Strategie SV Yassine extra toegevoegd.docx

Strategie en ondernemerschap Materiaal: Slides + notities Readings: maak hier een samenvatting van Objectieven: wat moet je kunnen Begrijp wat de strategie is Begrijp het belang van strategie voor de prestatie van de onderneming Hoe moet je een strategie beschrijven De rol van de strategie begrijpen...

Strategie en ondernemerschap Materiaal: Slides + notities Readings: maak hier een samenvatting van Objectieven: wat moet je kunnen Begrijp wat de strategie is Begrijp het belang van strategie voor de prestatie van de onderneming Hoe moet je een strategie beschrijven De rol van de strategie begrijpen Basiskader voor strategieanalyse Externe analyse van industrie en concurrentie Interne analyse van middelen en mogelijkheden Definitie = de bepaling van lange termijn doelstellingen van een onderneming en de adoptie van actieprogramma’s en de toewijzing van middelen die nodig zijn om deze doelstellingen te verwezenlijken. 1 Elementen van een succesvolle strategie Duidelijke en consistente lange-termijn doelstellingen (niet operationeel). Typisch gezien gaat dat over waardecreatie (groei in omzet, etc) Goed inzicht hebben in de concurrentiële omgeving. Zien dat je de industrie begrijpt. Het opbouwen en gebruiken van de middelen en mogelijkheden om de doelstellingen te bereiken, om zo een competitief voordeel (concurrentievoordeel) te ontwikkelen Effectieve implementatie (je gaat dat moeten organiseren op de manier die overeenstemt met uw bedrijf) De samenhang van de voorgaande elementen. Samenhang tussen doelstellingen, milieu, middelen en competenties die je beschikbaar hebt en mogelijkheden en implementatie Kijken naar concurrentieel voordeel. Bv: actief in mode, parfum -> mijn concurrentievoordeel is volgens mij dat ik goedkoop kan produceren (= u sterkte) maar de sterkte in die sector is dat je veel differentiatie moet kunnen bieden dus in die markt klopt u strategie niet. Strategie is dus niet samenhangend. Duidelijke en consistente LT doelstellingen 3 elementen om de prestaties van een bedrijf te vergelijken. 3 elementen die de waardecreatie van een bedrijf weergeven: Omzetgroei (meer te verkopen of hogere prijs vragen) ( Vb. IBM groei omzet is belangrijk voor aandeel, meer geld = meer marge en meer rendement) Winstmarge op verkoop (earning per share = winst per aandeel) Omzet gedeeld door kapitaal -> kapitaalomzet (veel hogere omzet per eenheid kapitaal als het kapitaal laag gehouden wordt) minder kapitaal gebruiken (vb. twee mensen of twee machines is beter dan 3 machines -> meer equity (grote investering) focussen met zelfde kapitaal: bv één mcdonalds openen waardoor iedereen naar daar gaat ipv 2. Voorbeeld McDo Omzet laten groeien met hetzelfde kapitaal -> dus meer gaan verkopen -> productiviteit stijgt Waarom zegt men niks over het element winstmarge? Winstm= prijs – gem kosten Gem K: kunnen ze ook niet verlagen aangezien ze al zeer efficiënt zijn -> dus weinig marge Prijs: moeilijk om te verhogen -> dus weinig marge Capital turnover verhogen of meer gaan verkopen is dus voor McDo de enigste manier om te groeien Goed inzicht hebben in de concurrentiële omgeving Goed inzicht hebben in alle potentieel belangrijke elementen voor de winstgevendheid van een bedrijf (gemiddelde winstgevendheid van bedrijven die actief zijn in de industrie) Zowel positieve als negatieve elementen Gebruik maken van kaders/modellen om de bedrijfsstructuur en de winstgevendheid te bepalen PESTEL (Macro-omgeving: politiek, milieu, sociaal, technologisch, economic, legal (=lage loon landen)) Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel van Porter = model om de winstgevendheid van een industrie in kaart te brengen Macht van de leverancier Hoe sterk is de positie van leveranciers? Zijn er veel potentiële aanbieders, zijn er maar een paar of is er zelfs sprake van een monopolie? Bv: als je iets produceert dat niemand anders heeft dan heb jij de macht Bedreiging van toetreding op de markt (potentiële toetreders) Hoe gemakkelijk of moeilijk is het voor nieuwkomers om te beginnen met concurreren? Welke barrières bestaan er? Als de dreiging hoog is, gaan bedrijven meer en meer hun best doen. Bv: hoge investeringskosten door wetgeving die gecompliceerd is -> moeilijk om toe te treden tot de markt Bv: hoge dreiging van nieuwe toetreders -> industrie is minder winstgevend Huidige concurrentie, rivaliteit van de industrie (concurrentiekracht van spelers op de markt onderling) Bestaat er sterke concurrentie tussen de bedrijven in de branche? Is er één dominante of meerdere van gelijke grootte? Substituten Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden vervangen? Een ander product die dezelfde behoefte bevredigt. BV een trein als substituut voor een wagen Bv: je product kan vervangen worden -> er zijn dus veel substituten aanwezig -> prijs niet te hoog zetten want consument zal overstappen naar substituut Afnemerskracht Hoe sterk is de positie van afnemers? Hoe meer onderhandelingsmacht van de koper hoe betere voorwaarden. Bv: consument heeft veel macht -> ik kan mijn prijs dus niet te hoog zetten Voorbeeld slide 22 Tabaksindustrie zeer winstgevend: waarom? Ze kunnen hoge prijzen vragen want de consument blijft het toch kopen (supplier power). Weinig onderhandelingsmacht mogelijk: zeer veel merken maar in handen van een klein aantal grote bedrijven en deze hebben een zeer sterke onderhandelingsmacht -> deze bedrijven hebben veel schaalvoordelen en kunnen dus goedkoop produceren Heel moeilijk voor een nieuw bedrijf om met een nieuw merk deze industrie te betreden: mensen zijn zeer trouw aan hun bepaald merk, niet geneigd om over te schakelen naar hun merk. Dus moeilijk om te betreden. Zeer moeilijk om naamsbekendheid te verkrijgen want marketing voeren voor tabak mag niet Zeer weinig substituten: nu de vapor. Dus de prijs kan hoog gaan staan aangezien de concurrent niet kan overstappen naar een substituut. Zeer klein aantal bedrijven heeft deze markt in handen, dit zijn grote spelers en beheren de verschillende merken, zeer weinig rivaliteit onder de producenten. Minst winstgevende industrie: vliegmaatschappijen Overcapaciteit: Hoge vaste kosten (piloot, brandstof, steward, …) Lage marginale kost = bijna 0. Per passagier zijn er weinig kosten die erbij komen -> var. K zijn laag Veel concurrentie om de vaste kosten te drukken Consumenten zijn niet trouw aan 1 bepaalde maatschappij -> hij kan gemakkelijk de prijzen van de verschillende vliegmaatschappijen vergelijken Er zijn maar 2 producenten van vliegtuigen: deze hebben een zeer sterke onderhandelingsmacht, zeer klein aantal aan leveranciers -> kunnen relatief hoge prijzen zetten Meeste kijken enkel naar de prijs wanneer ze een vliegtuig boeken, er is bijna excl concurrentie obv de prijs. Er is perfecte informatie beschikbaar voor de consument dus zeer sterke concurrentie voor de bedrijven onderling Binnen die bepaalde industrie succesvol zijn door een competitief voordeel te ontwikkelen Wat is een competitief voordeel? Een bedrijf heeft een concurrentievoordeel als het meer waarde creëert dan zijn concurrenten. Dat wil zeggen dat er een groter verschil is tussen de bereidwilligheid van de consument om te betalen (WTP) en de gemiddelde kosten. Hoe behaal je een concurrentievoordeel? (meer waarde creeëren dan uw concurrenten) WTP (Willingness To Pay): bereidheid tot betalen van de consument -> stel P = WTP dan kan het bedrijf hier geen waarde creëren Men moet meer waarde creëren in vergelijking met de andere bedrijven in de industrie om een concurrentievoordeel uit te bouwen. Gecreëerde waarde = WTP - Gemiddelde kosten Gemiddelde kost = totale kosten/eenheid productie = kosten maken om waarde te creëren voor de consument Value Captured Company = wat hou ik over als onderneming Value Captured Consumer = waarde die de consument overhoudt van zijn aankoop = consumentensurplus De waarde die gecreëerd wordt en de waarde die gecapteerd wordt moet goed in balans zijn Competitief differentiatievoordeel Kostprijs is hoger en prijs ook in vergelijking met de gemiddelde speler in de industrie. Je behaalt een concurrentievoordeel door een beter of aantrekkelijker product aan te bieden Competitief kostenvoordeel Meer produceren tegen lagere kosten: WTP zal dalen. Je behaalt een concurrentievoordeel door lagere prijzen aan te bieden voor hetzelfde product. Maar de prijs mag niet proportioneel dalen met de kosten want dan heb je geen voordeel Beide (differentiatie- & kostenvoordeel) Nike -> hoge verkoopprijs en lage productiekosten aangezien zij niks zelf produceren = zeldzaam Tabel slide 25 Deze tabel zegt dat je actief moet zijn in een bepaalde industrie om je competitief voordeel te kunnen gebruiken Een concurrerende strategie en positie hebben is belangrijker voor de prestatie dan de industrie zelf Cruciaal om in een industrie te gaan waar je je competitief voordeel in kan uitbouwen Zeer vaak worden ondernemers aangetrokken tot winstgevende of modieuze industrieën (bv: luchtvaartmaatschappijen, vroege internet startups) ook al heeft hun onderneming geen concurrentievoordeel in die branche Voorbeeld: Ryanair Ze slagen erin om goedkoper te produceren dus daardoor kunnen zij hun prijs zo laag zetten -> dat is hun competitief voordeel Concurrentieel voordeel moet: Uniek Competitief voordeel (middelen en capabilities (echt van jou)) Kost- versus differentiatie voordeel Is gebaseerd op middelen en mogelijkheden die: Uniek zijn Waardevol/relevant zijn Duurzaam zijn Niet overdraagbaar zijn: die niet gebruikt kunnen worden door een ander bedrijf Niet repliceerbaar zijn: die niet nagemaakt kunnen worden Bv: reputatie, merken, technologie, expertise, … Effectieve implementatie Je zal je bedrijf zo moeten organiseren om de doelstellingen te behalen Het uiteindelijke succes van het bedrijf hangt af van hoe de strategie geïmplementeerd is, maw hoe het bedrijf georganiseerd is Intended strategy > emergent strategy > realized strategy Intented strategy: je hebt een plan met je doelstellingen en wat je concurrentievoordeel al dan niet zal zijn maar een manager weet niet wat er in de toekomst kan gebeuren. Dit is dus de strategie die je in gedachten hebt, de oorspronkelijke strategie Emergent strategy: je moet je strategie kunnen aanpassen in functie van onzekerheden die zich gaandeweg voorgedaan hebben. Er komt een nieuw product op de markt waardoor je als CEO verplicht wordt om die strategie te veranderen. Je moet je organisatie zo organiseren zodat het aangepast kan worden. Realized strategy: de uiteindelijk gerealiseerde strategie Organsatie heeft 3 sleutel elementen: Structuur: zorg voor structuur in je organisatie -> verschillende departementen Systemen: hrm systemenen, technologie systemen Cultuur van je bedrijf Strategische fit: sluiten de voorgaande elementen goed aan op elkaar? Is je strategie in overeenstemming met je omgeving? Interne omgeving: bronnen en capaciteiten Corning in optical fiber -> gespecialiseerd in types glas -> glasvezel uitgevonden -> zo nieuw product op de markt kunnen brengen Kodak/Agfa in digital imaging: overgang naar digitale fotografie daar zijn deze spelers niet in geslaagd ondanks dat ze veel geïnvesteerd hadden maar ze hadden de kennis en technologie niet Externe omgeving Nokia en de mislukking in de smartphones Strategie als grensvlak Hoe een strategie beschrijven? Strategie als positionering Waar concurreren we? Product marktomvang Geografische omvang Verticale integratie (integratie binnen een bepaalde industrie, verschillende activiteiten die op elkaar volgen zoals productie, assemblage, kwaliteitscontrole etc tot eindproduct) Hoe concurreren we? Wat is ons competitief voordeel? Concurreren voor het heden Strategie als richting Wat willen we worden en bereiken? Visie (Waarom bestaan we?) Prestatiedoelen Hoe willen we dat bereiken? Groeimethodes: organische groei, M&A, allianties, R&D? - … Voorbereiden voor de toekomst Strategische beslissingen Wat zijn strategische beslissingen? = beslissingen die belangrijk zijn op LT Karakteristieken De sleutel voor het LT succes van een bedrijf (elk succesvol bedrijf beschikt over een succesvolle strategie Waar en hoe concurreren we? Moeilijk om terug te verdienen Verbintenis Investeringsgrootte: het kost een miljoen -> je kan later niet zeggen dat je het toch niet gaat doen Lokt een reactie uit van de concurrenten (= speltheorie -> bepalen wat de reactie zal zijn van de concurrent) Als je strategische beslissingen neemt dan gaat de concurrentie hierop reageren. Reactie van de concurrent heeft effect op uw strategie dus hiermee moet je rekening houden Er moet een vaste coherentie en consistentie zijn in alle beslissingen De beslissingen moeten in dezelfde lijn liggen en samenhangend zijn Vb Ryanair: Willen laagste operationele kosten hebben: hoe kunnen ze dit doen? Gebruik maken van slechts 1 type vliegtuig: zo kunnen alle piloten met dit vliegtuig vliegen. Ze vliegen enkel van 1 luchthaven naar een andere terug. Enkel point-to-point vluchten: van zodra het vliegtuig geland is willen ze het zo snel mogelijk terug de lucht in krijgen dus alles is zeer gestandaardiseerd. Hebben laagste prijzen maar je moet voor alles bijbetalen. Vliegen op kleine, goedkopere luchthavens, voor hun is dit goedkoper om te landen. Zo een hoog mogelijke arbeidsproductiviteit: ze eisen van al hun mensen dat ze flexibel zijn … Hoe speelt strategie een rol in het bedrijf? Ondersteuning bij het nemen van besluiten Strategie kan helpen om in de toekomst beslissingen te nemen. Bv Ryanair: tal van beslissingen worden genomen uit de opties om de kosten zo laag mogelijk te houden Begrensde rationaliteit en complexe besluitvorming Handel als een heuristiek (problemen systematisch oplossen) Er moet coördinatie en communicatie zijn Hoe moeten de beslissingen en acties van alle medewerkers gecoördineerd worden? Identiteit en visie Iedereen die beslissingen neemt draagt bij aan de doelstellingen van de onderneming. Zij moeten dus hun gedrag aanpassen aan de doelstellingen. Prestatie hangt niet alleen af van het management maar ook van iedere werknemer dus de strategie moet goed gecommuniceerd worden! Doelen hebben en daarnaar werken Strategische doelen Corporate strategy vs competitive strategy Bedrijven concurreren niet in de corp strategy, maar concurreren in de industrie zelf. Op het niveau van producten binnen een bepaalde industrie Corporate strategy (bedrijfsstrategie) Hoe kunnen we de strategie bepalen binnen een bepaalde industrie Omvang in termen van industrieën en markten Diversificatie, verticale integratie, M&A’s, desinvesteringen Hoe kan het bedrijfscentrum het competitief voordeel van de SBU’s versterken? Competitive or business strategy (concurrerende strategie) Hoe kan je je voordeel in verschillende industrieën tot uiting laten komen? Hoe moet je concurreren in een bepaalde industrie of markt? Hoe en in welke markten kan de SBU winst maken en een concurrentievoordeel uitbouwen? SBU = Strategic Business Unit = een eenheid van een bedrijf of groep die verantwoordelijk is voor de strategie van zijn markten en hij beschikt over de middelen en mogelijkheden om deze strategie uit te voeren Concurrentie vindt plaats op het niveau van de industrie (SBU) en niet op het bedrijfsniveau Voorbeeld Philips Binnen Philips zijn er verschillende niveaus (SBU’s) Binnen elke divisie zijn er verschillende SBU’s mogelijk Wie is er betrokken bij strategische beslissingen? Top management: dagelijks bestuur van ganse onderneming, corporate strategy Business management: dagelijks bestuur van bepaalde SBU, business strategy Involvement: betrokkenheid -> wie is er betrokken? Reposibility: verantwoordelijkheid -> wie draagt er verantwoordelijkheid? Expert advice: deskundig advies -> wie geeft er deskundig advies? A board of directors = een raad van bestuur bestaat uit verkozen of aangestelde leden die de activiteiten van een onderneming beheren. De directie stelt de Chief Executive Officer van de vennootschap aan. Wanneer moet de strategie bijgestuurd worden? Wanneer de resultaten tegenvallen Wanneer er veranderingen optreden in de markt Door concurrenten, veranderingen in technologie, … bv. Uber en Air BNP Bv: concurrentievoordeel wordt bedreigd als een nieuwe onderneming op de markt komt Wanneer de middelen of capabilities onvoldoende benut worden Bv: kunnen we onze technologie gebruiken voor verschillende producten? Op verschillende markten? Wanneer het top management veranderd is Bv: CEO ontslagen Wanneer de aandeelhouders een andere strategie willen Wanneer er nieuwe kansen ontstaan en aanzienlijke investeringen gemaakt moeten worden Nieuwe opportuniteiten die grote investeringen vereisen Geschiedenis van strategie Militaire strategie Bedrijfsstrategie: Corporate planning: lange termijn ontwikkelingen van het bedrijf op macro-economische basis. Doelen van het product en bedrijfs omgeving Strategisch management Verhoogde concurrentie, economische schokken Focus op de concurrentie, de positie van een bedrijf in een omgeving, industrie analyse (Michael Porter) (Duurzaam) concurrentievoordeel Bron gebaseerde weergave Verschuiven van industrieanalyse naar winstbronnen binnen het bedrijf Focus op interne middelen en mogelijkheden als bronnen van concurrentie Key article: Wernerfelt, B. (1984), A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5: 171–180 Dynamische mogelijkheden Continue verandering, onverbiddelijke innovatie en concurrentie Verschuiven van duurzaam concurrentievoordeel naar de mogelijkheid om tijdelijke opeenvolgende voordelen op te bouwen De mogelijkheid om middelen en mogelijkheden te herconfigureren om de veranderde omgeving aan te pakken Key article: Teece D., Pisano G. and Shuen A.(1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal 18: 509-533 Resource based view: vooral onderneming en niet industrie is van belang, nadruk op de RC als bron van duurzaam compeititef voordeel en succes Dynamic capabilities: RC is een statische opvatting van concurrentie. Strategisch management als studiegebied: wat is strategisch managent? Enorm veel vreemde definities en concepten, er is zeer weinig theorie (combinatie van verschillende domeinen: industriële organisatie, bedrijfsfinanciering, …) Geen exacte wetenschap of duidelijke recepten voor ultiem succes, elke industrie en bedrijf is verschillend, verander in de loop der tijd Niet 1 bepaald kader of methodiek Doel: aantal concepten aanleren Verschillende goeroe’s, verschillende theorieën Consultants gebruiken verschillende kaders Doelstelling van de cursus: het stimuleren van zorgvuldige strategische analyses en strategisch denken zodat je de concepten en kaders kan toepassen op echte nieuwe wereld situaties, reële situaties. Inzicht krijgen in strategische kwesties en te helpen om strategische analyse te kunnen maken. Belang van case studies om inzocht te krijgen in hoe theorie en concepten toegepast kunnen worden aan de realiteit. Herhaling: wat is strategie? = de bepaling van lange termijn doelstellingen van een onderneming en de adoptie van actieprogramma’s en de toewijzing van middelen die nodig zijn om deze doelstellingen te verwezenlijken. Elementen van een succesvolle strategie Duidelijke en consistente lange-termijn doelstellingen Goed inzicht hebben in de concurrentiële omgeving Het opbouwen en gebruiken van de middelen en mogelijkheden om de doelstellingen te bereiken, om zo een competitief voordeel (concurrentievoordeel) te ontwikkelen Effectieve implementatie De samenhang van de voorgaande elementen. Samenhang tussen doelstellingen, milieu, middelen en mogelijkheden en implementatie Er moet een strategische match zijn tussen de doelstellingen, de omgeving en de middelen en mogelijkheden van het bedrijf Determinanten van waardecreatie Doelstellingen Begrijp de economische waardecreatie van een bedrijf en hoe strategie deze waardecreatie bepaalt. Inzicht in de logica van de waardecreatie van een organisatie en hoe strategie hier een effect op heeft. Begrijp hoe omzetmarges, omzetgroei en kapitaalomzet de 3 belangrijkste elementen zijn van waardecreatie Wees in staat om de verschillende metingen en verhoudingen te berekenen en interpreteren, en geef strategisch advies. Aan de hand van jaarrekening advies kunnen geven 3 belangrijke drijfveren van waarde creatie: winstmarge op verkoop, groei in omzet, resource utilization, i.e efficientie van gebruik van RC Eenvoudig kader voor waardecreatie en waardecaptatie Eenvoudig voorbeeld: Niet alle gecreerde waarde wordt toegeigend door de onderneming Gecreerde waard wordt typisch uitgedrukt tov geinvesteerde kapitaal om deze waarde te creeren: ROIC Waardecreatie Bereidheid tot betalen – gemiddelde kosten Slechts een deel van de waarde die je creëert komt de onderneming toe Is niet gelijk aan waardecaptatie - = ontstaat voor de klant wanneer de onderneming producten of diensten levert die tegemoet komen aan de behoeften van de klant Waardecaptatie (dat je voor je zelf houdt) Het verschil tussen de prijs die je ontvangt en de gemiddelde kosten die je moet maken om dit te produceren Waardecreatie – waardecaptatie van consumenten (consumentensurplus) = producentensurplus Consumentensurplus = verschil tussen de prijs die de consument wil betalen en de effectieve verkoopprijs Verkoopprijs – kosten van de waardecreatie = winstmarge voor het bedrijf In verhouding tot het geïnvesteerde kapitaal Het bedrijf capteert een deel van de waardecreatie = value captured company Consument capteert een deel van de waardecreatie = value captured consumer Andere tekening om het uit te leggen Value captured by consumers = waarde voor de consument -> hoe hoger de WTP is, hoe hoger het bedrijf zijn prijs kan zetten, hoe meer omzet het bedrijf heeft aan dezelfde productiekosten Je produceert 4 eenheden, gemiddelde kosten = $20 $20 kosten / stuk (geproduceerde eenheid) -> $40-$20 = 20*4 = $80 winst Gedetailleerd kader voor waardecreatie en waardecaptatie: NOPLAT Meer gedetailleerd inzicht in waard creatie Belastingvoordeel wordt geneutraliseerd omdat we de peformante van de onderneming willen kennen onafhankelijk van de wijze waarop de onderneming gefinancieerd is. EBITDA = omzet – kosten = winst voor interesten, belastingen, afschrijvingen en herwaardering EBIT = EBITDA – afschrijvingen = winst voor interesten en belastingen NOPAT = EBIT – belastingen = nettowinst na belastingen (nettowinst/investeringen = kapitaal) NOPLAT = NOPAT – belastingvoordeel = nettowinst zonder belastingvoordeel = bedrijfsresultaat na aftrek van belastingen Belastingvoordeel door schuldfinanciering of externe financiering = onderneming gaat lening aan bij de bank en daarop betaal je interesten dus interesten zijn kosten en kosten verminderen je winst en minder winst betekent minder belastingen Indicatoren van waardecreatie Omzet (verkoop) EBITDA EBIT NOPAT NOPLAT Gedetailleerd kader voor waardecreatie en waardecaptatie: ROIC ROIC kan stijgen owv: verkoopmarges (wtp en kosten) en betere inzetbaarheid van uw kapitaal (hetzelfde verkopen met minder kapotaal, meer verkopen met hetzelfde kapitaal, e.g; McDonalds) = return on invested capital = belangrijke indicator voor de winstgevendheid van een onderneming Onderstaand schema bepaald de waardecreatie in elke onderneming NOPLAT (nettowinst) / kapitaal = ROI = return on investment : inzicht in de gecreerde waarde, dit willen uitdrukken relatief tot kapotaal geinvesteerd om deze waarde te creeren Kapitaal = equitiy + debt NOPLAT / sales = winstmarge Winstmarge zegt iets over: Hoe efficiënt produceer ik? (kosten) Wat is de sterkte van mijn bedrijf in de markt (=wat is de WTP)? Goedkoper produceren Zorg voor meer WTP Omzet / kapitaal = hoe efficiënt wordt ons kapitaal gebruikt? = kapitaalomzet -> per €1 geïnvesteerd -> hoeveel verkopen? Verbeteren? Omzet doen stijgen met vast kapitaal Dezelfde omzet behouden met minder kapitaal Bv: productie van een bepaald goed uitbesteden Fabriek kan sluiten Kapitaal daalt Zelfde omzet met 1 fabriek minder Gedetailleerd kader voor waardecreatie en waardecaptatie: economische winst of economisch toegevoegde waarde EVA = economisch toegevoegde waarde Belangrijkste meting voor de evaluatie van de prestaties van een bedrijf > 0 als ROIC > WACC Altijd vergelijken met ROIC Enkel economische winst als ROIC>WACC Indien ROIC<WACC -> negatieve economische winst Enkel wanneer kapitaal groter is dan de kosten op het kapitaal Eva = noplat – (wacc*k) o Nettowinst na belastingvoordeel – (kosten van kapitaal * kapitaal) WACC = gewogen gemiddelde kosten van kapitaal (= gewogen gemiddelde kosten van het vermogen van een bedrijf) berekent de gemiddelde kosten voor het kapitaal waarmee een bedrijf gefinancierd wordt, bestaande uit het eigen vermogen aangevuld met het vreemd vermogen is een kengetal dat uitdrukking geeft aan de kosten die een bedrijf maakt voor het vermogen waarmee het bedrijf gefinancierd wordt. De financiering van een bedrijf bestaat uit vreemd en eigen vermogen. wordt vaak intern gebruikt voor managers die uitkijken naar expansiemogelijkheden of naar eventuele overnames k(e)= kosten van eigen vermogen , k(d)= kosten van schulden t= belastingen. Waarom in rekening nemen? Als we met schuldfinanciering gewerkt hebben dan hebben we een belastingvoordeel bv: Voor een investering heeft een bedrijf € 10 miljoen eigen vermogen en € 30 miljoen geleend vreemd vermogen beschikbaar. Voor het eigen vermogen geldt een gewenst jaarlijks rendement van 2% (bijvoorbeeld doordat de vergoeding voor sparen op 2% ligt), voor het geleend vermogen geldt een rentepercentage van 5%. Berekening van de gewogen gemiddelde kosten van kapitaal: € 10 mio = 25% * 2% = 0,5% € 30 mio = 75% * 5% = 3, 75% WACC 4,25% De gewogen gemiddelde kosten voor een investering van € 40 miljoen is in dit geval 4,25%, oftewel € 170.000. Kapitaal = eigen vermogen + vreemd vermogen Hoe economische winst maximaliseren? Project 4 niet doen: positieve nettowinst maar er is een economisch verlies -> de kosten zijn hoger -> we zullen meer waarde creëeren door dit project stop te zetten Project 1,2,3 doen want zowel nettowinst als economische winst (ROIC>WACC) Alle projecten met ROIC>WACC maximaliseren economische winst Stop projecten met ROIC<WACC Gedetailleerd kader voor waardecreatie en waardecaptatie: free cash flow Afschrijvingen zijn geen werkelijke uitgaven van geld -> geen feitelijke cash flow Bruto-investeringen = capex = investeringsuitgaven = Strategische investeringen o + vervangingsinvesteringen o + veranderingen in werk kapitaal Netto-investeringen = de wettelijke waarde van de investering. Kapitaalbeleggingen (investeringen) verliezen waarde doorheen de jaren, daarom moeten de afschrijvingen afgetrokken worden van de bruto-investeringen o = bruto-investering – afschrijvingen Zonder netto-investeringen zou de onderneming meer cash genereren op KT maar investeringen zijn nodig om ervoorte zorgen dat er in de toekomst waardecreatie is Free cash flow = geld dat beschikbaar is om mensen die geïnvesteerd hebben te betalen. Nettowinst – netto-investeringen o = geld dat gegenereerd wordt door bedrijfsactiviteiten (nettowinst) – geld dat nodig is om de vaste activa te onderhouden (netto-inv) o = de cash flow die je als bedrijf genereert = geld dat beschikbaar is binnen je onderneming om verschaffers die geld geïnvesteerd hebben te vergoeden Met deze term kan men de financiële gezondheid van een bedrijf aantonen NOPLAT zegt nog niet alles over uiteindelijke geldcreatie. Er moeten namelijk investeringen gebeuren om ook in de toekomst omzet te kunnen genereren. E.G. nmbs, jaren te weinig geinvesteerd, ten koste van toekomstige dienstverlening en omzet. Afschrijving/depreciation is boekhoudkundige ingreep op kost van kapitaal te spreiden over levensduur, geen feitelijke uitgave Elementen van free cash flow Wat beïnvloedt de free cash flow? EBITDA = omzet – kosten Free cash flow = EBITDA – belastingen – strategische investeringen – veranderingen in werkkapitaal en vervanginvesteringen Afhschrijvingen zijn geen feitelijke cash die weggaat, vandaar in deze figuur geen EBIITDA Strategische investeringen bevatten: Investeringen in productiecapaciteit Investeringen in R&D van nieuwe producten / processen Investeringen in marketing Toekomstige kasstromen (cashflow) kunnen gebruikt worden om een schatting te maken van de waarde van het bedrijf Bedrijfswaarde = waarde van je bedrijf dat je vandaag de dag krijgt, indien je deze wilt verkopen. Het jaar erna kan de waarde van je bedrijf anders zijn Waarde van een bedrijf = de som van de verdisconteerde toekomstige kasstromen + de verdisconteerde eindwaarde Evolutie van de cash flow is verschillend voor verschillende types bedrijven Gevestigde bedrijven vs startups Startups hebben nog geen inkomsten en hebben zeer veel investeringen -> je gaat zeer veel cash nodig hebben om die investeringen te kunnen doen en kosten te kunnen betalen Hoge technologie vs lage technologie bedrijven Laag: hebben lage investeringen nodig dus cash flow is verschillend van bedrijven met hoge investeringen in technologie J-curve (brengt financieringsnoden van een onderneming overheen de tijd in kaart) Cash burn: geen inkomsten, investeringen doen (marketing, productie, …), veel kosten (personeel, …) Wat beïnvloedt deze curve? EBITDA = omzet – kosten Investeringen Wat toont deze curve? Deze curve toont de financieringsbehoeften van een bedrijf doorheen de tijd. Toont wat een bedrijf nodig heeft aan geld Fundamentele elementen van waardecreatie en waardecaptatie (!!) Fundamentele elementen van waardecreatie en waardecaptatie: Andere manier om de waarde van je organisatie weer te geven. Obv economische winst en niet obv cash flow Bedrijfswaarde Economisch toegevoegde waarde + geïnvesteerd kapitaal Of marktwaarde (beurs) Geïnvesteerd kapitaal Economisch toegevoegde waarde ROIC > WACC Omzetgroei Tobin Q ratio = waarde van de organisatie / geïnvesteerd kapitaal >1 = organisatie creëert waarde = meer geld dan investeringen Je haalt meer geld uit je organisatie dan kapitaal dat je erin geïnvesteerd hebt EBIDTA multiple = waarde van de organisatie / jaarlijkse EBITDA o = marktwaarde van de organisatie Geeft je een idee van wat de marktwaarding is voor je organisatie Samenvatting waardecreatie en waardecaptatie Een bedrijf creëert waarde: wanneer? Bedrijfswaarde > geïnvesteerd kapitaal Met andere woorden: economisch toegevoegde waarde of de economische winst is positief 2 belangrijke criteria voor waardecreatie ROIC>WACC in verschillende jaren Winstmarges zijn groter (lage kosten, hoge WTP) Kapitaal wordt efficiënter gebruikt (meer omzet met een vast kapitaal, zelfde omzet met minder kapitaal) Lagere WACC (je kosten drukken): lagere kosten van het vermogen (kapitaal) waarmee het bedrijf wordt gefinancierd Omzetgroei in projecten waar de ROIC>WACC Je kan zeer snel groeien in omzet maar wil niet zeggen dat je winstgevend bent. Wanneer ROIC>WACC ben je dus ook winstgevend bezig 3 indicatoren van waardecreatie en waardecaptatie Deze 3 indicatoren geven je een overzicht van hoe je je kapitaal meer winstgevend kan maken Omzetgroei In welke markten en marktsegmenten zijn wij actief? We moeten actief zijn in marktsegmenten waarin we kunnen groeien Binnen een markt is er misschien niet veel groei, maar binnen een marktsegment van die markt misschien wel Kan ons marktaandeel groeien binnen deze markten/marktsegmenten waarin we reeds actief zijn? Klanten binden aan uw bedrijf, ze weglokken van de concurrentie Fusies en overnames Groeien in omzet door bedrijven over te nemen want dan neem je ook de toekomstige verkopen over van dat bedrijf -> meer winst Verkoopmarge / winstmarge Hangt af van de concurrentiepositie in de markt Wat is de WTP? Kunnen we deze verhogen? Kunnen we goedkoper produceren? De kosten verminderen Kapitaalomzet Kunnen we meer verkopen met hetzelfde kapitaal? McDo Kunnen we de verkoop constant houden met minder kapitaal? Bv: winkels sluiten, enkel online verkopen -> maar mag geen invloed hebben op uw omzet 1ste indicator: omzetgroei 3 elementen van omzetgroei Portfolio: in welke markten bent u actief en in welke marktsegmenten? Groeiende markten, marktsegmenten? Welke produceten in welke regio’s? Competitive advantage in growth market (segments) is key. M&A’s (Overname en fusies) Kunnen we ons marktaandeel vergroten in deze markten, marktsegmenten? Slechts 20% van de omzetgroei wordt bepaald door het marktaandeel te vergroten 80% wordt bepaald door de 2 andere determinanten -> dus is het beter om de focus op die andere 2 te leggen ipv op het vergroten van het marktaandeel om omzetgroei te creëren Voorbeeld waarom het beter is om op de eerste 2 determinanten te focussen Portfolio: in welke segmenten actief? 7,1% omzetgroei wordt gerealiseerd door actief te zijn in segmenten M&A: 3% omzetgroei wordt gerealiseerd door fusies en overnames Totale groei: binnen de sectoren is er een groot verschil in de omzetgroei en dat is voornamelijk door de segmenten waarin ze actief zijn In welk segment zijn er de beste groeiopportuniteiten? Noord-amerika: 62% van de omzet wordt daar gerealiseerd Lichtblauw = weinig groei Productcategorie A vertegenwoordigd 18% van je omzet In de productcategorieën die weinig van de omzet realiseren zien we het meeste groeipotentieel in een bepaald segment Productcategorieën die minder percentage van je omzet vertegenwoordigen -> meest groeipotentieel Omzetgroei realiseren om je kapitaal meer winstgevend te maken 2de indicator: verkoopmarge / winstmarge Wat bepaalt winstmarge? WTP gemiddelde kosten 1ste element: WTP WTP Hangt af van hoe de consument u product waardeert, hoeveel hij bereid is om ervoor te betalen Hiervoor moet je inzicht hebben in waarom consumenten uw producten kopen, in de behoefte van de consumenten Voorbeeld: onderzoek aan welke behoeften een auto moet voldoen? - Uit onderzoek bleek dat veiligheid cruciaal is Focus op die elementen die cruciaal zijn -> verhoogt je WTP en bespaar op de zaken die de consument absoluut niet belangrijk vindt WTP bepaalt je prijs WTP proberen verhogen want dit maakt je kapitaal meer winstgevend 2de element: gemiddelde kosten Overzicht maken van alle kosten die gepaard gaan bij het vervaardigen van jouw product – van alle elementen die een effect hebben op de gemiddelde kosten Men kijkt naar de totale kostprijs van een callcenter Wat bepaalt de kosten? Hoe meer callcenters -> hoe meer kosten (kosten personeel, kosten apparatuur, …) Kijken waar we de kosten eventueel kunnen verlagen en zo kan je je kapitaal meer winstgevend maken Strategische curve Doel van strategie = de gecreëerde waarde doorheen de tijd maximaliseren Economic loss -> zolang ROIC<WACC -> economisch verlies Years = jaren sinds de oprichting Na jaar 1: postieve ROIC Tot jaar 4: economisch verlies Peak ROIC: doel = om piek zo lang mogelijk te behouden ROIC daalt weer na de peak door toenemende concurrentie, imitatie, … de organisatie is succesvol geworden vandaar de peak maar daardoor neemt de concurrentie ook toe en zal de peak weer dalen WACC = 10% (in dit voorbeeld, verschilt per bedrijf) (= kosten van je kapitaal) Voorbeeld strategische curve: Intel 1973-2003 Intel is een hoog technologische sector Omzet hangt nauw samen met concurrentie -> slagen ze er niet om te vernieuwen dan gaan ze failliet in dergelijke sector Intel was onmiddellijk zeer succesvol, zeer hoge returns. Wat is er gebeurd? Andere bedrijven zagen hoe succesvol Intel was. Gevolg: andere bedrijven worden ook actief op die markt Gevolg voor Intel? Degene die later actief worden op de markt hebben minder onderzoek nodig -> bespaart hun geld -> goedkoper produceren -> de ROIC van intel is zeer erg gedaald -> 6 jaar waardeverlies (van ’82-’88) Heeft een effect op de winstgevendheid van Intel -> zeer moeilijk om ROIC hoog te houden doordat de concurrenten imiteren, afgeleiden ontwikkelen -> zeer hevige concurrentie -> Intel is niet meer winstgevend. Van ’82-’88: waardeverlies Gedurende de periode van waardeverlies: Intel was bezig met de ontwikkeling van de personal computer -> opnieuw grote investeringen gedaan -> opnieuw succesvol geworden -> maar opnieuw veel concurrentie met gelijkaardige producten -> dus Intel wordt opnieuw minder succesvol -> opnieuw daalt hun ROIC Voorbeeld strategische curve: Johnson en Johnson 1973-2003 Johnson & Johnson: Zeer grote speler die pijnstillers, shampoo, … produceert -> zeer breed gamma Over de hele periode (30j) genereren ze hoge returns -> altijd ROIC>WACC -> stabiel doorheen de tijd -> constant zeer winstgevend doordat ze een patent genomen hebben op hun producten, en ze hebben een sterke merknaam In ’82: plots stierven er mensen na het innemen van de pil dus die pijnstillers werden uit het gamma verwijderd. Achteraf bleek dat er iemand gif verstopt had in de pillen maar gedurende deze periode heeft het bedrijf wel te maken gehad met mindere prestaties Voorbeeld strategische curve: Amgen 1984-2003 Amgen is opgericht om geneesmiddelen te ontwikkelen voor een te kort aan rode bloedcellen In de eerste jaren (onder de curve van years): Het bedrijf moet veel investeringen doen -> er is nog geen medicijn -> geen inkomsten Zeer veel investeringen in onderzoek, dure apparatuur, testen op dieren, erna op mensen dus het kost veel geld en het is zeer risicovol Zeer lang proces vooraleer het medicijn op de markt kan FDA Approval for epogen drug: Er is een doorbraak -> medicijn werkt dus bedrijf neemt patent Het bedrijf mag een patent nemen op het ontworpen medicijn Patent = intellectueel recht voor 20j Hebben dus voor 20j het monopolierecht Waarom laat overheid patenten toe? Geen enkel bedrijf zou anders dergelijke investeringen doen omdat het zeer dure investeringen vereist en het is zeer risicovol -> met dit patent kunnen ze na verloop van tijd de investering terug verdienen zonder dat de concurrentie dit zomaar kan namaken. Op die manier wil de overheid onderzoek en ontwikkeling gaan stimuleren Waren monopolist: dus prijs zeer hoog gezet en ze hadden geen last van concurrentie dus waren zeer succesvol Benchmarking: ROIC en omzetgroei ROIC Mediaan van de ROIC is 9%, vrij stabiel doorheen de tijd Overgrote deel van de bedrijven (84%) heeft een ROIC lager dan 20% Slechts 16% heeft hogere ROIC dan 20% Grote verschillen tussen de ROIC van bedrijven ROIC verschilt tussen de sectoren en tussen de groeifase, niet door hun bedrijfsgrootte Het is dus niet zo dat grotere bedrijven sowieso een hogere ROIC hebben dan kleinere bedrijven. Het is afhankelijk in welke sector ze zitten of afhankelijk in welke groeifase ze zitten De individuele ROIC van bedrijven beweegt doorheen de tijd naar de mediaan toe maar uiteindelijk stabiliseert de ROIC van elk bedrijf. Eens hij in de buurt komt van de mediaan, stabiliseert de ROIC Deze gegevens gebruiken om te vergelijken (belangrijk om ROIC en sales growth the vergelijken met andere bedrijven binnen dezelfde idnustrie en overheen indsutrieen) Omzetgroei Mediaan van de omzetgroei is 6,3% op jaarbasis, schommelt doorheen de jaren, fluctueert, stabiliseert dus niet Groeipercentage gaat zeer snel omlaag Zeer grote bedrijven hebben het moeilijk om te blijven groeien Een bedrijf dat aan 20% groeit, verdubbelt zijn omzet binnen de 4j Bv: vandaag 1 miljoen omzet -> niet moeilijk om 2milj omzet te realiseren binnen 4j. Stel 1 miljard omzet -> veel moeilijker om 2 miljard te realiseren binnen de 4j Is Ikea een uitzondering? (wordt hieronder verder uitgelegd) Ikea Hebben reeds een zeer grote omzet dus moeilijk om hun omzet te gaan verdubbelen -> moeilijk om nog veel te groeien Waarom focussen zij toch op omzetgroei ipv op winstmarge? Ze zijn zeer efficiënt georganiseerd: gemiddelde kostprijs is al laag -> weinig marge om het nog beter te doen -> alles is al zeer efficiënt -> kunnen hier dus niet meer groeien Staan bekend om goedkoop te zijn dus de WTP kan niet stijgen dus de prijs ook niet -> weinig marge op de prijs Dus kunnen ze enkel nog focussen op omzetgroei = meer verkopen -> enigste manier om waarde te creëren Voorbeeld ROIC doorheen de tijd 1963-2003 Mediaan = stabiel over de periode = 9% 1ste quartile: laagste 25% slechts producerende bedrijven zitten onder 5,0% ROIC Voorbeeld ROIC bij industrieën Redenen voor de verschillen in de ROIC bij verschillende industrieën Onderaan verschillende industrieën -> heel veel concurrentie Zeer homogenen producten, weinig onderscheid in de producten Je kiest voor de laagste prijs Hoge prijsconcurrentie Bovenaan -> weinig concurrentie Enkele bedrijven -> weinig concurrentie -> zeer kapitaalintensief Ze hebben hoge returns (ROIC) -> sterke merknamen, veel innovatie, patenten, … Huishoudproducten: zeer sterke merknamen -> consumenten blijven trouw Grote verschillen tussen de industrieën , de verschillen veranderen niet doorheen de tijd, verschillen zijn tijdsonafhankelijk Evolutie van ROIC Hoge ROIC Zorgt voor concurrentie en zorgt ervoor dat ROIC daalt Lage ROIC Hebben de neiging om in de loop der tijd te verbeteren Bedrijven met een hoge ROIC blijven over het algemeen wel bedrijven met een hoge ROIC. Na verloop van tijd zullen ze zich na een daling van de ROIC terug herstellen. Algemeen betekent dit dat de ROIC naar verloop van tijd wel stabiliseert. Een bedrijf met een hoge ROIC zal wel wat dalen maar uiteindelijk stabiliseert het zich en een bedrijf met lage ROIC zal eerst wat stijgen maar na verloop van tijd stabiliseert het ook. Dat zie je ook in bovenstaande figuur. Bedrijven die het dus goed doen zullen het nog altijd beter doen dan bedrijven die het minder goed doen. Ook al daalt de ROIC van de betere bedrijven en stijgt de ROIC van de minder goeie bedrijven. Tussen de goeie en minder goeie bedrijven is er nog altijd een verschil van 10%. Evolutie van de omzetgroei Omzetgroei hangt sterk af van de economische omstandigheden Sterke fluctuaties overheen de periode Mediaan = 6,3% Evolutie van de omzetgroei tussen industrieën Grote verschillende tussen de industrieën maar deze verschillen veranderen doorheen de tijd Evolutie van de omzetgroei In deze afbeelding zie je dat het moeiliijk is om te blijven groeien in omzetgroei. Doorheen de tijd groeit de ROIC van de bedrijven naar elkaar toe. Wees voorzichtig met het interpreteren van ROIC en omzetgroei Wat zit er achter de veranderingen in ROIC en omzetgroei? Een daling in je kapitaal, zorgt voor een hogere ROIC maar dit kan toekomstige groei en return belemmeren Kapitaal = 2 -> 10/2, kapitaal daalt naar 1 -> 10/1 -> ROIC is groter bij het 2de Kapitaal laten dalen, rest constant houden -> om zo beter te presteren maar dit kan toekomstige winst op een negatieve manier beïnvloeden Bv: uitbesteden Dell Is de omzetgroei gerealiseerd in activiteiten waar uw ROIC>WACC? Bv: Pets.com Voorbeeld Dell Asustek: zij doen een voorstel aan Dell om hun productie uit te besteden aan hun. Asustek kan produceren tegen een lagere kostprijs en Dell kan zich dan focussen op de activiteit design, logistiek, merknaam, … Ze kunnen dus evenveel verkopen met lagere productiekosten -> Dell gaat samenwerking aan Probleem: Asustek had na enkele jaren de nodige kennis om zelf een pc op de markt te brengen. Die kennis hebben ze opgedaan door de productie van Dell over te nemen In 2012 werd Asustek uiteindelijk de grootste concurrent in die markt dus Dell was niet meer de grootste speler Dell heeft dus de fout gemaakt doordat ze zelf een sterke concurrent gecreëerd hebben Uitbesteden kan dus ook negatief werken. Op KT was dit voor Dell voordelig maar op LT was dit zeer nadelig voor hun omzetgroei en ROIC. Oefening: Zalando (examenvraag) The CEO of webshop Zalando, Robert Gentz, asks you as a strategy consultant To assess the value creation of Zalando using different ratio’s To formulate advice on Zalando’s strategy He provides you with the following financial information for bookyear 2014: Sales: € 2.214 billion Equity: € 4 billion Debt : € 2 billion Net profit: € 47.1 million Q1: bereken ROIC en alle andere interessante ratio’s en geef aan hoe Zalando op elk van deze ratio’s scoort Q2: gewogen gemiddelde kosten van kapitaal (WACC) van Zalando is 8%. Bereken de economisch toegevoegde waarde/economische winst (EVA) dat Zalando genereert in 2014. Wat kan je concluderen? Q3: in het geval dat de cost of equity (Ke) 5% is en het belastingtarief 33,99% is, wat is dan de cost of debt? Q4: formuleer advies aan de CEO Robert Gentz over hoe hij de prestaties van Zalando kan verbeteren, hoe hij zijn strategie kan veranderen Elementen van een succesvolle strategie Duidelijke en consistente lange-termijn doelstellingen Goed inzicht hebben in de concurrentiële omgeving Het opbouwen en gebruiken van de middelen en mogelijkheden om de doelstellingen te bereiken, om zo een competitief voordeel (concurrentievoordeel) te ontwikkelen Effectieve implementatie De samenhang van de voorgaande elementen. Samenhang tussen doelstellingen, milieu, middelen en mogelijkheden en implementatie Er moet een strategische match zijn tussen de doelstellingen, de omgeving en de middelen en mogelijkheden van het bedrijf De relatie tussen strategie en de omgeving de relatie tussen de strategie van het bedrijf en de omgevingsindustrie, maw zijn concurrenten, consumenten, verdelers, substituten en mogelijks nieuwe toetreders Doelstellingen van de industrie-analyse Krijg inzicht in de externe omgeving en begrijp hoe de externe omgeving van de industrie en de structuur van de industrie invloed hebben op de concurrentie en dus ook op de winstgevendheid van de industrie De analytische kaders (PEST en vijfkrachtenmodel van Porter) kunnen gebruiken om de omgeving en de structuur van een bepaalde industrie te beschrijven en om de gevolgen voor de concurrentie en de winstgevendheid te beschrijven -> nagaan hoe de industrie eruit ziet Bespreek verschillende strategieën die bedrijven kunnen gebruiken om de concurrentiedruk te verminderen en de winstgevendheid te verbeteren -> Wat kan een bedrijf doen om de concurrentiele druk te verminderen? Welke strategie kan hij voeren om zo winstgevend mogelijk te zijn? Bespreek hoe evoluties in de industrie veranderingen teweeg kunnen brengen in de structuur van de industrie, in de concurrentie en in de bronnen van concurrentievoordeel -> De industrie verandert doorheen de tijd Waarom bedrijven nood hebben aan een analyse van de industrie Succes wordt bepaald door de winstgevendheid van de industrie waarin een bedrijf concurreert (althans gedeeltelijk). Succes wordt ook bepaald door de positie dat het bedrijf heeft in die industrie Identificeren van de lange termijn trends, kansen en bedreigingen. Goed inzicht hebben in de LT trends, LT opportuniteiten en bedreigingen die er zijn binnen de industrie -> strategie is de LT van je organisatie Beter inzicht krijgen in de concurrentiële omgeving, de concurrentiële omgeving beter begrijpen: Wat zijn de belangrijkste factoren die de winstgevendheid ondersteunen? Kunnen we hen beschermen? Cruciale elementen voor winstgevendheid? Wat zijn de belangrijkste factoren die de winstgevendheid verhinderen? Kunnen we ze beïnvloeden? Negatieve aspecten -> op inspelen en beïnvloeden Welke middelen en mogelijkheden hebben we nodig om succesvol te concurreren, om succesvol te zijn binnen de industrie? Analyse van de match tussen het bedrijf/de gekozen strategie en de omgeving van de industrie. De fit bepalen tussen het bedrijf en de gekozen strategie Hoe moeten we een industrie definiëren? = een groep van bedrijven die dezelfde markt bedienen. Die actief zijn met dezelfde producten/diensten op dezelfde markt. Een markt = bestaat uit individuele consumenten. Ze worden gecategoriseerd op basis van hun koopgewoonten Definitie van de markt vanuit het standpunt van de bedrijven die actief zijn binnen deze industrie -> standpunt producent o Hoe makkelijk is het om binnen de industrie over te schakelen op de productie van een ander product? o Bv: luxe auto’s  goedkopere wagens -> het is dezelfde industrie want het is makkelijk om over te schakelen Definitie van de markt vanuit het standpunt van de consument Zien consumenten die producten als substituten? De industrie van de luxewagens of de industrie van de goedkopere wagens  voor de consument zijn dit 2 verschillende producten, dus 2 verschillende industrieën voor de producent zijn dit dezelfde Industrie kan lokaal, regionaal (ze bevatten een aantal regio’s) of internationaal zijn Bepalen of een industrie lokaal, regionaal of internationaal (globaal) is Moeten we onze producten aanpassen aan de regio? Wat is de nood dat mijn product aangepast wordt aan de regio? Nood aan lokale aanpassingen van de producten/diensten. Verschillen in consumentenbehoeften / smaak Culturele verschillen Verschillende regels in regio's / landen. Regel/wetgeving kan verschillen binnen bepaalde regio’s Onderlinge afhankelijkheden tussen regionale markten Schaalvoordelen: minimale efficiënte schaal > grootte van de lokale markt Bv schaalvoordelen: hoge vaste kosten gerelateerd aan R&D vereisen een groot marktaandeel (bv farmaceutische industrie, micro-elektronica Schaalvoordelen = voordelen, kosteneffecten die je hebt door grote hoeveelheden te produceren. Je hebt vaste kosten, deze zijn onafhankelijk van hoeveel je uiteindelijk gaat verkopen, deze zijn niet gedreven door de hoeveelheid. Vaste kosten: stel de ontwikkelingskosten van een wagen zijn 1 miljoen -> deze blijven hetzelfde of je nu 1 of 1000 wagens gaat verkopen Hoe meer auto’s je gaat verkopen, over hoe meer auto’s je deze vaste kost kan gaan spreiden -> om zo je gemiddelde kosten (kosten per eenheid productie) te minimaliseren dan is je winstmarge optimaal -> veel produceren en veel verkopen en zo vaste kosten spreiden en dus lager houden Gemiddelde kosten per eenheid productie willen we zo laag mogelijk houden Industrieën waar er schaalvoordelen zijn (auto’s, elektronica, …) -> waar vaste kosten hoog zijn -> typisch voor globale industrieën Lage transportkosten versus de prijs van het product Homogene consumentenbehoeften Schaalvoordelen = voordelen, kosteneffecten die je hebt door grote hoeveelheden te produceren. De vaste kosten, die onafhankelijk zijn van hoeveel je uiteindelijk gaat verkopen, kunnen we spreiden door op grotere schaal te produceren, door meer eenheden te produceren. = is het economische voordeel dat gerealiseerd wordt door op grotere schaal te opereren. In het algemeen dalen de gemiddelde kosten per eenheid output bij een toenemende schaal omdat vaste kosten gespreid worden over meer eenheden output. Minimale efficiënte schaal = de kleinste productiecapaciteit waarbij de gemiddelde kosten het laagst zijn De meeste lokale industrieën Verschillende producten in verschillende regio's die door verschillende lokale bedrijven worden geproduceerd Verschillende producten in verschillende regio’s verdeeld door verschillende bedrijven / concurrenten Bv: kranten De meeste globale industrieën Identieke producten in verschillende regio’s verdeeld door dezelfde bedrijven / concurrenten Identieke producten die geproduceerd worden door exact dezelfde bedrijven in verschillende regio’s Bv: auto-industrie, computer industrie, pharma Attractiviteit van de industrie bepalen Men kan de attractiviteit van een industrie bepalen op basis van 3 elementen Hoge verwachte rendementen ROIC > WACC Duurzaamheid van de rendementen: is het mogelijk om op LT winstgevend te zijn? Time ROIC > WACC Stabiliteit van het rendement Kleine variabiliteit, verandering in ROIC doorheen de tijd  Dit zijn de enigste elementen die ertoe doen om de attractiviteit te bepalen Oppassen met het gebruiken van andere indiciatoren om de attractiviteit van de industrie te bepalen Grootte (omvang) van de industrie Grote industrieën trekken veel spelers en concurrentie, terwijl kleine industrieën kansen bieden voor dominantie en kunnen onopgemerkt blijven Kleine industrieën trekken minder bedrijven aan, dus minder spelers in de markt dus bedrijven kunnen hogere prijs zetten -> ze kunnen dominant worden in deze markt -> mogelijk veel winstgevender Groeiratio Niet alle snelgroeiende industrieën zijn winstgevend, terwijl stabiele industrieën zeer winstgevend kunnen zijn Markten waar niet veel groei in zit kunnen soms ook zeer winstgevend zijn Levenscyclus van de industrie Jonge industrieën zijn niet altijd winstgevend, terwijl volwassen industrieën winstgevend kunnen blijven Het is niet omdat er een nieuwe industrie ontstaat dat die sowieso winstgevend is Het is niet omdat een industrie oud is dat die sowieso niet meer winstgevend is  Niet deze 3 elementen gebruiken Wat bepaalt de aantrekkelijkheid van de industrie / winstgevendheid? Bespreking van de eerste 2 doelstelling van industrie-analyse Krijg inzicht in de externe omgeving en begrijp hoe de externe omgeving van de industrie en de structuur van de industrie invloed hebben op de concurrentie en dus ook op de winstgevendheid van de industrie De analytische kaders (PEST en vijfkrachtenmodel van Porter) kunnen gebruiken om de omgeving en de structuur van een bepaalde industrie te beschrijven en om de gevolgen voor de concurrentie en de winstgevendheid te beschrijven -> nagaan hoe de industrie eruit ziet Bespreek verschillende strategieën die bedrijven kunnen gebruiken om de concurrentiedruk te verminderen en de winstgevendheid te verbeteren -> Wat kan een bedrijf doen om de concurrentiele druk te verminderen? Welke strategie kan hij voeren om zo winstgevend mogelijk te zijn? Bespreek hoe evoluties in de industrie veranderingen teweeg kunnen brengen in de structuur van de industrie, in de concurrentie en in de bronnen van concurrentievoordeel -> De industrie verandert doorheen de tijd De aantrekkelijkheid van de industrie is afhankelijk van de verwachte toekomstige rendementen voor bedrijven die in de industrie actief zijn. 3 determinanten: LT trends: wat verwachten we dat er gaat gebeuren in die industrie op LT? Wat zijn de onderliggende determinanten voor waardecreatie en waardecaptatie De middelen en competenties van een bedrijf (=subjectieve attractiviteit) : omdat sommige bedrijven beschikken over bepaalde competenties en middelen is de industrie voor hun soms wel winstgevend o Bv: ryanair slaagde erin met bepaalde competenties zeer winstgevend te zijn  de industrie is aantrekkelijk vanwege hun positie Doelstelling attractiviteit = exact hetzelfde voor elk bedrijf binnen de industrie Eerste determinant om de aantrekkelijkheid van een industrie te bepalen: LT trends Wat verwachten we dat er gaat gebeuren: Met de activiteiten die kopers of verkopers samenbrengen: blijven deze hetzelfde op LT of niet? Met betrekking tot belangrijkste middelen, competenties? Zullen deze op LT waardevol blijven of verouderen? Lange termijn trends en verandering in de industrie Radicale verandering: zoals reisagentschappen Music business (intermediating change) Core assets/resources (middelen) = Not threatened: geen veranderingen, geen bedreiging in de toekomst bv muziek verandert ni Core activities= Threatened: muziek is wel veranderd vroeger cd’s en nu spotify, streamen… Radical change: travel agencies Core activities= Threatened: bedreigd, veranderd: Core assets= threatened: middelen veranderen meer online Long term trends: example pharmacies -Expectations about obsolescence of activities linking buyers and suppliers? -And/or expectations about the obsolescence of the core assets (resources) of firms? -What type of change? LT trends: apotheek Nog meer online kopen dan fysiek naar de apotheek gaan (Goeie klantrelatie, meer contact met de klant, bepaalde expertise bijbrengen,..) -Core asset: monopoly right to sell certain products in certain region -Rendered obsolete by online pharmacies, only prescription drugs are not (yet) sold online Radical change: how should existing pharmacies deal with this? obsolescence = overbodigheid omdat er nieuwe dingen zijn dus uit de mode LT: Banking Online instead of in-store shopping -Core assets: image / brand name (trust)? Banking license? Existing customer base? -Not rendered obsolete Intermediate change: How should banks deal with this? Intermediaire verandering De belangrijkste middelen zijn niet bedreigd op, manier waarop kopers en VK met elkaar interacteren is wel veranderd Bv: vroeger kocht men cd’s , nu kan men streamen Creatieve verandering Manier waarop K en VK interacteren veranderd niet, cruciale middelen om succesvol te zijn (bv de patenten voor nieuwe geneesmiddelen ontwikkelen) die veranderen wel want na verloop van tijd vervalt patent, na verloop van tijd zijn bedrijven hun belangrijkste middelen/activa kwijt -> andere bedrijven kunnen producten namaken -> dus ze zullen constant nieuwe geneesmiddelen moeten ontwikkelen en patenten op nemen Radicale verandering Zowel beide indicatoren veranderen Bv: reisbureau’s: Activiteiten tss K & VK: alles gaat nu online, vroeger kochten ze ticket in reisbureau De winkels en merknamen waren vroeger de core assets, nu gaan niet veel mensen nog naar een reisbureau om reizen te boeken Progressieve verandering Minder veranderingen, makkelijker om mee om te gaan. (43% van de industrieën) Bv: airlines: Cruciale middelen: goedkoop kunnen vliegen, bepaalde routes en sterke merknamen  zal wrs binnen 10 jaar hetzelfde zijn. Zal de manier waarop we gaan vliegen veranderen ? Wrs niet, nog steeds ticket kopen Voorbeelden LT trends VOORBEELD FARMACIE Wat verwacht je van de activiteiten die kopers en verkopers verbinden? Veel veranderingen in of niet? Online shoppen in plaats van in de fysieke winkel kopen Wat verwacht je dat de belangrijkste middelen zijn? Veel veranderingen in of niet? Core asset: Beschikken over het monopolierecht om bepaalde producten in bepaalde regio’s te verkopen. Het is wettelijk gereglementeerd dat er een aantal apo’s per regio mogen zijn -> laat hen toe om winstgevend te zijn (monopolierecht) rendered obsolete by online pharmacies, only prescription drugs are not (yet) sold Gegeven deze 2 veranderingen, welk type verandering verwacht je dan? Radicale verandering Hoe moeten apo’s hiermee omgaan? VOORBEELD BANK Wat verwacht je van de activiteiten die kopers en verkopers verbinden? Veel veranderingen in of niet? Online shoppen in plaats van in de fysieke winkel kopen Wat verwacht je dat de belangrijkste middelen zijn? Veel veranderingen in of niet? Core asset: imago / merknaam (vertrouwen)? Bankvergunning? Bestaand klantenbestand? Not rendered obsolete Gegeven deze 2 veranderingen, welk type verandering verwacht je dan? Intermediaire verandering Hoe moeten banken hiermee omgaan? VOORBEELD TAXI Wat verwacht je van de activiteiten die kopers en verkopers verbinden? Veel veranderingen in of niet? Obosolete Het nieuwe businessmodel is beter Veel mensen beschikken over een auto en willen geld bijverdienen: grote vraag en groot aanbod Klant heeft informatie over de chauffeur (beoordelingen) Chauffeur heeft informatie over de klant (beoordelingen) Geen fysieke geldtransactie, de chauffeur weet op voorhand dat hij betaald zal worden (visa) Klant weet dat hij de kortste / beste route zal volgen Lage prijs Mogelijkheid om taxi te delen met verschillende personen Klant kent het tarief -> onzekerheid omtrent tarief valt weg Wat verwacht je dat de belangrijkste middelen zijn? Veel veranderingen in of niet? Wat zijn de belangrijkste assets om succesvol te zijn als taxichauffeur? Gaan deze veranderen op LT of niet? Obosolete: in plaats van rond te rijden in de hoop om een klant te vinden of door een centrale verzender gebeld te worden, centraal softwareplatform Belangrijkste bron: taxivergunning? Auto? Dispatching dienst? De reputatie van de chauffeur? Gegeven deze 2 veranderingen, welk type verandering verwacht je dan? Radicale verandering Hoe moeten bestaande taxibedrijven hiermee omgaan? Wereldwijde trends die veel industrieën beïnvloeden Verschillende trends die effect hebben op industrieën en deze kunnen opportuniteiten of bedreigingen bieden voor deze industrieën Klimaatveranderingen Vergrijzing Vergrijzing Internet Immigratie Groei van china - … LT trends en veranderingen in de industrie: PEST analyse PEST = kader om macro-omgevingsfactoren per bron te classificeren Politieke veranderingen Bv: Arabische lente, wetten inzake beperking van gebruik / prijs (bijvoorbeeld roamingtarieven in EU) Economische veranderingen Bv: financiële crisis Sociale veranderingen Bv: vergrijzing van de populatie, immigratie Technologische veranderingen Bv: 3Dprinter, flexibele en onzichtbare zonnecellen, kernfusie, internet  Nadenken over hoe deze veranderingen zowel bedreigingen als uitdagingen met zich mee kunnen brengen  Er bestaan verschillende varianten; bijv. PESTEL voegt milieu- en juridische factoren toe Deze veranderingen kunnen bedreigingen of opportuniteiten zijn -> dit is afhankelijk van het bedrijf zelf, hoe ze zich gaan aanpassen aan deze veranderingen Bv: financiële crisis Systeem: zoppa: peer to peer lending Vragen en aanbieders van geld in contact brengen met elkaar Zeer succesvol geworden  banken waren hier volledig overbodig geworden doordat aanbod en vraag elkaar direct ziet Bv: klimaatverandering Klimaatverandering heeft het succes van Tesla in de hand gewerkt  Tesla wil klimaatverandering tegen gaan Milieuvriendelijke wagens maken  elektrische wagens produceren Ook bestaande merken spelen hierop in 2de determinant om de aantrekkelijkheid van een industrie te bepalen: De onderliggende determinanten voor waardecreatie en waardecaptatie Price WTP Value Created Value Captured Consumers Value Captured Suppliers Cost (gem kosten om product te produceren) Value created <> Value captured Elementen die bijdragen aan de waardecreatie; WTP = bereidheid tot betalen (zal lager zijn indien er substituten zijn) Kosten (gemiddelde kosten om het product te produceren) Prijs (waarde die de consument toevoegt door het goed te gaan kopen Five forces framework: interview with M. Porter video Vijfkrachtenmodel van Porter: determinanten van concurrentie in de industrie en winstgevendheid van de industrie Competition for economic value (profits) goes beyond established firms in an industry Kracht 1: industriële rivaliteit: rivaliteit tussen bestaande bedrijven in een bepaalde industrie Wanneer is de rivaliteit in de industrie hoog en dus aantrekkelijkheid laag? Lage concentratie van de industrie Concentratie = hoeveel bedrijven zijn er actief in de industrie? Geconcentreerde markt (hoge concentratie) = minder bedrijven aanwezig Niet geconcentreerde markt (lage concentratie) = meer bedrijven aanwezig Meer bedrijven strijden om de zelfde vraag Lage concentratie -> hoge rivaliteit -> minder aantrekkelijk Hoge diversiteit van de bedrijven binnen de industrie Hoe meer verschillen er zijn tussen de bedrijven -> hoe minder aantrekkelijk Veel verschillende tussen de bedrijven binnen de industrie -> minder aantrekkelijk Lage productdifferentiatie Lage productdifferentiatie = veel dezelfde producten aanbieden Veel dezelfde producten, zeer gelijkaardige producten = meer concurrentie -> consument is zeer prijsgevoelig -> minder aantrekkelijk Productdifferentiatie is hoog -> aantrekkelijker -> consument zal minder prijsgevoelig zijn -> hogere prijs vragen is mogelijk Overcapaciteit Bij overcapaciteit dus productiecapaciteit op overschot -> industrie is minder aantrekkelijk Veel barrières om de industrie te verlaten Hoe meer barrières -> hoe minder aantrekkelijk -> gezonken investeringen Is het gemakkelijk om de industrie te verlaten -> meer aantrekkelijk -> geen gezonken investeringen Bedrijf heeft grote investeringen gedaan maar hij kan deze niet terugvorderen -> gezonken investeringen Kost condities Concentratie Concentratie hoog -> geconcentreerde markt -> minder bedrijven -> meer aantrekkelijk, meer winstgevend voor de bestaande bedrijven Concentratie laag -> niet geconcentreerde markt -> meer bedrijven aanwezig -> minder aantrekkelijk, minder winstgevend Voorbeeld Deze industrie is niet geconcentreerd: veel spelers op de markt en iedereen heeft een klein marktaandeel.  veel concurrentie, ze zullen elkaars marktaandeel proberen afpakken Zeer geconcentreerde markt: weinig spelers en iedereen heeft een groot marktaandeel  meer aantrekkelijk, minder concurrentie Concentratie van de markt berekenen Som van het marktaandeel gekwadrateerd Maatstaf ligt dichtbij 0 -> veel concurrentie Maatstaf ligt dichtbij 1 -> weinig concurrentie -> monopolie n = aantal bedrijven in de industrie M= marktaandeel van het bedrijf i in de industrie Voor elke euro is 31 cent pure winst op sigaretten  meest geconcentreerde industrie = zeer geconcentreerd = meer aantrekkelijk, winstgevendheid voor de gevestigde bedrijven in de industrie De 4 bedrijven met het grootste marktaandeel hebben ongeveer 85% in handen Winstmarges hoger wanneer de markt geconcentreerd is aangezien er minder concurrentie is (=prijzen hoger zetten) -> hogere winstgevendheid Diversiteit van de bedrijven binnen de industrie Hoge diversiteit -> veel verschil tussen de bedrijven in de industrie -> meer concurrentie -> minder aantrekkelijk, minder winstgevend Lage diversiteit -> weinig verschil tussen de bedrijven in de industrie -> minder concurrentie -> meer aantrekkelijk, meer winstgevend  Hoge diversiteit onder concurrenten in termen van herkomst, doelstellingen, schaal, kosten, strategieën Voorbeeld OPEC: veel diverse landen zijn aanwezig in deze industrie -> verschillende talen, culturen, doelstelling, religie, oliehoeveelheden Sommige willen bewaren om ook middelen te hebben Anderen willen het zo snel mogelijk verkopen = veel diversiteit -> meer concurrentie -> minder aantrekkelijke industrie, minder winstgevend Productdifferentiatie Veel productdifferentiatie -> veel verschil tussen de producten in de industrie -> weinig concurrentie -> meer aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven Weinig productdifferentiatie -> weinig verschil tussen de producten in de industrie -> veel concurrentie -> minder aantrekkelijk Producten niet te onderscheiden Zwakke merkidentiteiten Lage switching kosten Prijs elastische kopers = prijsgevoelige kopers -> gaan kijken naar de laagste prijs Voorbeeld parfum vs cement Parfum -> veel productdifferentiatie Sterk gedifferentieerd (andere geur, merk) Koper is niet prijsgevoelig  of men nu de prijs laat stijgen of niet, er zal nog steeds veel van verkocht worden. Groene deel is de extra winst, rode deel is het verlies, groene deel is veel groter dus we gaan de prijs laten stijgen. (P1->P2) Het is niet omdat ik de prijs laat zakken dat de omzet opeens aanzienlijk gaat stijgen. Omzet verandert niet zoveel (P1->P3 => Q1->Q3) = Aantrekkelijke industrie want niet veel concurrentie tussen de bedrijven. Cement -> weinig productdifferentiatie Cement is identiek, geen kosten voor consument om te veranderen van producent - = prijselastische vraag Prijs laten stijgen (P1->P2): groen is bijkomende omzet, rood verlies. Rood is groter dus geen goed idee om de prijs te laten toenemen Het is beter om de prijs te laten zakken: de omzet zal zeer veel stijgen, we zullen niet veel verliezen door een daling van de prijzen. Dit is omdat de consument zeer prijsgevoelig is. Het is een rationele goede beslissing om de prijs te laten zakken = Er ontstaat zeer veel rivaliteit in deze industrie en dus geen aantrekkelijke markt Overcapaciteit (excess capacity) Bij overcapaciteit is de aantrekkelijkheid laag = situatie waarbij de feitelijke productie lager is dan wat ideaal zou zijn voor de onderneming. De vraag naar het product of dienst is lager dan wat de productie op de markt brengt. Aanbod is groter dan vraag. Te grote productiecapaciteit in verhouding tot de gevraagde capaciteit Ideale productie is wanneer op de lange termijn de gemiddelde kosten zo laag mogelijk zijn Men zal meer gaan produceren om de kosten lager te houden  maar de extra productie moet ook verkocht geraken Bijkomende concurrentie aanwakkeren om die bijkomende productie te gaan verkopen aan de concurrentie  Sterke rivaliteit om extra klanten aan te trekken om optimale productie te behalen  Bij sprake van overcapaciteit -> veel concurrentie -> minder aantrekkelijk Voorbeeld vliegtuigen Zeer veel vaste kosten = deze zijn onafhankelijk van hoeveel passagiers er op het vliegtuig zitten Zeer weinig variabele kosten die erbij komen tov de vaste kosten  bedrijven zullen zeer sterk concurreren om zoveel mogelijk passagiers aan boord te krijgen want voor elke bijkomende passagier dalen de gemiddelde kosten. Door telkens een passagier extra te hebben kan het bedrijf zijn gemiddelde kosten minimaliseren Barrières om de industrie te verlaten Veel barrières -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven Gezonken investeringen = investeringen die het bedrijf gedaan heeft in de industrie en die hij niet kan terugvorderen Bedrijven gaan dus veel concurreren omdat ze allemaal een deel van hun investering willen terugverdienen -> veel concurrentie -> minder aantrekkelijk Weinig barrières -> meer aantrekkelijk Geen gezonken investeringen bij het verlaten van de industrie -> bedrijven verlaten gemakkelijk de industrie wanneer die voor hun niet meer aantrekkelijk is -> moeten geen investeringen terugverdienen -> meer aantrekkelijke industrie Kost condities Rivaliteit in de industrie is hoog en de industrie is dus minder aantrekkelijk bij: Schaalvoordelen Hoge vaste kosten vs lage variabele kosten Schaalvoordelen = Kostenvoordelen die je als bedrijf kan gaan realiseren in functie van de totale output die u produceert. = voordelen, kosteneffecten die je hebt door grote hoeveelheden te produceren. De vaste kosten, die onafhankelijk zijn van hoeveel je uiteindelijk gaat verkopen, kunnen we spreiden door op grotere schaal te produceren, door meer eenheden te produceren. Als we Q2 gaan produceren kan ik de kosten gaan minimaliseren -> bedrijven trachten Q2 te behalen -> aanbod stijgt -> prijs zakt -> concurrentie stijgt Concurrentie zal toenemen als de gem kosten laag zijn in die industrie -> als er schaalvoordelen zijn -> minder aantrekkelijk Hoge vaste kosten vs lage variabele kosten Hoge vaste kosten vs lage variabele kosten -> meer rivaliteit -> minder aantrekkelijk Voorbeeld vliegtuig Om de gemiddelde kosten te drukken moeten we meer passagiers hebben omdat er weinig variabele kosten bijkomen per passagier. Door meer passagiers aan te trekken kunnen we delen door een groter aantal passagiers en zo zullen de gem kosten dalen Elk bedrijf gaat proberen om zoveel mogelijk extra passagiers aan te trekken -> veel rivaliteit -> minder aantrekkelijk Kracht 2: bedreiging van toetreding Wanneer is de bedreiging tot toetreding hoog en dus aantrekkelijkheid laag? Kapitaalvereisten laag en investeringen zijn niet gezonken Weinig tot geen schaalvoordelen Lage absolute kostenvoordelen Lage productdifferentiatie Lage switching kosten Makkelijk om toegang te krijgen tot het distributiekanaal Geen tot weinig wettelijke barrières Wanneer het niet mogelijk is om toetreding te gaan wreken (door de bestaande spelers) Kapitaalvereisten en gezonken investeringen Kapitaal vereisten laag en geen gezonken investeringen -> hoge bedreiging -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven Weinig kapitaal nodig en weinig investeringen nodig Makkelijke industrie om te betreden Makkelijke industrie om te verlaten  Makkelijk om toe te treden / bedreiging van toetreding is hoog -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven Kapitaalvereisten hoog en wel gezonken investeringen -> lage bedreiging -> meer aantrekkelijk Wanneer bedrijven veel kapitaal nodig hebben en investeringen zijn gezonken = weinig bedrijven gaan dat betreden = weinig concurrentie = aantrekkelijkere industrie want de bedreiging van toetreding is laag Schaalvoordelen Weinig tot geen schaalvoordelen -> hoge bedreiging -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven Veel schaalvoordelen -> lage bedreiging -> meer aantrekkelijk Airbus A380 Ontwikkelingskost = Kost die ze moeten maken, onafhankelijk van hoeveel ze ervan gaan verkopen = vaste kost = 18 billion Je kan er maar 1 verkopen, gem kost is minstens 18 billion -> hoe meer je ervan gaat verkopen, hoe meer je deze gem kost kan spreiden -> schaalvoordelen Bedrijven trachten Q2 te produceren -> maakt het moeilijk om industrie te betreden want je zal Q2 vliegtuigen moeten produceren bij aanvang -> bedrijven gaan dus niet toetreden tot de markt want de nieuwkomer zal hogere gem kosten hebben Schaalvoordelen laag = meer concurrentie = minder aantrekkelijk voor bestaande spelers = kans op toetreding is hoog Schaalvoordelen hoog = meer aantrekkelijk voor gevestigde spelers = kans op troeteding is laag Minimum efficiënte schaal (MES) = minimum hoeveelheid productie dat ik moet produceren zodat hij zijn gemiddelde kosten op LT kan minimaliseren  Bedrijven die aan MES produceren hebben een serieus kostenvoordeel (schaalvoordeel). Dit maakt het zeer moeilijk om toe te treden tot de markt  Schaalvoordeel is groot -> bedreiging is laag -> aantrekkelijker voor bestaande bedrijven Voorbeeld Product Minimum efficient scale Minimum efficient scale as % of UK Market % Increase in unit cost by a plant of 50% MES size Oil 10 million tons 10 5 Ethylene 300,000 tons 9 25 Dye Large 100 22 Sulfuric acid 1 million tons 30 1 Beer (brewery) At least 1 million barrels 3 9 Steel production 9 million tons 33 5-10 Olie: minstens 10 miljoen ton produceren om gemiddelde kost te minimaliseren  10% van de markt kan aan efficiënte prijs gaan produceren in de UK Stel ik kan maar 5 miljoen produceren  Kostprijs zal 5% toenemen Absolute kostenvoordelen = leereffecten Laag absoluut kostenvoordeel -> bedreiging tot toetreding is hoog -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Hoog absoluut kostenvoordeel -> bedreiging is laag -> meer aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Voorbeeld vrachtwagens Productie van vrachtwagens overheen de tijd: horizontale as Aantal arbeid dat nodig is om vrachtwagen te produceren: horizontale as Na verloop van tijd is de productie-eenheid geoptimaliseerd, ze hebben geleerd om tegen zo laag mogelijke kosten efficiënt te produceren, maakt het moeilijk om toe te treden Hebben geleerd om efficiënt te produceren -> hebben een voordeel -> voor nieuwe is het niet interessant om toe te treden, hebben de leervoordelen niet  Aanwezigheid van leereffecten -> dreiging tot toetreding minder groot dus industrie wordt aantrekkelijker Productdifferentiatie Lage productdifferentiatie -> dreiging tot toetreding hoog -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Producten zijn homogeen -> makkelijk om toe te treden tot de markt Consument kan makkelijk veranderen van product Switching kosten zijn laag Hoge productdifferentiatie -> dreiging tot toetreding laag -> meer aantrekkelijk Hoe loyaler consumenten zijn aan een merk -> hoe hoger de productdifferentiatie -> hoe minder geneigd te switchen. Voorbeeld rokers Zijn zeer trouw aan hun merk Je wil nieuwe speler worden in die markt -> zeer moeilijk om toe te treden want 71% is trouw, je kan maar 29% aan klanten winnen aangezien maar 29% geneigd is om te veranderen van product (max 29% van die markt veroveren) Garbage bags: mensen zijn geneigd om te switchen -> weinig productdifferentiatie -> bedreiging tot toetreding is hoger -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Switching kosten = kosten die een consument moet maken indien hij veranderd van product A naar product B Lage switching kosten -> bedreiging is groter -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Hoge switching kosten -> bedreiging is lager -> meer aantrekkelijk Voorbeeld Microsoft Mensen zijn niet geneigd om te veranderen omdat we al weten hoe het werkt. Stel dat ik wil overschakelen naar een nieuw besturingssysteem zullen er kosten aan verbonden zijn omdat hij moet investeren in het aanleren van het nieuwe besturingssysteem  Hoge switching kosten -> consument gaat niet snel veranderen van product Bijvoorbeeld spelconsole U koopt alle spelletjes, ze kunnen enkel gebruikt wordt voor die playstation. Als u overschakelt naar een nieuw xbox, dan zal ik weer moeten investeren in het aankopen van alle spelletjes.  Hoge switching kosten Toegang tot distributiekanaal Toegang tot het distributiekanaal is gemakkelijk -> hoge bedreiging -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Dreiging is hoog indien het gemakkelijk is om het product tot bij de consument te krijgen Toegang tot het distributiekanaal is moeilijk -> lage bedreiging -> meer aantrekkelijk Soms is het zeer moeilijk om toegang te krijgen tot het distributiekanaal:  Toegang tot het distributiesysteem is moeilijk te betreden bij de markt van de frisdranken  Bestaande spelers hebben macht  Cola oefent druk uit om geen andere producten op te nemen in hun assortiment  Toetreding is moeilijk -> aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Amazon heeft dit probleem veranderd Via internet kunnen producten makkelijk aan de man gebracht worden (dit is wat Amazon doet) Bieden services aan, enige wat u moet doen is het product produceren, zij regelen de distributie en dergelijke  De industrie werd minder aantrekkelijk voor de bestaande spelers omdat de toetreding makkelijker was dus hogere bedreiging Aanwezigheid van wettelijke barrières Geen aanwezigheid van wettelijke barrières -> dreiging tot toetreding is hoog -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Aanwezigheid van wettelijke barrières -> dreiging tot toetreding is laag -> meer aantrekkelijk Voorbeeld patenten Een patent geeft een bedrijf dat hij monopolist is want geen enkel ander bedrijf kan dit product maken dus geen enkel ander bedrijf kan deze markt betreden -> zeer aantrekkelijk voor bestaande speler Medicatie voor HIV -> niemand kan toetreden want maker heeft een patent -> kunnen de prijs hoog zetten Voorbeeld waterpistool Bedrijf heeft patent -> niemand anders kan gedurende die periode zelfde waterpistool verkopen -> toetreding is belemmerd = zeer aantrekkelijke industrie voor gevestigde bedrijven Toetredingsmogelijkheden lager -> aantrekkelijkere industrie Mogelijkheid om toetreding te wreken Bestaande bedrijven binnen de industrie hebben niet de mogelijkheid om te reageren en geloofwaardige intenties te uiten naar toekomstige toetreders -> dreiging tot toetreden is hoger -> minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Bestaande bedrijven binnen de industrie hebben wel de mogelijkheid om te reageren en geloofwaardige intenties te uiten naar toekomstige toetreders -> dreiging tot toetreding is lager -> meer aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Voorbeeld AH AH = de nieuwkomer -> bestaande supermarkten gaan Ah bekampen door de prijzen lager te zetten, meer reclame te maken -> op die manier AH het onmogelijk proberen maken om succesvol te zijn Door dit gedrag = geloofwaardige bedreiging tov toekomstige, nieuwe spelers -> dreiging tot toetreding is lager -> als u toetreedt zullen wij daar heel sterk op reageren zodat het moeilijk wordt voor u als potentiele toetreder om te overleven op deze markt  Door deze reactie op de komst van AH, maken de supermarkten het voor toekomstige nieuwe spelers moeilijk om de markt te betreden -> dreiging tot toetreding is lager -> meer aantrekkelijk Kracht 3: aanwezigheid van substituten Wanneer is dreiging van substituten hoog en de aantrekkelijkheid van de industrie dus laag? De neiging van de kopers om over te gaan tot een de aankoop van een substituut is hoog, hoge prijselasticiteit -> consument is zeer prijsgevoelig Relatieve prijzen en prestaties van de substituten zijn belangrijk Er bestaan nauwe substituten  Het bestaan van nauwe substituten beperkt de vraag naar uw product of dienst en legt druk op de bereidheid tot betalen voor uw product of dienst  Consument is prijsgevoelig door aanwezigheid van substituten -> industrie is minder aantrekkelijk Voorbeeld wanneer de dreiging van substituten hoog is Eerst was er de video -> DVD ontstaat -> betere kwaliteit en opslagcapaciteit -> in het begin waren er nog geen schaalvoordelen en de technologie was nog niet geoptimaliseerd en het was zeer duur. Na verloop van tijd hebben zij schaalvoordelen en learning economies gekregen -> de consument zal overschakelen van video naar DVD. Het is een beter product want het gaat veel meer verkocht worden dan de video’s ooit gedaan hebben. Zelfde evolutie van DVD naar de blue-ray HD -> eerst zeer duur, geen schaalvoordelen want weinig verkoop, kwaliteit is niet optimaal maar -> blue ray HD wordt op termijn een veel sterker / beter substituut -> consument schakelt over Kracht 4: de macht van de kopers Wanneer is de macht van de kopers hoog en de industrie minder aantrekkelijk? Prijsgevoeligheid van de koper Koper is prijsgevoelig (koper wil laagste prijs) -> macht van de kopers is hoog -> industrie minder aantrekkelijk Relatieve onderhandelingsmacht tov de leverancier(s) is hoog Onderhandelingsmacht is hoog -> macht van de kopers is hoog -> industrie minder aantrekkelijk Wat bepaalt de prijsgevoeligheid van de koper -> wanneer is koper prijsgevoelig? Hoe groot is het aandeel van mijn product in het kostenplaatje van de koper Hoe groter het aandeel -> hoe prijsgevoeliger Bv: productie van iPod -> de harde schijf van de iPod kost het meest in de productie van een iPod -> de klanten zullen dus zeer prijsgevoelig zijn voor deze stukken -> als wij deze kosten kunnen drukken dan zal de totale kost om de iPod te produceren lager worden -> prijsgevoelige consument -> kostenplaatje voor de productie drukken Input is niet gedifferentieerd Product is zeer homogeen Hij kan gemakkelijk wisselen van aanbieder Koper is prijsgevoelig Input heeft weinig effect op de kwaliteit van het eindproduct Koper is prijsgevoelig Bv: harde schijf heeft veel effect op de eigenlijke kwaliteit van de iPod -> koper is minder prijsgevoelig -> kwaliteit is belangrijker Veel concurrentie onder de kopers -> de kopers hebben lage marges Ze zullen prijsgevoelig zijn Zeer sterke concurrentie in de markt van iPod -> marges van apple zijn zeer laag dus alles eraan doen om de kosten te optimaliseren Bedrijven met hoge marges -> minder prijsgevoelig Wanneer is de relatieve onderhandelingsmacht tov de leverancier(s) hoog? Enkele grote kopers kopen uw product Deze enkele kopers beschikken over veel macht Industrie is minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven Kopers beschikken over goede informatie Wanneer ze over veel informatie beschikken dan is hun onderhandelingsmacht hoog en dit is minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven (lev) in de markt Bv vliegticket online boeken: zeer veel info online, perfect mogelijk om te vergelijken -> de koper heeft veel onderhandelingsmacht -> de industrie is minder aantrekkelijk Bv: advocaten: koper heeft veel minder onderhandelingsmacht want de informatie ligt niet voor het rapen, hij beschikt over niet veel informatie Kopers kunnen achterwaarts (verticaal) integreren Koper beslist om een voorgaande productiefase zelf uit te voeren Bv: supermarkt krijgt een eigen slager of bakker Koper heeft veel macht -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven in de industrie Kopers kunnen gemakkelijk overschakelen Minder aantrekkelijk  Koper beschikt over veel macht Kracht 5: macht van de leveranciers Wanneer is de macht van de leveranciers hoog en de industrie minder aantrekkelijk? Prijsgevoeligheid van de leverancier Leverancier is prijsgevoelig (leverancier wil/biedt laagste prijs???) -> macht van de leverancier is hoog -> industrie minder aantrekkelijk voor de koper Relatieve onderhandelingsmacht tov de koper is hoog Onderhandelingsmacht is hoog -> macht van de leverancier is hoog -> industrie minder aantrekkelijk voor de koper Wat bepaalt de prijsgevoeligheid van de leverancier -> wanneer is leverancier prijsgevoelig? a) Hoe groot is het aandeel van mijn product in het kostenplaatje van de leverancier  Hoe groter het aandeel -> hoe prijsgevoeliger -> hoe een lagere prijs de leverancier gaat willen e) Input is niet gedifferentieerd  Product is zeer homogeen  Leverancier is prijsgevoelig  Leverancier heeft veel macht -> koper zal niet snel overstappen f) Input heeft weinig effect op de kwaliteit van het eindproduct g) Veel concurrentie onder de leveranciers -> de lev hebben lage marges  Leveranciers zullen prijsgevoelig zijn  Leveranciers met hoge marges -> minder prijsgevoelig Wanneer is de relatieve onderhandelingsmacht van de leverancier tov de koper hoog? Enkele grote leveranciers leveren uw product  Deze enkele lev beschikken over veel macht  Industrie is minder aantrekkelijk voor bestaande bedrijven (kopers) -> kopers zijn zeer afhankelijk van deze leveranciers Leveranciers beschikken over goede informatie  Over hoe meer info ze beschikken -> hoe groter hun onderhandelingsmacht tov de koper -> hoe minder aantrekkelijk de industrie is voor bestaande bedrijven (kopers) Leveranciers kunnen achterwaarts (verticaal) integreren  Leverancier beslist om een bepaald product zelf te gaan verkopen  Bedrijf kan hierdoor een klant kwijtspelen -> moeten op zoek gaan naar een nieuwe leverancier  Onderhandelingsmacht van lev is groot -> minder aantrekkelijk voor koper  Bv: supermarkt krijgt een eigen slager of bakker  Lev heeft veel macht -> minder aantrekkelijk voor de bestaande bedrijven in de industrie d) Leveranciers kunnen gemakkelijk overschakelen naar een andere koper  Onderhandelingsmacht van de lev is groot tov koper -> minder aantrekkelijk  Leverancier beschikt over veel macht Verschillende marktvormen/industriestructuren Perfecte concurrentie Oligopolie Duopolie Monopolie Concentratie Veel bedrijven Een paar bedrijven 2 bedrijven 1 bedrijf Toetredings- en uittredingsbarrières Geen Significant Hoog Productdifferentiatie Homogeen product Potentieel voor productdifferentiatie Beschikbaarheid aan informatie Perfecte informatie beschikbaar Gebrekkige beschikbaarheid aan informatie Perfecte concurrentie = een industrie waar er zeel veel bedrijven zijn met elk een zeer klein deel van de markt Geen entree barrières dus zeer makkelijk om toe te treden Geen sunk investments -> makkelijk te verlaten Perfecte informatie beschikbaar Homogene producten Monopolie = 1 bedrijf heeft de volledige markt in handen dus 100% MA -> maximale marktconcentratie Toetredingsbarrières zijn zeer hoog -> moeilijk toe te treden Zeer sterke product differentiatie En dan enkele tussenliggende marktvormen Oligopolie Duopolie Een aantal beperkingen / bedenkingen bij het vijfkrachtenmodel Waarom zijn complementaire goederen geen 6de kracht? Complementaire goederen worden niet opgenomen terwijl substituten wel (ook complementaire goederen kunnen een sterk effect hebben op de winstgevendheid van de industrie) De waarde van complementaire goederen zijn afhankelijk van elkaar De waarde van een bepaald goed hangt sterk af van de waarde van een ander goed Creëren samen waarde: de pc -> de hardware is niks waard zonder een software Strategische interactie tussen verschillende industrieën, bedrijven Strategische interacties ontstaan door deze producten: als je een pc koopt, koop je een pc met een besturingssysteem Wat is de rol van de overheid? De overheid speelt een cruciale rol Op verschillende aspecten in het model kan deze effect uitoefenen Bv: toetredingsbarrières: er is een wettelijk regionaal monopolie: je kan niet zomaar een apotheek openen in een regio -> winstgevendheid is dus groter Overheid kan op elk van de 5 krachten een effect hebben Als je naar het model kijkt dan lijk het dat kopers en verkopers met elkaar in concurrentie liggen maar in realiteit is het zo dat bedrijven kunnen samenwerken en dat iedereen daar beter van wordt Bij concurrentie wint er 1 bedrijf en ander bedrijf verliest Andere mogelijkheid: de 2 bedrijven gaan samenwerken Dit is niet in het model opgenomen dus kan als kritiek beschouwd worden Voorbeeld IBM: eerste bedrijf met een desktop computer Ander bedrijf: Microsoft -> bood een besturingssysteem aan -> Windows en Windows heeft een zeer groot deel van de markt in handen -> hadden bijna een monopolie in de markt van besturingssystemen vroeger -> hadden dus een zeer sterke onderhandelingsmacht tov IBM Door deze onderhandelingsmacht werd Microsoft zeer rijk aan de verkoop van desktop computers want zonder besturingssysteem is de pc niks waard IBM heeft sterk ingezet op Linux (= gratis besturingssysteem) -> zo wouden ze terecht komen in de markt van Microsoft, de markt van het complementair goed Het is dus een beperking dat de complementaire goederen niet worden opgenomen in het model van porter. Toepassing 1 vijfkrachtenmodel Waarom is de tabaksindustrie zo winstgevend? Supplier power -> macht van de leveranciers -> laag De consumenten zijn niet prijsgevoelig -> zeer trouw aan hun merk Lage concentratie: zeer veel individuele tabaksboeren die elk een klein deel van de markt in handen hebben Lage switchingkosten Achterwaartste integratie is mogelijk: bedrijven gaan zelf de tabak gaan produceren -> onderhandelingsmacht leverancier is laag Industry rivalry: rivaliteit tussen de industrie -> laag Hoge concentratie -> er zijn verschillende merken maar het grootste deel is in handen van een klein aantal bedrijven -> zeer geconcentreerde industrie -> hoge concentratie -> meer winstgevende industrie Concurrentie is niet gebaseerd op de prijs maar op differentiatie Zeer gedifferentieerde producten Alle consumenten zijn zeer royaal aan een product Minder prijsgevoelig Consumenten beschouwen het als een zeer gedifferentieerd product Meer winstgevendheid Substituten -> laag De e-sigaret: tot voorheen nog geen sprake hiervan maar verslaafden zullen niet geneigd zijn om over te stappen naar de elektronische sigaret Niet veel substituten aanwezig Buyer power -> laag De kopers hebben weinig macht Prijsinelastische vraag Lage concentratie van kopers -> hebben geen onderhandelingsmacht Geen concurrentie tussen de kopers -> verzwakt de markt van de koper -> heeft winstgevend effect voor de tabaksproducent Threat of entry (bedreiging van toetreding) -> laag Niet gemakkelijk om toe te treden -> winstgevend Zeer veel kapitaal nodig Schaalvoordelen die de bestaande spelers hebben -> kostprijs per sigaretten pakje hangt zeer sterk af van hoeveel sigaretten je verkoopt Heel moeilijk om toegang te krijgen tot het distributiekanaal -> hoe bereik je de koper? Je kan niet zomaar naar de supermarkt stappen, zij werken samen met degene die goed verkopen (bestaande bedrijven oefenen druk uit op de supermarkten en supermarkten halen zeer veel winst uit de verkoop van die sigaretten) Wettelijke beperking: het is niet toegestaan om reclame te maken dus moeilijk om consument duidelijk te maken dat je een nieuw merk gelanceerd hebt Productdifferentiatie is zeer sterk -> consument is zeer trouw (71% van alle rokers switcht nooit van merk, je kan dus maximaal aanspraak maken op 29% van de klanten) => 5 krachten zijn laag dus vandaar dat de industrie zo winstgevend is Extra: ondanks je in de tabaksindustrie enorm veel merken hebt behoren deze toe aan een kleine groep producenten. Dit wordt in onderstaande afbeelding geïllustreerd Toepassing 2 vijfkrachtenmodel: de luchtvaartindustrie Industry rivalry -> hoge rivaliteit Kleine concentratie van veel spelers: lage concentratie dus veel rivaliteit Veel spelers hebben een klein deel in handen van de markt Zeer weinig productdifferentiatie: een vlucht is een vlucht -> de consument kijkt louter naar de prijs Bij een homogeen product is er sterke concurrentie op vlak van de prijs Overcapaciteit Zeer veel rivaliteit in de industrie dus dit maakt de industrie minder winstgevend Extreme prijs concurrentie Threat of entry -> hoog Weinig kapitaal nodig Je kan een vliegtuig ook leasen, je hoeft geen te kopen -> je kan een gate ook leasen Je kan ook starten met 1 vliegtuig die over en weer vliegt naar 1 bestemming (point to point route) Substitutes -> laag Voor korte routes wel, voor lange routes niet Buyer power -> hoog Hebben de kopers veel macht of niet? Weinig switching costs -> kunnen makkelijker overschakelen van de ene maatschappij naar de andere maatschappij Zeer prijsgevoelig -> ze beslissen obv de prijs -> verhoogt de macht van de koper De kopers hebben veel informatie ter beschikking Supplier power -> hoog 2 grote leveranciers die de macht in handen hebben -> hoge concentratie -> vliegmaatschappijen hebben weinig onderhandelingsmacht bij het kopen van een vliegtuig Zeer kapitaalintensief Vliegmaatschappijen kunnen niet plots hun vliegtuigen gaan ontwerpen -> vereist veel kapitaal, veel technologie -> zelf vlieghavens gaan bouwen is niet mogelijk -> achterwaartse integratie is niet mogelijk Switchen naar een andere leverancier kost veel geld -> hoge switching kosten Derde determinant om de winstgevendheid van de industrie te bepalen: De middelen en competenties van een bedrijf (=subjectieve attractiviteit) Omdat sommige bedrijven beschikken over bepaalde competenties en middelen is de industrie voor hun soms wel winstgevend We bekijken de winstgevendheid van de industrie vanuit het standpunt van bepaalde onderneming Aantrekkelijkheid van de industrie hangt ook van het bedrijf zelf af Verschillen tussen objectieve en subjectieve aantrekkelijkheid -> een bedrijf kan over bepaalde middelen beschikken waardoor de industrie voor dat bedrijf toch aantrekkelijk is De middelen en mogelijkheden van een bedrijf kunnen een industrie aantrekkelijker maken Een bedrijf kan zeer winstgevend zijn in een minder aantrekkelijke industrie vanwege zijn concurrentievoordeel Een bedrijf kan beschikken over bepaalde middelen om succesvol te zijn Vb Ryanair Een bedrijf kan aanwezig zijn in een industrie om zijn positie in een kernindustrie te beschermen (vb Ikea) Voorbeeld Rynair Rynair beschikt over capaciteiten om tegen zeer lage kosten te vliegen -> cruciaal in de luchtvaartindustrie omdat er concurrentie is obv de prijs -> zo kunnen ze de prijs lager zetten -> de industrie is voor Rynair aantrekkelijk/winstgevend Oorspronkelijk is de luchtvaartindustrie niet aantrekkelijk maar Ryanair beschikt over capaciteiten die de industrie voor hun aantrekkelijker maakt Voorbeeld Ikea Ikea heeft een restaurant geopend Zeer goedkoop Er is veel kritiek op gekomen vanuit de horeca Ze hebben dit restaurant geopend om de verkoop van hun hoofdactiviteit te stimuleren Voorbeeld Heinz Kweken zelf hun tomaten om hun positie in de markt van ketchup te versterken Kweken van zaad voor tomaten is geen winstgevende activiteit maar het laat hen toe om winstgevend te zijn in hun hoofdactiviteit Voorbeeld Colruyt Colruyt beschikt over tankstations Hebben zeer veel cliënteel die met de wagen naar de winkel komt Dankzij het tankstation kunnen ze winstgevend zijn in hun hoofdactiviteit Met behulp van industrie-analyse strategieën ontwikkelen om de structuur van de industrie en de positionering van bedrijven te veranderen Bespreking van de 3de doelstelling van industrie-analyse Krijg inzicht in de externe omgeving en begrijp hoe de externe omgeving van de industrie en de structuur van de industrie invloed hebben op de concurrentie en dus ook op de winstgevendheid van de industrie De analytische kaders (PEST en vijfkrachtenmodel van Porter) kunnen gebruiken om de omgeving en de structuur van een bepaalde industrie te beschrijven en om de gevolgen voor de concurrentie en de winstgevendheid te beschrijven -> nagaan hoe de industrie eruit ziet Bespreek verschillende strategieën die bedrijven kunnen gebruiken om de concurrentiedruk te verminderen en de winstgevendheid te verbeteren -> Wat kan een bedrijf doen om de concurrentiele druk te verminderen? Welke strategie kan hij voeren om zo winstgevend mogelijk te zijn? Bespreek hoe evoluties in de industrie veranderingen teweeg kunnen brengen in de structuur van de industrie, in de concurrentie en in de bronnen van concurrentievoordeel -> De industrie verandert doorheen de tijd Identificeer de belangrijkste structurele kenmerken die verantwoordelijk zijn voor lage / hoge winstgevendheid om... (op een aantal zaken inspelen die de winstgevendheid positief beïnvloeden) Om strategieën te ontwikkelen om de structuur van de industrie te beïnvloeden Fusies en overnames Door fusies en overnames is er 1 bedrijf minder en de nieuwe entiteit heeft een groter MA -> industrieconcentratie neemt toe -> 1 bedrijf minder dus winstgevendheid wordt groter Specialisatie van het bedrijf in 1 segment Industrie opdelen in segmenten en u richten op 1 segment en daar proberen een dominante positie te verkrijgen -> beter dan in de volledige industrie aanwezig te zijn Toegangsbarrières bouwen: hoe? Door bv veel reclame te maken voor je product -> creëert merkbekendheid Zeer veel investeren in bv productietechnologie -> andere bedrijven vinden dit niet aantrekkelijk omdat jij deze investering voor je productie al gedaan hebt en het was duur -> zij gaan deze investering niet gaan doen … verticale integratie, samenwerking, loyaliteitsprogramma Om het bedrijf te positioneren om het zo te beschermen tegen concurrentie Bv Ikea: houd het goedkoop door het installeren van de producten van fabrikanten naar consumenten over te zetten -> moeilijk voor andere bedrijven om de prijs te verslaan - … Voorbeeld Welke strategieën ontwikkelen luchtvaartmaatschappijen om de concurrentiedruk te verminderen en de winstgevendheid te verbeteren? Rivaliteit tussen de industrie Fusies en overnames Probeer een dominante positie te verkrijgen in bepaalde luchthavens Switching kosten: frequente flyer-programma's -> merkentrouw creëren -> bv punten sparen en zo gratis vluchten krijgen -> switching kosten voor de consument creëren Je kan de markt opdelen in segmenten obv type reizigers of obv locaties -> trachten dominante positie te krijgen in een bepaalde luchthaven zodat jij hun grootste klant bent -> zo bestaat er minder concurrentie Macht van de leveranciers Allianties: luchtvaartmaatschappijen zijn allianties aangegaan waardoor die bedrijven gaan samenwerken ipv te gaan concurreren -> dus zo creëren ze meer waarde -> verhoogt hun onderhandelingsmacht -> gezamenlijk vliegtuigen aankopen Probeer een dominante positie te verkrijgen in bepaalde luchthavens Macht van de kopers Frequente flyer-programma's Voorbeeld: Welke strategieën ontwikkelen om concurrentiedruk te verminderen en de winstgevendheid te verbeteren? Searle ontwikkelde aspartaam in 1965, patent verleend in 1970 FDA-goedkeuring voor menselijke consumptie in 1982, 3 jaar resterend van octrooibescherming, dwingende speciale wetgeving voor verlenging van 5 jaar Er is zeer veel onderzoek nodig geweest om toelating te krijgen om het te verkopen. Ondertussen was het patent al enkele jaren geldig waardoor het nu nog een resterende tijd van 3j had Van de overheid hebben ze 5j bijkomend gekregen -> in totaal was het patent nog 8j geldig Homogeen product, moeilijk te onderscheiden Aspartaam is een product dat je moeilijk kan differentiëren Verhoog intussen