voor incrementele innovators bij het bepalen van hun gebruik van formele beschermingsmechanismen? 9. Wat is het verband tussen de grootte van een bedrijf en het gebruik van formele beschermingsmechanismen? 10. Welke beperkingen heeft de CIS-dataset bij het analyseren van beschermingsmechanismen? **Antwoordsleutel** 1. Formele beschermingsmechanismen zijn wettelijk beschermd, terwijl informele beschermingsmechanismen dat niet zijn. Formele mechanismen bieden een sterkere juridische bescherming, terwijl informele mechanismen flexibeler en goedkoper kunnen zijn. 2. Een grotere externe zoekbreedte verhoogt de kans op onbedoelde kennisoverdracht aan partners. Bedrijven met een brede zoekstrategie gebruiken vaker formele beschermingsmechanismen om hun intellectuele eigendom te beschermen. 3. Een grotere externe zoekdiepte leidt tot intensievere samenwerking met partners, wat het risico op kennislekkage vergroot. Bedrijven met een diepe zoekstrategie gebruiken vaker informele beschermingsmechanismen om hun kennis te beschermen, zonder de details van hun innovaties te onthullen. 4. Radicale innovators willen de details van hun innovaties vaak niet openbaar maken via formele beschermingsmechanismen, omdat dit concurrenten in staat zou kunnen stellen om vergelijkbare producten te ontwikkelen. 5. Geheimhouding, doorlooptijd en complexiteit zijn relevante informele beschermingsmechanismen voor radicale innovators, omdat ze de kennis beschermen zonder openbaarmaking te vereisen. 6. Incrementele innovaties bouwen voort op bestaande kennis, waardoor informele beschermingsmechanismen minder effectief zijn. Concurrerende bedrijven kunnen deze kennis vaak gemakkelijk verkrijgen. 7. Radicale innovators die breed zoeken, profiteren van de diversiteit aan partners en het lagere risico op kennislekkage. In dit geval zijn informele beschermingsmechanismen effectief om hun kennis te beschermen. 8. Voor incrementele innovators is de externe zoekbreedte belangrijker dan de diepte bij het bepalen van hun gebruik van formele beschermingsmechanismen. Bredere samenwerking verhoogt de kans op onbedoelde kennisoverdracht, waardoor formele bescherming noodzakelijker wordt. 9. Grotere bedrijven gebruiken vaker formele beschermingsmechanismen dan kleinere bedrijven. Grotere bedrijven hebben meer middelen en zijn beter in staat om de kosten van juridische bescherming te dragen. 10. De CIS-dataset is beperkt in het vaststellen van een chronologisch patroon in het gebruik van beschermingsmechanismen tijdens verschillende fasen van het innovatieproces. Bovendien bevat de dataset geen informatie over de innovatie-capaciteiten van de partners, wat relevant is voor het beoordelen van beschermingsstrategieën. Article 10\*\*\*: ----------------- *Title*: Misery loves companies: Rethinking social initiatives by business. *Authors*: Margolis, J.D., & Walsh, J.P. (2003) *Summary*:  - Incremental innovations only offer minor improvements for markets; - Radical innovation implies the creation of advanced, distant knowledge; *Expected learning objectives*:  *Studiemateriaal:* **Quiz** **Vraag 1:** Wat is de centrale spanning die Margolis en Walsh onderzoeken met betrekking tot sociale initiatieven van bedrijven? **Vraag 2:** Welke drie argumenten gebruiken voorstanders van het economische contractmodel om sociale initiatieven van bedrijven te bekritiseren? **Vraag 3:** Welke twee belangrijke zorgen uiten critici van sociale initiatieven, met name met betrekking tot misbruik en misallocatie? **Vraag 4:** Beschrijf de drie types van stakeholdertheorie volgens Donaldson en Preston. **Vraag 5:** Wat is het voornaamste punt van kritiek van Margolis en Walsh op de nadruk die stakeholdertheorie legt op instrumentele overwegingen? **Vraag 6:** Beschrijf de \"pragmatische houding\" die Margolis en Walsh voorstellen voor onderzoek naar de rol van bedrijven in de maatschappij. **Vraag 7:** Noem vijf aandachtsgebieden voor beschrijvend onderzoek die Margolis en Walsh identificeren met betrekking tot sociale initiatieven van bedrijven. **Vraag 8:** Welke twee soorten besluitvormingslogica, volgens Cyert en March, kunnen worden gebruikt om te analyseren hoe bedrijven sociale initiatieven evalueren? **Vraag 9:** Noem drie kenmerken van maatschappelijke problemen die volgens Margolis en Walsh relevant zijn voor de beoordeling van de ethische implicaties van bedrijfsreacties. **Vraag 10:** Beschrijf de drie stappen in de inductieve benadering van normatieve theorie die Margolis en Walsh voorstellen. **Antwoorden op de Quiz** **Antwoord 1:** De centrale spanning is tussen de verwachting dat bedrijven maatschappelijke problemen aanpakken en het economische model dat stelt dat het primaire doel van een bedrijf is om de rijkdom van aandeelhouders te maximaliseren. **Antwoord 2:** De drie argumenten zijn: (1) bedrijven maximaliseren al het maatschappelijk welzijn door winstmaximalisatie, (2) de overheid is de enige legitieme actor om maatschappelijke problemen aan te pakken, en (3) managers moeten open zijn over sociale initiatieven zodat beleggers zich kunnen beschermen tegen risico\'s. **Antwoord 3:** De twee zorgen zijn: (1) misbruik: managers kunnen middelen van bedrijven afleiden van hun rechtmatige begunstigden (aandeelhouders of werknemers), en (2) misallocatie: middelen worden gebruikt voor doeleinden waarvoor ze niet geschikt zijn. **Antwoord 4:** De drie types zijn: (1) beschrijvend: hoe managers in de praktijk omgaan met stakeholders, (2) normatief: of managers rekening moeten houden met andere stakeholders dan aandeelhouders, en (3) instrumenteel: de economische voordelen van het managen van stakeholders. **Antwoord 5:** Margolis en Walsh bekritiseren de focus op instrumentele overwegingen omdat deze de normatieve redenen om stakeholders te respecteren, onafhankelijk van financiële voordelen, negeert. **Antwoord 6:** De pragmatische houding richt zich op de concrete gevolgen van sociale initiatieven voor zowel bedrijven als de maatschappij, in plaats van te debatteren over de \"ware\" rol van bedrijven. **Antwoord 7:** De vijf aandachtsgebieden zijn: (1) hoe bedrijven stimuli voor actie interpreteren, (2) hoe bedrijven reactiemogelijkheden genereren, (3) hoe bedrijven opties evalueren en een handelswijze selecteren, (4) hoe de geselecteerde handelswijze wordt geïmplementeerd, en (5) welke gevolgen voortvloeien uit bedrijfsinspanningen. **Antwoord 8:** De twee logica\'s zijn: (1) logica van consequenties: kosten en baten afwegen, en (2) logica van gepastheid: beoordelen of opties passen bij de rol en identiteit van het bedrijf. **Antwoord 9:** Drie kenmerken zijn: (1) de ernst van de gevolgen voor essentiële menselijke functies, (2) of het probleem een belemmering of een gebrek aan bevordering van een capability inhoudt, en (3) het aantal getroffen capabilities en mensen. **Antwoord 10:** De drie stappen zijn: (1) identificeren van de kernwaarden, plichten en zorgen, (2) deze waarden naast elkaar plaatsen om ze te verfijnen en hun onderlinge relatie te verkennen, en (3) integreren van de concurrerende waarden in een handelswijze, rekening houdend met kenmerken van het probleem, het bedrijf en de impact van de reactie. Article 11\*\*: --------------- *Title*: Stakeholders, reciprocity, and firm performance. *Authors*: Bosse, D. A., Phillips, R. A., & Harrison, J. S. (2009) *Summary*: The self-interested maximizer of economic theory 'who grabs what he can for himself, is an inaccurate depiction of typical behavior'. Instead most people assess the fairness of others and reciprocate by (1) rewarding those they deem fair, and (2) incurring costs to punish those they deem unfair. The reciprocity assumption does not suggest that people do not seek to maximize their utility; it suggests people seek to maximize their utility while conforming to the norm of reciprocity. "and therefore the reciprocity of fairness is the engine of value creation." *Expected learning objectives*: The amount of value a firm captures is typically measured as the portion of the value it creates that is not distributed to its nonshareholder stakeholders. The more value it creates, the more value it can presumably capture. But in this research firm attempts to distribute some surplus value---in the form of material resources, procedural fairness, and/or interactional fairness---to a broad group of stakeholders. By distributing this value, the firm creates a pattern of positive reciprocity among its stakeholders that supports the creation of additional rent. *Studiemateriaal:* **Korte-Antwoord Vragen** 1. **Leg uit wat de auteurs bedoelen met \'begrensd eigenbelang\'.** 2. **Hoe verschilt het concept van reciprociteit van het traditionele idee van eigenbelang in de economie?** 3. **Noem drie theorieën die volgens de auteurs gebaseerd zijn op de aanname van eigenbelang.** 4. **Beschrijf de drie dimensies van rechtvaardigheid die in de research note worden besproken.** 5. **Wat is de \'gift exchange\' theorie van Akerlof en hoe relateert deze aan reciprociteit in de arbeidsmarkt?** 6. **Geef een voorbeeld van hoe procedurele onrechtvaardigheid de relatie tussen een bedrijf en zijn leveranciers kan beïnvloeden.** 7. **Leg uit hoe \'intergenerationele reciprociteit\' de percepties van eerlijkheid van stakeholders kan beïnvloeden.** 8. **Wat bedoelen de auteurs met de stelling dat bedrijven waarde kunnen creëren door het te delen met stakeholders?** 9. **Waarom kunnen bedrijven die geen eerlijkheid nastreven te maken krijgen met \'spiteful responses\' van stakeholders?** 10. **Beschrijf de rol van een \'portfolio-aanpak\' in het managen van stakeholderrelaties.** **Antwoordsleutel** 1. **Begrensd eigenbelang** betekent dat het streven naar nutsmaximalisatie van actoren wordt beperkt door normen van eerlijkheid en wederkerigheid. Mensen zijn bereid om op te offeren voor hun principes en handelen op een manier die zij als eerlijk beschouwen, zelfs als dat ten koste gaat van hun eigen directe voordeel. 2. **Reciprociteit** gaat ervan uit dat mensen reageren op de acties van anderen op basis van waargenomen eerlijkheid. Eerlijk gedrag wordt beloond en oneerlijk gedrag wordt bestraft. Traditionele economische modellen gaan uit van **eigenbelang**, waarbij actoren alleen hun eigen nut maximaliseren zonder rekening te houden met de belangen van anderen. 3. Drie theorieën gebaseerd op eigenbelang zijn **transactiekostentheorie, agenttheorie en resource-based theorie.** 4. De drie dimensies van rechtvaardigheid zijn **distributieve rechtvaardigheid** (eerlijkheid van uitkomsten), **procedurele rechtvaardigheid** (eerlijkheid van procedures) en **interactionele rechtvaardigheid** (eerlijkheid van interpersoonlijke behandeling). 5. Volgens Akerlof\'s **gift exchange theorie** bieden bedrijven werknemers een loon aan dat hoger is dan hun alternatieve kosten, wat als een \'gift\' wordt gezien. Werknemers reciproceren door meer inzet te leveren dan strikt noodzakelijk, wat ook een \'gift\' is. 6. Procedurele onrechtvaardigheid kan zich voordoen wanneer een bedrijf een oneerlijk aanbestedingsproces hanteert, bijvoorbeeld door vriendjespolitiek te bedrijven of onrealistische deadlines te stellen. Dit kan ertoe leiden dat leveranciers minder gemotiveerd zijn om mee te doen aan de aanbesteding of om een hoogwaardige service te bieden. 7. **Intergenerationele reciprociteit** houdt in dat stakeholders rekening houden met de acties van een bedrijf in het verleden en deze acties gebruiken om hun huidige percepties van eerlijkheid te vormen. 8. Bedrijven creëren waarde door middelen te coördineren en stakeholders samen te brengen. Door een deel van deze waarde te delen met stakeholders in de vorm van eerlijke beloningen, procedures en interacties, kunnen bedrijven positieve reciprociteit stimuleren, wat leidt tot meer samenwerking, inzet en loyaliteit van stakeholders. Dit kan leiden tot een hogere waardecreatie en betere bedrijfsprestaties. 9. \'Spiteful responses\' ontstaan wanneer stakeholders negatief reciproceren op oneerlijk gedrag van een bedrijf. Dit kan leiden tot minder inzet, sabotage, negatieve publiciteit en boycot, wat waardevernietigend is voor het bedrijf. 10. Een \'portfolio-aanpak\' voor stakeholdermanagement houdt in dat bedrijven de behoeften en belangen van alle stakeholders in overweging nemen en een evenwicht zoeken tussen de verschillende dimensies van rechtvaardigheid in hun relaties met stakeholders. Article 12\*\*: --------------- *Title*: How applying instrumental stakeholder theory can provide sustainable competitive advantage. *Authors*: Jones, T. M., Harrison, J. S., & Felps, W. (2018) *Summary*: The core hypothesis of IST is that developing stakeholder relationships governed by the norms of traditional ethics --for example fairness, trustworthiness, loyalty, care, and respect- will lead to improved financial performance. However, IST is a powerful theory with strong prescriptive and normative conclusions, the IST literature has failed to answer a vital question: If the performance effects of ethical relationships with stakeholders are positive, according to both theory and empirical studies, why do so many firms treat stakeholders selfishly at best and unethically at worst? (see large box at the bottom of the figure) *Expected learning objectives*: ALRE strategies can be defined as a shared intention among a firm's general managers to relate to a stakeholder group based on the norms of arm's length relationships. (Macron-Trump) CSRE strategies can be defined as a shared intention among a firm's general managers to develop a relationship with a stakeholder group based on the norms of communal sharing as they apply to economic relationships. (Macron-Merkel) CSRE:   *Studiemateriaal:* **Korte-antwoordvragen** 1. **Wat is de kernhypothese van Instrumentele Stakeholdertheorie (IST)?** IST stelt dat het ontwikkelen van stakeholderrelaties die gebaseerd zijn op traditionele ethische normen, zoals eerlijkheid, betrouwbaarheid, loyaliteit, zorg en respect, zal leiden tot verbeterde financiële prestaties voor bedrijven. 2. **Wat zijn de drie tekortkomingen in de IST-literatuur die de auteurs van het artikel identificeren?** De auteurs bekritiseren de IST-literatuur op drie punten: (1) Er is te weinig theorie over hoe IST-gebaseerd stakeholdermanagement tot duurzaam concurrentievoordeel kan leiden. (2) De potentiële nadelen (kosten) van het nastreven van dergelijke stakeholderrelaties worden grotendeels genegeerd. (3) Er is weinig theorie over de contexten waarin de voordelen van IST-gebaseerde stakeholderrelaties waarschijnlijk groter zullen zijn dan de kosten. 3. **Beschrijf de twee relationele ethiekstrategieën die in het artikel worden gepresenteerd.** Het artikel bespreekt twee strategieën: (1) *Communal Sharing Relational Ethics (CSRE)*, die gericht is op het ontwikkelen van hechte relaties met stakeholders gebaseerd op wederzijds vertrouwen, samenwerking en het delen van eigendom. (2) *Arm's-Length Relational Ethics (ALRE)*, die uitgaat van traditionele markttransacties met een focus op eigenbelang en formele contracten. 4. **Wat wordt bedoeld met \"close relationship capability\"?** \"Close relationship capability\" is het vermogen van een bedrijf om stakeholders te overtuigen het bedrijf te behandelen als een hechte relatie. Dit betekent dat stakeholders een commitment aangaan met het bedrijf en bereid zijn tot intensieve samenwerking en het delen van kennis. 5. **Noem vier voordelen van een \"close relationship capability\" voor bedrijven.** Een \"close relationship capability\" kan leiden tot: (1) Efficiëntere wederzijdse coördinatie, (2) betere kennisdeling, (3) het aantrekken van hoogwaardige stakeholders, (4) lagere transactiekosten, en (5) grotere morele motivatie bij stakeholders. 6. **Geef drie voorbeelden van kosten die gepaard kunnen gaan met het ontwikkelen en onderhouden van een \"close relationship capability\".** Mogelijke kosten zijn: (1) Niet-wederkerigheid, waarbij stakeholders de generositeit van het bedrijf misbruiken, (2) te genereuze onderhandelingen, die leiden tot een kleiner deel van de winst voor het bedrijf, en (3) onrendabele loyaliteit, waarbij het bedrijf vast blijft houden aan relaties die geen waarde meer toevoegen. 7. **Hoe beïnvloedt de bestaande ethische cultuur van een bedrijf de kosten van het implementeren van een CSRE-strategie?** De kosten van het implementeren van een CSRE-strategie zijn lager voor bedrijven met een ethische cultuur die gericht is op het welzijn van stakeholders (other-regarding). Bedrijven met een egoïstische cultuur zullen meer middelen moeten investeren om een CSRE-strategie succesvol te implementeren. 8. **Noem drie omgevingsfactoren die de waarde van een \"close relationship capability\" kunnen versterken.** De waarde van een \"close relationship capability\" wordt versterkt in omgevingen met: (1) Hoge mate van dynamiek, (2) hoge kennisintensiteit, en (3) hoge mate van wederzijdse afhankelijkheid met stakeholders. 9. **Waarom kan een \"close relationship capability\" beschouwd worden als een bron van duurzaam concurrentievoordeel?** Een \"close relationship capability\" kan leiden tot duurzaam concurrentievoordeel omdat het (1) zeldzaam is - veel bedrijven zijn niet bereid of in staat om dergelijke relaties te ontwikkelen - en (2) moeilijk te imiteren is - de complexiteit van de relaties maakt het lastig voor concurrenten om ze te kopiëren. 10. **Wat zijn de implicaties van de bevindingen in het artikel voor managementonderzoek en -praktijk?** De bevindingen suggereren dat managers meer aandacht zouden moeten besteden aan het ontwikkelen van hechte relaties met stakeholders, met name in omgevingen die dynamisch, kennisintensief en interafhankelijk zijn. Er is echter meer onderzoek nodig naar de praktische implementatie en de meetbaarheid van CSRE-strategieën en \"close relationship capabilities\". Week 4 ====== Article 13\*: ------------- *Title*: The value of self-service. *Authors*: Scherer, A., Wünderlich, N. V., & Von Wangenheim, F. (2015) *Summary*:   *Expected learning objectives*:  Both hypotheses are supported in the survival analysis. *Studiemateriaal:* **Quiz met Korte Antwoorden** **Instructies:** Beantwoord elke vraag in 2-3 zinnen. 1. **Wat is de belangrijkste vraag die de auteurs in dit artikel onderzoeken?** 2. **Welke twee centrale concepten uit de service-dominante logica (S-D logica) gebruiken de auteurs om de waarde die klanten creëren in zelfbedieningskanalen te bespreken?** 3. **Leg uit hoe mediarijkheidstheorie (MRT) wordt gebruikt om de verschillen tussen zelfbedieningskanalen en persoonlijke servicekanalen te karakteriseren.** 4. **Wat bedoelen de auteurs met \"waarde-in-context\" en hoe verschilt deze waarde tussen zelfbedieningskanalen en persoonlijke servicekanalen?** 5. **Hoe draagt kanaaluitbreidingstheorie bij aan het begrip van de rol van tijd en ervaring in de perceptie van mediarijkheid door klanten?** 6. **Wat is de belangrijkste hypothese (H1) die de auteurs testen met betrekking tot de relatie tussen de verhouding zelfbediening versus persoonlijke service en klantretentie?** 7. **Beschrijf de U-vormige relatie die de auteurs verwachten te vinden tussen de verhouding zelfbediening versus persoonlijke service en de kans op klantverloop.** 8. **Hoe modereert tijd (d.w.z. de duur van de klantrelatie) het effect van de verhouding zelfbediening versus persoonlijke service op klantretentie (H2)?** 9. **Welke dataset gebruiken de auteurs om hun hypothesen te testen? Beschrijf de belangrijkste kenmerken van deze dataset.** 10. **Wat zijn de belangrijkste bevindingen van de auteurs met betrekking tot de hypothesen H1 en H2?** **Antwoordsleutel** 1. De auteurs onderzoeken hoe het gebruik van technologiegedreven zelfbedieningskanalen, in verhouding tot persoonlijke servicekanalen, de klantretentie op lange termijn beïnvloedt. 2. De auteurs gebruiken de concepten \"waarde-in-gebruik\" en \"waarde-in-context\" uit de S-D logica om te benadrukken dat klanten waarde co-creëren in interactie met servicekanalen, en dat deze waarde afhangt van de specifieke context van de klant. 3. MRT wordt gebruikt om te laten zien dat zelfbedieningskanalen doorgaans minder personalisatie, onmiddellijke feedback en variatie in taalgebruik bieden dan persoonlijke servicekanalen. Dit maakt zelfbedieningskanalen \"minder rijk\" in termen van communicatieve mogelijkheden. 4. \"Waarde-in-context\" benadrukt dat de waarde die een klant ervaart afhangt van de specifieke omstandigheden, zoals de complexiteit van de taak en de vaardigheden van de klant. Zelfbedieningskanalen kunnen waardevol zijn voor eenvoudige taken, terwijl persoonlijke servicekanalen beter geschikt zijn voor complexe taken die meer interactie en maatwerk vereisen. 5. Kanaaluitbreidingstheorie stelt dat klanten na verloop van tijd leren om zelfs \"arme\" media, zoals zelfbedieningstechnologieën, effectiever te gebruiken. Dit vergroot hun waargenomen rijkheid van het medium. 6. H1 stelt dat de verhouding zelfbediening versus persoonlijke service een U-vormige invloed heeft op de kans op klantverloop. Zowel een hoge als een lage verhouding wordt geassocieerd met een hogere kans op verloop, terwijl een gebalanceerde verhouding de laagste kans op verloop oplevert. 7. De U-vormige relatie impliceert dat klanten de meeste waarde ervaren en het minst geneigd zijn te vertrekken wanneer ze een evenwicht vinden tussen zelfbediening en persoonlijke service. Te veel van beide kan leiden tot ontevredenheid en verloop. 8. H2 stelt dat naarmate de klantrelatie langer duurt, het effect van de verhouding zelfbediening versus persoonlijke service op klantretentie afneemt. Ervaren klanten kunnen beter omgaan met de beperkingen van bepaalde kanalen. 9. De auteurs gebruiken een longitudinale dataset van een pechhulpdienst in de auto-industrie. Deze dataset bevat maandelijkse gebruiksgegevens van meer dan 5.000 klanten over een periode van twee jaar, inclusief het gebruik van online zelfbediening en telefonische service. 10. De auteurs vinden ondersteuning voor zowel H1 als H2. De verhouding zelfbediening versus persoonlijke service heeft een significant U-vormig effect op klantverloop, en dit effect neemt af naarmate de klantrelatie langer duurt. Article 14: ----------- *Title*: Giving back the "self" in self-service: customer preferences in self-service failure recovery *Authors*: Collier, J. E., Breazeale, M., & White, A. (2017) *Summary*: To test these hypotheses, four scenarios were developed tomanipulate a 2 (employee takes over and finishes transaction vs customer finishes transaction) 2 (customers waiting in line vs no customers in line) experimental design. The setting for the study was a self-service movie ticketing kiosk that would allow patrons to purchase movie tickets for upcoming shows. *Expected learning objectives*: Results from these studies find that customers want employees to fully take over a transaction after a failure if it takes place in isolation. If other patrons are present or waiting in line, then customers prefer the employee to simply correct the problem and let them complete the transaction. Finally, the servicescape along with the presence of other customers in a self-service area can induce self-monitoring behaviors and alter optimal recovery strategies.  (scale 1-7, Negative Word of mouth) *Studiemateriaal:* **Korte Antwoord Vragen** 1. **Wat is de belangrijkste bevinding van Studie 1 met betrekking tot de rol van werknemers in selfservice fout herstel?** (2-3 zinnen) 2. \*\*Hoe beïnvloedt de aanwezigheid van andere klanten de voorkeuren van klanten voor werknemersinterventie tijdens een SST-fout? \*\* (2-3 zinnen) 3. \*\*Wat is het verschil in klantreacties op fouten veroorzaakt door technologie versus fouten veroorzaakt door de klant zelf? \*\* (2-3 zinnen) 4. **Beschrijf twee verschillende servicescape-ontwerpen voor selfservice gebieden en leg uit hoe deze ontwerpen de ervaring van de klant kunnen beïnvloeden.** (2-3 zinnen) 5. **Leg uit hoe self-monitoring theorie de voorkeuren van klanten voor SST-fout herstel kan verklaren.** (2-3 zinnen) 6. **Wat zijn de implicaties van deze studies voor managers die selfservice technologie implementeren?** (2-3 zinnen) 7. **Wat zijn enkele beperkingen van de studies die in dit artikel worden beschreven?** (2-3 zinnen) 8. **Wat zijn enkele suggesties voor toekomstig onderzoek op dit gebied?** (2-3 zinnen) 9. **Wat is het verschil tussen \"switching intentions\" en \"leaving intentions\" in de context van deze studies?** (2-3 zinnen) 10. **Leg uit hoe de studies in dit artikel bijdragen aan het bredere begrip van selfservice technologie en klanttevredenheid.** (2-3 zinnen) **Antwoorden Korte Vragen** 1. Studie 1 toonde aan dat klanten in een geïsoleerde setting meer tevreden waren wanneer de werknemer de transactie overnam na een SST-fout. Echter, wanneer andere klanten aanwezig waren, gaven klanten de voorkeur aan dat de werknemer het probleem simpelweg oploste en hen de transactie liet afronden. 2. De aanwezigheid van andere klanten verhoogt de self-monitoring van klanten. Ze zijn dan meer geneigd om de transactie zelf te willen voltooien, zelfs na een fout, om te voorkomen dat ze incompetent overkomen. 3. Klanten zijn over het algemeen meer vergevingsgezind over fouten die ze zelf veroorzaken dan over fouten veroorzaakt door de technologie. Dit kan te wijten zijn aan self-serving bias, waarbij mensen successen aan zichzelf toeschrijven en mislukkingen aan externe factoren. 4. Twee veelvoorkomende servicescape-ontwerpen zijn het \"quad\"-ontwerp, waarbij alle selfservice gebruikers in één rij staan, en het ontwerp met meerdere individuele rijen. Het quad-ontwerp kan leiden tot meer self-monitoring omdat alle klanten getuige zijn van de transacties van anderen, wat de druk kan verhogen tijdens een fout. 5. Self-monitoring theorie suggereert dat mensen hun gedrag aanpassen aan de sociale context. In een SST-setting zullen hoge self-monitors, die zich meer bewust zijn van sociale evaluatie, ernaar streven hun competentie te tonen door transacties zelfstandig af te ronden, zelfs na een fout. 6. Managers moeten rekening houden met de sociale dynamiek van SST-fout herstel. In drukke omgevingen is het beter om het probleem op te lossen en de klant de transactie te laten voltooien. Het ontwerp van de selfservice-omgeving kan de self-monitoring van klanten beïnvloeden en moet zorgvuldig worden overwogen. 7. Beperkingen van de studies omvatten de focus op specifieke services (bioscoopkaartjes, boodschappen) en de beperkte generaliseerbaarheid naar andere SST-contexten. Toekomstig onderzoek zou kunnen kijken naar andere services met hogere risico\'s of vertrouwelijkheid. 8. Toekomstig onderzoek zou kunnen onderzoeken hoe de kenmerken van de werknemer en de klant de voorkeuren voor fout herstel beïnvloeden. Bovendien zou kunnen worden gekeken naar de impact van de duur van het herstelproces en de motivaties van klanten om hulp te zoeken. 9. \"Switching intentions\" verwijzen naar de kans dat een klant van de selfservice optie naar een full-service optie overschakelt (bijv. van self-checkout naar een bemande kassa). \"Leaving intentions\" duiden op de kans dat een klant de aanbieder volledig verlaat (bijv. naar een andere supermarkt gaat). 10. Deze studies dragen bij aan een beter begrip van de complexe relatie tussen selfservice technologie, sociale context en klanttevredenheid. De bevindingen benadrukken het belang van een doordachte aanpak van SST-fout herstel die rekening houdt met de psychologische en sociale factoren die de ervaring van de klant beïnvloeden. Week 5 ====== Article 15\*\*\*: ----------------- *Title*: The link between resources and type of diversification: Theory and evidence. *Authors*: Chatterjee, S., & Wernerfelt, B. (1991) *Summary*: Diversification: new product on new market  *Expected learning objectives*:  Our findings also suggest that the intangible and financial resources are the dominant factors in explaining the type of diversification a firm chooses, and confirm Bettis\'s (1981) conjecture that these assets provide a competitive advantage for entering related markets. These findings also shed some light on Why some firms do not undertake related diversification even though it is almost universally considered superior. The requirement for intangible assets varies greatly from industry to industry. If a firm historically finds itself in an industry where it needs to develop these skills to compete, it probably has a better chance of diversifying into related and usually profitable industries. Of the two intangible assets, research and advertising intensity, the former seems to have the stronger explanatory factor based on the level of significance and the magnitude of standardized estimates. Advertising skills may reside, in part, with the advertising agencies. These skills may therefore be less specific to the diversifying firm when compared with research intensity. One of the more interesting findings of the study is the association between long-term liquidity and more unrelated diversification. Perhaps the most important finding of this study comes from the stratified samples of high- and low-performing firms. The lack of significance for the overall regression for the low-performance sample supports our expectation that the high performance firms are the ones who are likely to use resources according to the theory developed in the paper. In both samples high research intensity was associated with more related diversification in a significant fashion, and availability of long-term liquidity was associated with more unrelated diversification also at a high level of significance. In contrast to the high-performing firms, the low-performing firms use short-term liquidity (CR) in long-term diversification moves. Since short-term funds should, in general, not be used for long-term moves this may have contributed to their inferior performances. *Studiemateriaal:* **Korte-antwoord Vragen** **Instructies:** Beantwoord de volgende vragen in 2-3 zinnen. 1. Wat is de kernhypothese van het artikel van Chatterjee en Wernerfelt? 2. Wat zijn de drie hoofdcategorieën van bedrijfsmiddelen die in het artikel worden beschreven? Geef voor elke categorie een voorbeeld. 3. Wat is het verschil in flexibiliteit tussen fysieke middelen en immateriële activa? 4. Hoe beïnvloeden overtollige fysieke middelen de diversificatiestrategie? 5. Hoe beïnvloeden immateriële activa de diversificatiestrategie? 6. Wat is het verschil tussen interne en externe financiële middelen? 7. Welke hypothese wordt geformuleerd over het verband tussen interne financiële middelen en de diversificatiestrategie? 8. Welke hypothese wordt geformuleerd over het verband tussen externe financiële middelen en de diversificatiestrategie? 9. Wat is de verwachting van de auteurs ten aanzien van de prestaties van bedrijven die hun middelen effectief inzetten voor diversificatie? 10. Welke controle variabelen worden gebruikt in het onderzoek en waarom? **Antwoorden** 1. De kernhypothese is dat bedrijven diversifiëren om overtollige productiemiddelen te gebruiken en dat de aard van deze middelen de richting van de diversificatie bepaalt. 2. De drie categorieën zijn (1) **fysieke middelen** (bijv. fabrieken), (2) **immateriële activa** (bijv. merknamen), en (3) **financiële middelen** (bijv. ongebruikte schuldencapaciteit). 3. Fysieke middelen zijn vaak specifiek voor bepaalde industrieën, terwijl immateriële activa breder kunnen worden toegepast. 4. Overtollige fysieke middelen leiden tot gerelateerde diversificatie in industrieën die vergelijkbaar zijn met de huidige activiteiten. 5. Immateriële activa leiden ook tot gerelateerde diversificatie, omdat ze een concurrentievoordeel kunnen bieden in verwante markten. 6. Interne fondsen omvatten liquide middelen en ongebruikte schuldencapaciteit, terwijl externe fondsen nieuw eigen vermogen en risicovolle schulden omvatten. 7. De hypothese is dat de beschikbaarheid van interne fondsen leidt tot meer niet-gerelateerde diversificatie. 8. De hypothese is dat de beschikbaarheid van extern kapitaal leidt tot meer gerelateerde diversificatie. 9. De verwachting is dat bedrijven die hun middelen effectief inzetten voor diversificatie betere prestaties zullen leveren. 10. Controle variabelen zijn onder meer risico, omvang, kapitaalintensiteit en initieel diversificatieniveau. Deze worden gebruikt om te controleren op andere factoren die de diversificatiestrategie kunnen beïnvloeden. Article 16\*\*\*: ----------------- *Title*: Curvilinearity in the diversification--performance linkage: an examination of over three decades of research. *Authors*: Palich, L. E., Cardinal, L. B., & Miller, C. C. (2000) *Summary*: While an extensive literature examines the diversification-performance relationship, little agreement exists concerning the nature of this relationship. Both theoretical and empirical disagreements abound. This study synthesizes findings from three decades of research to address major theoretical issues that remain open to debate. We derive three competing models from the literature and empirically assess these using meta-analytic data drawn from 55 previously published studies. The results of our tests indicate that moderate levels of diversification yield higher levels of performance than either limited or extensive diversification. Thus, we provide support for the curvilinear model; that is, performance increases as firms shift from single business strategies to related diversification, but performance decreases as firms change from related diversification to unrelated diversification. The results also indicate major effects from variation in diversification and performance operationalizations. *Expected learning objectives*: The linear model rests on three assumptions: 1. Market power advantages 2. Internal market efficiencies 3. Other advantages  "On average, diversification destroys shareholder value, a finding known as the diversification discount", (p. 3270) There is a positive relationship between resource flexibility and unrelated diversification. The diversification-performance relationship is curvelinear (inverted U-shape) The diversification discount is not universal but rather affects single-business firms that diversify once. You would better diversify through internal growth as opposed to pursuing acquisitions. However, also internationally? *Studiemateriaal:* **Korte-antwoordvragen** 1. Beschrijf het lineaire model van de diversificatie-prestatie relatie. Wat zijn de belangrijkste argumenten die dit model ondersteunen? 2. Wat zijn de belangrijkste nadelen van beperkte diversificatie volgens het Omgekeerd U-model? 3. Wat is het verschil tussen het Omgekeerd U-model en het Tussenliggend model? 4. Wat is \"overdreven verwantschap\" en hoe kan het de prestaties van gerelateerd gediversifieerde bedrijven beïnvloeden? 5. Noem drie voorbeelden van synergievoordelen die gerelateerd gediversifieerde bedrijven kunnen behalen. 6. Welke unieke voordelen kunnen niet-gerelateerd gediversifieerde bedrijven hebben ten opzichte van gerelateerd gediversifieerde bedrijven? 7. Wat is de \"coinsurantie\" in de context van diversificatie en hoe kan het de prestaties beïnvloeden? 8. Hoe heeft Palich et al. (2000) de beperking van het bereik in hun meta-analyse aangepakt? 9. Wat waren de belangrijkste bevindingen van Palich et al. (2000) met betrekking tot de diversificatie-prestatie relatie? 10. Welke beperkingen van hun onderzoek erkennen Palich et al. (2000) en hoe kunnen deze beperkingen in toekomstig onderzoek worden aangepakt? **Antwoorden op korte-antwoordvragen** 1. Het lineaire model stelt dat diversificatie en prestatie positief lineair gerelateerd zijn, wat betekent dat meer diversificatie leidt tot betere prestaties. Argumenten die dit model ondersteunen zijn onder meer marktmachtvoordelen, interne kapitaalmarktefficiëntie, belastingvoordelen en portfolio-effecten. 2. Het Omgekeerd U-model stelt dat beperkt gediversifieerde bedrijven minder mogelijkheden hebben om middelen en capaciteiten te benutten, geen schaalvoordelen behalen en een hoger risico lopen doordat ze hun risico niet over meerdere bedrijven hebben gespreid. 3. Het Omgekeerd U-model voorspelt dat prestaties afnemen na een optimale mate van diversificatie, terwijl het Tussenliggende Model suggereert dat de voordelen van diversificatie afnemen, maar niet noodzakelijkerwijs leiden tot slechtere prestaties dan matige diversificatie. 4. \"Overdreven verwantschap\" verwijst naar het overschatten van de overeenkomsten tussen bedrijfseenheden, waardoor synergievoordelen mogelijk niet worden gerealiseerd en de prestaties van gerelateerd gediversifieerde bedrijven worden beïnvloed. 5. Gerelateerd gediversifieerde bedrijven kunnen synergievoordelen behalen door het delen van activiteiten (marketing, productie, R&D), het benutten van leercurve-efficiëntie en het verkrijgen van toegang tot bedrijfsspecifieke middelen. 6. Niet-gerelateerd gediversifieerde bedrijven kunnen profiteren van grotere risicoreductie door portfolio-effecten, \"coinsurantie\" (verminderde faillissementskans) en verhoogde schuldencapaciteit. 7. \"Coinsurance\" verwijst naar de risicoreductie die ontstaat door het combineren van bedrijven met niet-gecorreleerde kasstromen, waardoor de faillissementskans afneemt en de toegang tot schuldfinanciering verbetert. 8. Palich et al. (2000) hebben de beperking van het bereik aangepakt door proactief te zoeken naar steekproeven met een beperkt bereik en door steekproeven op te splitsen in subsets om te analyseren hoe de diversificatie-prestatie relatie verschilt voor verschillende niveaus van diversificatie. 9. Palich et al. (2000) vonden een omgekeerde U-vormige relatie tussen diversificatie en prestatie, wat suggereert dat matige diversificatie leidt tot de beste prestaties, zowel voor accounting- als marktgebaseerde prestatiemaatstaven. 10. Palich et al. (2000) erkennen beperkingen in hun onderzoek, zoals de nadruk op accounting-gebaseerde prestatiemaatstaven en het gebrek aan controle voor andere variabelen die de prestaties beïnvloeden. Toekomstig onderzoek kan deze beperkingen aanpakken door meer marktgebaseerde prestatiemaatstaven te gebruiken en te controleren voor variabelen zoals bedrijfsgrootte, leverage en R&D-intensiteit. Week 6 ====== Article 17\*: ------------- *Title*: Solution providers' strategic capabilities. *Authors*: Huikkola, T., & Kohtamäki, M. (2017) *Summary*: Purpose-- Drawing on the resource-based view of the firm, this study aims to analyze solution providers' strategic capabilities that facilitate above-average returns. Design/methodology/approach-- The study applies a qualitative comparative case method. In addition to an extensive set of secondary data, the results are based on interviews with 35 executives from nine leading industrial solution providers, their strategic customers and suppliers. The analyzed solution providers were identified based on quantitative survey data. Findings-- By observing six distinctive resources and three strategic business processes, the present study identifies seven strategic capabilities that occur in different phases of solution development and deployment: fleet management capability, technology-development capability, mergers and acquisitions capability, value quantifying capability, project management capability, supplier network management capability and value co-creation capability. Research limitations/implications-- The study develops a generic model for the strategic capabilities of servitization. Application of the developed model to different contexts would further validate and enhance it. Practical implications-- Managers can use the developed model to benchmark, identify, build and manage solution providers' strategic capabilities and associated practices. Originality/value-- The study develops a valuable conceptual model based on the comparative case data. Case firms were selected for the study based on a representative quantitative data set. The results were verified and triangulated with external data. *Expected learning objectives*: First, managers can utilize the presented model to identify capability gaps and prioritize their development activities. As the firms typically lack both managerial and financial resources, managers can decide which capabilities they should create, invest in, reinforce or even release in the future. Establishing strategic development programs based on strategic capability for the next three-five years is an example of a concrete practice executives might use to follow-up the development of a dedicated strategic capability. A 70/20/10 rule means that 70 per cent of investments are allocated to firm's core business development, 20 per cent of investments are allocated to emerging businesses and 10 per cent of total investments are allocated to new initiatives. *Studiemateriaal:* **Korte Vragen Antwoord** 1. **Wat is servitization en hoe wordt het gedefinieerd in de context van dit onderzoek?** Servitization is de transformatie van productfabrikanten naar oplossingsaanbieders. Dit omvat het verschuiven van een focus op gestandaardiseerde producten naar het aanbieden van oplossingen of geavanceerde services. In deze studie worden oplossingen gedefinieerd als combinaties van producten, services en software die relationele processen vereisen om succesvol te ontwikkelen, verkopen en leveren. 1. **Wat is het Resource-Based View (RBV) en hoe is het relevant voor het begrijpen van strategische capaciteiten?** De RBV suggereert dat een duurzaam concurrentievoordeel van een bedrijf is gebaseerd op zijn waardevolle, schaarse en moeilijk te imiteren set van resources en capaciteiten. Resources zijn de activa die een bedrijf bezit of beheert, terwijl capaciteiten beschrijven wat een bedrijf kan doen om waarde te leveren. De RBV benadrukt dat effectieve inzet van resources via strategische bedrijfsprocessen cruciaal is voor het creëren van uitzonderlijke waarde. 1. **Waarom faalt een aanzienlijk percentage van de fabrikanten in hun pogingen om oplossingen te implementeren?** Studies suggereren dat wel 80% van de fabrikanten faalt bij de implementatie van hun oplossingsstrategieën. Dit komt omdat ze vaak niet de capaciteiten ontwikkelen om de markt te beoordelen, te differentiëren, te schalen of hun oplossingen te prijzen. De overgang van producten naar oplossingen is complex en vereist een verschuiving in mindset en de ontwikkeling van nieuwe capaciteiten. 1. **Beschrijf de methodologie die in deze studie is gebruikt om strategische capaciteiten te identificeren.** De studie maakt gebruik van een kwalitatieve, vergelijkende case study methode. Gegevens zijn verzameld via interviews met 35 managers van negen toonaangevende industriële oplossingsaanbieders, hun strategische klanten en leveranciers. Deze bedrijven werden geselecteerd op basis van kwantitatieve enquêtegegevens. Daarnaast is een uitgebreide set secundaire gegevens geanalyseerd, waaronder jaarverslagen, bedrijfsgeschiedenissen en persberichten. 1. **Noem en beschrijf kort drie van de zes onderscheidende resources die in de studie worden geïdentificeerd.** Drie onderscheidende resources zijn: (1) **geïnstalleerde basis van producten en servicecontracten:** dit omvat de eigen producten van de fabrikant, die van concurrenten en bestaande servicecontracten. (2) **fysieke en technologische activa:** zoals R&D-faciliteiten, servicedepots en productielocaties. (3) **intellectueel kapitaal:** merk reputatie, klantreferenties, data van de geïnstalleerde basis en patenten. 1. **Noem en beschrijf kort twee van de drie strategische bedrijfsprocessen die in de studie worden geïdentificeerd.** Twee strategische bedrijfsprocessen zijn: (1) **productiviteitsverhogende bedrijfsprocessen:** gericht op het optimaliseren van interne operaties om efficiëntie te verbeteren en kosten te verlagen. (2) **klantwaarde verhogende bedrijfsprocessen:** gericht op het begrijpen en voldoen aan de behoeften van de klant, het creëren van toegevoegde waarde en het versterken van klantrelaties. 1. **Wat is fleet management capaciteit en hoe draagt het bij aan het behalen van economische voordelen?** Fleet management capaciteit stelt een oplossingsaanbieder in staat om economische voordelen te behalen door een beter begrip van de processen en het productgebruik van de klant. Door data te verzamelen van de geïnstalleerde basis, servicecontracten en field personnel, kunnen oplossingsaanbieders nieuwe oplossingen ontwikkelen, de efficiëntie van interne operaties verhogen en de winstgevendheid van klanten verbeteren. 1. **Leg uit hoe technologieontwikkelingscapaciteit cruciaal is voor oplossingsaanbieders.** Technologieontwikkelingscapaciteit is cruciaal voor oplossingsaanbieders omdat het hen in staat stelt te innoveren en geavanceerde oplossingen te creëren die voldoen aan de veranderende behoeften van de klant. Door te investeren in R&D, te exploreren in andere industrieën en samen te werken met klanten en leveranciers, kunnen oplossingsaanbieders hun technologische voorsprong behouden en concurrentievoordeel behalen. 1. **Wat zijn de componenten van waarde-kwantificerende capaciteit en waarom is deze capaciteit belangrijk?** Waarde-kwantificerende capaciteit omvat de vaardigheid om de waarde van oplossingen voor de klant te identificeren, kwantificeren, communiceren en verifiëren. Deze capaciteit is belangrijk omdat het oplossingsaanbieders in staat stelt om de voordelen van hun oplossingen duidelijk te articuleren, wat leidt tot meer succesvolle verkoop en hogere winstmarges. 1. **Hoe kan de studie managers helpen bij het sturen van hun strategische initiatieven?** Managers kunnen het gepresenteerde model gebruiken om capaciteitskloven te identificeren en hun ontwikkelingsactiviteiten te prioriteren. Ze kunnen beslissen welke capaciteiten ze moeten creëren, investeren, versterken of loslaten. Door strategische ontwikkelingsprogramma\'s te implementeren en best practices te benchmarken, kunnen managers de ontwikkeling van specifieke capaciteiten bevorderen en de prestaties van hun bedrijf op lange termijn verbeteren. Article 18\*: ------------- *Title*: Separate or integrate? Assessing the impact of separation between product and service business on service performance in product manufacturing firms. *Authors*: Oliva, R., Gebauer, H., & Brann, J. M. (2012) *Summary*: Purpose: Investigating how the separation of the product and service business mediates the effect of management's commitment to the service strategy on service performance in product manufacturing firms. Methodology: The authors surveyed 216 European manufacturers in the high-value durable equipment industry moving into the service business. After assessing adequacy of measurement scales, the authors tested statistically for mediation. Their results hold when replicating the study using a structural equation modeling approach and while testing for common method biases. Findings: The authors find evidence that the creation of a separate service organization, organized as a profit center, has a significant positive mediating effect between managerial commitment and the services' financial performance. Although separation also has a positive mediating effect between commitment and non-financial performance, organizing services as a profit center had a negative effect on the service's non-financial indicators. Research Limitations: Research limitations include (a) a sample limited to German-speaking firms in the high-value durable equipment industry, (b) measurements based on self-reported managerial perceptions of service performance, and (c) conce