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Strategie d’impresa Avere degli obiettivi chiari e semplici è molto importante per le aziende. Una strategie di successo comprende la capacità di riconoscere le opportunità quando ci sono, avere una direzione, chiari obiettivi e la flessibilità necessaria per sfruttare queste opportunità per mantene...

Strategie d’impresa Avere degli obiettivi chiari e semplici è molto importante per le aziende. Una strategie di successo comprende la capacità di riconoscere le opportunità quando ci sono, avere una direzione, chiari obiettivi e la flessibilità necessaria per sfruttare queste opportunità per mantenere il proprio vantaggio. I tre punti chiave per una strategie di successo sono: ​ Avere obiettivi semplici, chiari e di lungo periodo. ​ Conoscenza profonda dell’ambiente circostante. ​ Valutazione delle risorse a disposizione. 1.​ L’evoluzione delle teorie di strategie delle imprese La strategia è un concetto che nasce già nel V secolo a.c. in ambito militare. “La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può essere accantonato.” Ad esempio la Tupperware è un'azienda che oggi sta morendo perché non aveva una strategia efficace. A cosa serve avere una strategia? Le imprese necessitano delle strategie per ragioni simili a quelle degli eserciti militari: ​ Darsi una linea di condotta ed uno scopo. ​ Impiegare le risorse nella maniera più efficace. ​ Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione. La parola strategia arriva dal greco e significa comandare un esercito. Tra i principi ed i concetti comuni tra la strategia militare e la strategia di business, il più importante è la distinzione tra strategia e tattica. La strategia è un piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. (Si preoccupa di vincere la guerra). La strategia è una visione di medio lungo termine giustificata da numeri (presenti in stato patrimoniale, conto economico e cash flow). La tattica riguarda invece un progetto di azione specifica. Tutto quello che riguarda il come arrivare a quella strategia è una tattica. (Riguarda le operazioni necessarie per vincere le battaglie). Ad esempio una strategia è la crescita inorganica acquistando altre aziende, la tattica è il come finanziare la mia strategia. Navigare tra le offerte di imprese dello stesso settore alle volte può essere una battaglia. Ad esempio quando ci si trova a confrontare le offerte delle compagnie telefoniche o delle compagnie elettriche risulta difficile. La tendenza a sviluppare i principi di strategia militare e di strategia aziendale come discipline separate, riflette l’assenza di una teoria generale della strategia. Esempio di “guerra” dei prezzi Boeing e Airbus promettono al mercato di lavorare aggressivamente per riconquistare il 50% della quota di mercato nel nuovo settore degli aerei a basso consumo di carburante. Airbus accusa Boeing di voler avviare una guerra dei prezzi. Questo perché le compagnie aeree cercano di ridurre i costi del carburante acquistando i nuovi modelli di Airbus/Boeing per 1 migliorare l'efficienza del consumo di carburante. La domanda è in aumento. Si può notare che la domanda guida il settore. La guerra dei prezzi nasce da un limite naturale del settore. Un buon manager deve avere le capacità analitiche per comprendere il settore e deve saper prendere tutte le decisioni strategiche per arrivare a un vantaggio competitivo. Gli aerei consumano sempre meno carburante quindi Airbus e Boeing stanno lavorando bene. Questo perché c’è stato un rinnovo della flotta, densità dei posti più elevata e fattore di carico del settore (quota di posti venduti su un determinato volo) al massimo (spesso le compagnie cercano di andare in overbooking). Il mutamento dei bisogni dei consumatori ha avuto effetti su tutto il sistema del valore: ​ Riduzione del consumo di carburante per passeggero-chilometro delle compagnie aeree nel periodo 2005-2019 di circa il 39% (pre-COVID-19)CAGR 3,4% all'anno! ​ L’efficientamento dei consumi è dovuto per ≈40% al rinnovamento della flotta. ​ La competizione di Boeing e Airbus si basa su investimenti in R&S per ottenere motori più efficienti, materiali più leggeri, aerodinamica migliorata → un aereo di ultima generazione è circa il 15-20% più efficiente in termini di consumo di carburante rispetto alla generazione precedente (value proposition?) ​ Un altro 7% dei miglioramenti è derivato da programmi di efficienza del carburante (e.g. rullaggio con motori ridotti, approcci di discesa continua e rotte ottimizzate, ecc.) ​ L’altro 50% del miglioramento dell'efficienza è dato da 2 leve legate all'uso dello spazio all'interno della cabina: densità dei posti e il fattore di carico. La densità dei posti è aumentata dall'82% nel 2005 all'88% nel 2019. Il fattore di carico è aumentato dal 75% all'83%. ​ Le compagnie aeree low-cost (LCC) per mantenere il loro vantaggio di costo hanno sempre avuto una maggiore densità di posti e questo ha portato ad un aumento della densità complessiva dei posti per l'industria. ​ Le compagnie aeree tradizionali hanno risposto aumentando la densità dei posti nelle loro classi economiche e riducendo le loro classi business e prima classe. Quali sono le conseguenze strategiche per le compagnie aeree? Gli efficientamenti stanno raggiungendo i loro limiti (spazio limitato delle cabine)! Non ci sono molte altre opportunità su queste due leve. Lo spazio tra i sedili nella maggior parte delle cabine economiche non può essere ulteriormente ridotto, e alcune compagnie aeree vorranno mantenere le cabine di business e prima classe per ragioni di posizionamento strategico e mercati serviti. Allo stesso modo, la variazione della domanda stagionale, insieme al fatto che le compagnie aeree vogliono mantenere disponibilità last minute per i clienti che pagano di più, limiteranno l'ulteriore aumento del fattore di carico. Di conseguenza, i guadagni complessivi di efficienza del carburante per l'industria diminuiranno da circa il 3,4% all'anno all'1,5-2%, a meno che le compagnie aeree non adottino azioni più ambiziose, come un'accelerazione della sostituzione della flotta, miglioramenti infrastrutturali trasformativi o altre misure audaci simili. Ecco che Boeing e Airbus usano la leva del prezzo per favorire l’acquisto di nuovi aeromobili… RISCHIANDO di scatenare una PRICE WAR! Quali sono le conseguenze strategiche per Boeing e Airbus? In un duopolio, in condizioni normali, il massimo profitto per entrambe le parti si ottiene quando le due collaborano e fissano prezzi di monopolio. Tuttavia, Airbus ha una leva strategica: detiene una quota di mercato superiore rispetto a Boeing. Vendere a diversi clienti a prezzi differenti, poiché i vari clienti sono disposti e in grado di acquistare a prezzi 2 diversi. L’andamento del mercato non è un fattore che ostacola la domanda di nuovi modelli di aerei. Al contrario, serve da incentivo per i produttori a fornire aerei a basso consumo di carburante per ridurre i costi dei loro clienti (le compagnie aeree). Il Boeing 737 Max offre un miglioramento del 13% nel consumo di carburante, l'Airbus A320neo il 15%. Questo è un vantaggio per Airbus per penetrare ulteriormente nella quota di mercato di Boeing, poiché la differenziazione è fondamentale quando i prodotti sono simili. Per competere con Airbus, Boeing sta usando la leva del prezzo cercando di offrire aerei a prezzi più bassi. La teoria ci serve ad astrarre dei concetti complessi per poterli applicare a settori diversi. Airbus e Boeing competono in un mercato oligopolistico. La strategia per massimizzare il profitto è produrre quella Q di prodotto per cui il MR=MC. Per un'azienda in un oligopolio è difficile determinare il proprio RM, poiché la Q di prodotto che può essere venduta a un determinato P dipende dai prezzi applicati dalle altre aziende nell'oligopolio e dalla loro produzione. Gli economisti hanno teorizzato questa interdipendenza utilizzando la teoria dei giochi, che analizza le strategie adottate dai singoli giocatori tenendo conto di ciò che faranno gli altri giocatori. Ciò che distingue la teoria dei giochi dagli altri tipi di decisioni economiche è che le decisioni nella teoria dei giochi si basano su ciò che faranno o si prevede che faranno gli altri partecipanti → la strategia diventa un elemento fondamentale nel decision making. I profitti sono fortemente influenzati dalla strategia. Quando le imprese del cartello cooperano (limitando la quantità per ottenere prezzi più alti), ciascuna impresa ottiene P0 per il suo prodotto limitando la quantità alla quantità concordata Q0 (Q0 = MR = MC di ciascuna impresa), e ciascuna impresa guadagna il ricavo sopra il suo costo marginale rappresentato dalle aree 1 + 3 nel diagramma a sinistra. Quando nessuna impresa del cartello coopera, la quantità aumenta a Qc e il prezzo di mercato scende al prezzo competitivo Pc, e ciascuna impresa nell'oligopolio guadagna 3 + 4 sopra il proprio costo marginale. Se un'azienda «bara», allora guadagna: 1 + 2 + 3 + 4 producendo di più fino a quando MC = P0 , che corrisponde alla quantità Qcheater. Ogni impresa ha incentivo a «barare», produrre di più al prezzo alto fissato dal cartello per fare più profitti ma se tutte le imprese del cartello facessero così, la quantità offerta nel mercato aumenterebbe, il prezzo diminuirebbe e il cartello crollerebbe. Cosa ci insegna il caso Airbus VS Boieng: 1)​ La strategia e l’andamento dei mercati/industrie sono strettamente correlati. 2)​ Da un lato i cambiamenti dei mercati fanno nascere nuove strategie competitive, dall'altro i nuovi modelli/framework teorici di analisi strategica servono ai manager come «mappa» per navigare in arene competitive incerte e (alle volte turbolente). 3)​ Il «buon manager» è quello che sa applicare i modelli teorici di strategia competitiva (i.e., capacità di astrarre concetti teorici ed applicarli alla pratica) per prendere quelle decisioni strategiche che hanno un impatto positivo sull’andamento dell’azienda. 4)​ La formalizzazione della strategia (i.e., Piano Strategico) serve a elaborare piani di sviluppo pluriennali che facciano leva sulle opportunità e minacce del mercato e sui 3  punti di forza/debolezza dell’azienda per raggiungere gli obiettivi di medio lungo termine prefissati dalla proprietà e/o dal management. Evoluzione degli studi di strategie d’impresa Se siamo in grado di analizzare gran parte degli scenari competitivi lo dobbiamo all’evoluzione delle teorie di Strategie delle Imprese! Nel 1944 la pubblicazione della Teoria dei giochi ha rivoluzionato gli studi sull’interazione competitiva in tutti gli ambiti e ha fatto sperare nello sviluppo di una teoria generale del comportamento competitivo a cui però non si è ancora giunti. Due importanti studiosi delle strategie sono John von Neumann e John Nash. Gli anni ‘50 erano gli anni del boom economico. La strategia era rigida e puramente di controllo economico e finanziario. Le imprese erano Anni ‘50 sempre più grandi e complesse. La pianificazione e il controllo di budget per il controllo finanziario veniva svolta attraverso: budgeting finanziario, pianificazione degli investimenti e valutazione dei progetti. Gli anni ‘60 sono gli anni dell’applicazione matematica nei progetti aziendali (programmazione lineare, che serve per prevedere risultati futuri). Nasce l’analisi finanziaria. Pianificazione aziendale della Anni ‘60 - primi crescita, della diversificazione e del portafoglio prodotti con previsioni anni ‘70 a m/l termine, attraverso tecniche decisionali scientifiche (budget operativi, di cassa, budget operativi, degli investimenti, ecc). Analisi costi-benefici, il discounted cash flow, la programmazione lineare, la previsione econometrica, la gestione della domanda macroeconomica. Fine della corsa alla diversificazione e della ricerca di sinergie. Le crisi petrolifere causarono un periodo di instabilità, aumento della Fine anni ‘70 - concorrenza delle imprese giapponesi, europee e del sud-est asiatico. metà anni ‘80 Abbandono della pianificazione per la formulazione delle strategie per il posizionamento sul mercato, selezione dei settori e dei mercati, posizionamento per la leadership di mercato. Sono gli anni degli investimenti. L’obiettivo diventa il vantaggio Fine anni ‘80 - competitivo con la focalizzazione della strategia sulle fonti interne e lo metà anni ‘90 sviluppo di nuovi business. Si dà importanza a risorse e competenze, al valore per l’azionista, alla gestione della conoscenza e alla tecnologia dell’informazione. Il tema dominante è l’innovazione strategica e organizzativa con equilibrio tra la dimensione, la flessibilità e la rapidità di reazione attraverso strategie di cooperazione, competizione sugli standard, complessità e auto organizzazione e la responsabilità sociale Anni 2000 dell’impresa. C’è stato un cambio di paradigma dove il focus è una pianificazione strategica di posizionamento, non più solo degli azionisti ma che prenda in considerazione grandi domande come “cosa lasciamo alle generazioni future?” “come ci comportiamo riguardo alle tematiche ESG?” … L’azienda deve creare un impatto sociale positivo. Cosa significa strategia? In generale si può dire che: “compito della strategia è pianificare in che modo un’organizzazione o un individuo possono raggiungere gli obiettivi prefissati”. Per definizioni 4 più precise si deve considerare il tipo di contesto e la stabilità e la prevedibilità dell’ambiente in cui la strategia deve essere applicata. Tutte le definizioni di strategia hanno un aspetto in comune → la strategia implica l’effettuazione di scelte come: ​ Dove competere? ​ Come competere? ​ Con quali risorse? Le teorie di Strategia delle imprese ci aiutano a rispondere a queste domande. Mintzberg distingue tra: ​ Strategia deliberata: strategia concepita dal vertice aziendale (CEO/proprietà/management team, ecc…). ​ Strategia realizzata: strategia che viene effettivamente implementata, solo in parte correlata a quella deliberata. ​ Strategia emergente: insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne e ai modi in cui la strategia deliberata viene interpretata. Obiettivi aziendali: tra profitto e valore dell’azienda La strategia può essere vista come un insieme di relazioni con la profittabilità. La profittabilità è data da ricavi meno costi ed è influenzata da due fattori: il settore e il posizionamento. La profittabilità del settore dipende dalle 5 Forze di Porter. La profittabilità del Posizionamento dipende da prezzi e costi. È interessante notare come abbiamo perso di vista la redditività come obiettivo e l'abbiamo sostituita con il valore per gli azionisti misurato dal prezzo delle azioni. Questo non solo ha distrutto molte aziende, ma ha dato credito a numerose idee manageriali che non sono robuste. 2. La strategia nella realtà aziendale Caso pratico: -​ Contesto: Cile, minatori intrappolati -​ Obiettivo: liberare i minatori -​ Vincoli: composizione della roccia, tempo, posizione, no tecnologia, evitare un nuovo collasso, soldi, persone… -​ Come si è risolto? Grazie a degli esperti attraverso molti test. Una volta arrivati hanno portato loro del cibo e dell’acqua. Dopo 59 giorni hanno trovato un modo per tirarli fuori grazie alla collaborazione di un team. Fare team significa coordinarsi e collaborare anche con persone diverse da noi. Il processo strategico dal punto di vista del management Il processo strategico riguarda gli elementi e gli strumenti che i manager hanno a disposizione per arrivare alla strategia nel modo più facile possibile. Questi strumenti sono la 5 pianificazione (come raggiungere gli obiettivi su diversi orizzonti temporali), l’organizzazione (organizzare le attività interne, le persone e i punti all’interno dell’azienda), la motivazione (motivare le persone a lavorare al meglio) e il controllo (monitorare e correggere le attività). Si pianifica su diversi orizzonti temporali perché bisogna considerare un elemento che è sempre presente: l’incertezza. Essa può interferire con il nostro piano, bisogna essere pronti e avere un piano di riserva. Nel primo periodo ci si focalizza sul core business. Nel secondo orizzonte si parla del medio periodo e si cerca di guardare ulteriori business correlati. Nel terzo periodo si cercano nuove opzioni e si ragiona sul lungo periodo. Questi orizzonti portano con loro tre ipotesi: valore, crescita e sostenibilità. Processo di sviluppo della strategia Il primo passaggio è quello di confermare o sviluppare la mission, la vision e i valori. Questi tre elementi sono i pilastri di ciò che guida la strategia aziendale. Considerando le forze interne e esterne all’azienda si devono, poi, identificare i principali problemi e si delinea una strategia. Si devono allineare i bisogni dell’organizzazione alla strategia. La strategia si basa su due pilastri: la conoscenza e l’incertezza. Processo di sviluppo Obiettivo Barriere Alcuni framework a della strategia supporto 1. Avere chiari Definire una linea La visione spesso - Mission chiara Mission, Vision e guida di alto livello non viene descritta - Core values valori (perché siamo sul purpose e la in modo utile - Vision quantificabile nel business?) condotta arrivare all’execution (BHAG) 6  dell’azienda - Strategic change agenda - Visione rafforzata L’ideologia aziendale definisce ciò che siamo, la ragione per la quale esistiamo. L’ideologia normalmente non si cambia è complementa “envisioned future”. L’ideologia aziendale è data dai valori e dalla missione (che sono stabili). La vision è invece l'aspirazione, quello che si vuole ottenere per l’azienda. Richiede un cambiamento aziendale e innovazioni significative. La vision deve avere un orizzonte temporale ed essere quantificabile. Prima di formulare una strategia, i manager devono concordare lo scopo dell'azienda (missione), la bussola interna che guiderà le sue azioni (valori) e l'aspirazione per i risultati futuri (visione). La missione e i valori dell'organizzazione in genere rimangono stabili nel tempo. La visione, sebbene non sia stabile come la missione e i valori, è spesso costante durante il piano strategico triennale o quinquennale di un'organizzazione. Vision: ​ Futuro previsto: i programmi più ambiziosi dell’organizzazione (BHAG, Big Hairy Audacious Goals, cioè obiettivi grandi, difficili e audaci). Normalmente richiedono un lavoro da 10 a 30 anni per essere completati. ​ Descrizione vivace: è una fotografia realistica di come sarebbe riuscire ad ottenere i BHAG. Fa sì che gli obiettivi diventino emozionanti, coinvolgenti e tangibili. ​ La dichiarazione di visione dovrebbe dichiarare obiettivi ambiziosi per la strategia, includendo una chiara misura del successo e un orizzonte temporale specifico per il raggiungimento. Mission: È la ragione di essere (di esistere) di un’organizzazione. La mission è una breve affermazione che definisce il motivo per cui l'organizzazione esiste. Dovrebbe descrivere lo scopo fondamentale dell’azienda, ciò che fornisce ai clienti e agli utenti. Valori: Sono i principi guida di un’organizzazione. I valori di un'azienda prescrivono il suo atteggiamento, comportamento e carattere. Azienda Esempi di Vision BHAG “Democratizzare l’automobile” (Ford Motor Company, primi anni 900) “Distruggere Adidas” (Nike, anni 60) “Yamaha wo tsubusu! Distruggeremo Yamaha!” (Honda, anni 70) 7 Esempio di vivace descrizione della vision: SONY: “Noi creeremo prodotti che diventeranno pervasivi in tutto il mondo.... Noi saremo la prima azienda giapponese ad andare nei mercati americani e distribuire direttamente… Noi avremo successo con le innovazioni con cui le aziende americane hanno fallito – come la radiolina transistor… Tra 50 anni, il nostro brand sarà riconosciuto come nient’altro nel mondo… e significherà innovazione e qualità in grado di competere ovunque con le aziende più innovative… “Made in Japan” significherà qualcosa di bello, non qualcosa di scadente.” (1950) Azienda Esempi di Mission Per creare contributi tecnici al progresso e al benessere dell’umanità. Per aiutare i nostri clienti a realizzare miglioramenti durevoli, distintivi e sostanziali nelle loro performance e a costruire una grande azienda che sia in grado di attrarre, sviluppare, stimolare e trattenere persone eccezionali. Per provare l’emozione della competizione, della vittoria e dello sconfiggere gli avversari. Azienda Esempi di valori - Nessun cinismo - Nutrire e promulgare i “sani valori americani” - Creatività, sogni e immaginazione - Attenzione fanatica al dettaglio e alla consistenza - Mantenimento e controllo della magia Disney - Il diritto della libertà di scegliere - Vincere – battendo gli altri in una buona battaglia - Incoraggiare l’iniziativa individuale - Opportunità basata sul merito; non si deve niente a nessuno - Lavoro duro e continuo automiglioramento - Elevare la cultura giapponese e il prestigio nazionale ​ - Diventare un pioniere – non inseguire gli altri; fare l’impossibile - Incoraggiare l’abilità e creatività individuale Strategic change agenda Il ruolo dell’agenda strategica è molto importante per guidare l’azienda verso gli obiettivi. La dichiarazione di visione fornisce un obiettivo e una descrizione ad alto livello di come l'organizzazione intende creare valore in futuro. Tuttavia, le persone all'interno dell'organizzazione potrebbero non capire perché sia necessaria una nuova strategia e 8 perché debbano cambiare per raggiungere l'obiettivo ambizioso. Creare un senso di urgenza e comunicare la necessità del cambiamento sono ruoli critici per la leadership. I leader possono utilizzare uno strumento di gestione che chiamiamo agenda di cambiamento strategico per fornire la motivazione del perché il cambiamento trasformativo sia necessario. L'agenda di cambiamento strategico confronta lo stato attuale di diverse strutture, capacità e processi organizzativi con ciò che devono diventare nei prossimi tre o cinque anni. Le linee guida strategiche definiscono i confini all’interno dei quali l’azienda può sviluppare iniziative di vario genere per raggiungere gli obiettivi. Devono supportare il cambiamento richiesto, sia in termini “hard” (processi, sistemi, nuovi prodotti, etc.) che “soft” (es. Consuetudini e abitudini dei lavoratori). Sono considerate il livello più alto della strategia (tipicamente sviluppate dal CEO/Consiglio di Amministrazione). Con il metodo from-to bisogna capire dove siamo oggi e dove vogliamo arrivare in futuro. Linee guida strategiche (esempio su Airline): From… To… Maggior parte delle rotte in deficit Recuperare profittabilità su tutta la rete attraverso leve “soft” (marketing) e “hard” (produttività) Organizzazione inefficiente e Campione di efficienza (lean organization) processi ridondanti a tutti i livelli attraverso: reengineering dei processi e snellimento dell’organizzazione Mancanza di focus su attività a valore Massimo focus su poche selezionate attivita’ a aggiunto valore aggiunto/alto impatto Molte competenze che si accavallano Focus su competenze distintive “core” Avversità generale al cambiamento Allineare l’intera organizzazione sul bisogno di cambiamento Dall’obiettivo strategico di vendere nel 2024 400.000 autovetture in più del 2023 si può arrivare alla stesura di linee guida come: From… To… Un’organizzazione e cultura aziendale molto Un’organizzazione cross culturale e centralizzata decentralizzata sfruttando le alleanze Un management premiato dopo il Un management valutato sui profitti raggiungimento di determinati volumi di dell’azienda vendita Un management per funzioni e centri di costo Un management per obiettivi “Voitures à vivre” (automobili per divertirsi) “Voitures à vendre” (macchine da vendere) Comunicazione su diversi livelli, a cascata Comunicazione trasparente 9 In conclusione, l’inizio del processo di sviluppo della strategia richiede: ​ Ai leader di riaffermare mission, valori e visione, magari richiedendo un aggiornamento sulla visione in termini di target da raggiungere. ​ Se l’azienda adotterà una nuova strategia che richiede anche un cambiamento in termini di organizzazione, il team dovrà sviluppare una strategic change agenda per descrivere meglio i cambi culturali, strutturali e operative che accompagnano la transizione dal passato al futuro. Visione rafforzata - Enhanced Vision Il team può usare una mappa strategica “four perspective” per definire l’enhanced vision. Lo statement dell’enhanced vision fornisce un quadro completo per raggiungere la vision, tenendo in considerazione la customer value proposition, i processi chiave e gli asset intangibili (persone e tecnologia). La visione rafforzata descrive la transizione dalla visione alla strategia. Se ad esempio la visione rafforzata è “libertà dalle condizioni disabilitanti” si può suddividere la strategia in quattro sotto-strategie: 1)​ Impatto e comunità: essere leader nel miglioramento della salute dei bambini attraverso il nostro sistema sanitario integrato; diventare una voce preminente per i bambini. 2)​ Servizio e qualità: prendersi cura di ogni singolo bambino come se fosse il nostro. 3)​ Efficienza e ambiente: essere amministratori efficaci di tutte le nostre strutture, migliorandole continuamente per portare avanti la nostra missione. 4)​ Persone e apprendimento: essere un luogo di lavoro eccellente. 10  Processo di sviluppo Obiettivo Barriere Alcuni framework a della strategia supporto 2. Condurre l’analisi Identificare, L’analisi è spesso - CAES framework strategica (Quali attraverso analisi focalizzata sugli - PESTEL (ambiente sono i principali strutturate, gli outcome e non sui esterno) punti che influiscono eventi, le forze e le driver della strategia - Scanner sulla strategia?) esperienze che competitivo (SWOT) impattano e - S-C-P modificano la strategia L’obiettivo è capire se l’azienda possiede capacità distintive e quali attività si possono sviluppare con queste competenze. CAES (Competitive Advantage Eco-System) framework Si divide in due parti fondamentali: -​ La prima parte delimita la parte esterna dell’azienda. Riguarda il macroambiente, l’industry structure (competitors, clienti, fornitori…) e il value network (attori terzi che aiutano con il trasporto o con la creazione del prodotto). -​ La seconda parte (parte tratteggiata) delimita la parte interna dell’azienda. Riguarda le Key Activities, le risorse e le competenze e l’organisational culture. Il macroambiente è l'ambiente macro esterno di un'organizzazione (PEST analysis). L'Industry structure (struttura del settore) riguarda l'ambiente competitivo dell'organizzazione. Il Value network (rete del valore) è l'insieme di aziende o individui esterni che contribuiscono alla realizzazione della Value Proposition dell'azienda. La Value Proposition è la somma dei benefici che l'organizzazione promette di fornire ai suoi clienti, attraverso la sua offerta, e per i quali i clienti sono disposti a pagare. Le attività chiave sono quelle attività gestite direttamente dall'organizzazione per realizzare la sua proposta di valore. Le risorse sono i fattori produttivi chiave, sia materiali che immateriali e le capacità sono le competenze e il know-how che l'azienda ha sviluppato nel corso degli anni per svolgere le attività chiave. Infine la cultura organizzativa è l'“olio” che lubrifica i meccanismi del sistema e consente all'organizzazione di fornire valore ai propri clienti. Questo framework ci permette di avere un over-wiew molto chiara e precisa. Industry Structure: analisi PESTEL e 5 forze di Porter Con l’analisi PESTEL si fa riferimento all’ambiente politico, economico, sociale, tecnologico, ambientale e legale. Sapendo ciò che capita intorno all’azienda è più facile organizzare le risorse in modo da rispettare l’ambiente esterno. Non è gestibile/influenzabile e serve per identificare variabili chiave. Le 5 forze di Porter sono il modello base per la comprensione dell’interazione tra aziende e concorrenti. Le “forze” sono i compratori, i clienti finali, i prodotti sostitutivi, i fornitori e i nuovi 11 entranti. Il compito del manager è quello di capire se le dinamiche del settore sono stabili e se sono cambiate nel tempo. Un punto importante da analizzare è la macroeconomia per quanto riguarda i cambiamenti del PIL, dell’occupazione e del tasso di cambio, le politiche di governo e le relazioni internazionali. Influenza molto anche la tecnologia che può permettere di trovare nuove soluzioni innovative. La discontinuità tecnologica fondamentalmente cambia le regole per tutti i giocatori. Altro fattore importante da analizzare sono le regole essendo che i governi cercano sempre di regolare le industrie. Più di tutte le giovani industrie attirano l’attenzione dei governi (come lo è stato ad esempio per Chat GPT). Ulteriore fattore da considerare è la domanda che può essere di tre tipi: -​ Esistente: può essere analizzata grazie alla curva di domanda. -​ Latente: domanda per servizi precedentemente indisponibili, come ad esempio il walkman Sony che ha scatenato la domanda per sistemi musicali personali. -​ Futura: domanda cambia sempre più in fretta ed è più difficile per l’azienda stabilire una domanda stabile per soddisfarla. Bisogna quindi tenere in considerazione questi elementi. Quando si usano le 5 forze di Porter? Per analizzare la situazione attuale, o quando si è nuovi nel settore o quando è da tanto che non si fa un analisi. Si usa nelle industrie dove la loro evoluzione e composizione è relativamente deducibile e nelle industrie dove la concorrenza si basa su metodi tradizionali che cercano di ottenere vantaggi competitivi. Da quest’analisi possiamo capire come la competizione tra le aziende cambierà (ad esempio se è dovuta a nuove tecnologie o al comportamento del consumatore). Serve anche per osservare gli elementi chiave del cambiamento e come influenzeranno il cliente. Inoltre, creare valore è possibile unicamente modificando una o più delle cinque forze! Questo strumento si può utilizzare identificando mutamenti nelle cinque forze che modificano l’azienda e utilizzando dati storici per anticipare i comportamenti. È utile per comprendere la natura della concorrenza e quindi l'attrattività dell’industria ai differenti giocatori e comprendere le forze dell’industria all’opera. L’unica limitazione è che non considera le strutture non tradizionali e i vantaggi competitivi non tradizionali. S-C-P framework Può essere complementare alle 5 forze o essere utilizzato in sostituzione. Questo strumento cerca di spiegare la relazione esistente fra le condizioni di mercato e le prestazioni delle imprese che in esso operano. Il comportamento delle imprese dipende dalla struttura del settore. Il S-C-P framework permette di simulare e ragionare su quello che sta avvenendo all’interno di un settore. Si utilizza quando ci sono dei cambiamenti esterni che possono essere shock o cambiamenti incrementali. Questi cambiamenti possono essere legati alla tecnologia, preferenze e stile di vita del consumatore o cambiamenti nella politica governativa. Un cambiamento esterno può avere un'influenza diretta sull’azienda: sulla domanda, sulla fornitura e sulla catena del valore. Qualsiasi azienda reagisce al cambiamento con delle leve che può utilizzare per sfruttare il cambiamento. Quindi cambia il comportamento delle aziende. 12 Esempio: Nell’industria dell’acciaieria la domanda era elevata negli anni ‘70 e quindi le aziende avevano programmi di crescita. La domanda ad un certo punto inizia a crescere in modo più lento per uno shock esterno. A livello tecnologico si erano sviluppate nuove tecnologie che riuscivano a utilizzare ancora l’acciaio già prodotto. I costi fissi aumentano. Le aziende hanno perso potere contrattuale e i compratori ne hanno acquisito. L’azienda inizia a rivedere le attività interne per diminuire i costi fissi. I produttori asiatici iniziano a dettare regole. I prezzi scesero e i profitti crollarono. Alcuni players sono usciti dal mercato e sono cambiate le regole di competizione all’interno del settore. Si tratta di un modello dinamico fondamentale basato sulla struttura e sul comportamento per comprendere la performance di un settore. È più utile nei settori relativamente stabili. Ci permette di capire come: -​ Cambiano i comportamenti delle altre aziende -​ La struttura del settore influenzi il comportamento -​ Il comportamento influenzi la performance. Identifica leve che possono essere attivamente usate per migliorare la performance del rapporto cliente/settore cambiandone la struttura ed il comportamento (es. consolidando). Si utilizza partendo da un’analisi dei dati storici e dalla formulazione di ipotesi sui futuri cambiamenti nel S-C-P dati i presenti o futuri shock del settore. Si organizza un modello per le condizioni del settore presenti e future. Il S-C-P ha, però, dei limiti: ​ L’uso in ambienti incerti ed in evoluzione richiede un’analisi dello scenario ​ Un approccio deterministico può limitare la creatività ​ Non è adatto al nuovo modo di pensare (es. Intangibles, nuovi tipi di relazioni, nuovi tipi di competizione). 13 Attività chiave - Catena del valore La catena del valore identifica la sequenza di processi necessari per fornire ai clienti i prodotti e i servizi di un'azienda. Oltre alle attività primarie la catena del valore può comprendere attività secondarie o di supporto che facilitano i processi primari di creazione del valore. Il modello della catena del valore aiuta un'azienda ad identificare le attività che intende svolgere in modo diverso o migliore rispetto ai concorrenti per stabilire un vantaggio competitivo sostenibile. Le aziende possono anche stimare modelli di costo basati sulle attività per ogni processo della catena del valore, una pratica che le aiuta a identificare i processi che svolgono a costi inferiori rispetto ai concorrenti (una fonte di vantaggio competitivo), nonché i processi in cui attualmente hanno uno svantaggio di costo rispetto ai concorrenti. La catena del valore serve per ridurre i costi e per la differenziazione dei processi. Le attività primarie (attività base che tendenzialmente hanno tutte le aziende) sono: ​ Logistica in entrata ​ Produzione ​ Logistica in uscita ​ Marketing e vendite ​ Servizi. Le attività secondarie o di supporto (attività difficilmente imitabili che possono fare la differenza e permettono all’azienda di creare un vantaggio competitivo) sono: ​ Gestione delle risorse umane ​ Sviluppo tecnologico ​ Approvvigionamento. Value network Value Network è l'insieme di aziende o individui esterni che contribuiscono alla realizzazione della Value Proposition dell'azienda. Serve per capire se serve un’infrastruttura pesante o leggere all’interno dell’azienda e per capire meglio quali sono le fasi che effettivamente portano valore all’azienda. Teoria delle competenze 14 Spesso, quando si parla di strategia, competenze interne (e vantaggio competitivo) si fa riferimento alla teoria delle dynamic capabilities. Le dynamic capabilities sono definite come "la capacità dell'azienda di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne ed esterne per affrontare ambienti in rapido cambiamento". Sia Teece et al. (1997) che Nelson e Winter (1982) adottano un approccio basato sull'efficienza delle prestazioni aziendali, piuttosto che su un approccio basato su una posizione di mercato privilegiata (quest'ultimo è alla base della teoria del vantaggio competitivo di Porter (1980)). Entrambi enfatizzano i fattori interni dell'azienda (capabilities) piuttosto che quelli esterni come fonti di vantaggio competitivo. La visione delle capacità dinamiche condivide ipotesi simili alla Resource-Based View (RBV) e può essere considerata come un'estensione di questo pensiero, così come altre teorie correlate, in particolare la visione basata sulla conoscenza (Grant, 1996) e la prospettiva delle competenze fondamentali (Prahalad e Hamel, 1990). Tutte considerano l'azienda come un insieme di risorse eterogenee e dipendenti dal percorso, e affrontano il modo in cui ciò consente all'azienda di generare un vantaggio competitivo sostenibile (Lockett e Thompson 2001). Le dynamic capabilities consentono alle aziende di mantenere continuamente un vantaggio competitivo e possono aiutare le aziende a evitare lo sviluppo di rigidità fondamentali che inibiscono lo sviluppo, generano inerzia e soffocano l'innovazione. Praticamente le capacità funzionali sono presenti in tutte le aziende, quelle core sono più o meno sviluppate e le dinamiche non ci sono in tutte le aziende. Le dinamiche sono quelle capacità che permettono all’azienda di adeguarsi a ciò che cambia esternamente. Capacità funzionali (functional capabilities) Le functional capabilities sono comuni alla maggior parte delle aziende del settore, riguardano il "fare qualcosa" da parte delle imprese. Tra le caratteristiche troviamo: ​ Focus Dipartimentale: Concentrate su specifiche funzioni organizzative (ad esempio, vendite, risorse umane, finanza). ​ Efficienza Operativa: Riguardano la capacità dell'azienda di svolgere compiti in modo efficace ed efficiente all'interno di quelle funzioni. ​ Basate su Routine: Tipicamente includono processi e routine stabiliti che aiutano a mantenere prestazioni costanti. Esempi possono essere il team di marketing di un'azienda con forti competenze nella pubblicità digitale e nella segmentazione dei clienti e il team della catena di approvvigionamento di un'azienda che gestisce in modo efficiente i livelli di inventario per ridurre i costi. Capacità core (core capabilities) Le capacità "fondamentali", statiche nella loro natura di competenze fondamentali (Prahalad e Hamel, 1990), servono come base per il vantaggio competitivo delle organizzazioni. Tra le caratteristiche troviamo: ​ Specifiche dell'azienda: le capacità fondamentali sono uniche per l'organizzazione e definiscono il suo vantaggio competitivo. ​ Difficili da imitare: spesso sono profondamente radicate nella cultura, nei processi o nella tecnologia dell'azienda, rendendole difficili da replicare per i concorrenti. 15  ​ Strategicamente preziose: le capacità fondamentali contribuiscono direttamente alla capacità dell'azienda di differenziarsi sul mercato e creare valore per i clienti. Possono essere ad esempio l'esperienza di un'azienda tecnologica nello sviluppo dei software che le consente di essere leader nell'innovazione o la forte reputazione di un marchio di lusso per la sua artigianalità e design. Capacità dinamiche (Dynamic capabilities) Le capacità dinamiche, che permettono a un'azienda di rinnovare le proprie core capabilities in base ai cambiamenti ambientali, si concentrano sul "cambiare qualcosa". Le caratteristiche sono: ​ Adattive: consentono alle aziende di rispondere ai cambiamenti nell'ambiente esterno (ad esempio, nuove tecnologie, preferenze dei clienti in evoluzione). ​ Trasformazionali: permettono alle aziende di riconfigurare risorse, processi e strutture organizzative per cogliere nuove opportunità o mitigare minacce. ​ Apprendimento continuo: coinvolgono un apprendimento costante, sperimentazione e sviluppo di nuove competenze o abilità. Un esempio è la capacità di un'azienda tecnologica di passare rapidamente a nuovi modelli di business in risposta alla disruption digitale. Oppure un'azienda che sviluppa nuovi prodotti o entra in nuovi mercati attraverso l'innovazione continua. SWOT Analysis Dopo aver raccolto tutte le informazioni si procede alla compilazione della Swot analysis. Una tabella SWOT riassume gli elementi emersi dalle analisi in un elenco sintetico che aiuta il team a comprendere le questioni chiave che l'organizzazione deve affrontare quando formula la sua strategia. Ad esempio, i punti di forza possono essere sfruttati per perseguire le opportunità ed evitare le minacce, mentre i manager possono essere avvisati delle debolezze interne e delle minacce esterne che devono essere superate dalla strategia. Questo ci permette poi di passare alla fase di pianificazione strategica. Utile per realizzare la Negativo per il raggiungimento visione dell'organizzazione della visione dell'organizzazione Elementi interni Strengths (punti di forza) Weaknesses (punti di debolezza) Elementi esterni Opportunities (opportunità) Threats (minacce) Quiz sulle capacità aziendali: 1.​ Qual è la definizione di “dynamic capabilities"? ​ La capacità di un’azienda di mantenere le stesse competenze fondamentali nel tempo ​ La capacità di un’azienda di integrare, costruire e riconfigurare competenze interne e esterne per affrontare ambienti in rapido cambiamento ​ La capacità di un’azienda di competere in un mercato stabile ​ La capacità di un’azienda di mantenere una posizione di mercato privilegiata 16  2.​ Quale dei seguenti è un esempio di dynamic capabilities? ​ Un’azienda che mantiene una linea di prodotti invariata per molti anni ​ Un’azienda che entra rapidamente in nuovi mercati grazie a una capacità di innovazione continua ​ Un’azienda che esternalizza tutte le funzioni operative per ridurre i costi ​ Un’azienda che riduce i costi di produzione senza modificare i processi produttivi 3.​ Quale tra le seguenti affermazioni descrive una differenza tra capacità dinamiche e capacità funzionali? ​ Le capacità funzionali sono statiche, mentre le capacità dinamiche si concentrano sull’innovazione e il cambiamento ​ Le capacità funzionali sono responsabili dell’adattamento strategico dell’azienda ​ Le capacità dinamiche si concentrano sull’efficienza operativa quotidiana ​ Le capacità funzionali non hanno un impatto sul vantaggio competitivo di un’azienda 4.​ Chi sono gli autori che hanno enfatizzato l’importanza delle capacità dinamiche nel contesto delle risorse aziendali? ​ Michael Porter ​ Prahalad e Hamel ​ Teece et al. ​ Grant e Barney 5.​ Le capacità dinamiche possono essere considerate un’estensione di quale teoria strategica? ​ La teoria della leadership di costo ​ La teoria basate sulle risorse (RBV) ​ La teoria del ciclo di vita del prodotto ​ La teoria delle 5 forze di Porter 6.​ In che modo le capacità dinamiche contribuiscono all’innovazione aziendale? ​ Concentrandosi esclusivamente sulla riduzione dei costi ​ Facilitando l’introduzione di nuovi prodotti e l’ingresso in nuovi mercati ​ Mantenendo inalterati i processi aziendali ​ Restringendo il focus dell’azienda a un singolo prodotto o servizio Approfondimento sul growth hacking e le dynamic capabilities Il growth hacking è una strategia di marketing focalizzata sulla crescita rapida e sostenibile di un'azienda, soprattutto nelle fasi iniziali. Termine di Sean Ellis (2010) che fa riferimento a approccio orientato all'esperimento, che combina marketing, sviluppo prodotto e analisi dati per identificare le tattiche più efficaci per acquisire e fidelizzare i clienti. Le Dynamic Capabilities svolgono tre attività principali: 1.​ Sensing: Identificare e valutare le opportunità e le minacce nel mercato. 17  2.​ Seizing: Sfruttare le opportunità rilevate per creare valore. 3.​ Reconfiguring: Riorganizzare e adattare le risorse aziendali per mantenere la competitività. Il Growth Hacking si concentra sulla sperimentazione rapida per trovare i metodi più efficaci per far crescere rapidamente un business attraverso: 1.​ Analisi dei dati: Identificare modelli e opportunità. 2.​ Creatività: Sviluppare idee innovative per acquisire e fidelizzare i clienti. 3.​ Sperimentazione: Testare rapidamente idee per scoprire cosa funziona. Growth hacking e dynamic capabilities si legano per creare un vantaggio per l’azienda, sfruttandone le competenze. Le dynamic capabilities offrono una struttura per essere flessibili e adattabili, mentre il growth hacking fornisce gli strumenti per sperimentare rapidamente con nuove idee. Le aziende con forti dynamic capabilities possono identificare le aree di crescita (sensing), implementare esperimenti di growth hacking (seizing) e adattare la loro strategia in base ai risultati (reconfiguring). Il growth hacking spesso richiede il reindirizzamento rapido delle risorse (come tempo, budget e talenti) verso strategie che stanno dando risultati positivi. Le dynamic capabilities aiutano le aziende a gestire questa riorganizzazione in modo più efficace. Le dynamic capabilities aiutano a comprendere meglio le esigenze e i cambiamenti nel comportamento dei clienti, mentre il growth hacking si concentra su come acquisire e fidelizzare questi clienti in modo creativo ed efficiente. Combinare growth hacking con le dynamic capabilities permette di creare un'organizzazione capace di crescere rapidamente, adattarsi ai cambiamenti del mercato e sfruttare al massimo le risorse disponibili. Procedendo con il processo di sviluppo della strategia il terzo punto è: Processo di sviluppo Obiettivo Barriere Alcuni framework a della strategia supporto 3. Formulare la Definire dove e Ci sono molti metodi - Analisi dei strategia (Come come l’azienda diversi e non c’è un principali punti possiamo competerà consenso su quale importanti per la competere al approccio sia il competizione meglio?) migliore - Adottare un metodo - Do-wells Caso SHEIN VS ZARA 1)​ Quanto è attraente l’industry del fast-fashion/vestiti? Per analizzare l’industry si usano le 5 forze di Porter: -​ Il cliente generalmente è giovane ed è price sensitive. Ha molte alternative e non ci sono switching cost. Il cliente ha un medio potere contrattuale. -​ I fornitori hanno un potere contrattuale alto se sono localizzati in Europa o in America. C’è la possibilità di andare in outsourcing, cioè comprare da fornitori più lontani nei paesi in sviluppo che hanno prezzi inferiori. -​ I nuovi entranti non spaventano moltissimo perché i brand hanno già una buona reputazione e immagine. 18  -​ Per i prodotti sostitutivi c’è un rischio basso. -​ Il livello di concorrenza è mediamente basso perchè ci sono brand stabili. Tutto ciò ci fa capire che è un industria attraente. 2)​ Zara (e il suo fondatore Ortega) come creano e catturano valore? Come Zara ha avuto successo cambiando il business model nella fashion industry? Per il processo si parte dal design e si comprano le materie prime (scegliendo in base al costo e alla qualità), poi si procede verso la manodopera (manufacturing). Dopo c’è la distribuzione e la vendita. La durata media dei processi nell’industria del fashion è di circa 4-6 mesi (dal design alla vendita). La parte più difficile del fast fashion è la stima, perché non si riesce a prevedere esattamente i gusti dei clienti che cambiano molto velocemente. Zara ha trovato molti designer vicino al suo luogo di lavoro, riducendo così i tempi di trasporto. Zara dal design alla vendita ci mette circa 3 settimane. Le altre industrie non riescono a soddisfare l’intera domanda per i tempi troppo lunghi. Zara ha lavorato bene sulla catena del valore e ha ridotto il rischio di non soddisfare le richieste dei consumatori con tanti prodotti diversi. Ha anche introdotto piccoli test. 3)​ Qual è il business model di SHEIN e quali sono le sue core competence? Come crea valore attraverso l’innovazione SHEIN e come è diversa dagli altri player (come Zara)? SHEIN ha cambiato il business model con l’online. Inizialmente vendeva abiti da sposa in America che costavano molto meno. Non aveva intermediari. Dopo il successo degli abiti da sposa, ha iniziato a vendere vestiti di terzi marchi sempre online. Il fattore di successo di SHEIN è stato il fatto che produceva 150.000 items nuovi al mese rispetto ai 12.000 di Zara. Inoltre, SHEIN con la sua catena del valore per il processo di produzione ci mette una settimana. Zara faceva lotti di 500 pezzi mentre SHEIN produce lotti da solo 100 pezzi (questo spiega come sia possibile per SHEIN produrre così velocemente). I contro di questo modello sono i diversi problemi sulle condizioni di lavoro, la non possibilità di andare attualmente sul mercato cinese, la qualità bassa, il mercato nettamente focalizzato sui giovani (difficilmente persone anziane comprano su SHEIN). I pro sono il prezzo basso, il fatto che soddisfa la voglia di comprare, la varietà dei capi, la velocità di cambiamento dei capi (ultra fast fashion). Core competence di SHEIN: -​ Utilizzano le persone per la pubblicità attraverso le recensioni (key opinion leader). -​ Hanno degli ambassador (ad esempio se gli haul di shein sui social vanno bene ti regalano altri vestiti per farne di ulteriori). -​ Collaborazione forte con i fornitori. -​ E-commerce e digitalizzazione. 4)​ Qual è il ruolo della digitalizzazione nel business model di SHEIN? Attraverso la digitalizzazione si possono guidare i clienti attraverso i consigli sugli acquisti. Ha investito sulle risorse umane per analizzare i dati dei clienti e prevedere meglio la domanda. Grazie a questo si riesce ad essere veloce nella stima e capire quali sono gli items che piacciono e quelli che non piacciono. L’unico modo che ha Zara per capirlo è visivamente. Ulteriore strumento di SHEIN è l’AB test: creare due schermate diverse con colori e informazioni diverse e vedere in quale tipologia di situazione le persone hanno reagito meglio. Il ruolo della digitalizzazione per SHEIN è quindi molto importante. 19 Modello ERC (Shein rispetto a Zara): ELIMINARE: RAISE (aumentare): - Store fisici - Varietà dei prodotti - Convenienza economica - Divertimento/condivisione dell’acquisto RIDURRE: CREARE: - Prezzo - Social media marketing - Servizi (non puoi provare i vestiti e - Fare parte di una community devi aspettare che arrivino) - Raccomandazione basata su un algoritmo 5)​ Cosa dovrebbe fare SHEIN nel futuro? Può diversificare maggiormente i prodotti per sfruttare le competenze facendo attenzione al rischio a cui si va incontro. Diversificare anche attraverso nuovi servizi online. Potrebbe puntare su nuovi clienti come il settore maschile o prodotti per la casa come Zara home. Potrebbe anche lavorare sulla sostenibilità per migliorare la sua reputazione e ottenere nuovi clienti. Opzioni future per PRO CONTRO Shein Integrazione online o - Presenza fisica per far - Contraddizione con il business offline provare i prodotti model - Consumatori anche non - Cambia la catena del valore GenZ - Competizione diretta con altri brand/store Diversificazione - Entrare in altri mercato con - Crescita negli ultimi due anni, prodotto/categorie stesso business model (es. rischio di stressare troppo il microsoft) management - Bisogna capire dove entrare - Se non sfrutta le core competence (dove c’è molta incertezza di può fallire domanda) Espansione - Grande mercato - Non è nata per il mercato Cinese geografica - Cina - SHEIN è cinese ma non ha - Dovrebbe cambiare tutta la mai venduto in Cina struttura organizzativa - Più competitor con prezzi bassi Brand-image e ESG - GenZ sensibile - È un’azienda privata e non sono - Molti brand lo fanno rintracciabili dati pubblici sul bilancio - Bisogna investire in questo Smart manufacturing La supply chain è un punto di È un e-commerce e deve capire le forza minacce di un’integrazione verticale 3. Analisi dell’ambiente competitivo: la concorrenza e la domanda Ci sono diversi strumenti quantitativi che si possono applicare all’analisi dell’ambiente in cui l’azienda opera. 20 Si parte dall'analisi del settore: 1.​ Analisi della domanda e dell’offerta 2.​ Analisi dei costi fissi e variabili 3.​ Break even point 4.​ Valutazione degli investimenti: metodo a spanne Si procede analizzando la posizione competitiva: 1.​ Analisi dei costi 2.​ Analisi della disponibilità a pagare 3.​ Interpretazione degli obiettivi Poi si passa alle dinamiche della concorrenza: 1.​ Meccanismi di reazione e adattamento 2.​ Albero decisionale 3.​ Game trees e matrice payoff C’è, poi, la strategia aziendale: 1.​ Identificare le fonti di profitto 2.​ Performance vs comparable portfolio 3.​ Stime di sinergia Infine, si analizza il modello di business del settore: 1.​ Identificare le fonti di profitto 2.​ Stima del mercato in futuro Analisi del settore L’analisi del settore è utile per comprendere meglio l’ambiente esterno e per prendere decisioni; per questo vengono utilizzati cinque strumenti. Lo strumento migliore per questo tipo di analisi sono le 5 forze di Porter. L’analisi ci fa capire qual è il mercato in cui è meglio andare a competere e come bisogna competere (strategie, prezzo, caratteristiche del prodotto…). È meglio competere in settori strutturalmente più profittevoli (es. settore farmaceutico). Si deve anche effettuare un’analisi del settore in termini di opportunità e minacce. È molto importante per anticipare i cambiamenti. L’analisi può essere condotta utilizzando cinque strumenti: 1.​ Analisi della domanda e dell’offerta 2.​ Analisi dei costi fissi e marginali 3.​ Break even analysis 4.​ Quick and dirty approach 5.​ Distribuzione di valore Analisi domanda e offerta Disegnare la curva della domanda e dell’offerta di un mercato serve per prevedere i prezzi ed i volumi di un bene e per fare previsioni sui prezzi ed i volumi del bene nel futuro. Una diminuzione della domanda implica una riduzione nei prezzi del bene, e la diminuzione del prezzo è evidente soprattutto nei mercati dove la curva dell’offerta è più rigida (es. Automobile). 21 Esempio: Apple Watch Partiamo con le cinque forze di Porter: -​ Competitors potevano essere: Samsung, Sony, LG, Lenovo… -​ Minaccia di nuovi entranti: quanto costa per l’azienda entrare nel settore. -​ Prodotti sostitutivi: orologi classici. -​ Potere dei clienti: ci sono prodotti complementari (switching cost= costi per il cambiamento del passaggio da un brand all’altro a capo del consumatore). -​ Potere dei fornitori: basso perché la produzione avviene nei low cost country. Quali erano i driver della competizione tra produttori di smartwatch? ​ Competizione tra produttori di smartwatch intrinsecamente legata alla competizione tra i produttori di smartphone. ​ La complementarità tra smartwatch e telefoni è diventata la sfida competitiva per le aziende che tentavano di aumentare la propria quota nel mercato degli smartwatch (perché implica anche un rischio strategico). Implicazioni strategiche: -​ Smartwatch: accessorio da abbinare al telefono ma anche prodotto a sé stante, in grado di influenzare la scelta del brand di smartphone e il passaggio tra brand di smartphone (switching costs). -​ Nel 2015 il mercato degli smartphone era fluido. Il CEO di Samsung ha riconosciuto che solo circa il 20% degli utenti di smartphone era disposto a passare da iOS ad Android. -​ Si prevedeva di far arrivare sul mercato 171M di smartphone e circa 34M di consumatori di smartphone avrebbero potuto passare da iPhone a Samsung o LG, o viceversa. -​ Leve competitive del mercato degli smartwatch, caratteristiche e i prezzi degli accessori, come gli smartwatch, erano un'arma chiave nella battaglia competitiva tra i produttori di telefoni mobili. Come ha fatto Apple a stimare il prezzo? Prima cosa che ha fatto è l’analisi comparativa dei principali competitor. La stima del prezzo è influenzata dalla domanda e dalla concorrenza. L’utilità marginale degli attributi del prodotto con il modello di Lancaster Questo modello è un modello econometrico per fare un'analisi competitiva di un prodotto. Un ulteriore modello è quello neoclassico che deriva dalle preferenze dei consumatori rappresentate da una funzione di utilità. Il consumatore sceglie di massimizzare la sua utilità con il paniere che fornisce l’utilità più alta possibile dato il suo vincolo di bilancio. Il modello di Lancaster (1966) è simile al modello neoclassico (i consumatori cercano il miglior paniere di beni dato un vincolo di bilancio) ma il consumatore vede un bene acquistato come un insieme di caratteristiche. Si costruisce una curva dell’utilità influenzata da: andamento del prezzo (disponibilità a pagare → vincolo di bilancio). Lancaster cambia il paradigma e raccoglie la teoria del consumo e le applica alle teorie econometriche. Pensa che i consumatori scelgono in base alle loro preferenze e agli attributi dei prodotti. I prodotti diventano quindi un veicolo di caratteristiche e attributi che influenzano il consumatore. 22 Ad esempio il consumatore non è interessato a mezzo litro di succo d'arancia in sé. Il consumatore è interessato a una serie di attributi, ad esempio la vitamina C, il potassio, una sensazione di gusto dolce e aspro, carboidrati per l'energia, fibre alimentari… Il succo d'arancia, il succo di pompelmo e il succo d'uva non sono solo prodotti, ma sono veicoli di una varietà di caratteristiche che il consumatore può apprezzare. Nel modello di Lancaster, il consumatore ha preferenze che possono essere rappresentate da una funzione di utilità. Le preferenze e i livelli di utilità sono definiti in termini di caratteristiche dei beni e servizi acquistati. dove cij è la quantità della i-esima caratteristica contenuta in un'unità del j-esimo bene acquistato, con i=1,2,3,…,M e j=1,2,3,…,N. Esempio: sarebbe possibile identificare e misurare le caratteristiche in tre prodotti di succo: succo d'arancia (Q1), succo di pompelmo (Q2) e succo d'uva (Q3). Supponiamo, per semplicità, che i consumatori siano interessati solo a due caratteristiche: dolcezza (caratteristica 1) e acidità (caratteristica 2). In questo caso, i termini cij nella funzione di utilità del consumatore verrebbero interpretati come segue: -​ c11= la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 1 (succo d'arancia) -​ c12= la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 2 (succo di pompelmo) -​ c13= la quantità della caratteristica 1 (dolcezza) nel prodotto 3 (succo d'uva) -​ c21= la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 1 (succo d'arancia) -​ c22= la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 2 (succo di pompelmo) -​ c23= la quantità della caratteristica 2 (acidità) nel prodotto 3 (succo d'uva) Modello di Lancaster con due caratteristiche Le caratteristiche dei prodotti devono essere misurabili e devono essere importanti per il consumatore. I beni sono rilevanti solo per le caratteristiche che contengono. Bisogna sapere che c’è un vincolo di bilancio (riga rossa). Il vincolo di bilancio deve riflettere la quantità di caratteristiche che il consumatore può permettersi. Le due linee nere sono dei vettori. P1 e P2 i prezzi dei prodotti 1 e 2, e con M il budget del consumatore. Gli assi X e Y rappresentano le caratteristiche del prodotto. Il consumatore non può acquistare direttamente le caratteristiche, ma le ottiene acquistando i prodotti 1 e 2. Il bene acquistato è rappresentato da un vettore che parte dall'origine. L'insieme di caratteristiche accessibili si trova all'interno dell'area triangolare formata dai vettori dei due prodotti e dal segmento di linea rossa che collega i punti finali dei due vettori. Il consumatore può ottenere qualsiasi punto all'interno di questo triangolo acquistando beni 1 e 2 nella combinazione appropriata. La frontiera efficiente di consumo (in rosso) rappresenta le combinazioni di prodotti che forniscono il massimo numero di caratteristiche per ogni dollaro speso dal consumatore. Questa frontiera efficiente di consumo è analoga alla frontiera di bilancio nel modello neoclassico. 23  Come massimizzare l’utilità? La scelta ottimale del consumatore è il paniere di beni che fornisce la combinazione di caratteristiche in grado di garantire il più alto livello di utilità, dato il vincolo di bilancio. Se il consumatore ha preferenze monotone rispetto alle due caratteristiche, questa scelta avverrà lungo la frontiera efficiente di consumo. Le curve di indifferenza di un consumatore sono sovrapposte all'insieme accessibile, e la scelta ottimale si verifica nel punto E. In questo esempio, il consumatore spende metà del suo bilancio sul bene 1 e metà sul bene 2. Questo accade in corrispondenza di una tangenza tra il segmento di linea che rappresenta la frontiera efficiente di consumo e la curva di indifferenza del consumatore. Le scelte ottimali non devono necessariamente essere punti di tangenza nel modello di Lancaster, anche se le preferenze sono monotone e convesse rispetto alle caratteristiche. Se queste preferenze fossero state disegnate diversamente, la scelta ottimale potrebbe essersi verificata in uno degli estremi dei vettori dei prodotti. Nella pratica e nel nostro esempio dell’Apple Watch il consumatore ha una spesa massima di 400$ ed è interessato a: -​ durata della batteria -​ versatilità del prodotto. Quest’analisi ci permette di fare una fotografia di quello che i consumatori vogliono in modo empirico. Cosa ci suggerisce la mappa degli attributi riguardo alla previsione di Apple sulle tendenze di mercato, sulle preferenze dei clienti e sui tassi marginali di sostituzione dei clienti tra l'indice di versatilità e la durata della batteria? Apple crede che i clienti continueranno a preferire relativamente di più la versatilità rispetto alla durata della batteria e che i consumatori abbiano un alto tasso marginale di sostituzione. Apple ritiene inoltre che il mercato continuerà a favorire la combinazione di attributi presente negli orologio Samsung Gear. Il prezzo dell'Apple Watch non mette in discussione 24 quello degli altri produttori di orologi. Apple crede che il mercato sosterrà un prezzo più alto. Dopo l'introduzione dell'Apple Watch, il Samsung Gear si trova all'interno della frontiera di efficienza, e la nuova frontiera di efficienza è tra il Pebble Steel e l'Apple Watch. Quale può essere la risposta strategica di Samsung? Samsung aveva una forte posizione competitiva prima dell'introduzione dell'Apple Watch. In termini di attributi come la durata della batteria e la versatilità, Samsung viene spinta fuori dalla frontiera di efficienza. Il prezzo del Gear S è troppo alto, considerando i livelli di ciascun attributo. Ha però quattro strategie possibili: ​ Strategia 1: Aumentare la durata della batteria ​ Strategia 2: Aumentare la versatilità del prodotto ​ Strategia 3: Diminuire il prezzo di più di 31$ ​ Strategia 4: Aumentare la pubblicità per migliorare la percezione della versatilità o per modificare le preferenze dei clienti in modo che apprezzino maggiormente la maggiore durata della batteria. Strategia 1: Aumentare la durata della batteria Costi Benefici Effetti secondari - Aumento dei costi legati - Se Samsung riuscisse a - Pebble potrebbe alla ricerca e sviluppo (R&D) migliorare la durata della abbassare il suo prezzo e e alla produzione per batteria mantenendo la allungare la sua linea di aumentare la durata della versatilità, la loro pubblicità efficienza oltre Samsung. batteria. potrebbe spingere i - Questo spostamento - Tempo necessario per consumatori potenziali a potrebbe posizionare modificare gli attributi. valorizzare di più la batteria, Pebble in modo più - Necessaria campagna guadagnando così alcuni o competitivo, attirando clienti pubblicitaria per rendere i molti dei potenziali clienti di interessati a una maggiore clienti consapevoli del Apple. durata della batteria, ma che miglioramento della durata - Un vuoto nel grafico degli non vogliono pagare il della batteria. attributi evidenzia prezzo premium di - Potenziale perdita della un’opportunità per Samsung o Apple. base di clienti attuale. Samsung, se riuscisse a - Apple potrebbe incrementare abbastanza la concentrare i suoi sforzi durata della batteria. sull'aumento della durata - Potrebbero mantenere della batteria. l'immagine di orologio premium che il loro prezzo suggerisce. Strategia 2: Aumentare la versatilità del prodotto Costi Benefici Effetti secondari - Si prevede che i costi La pubblicità di Samsung L'aumento della versatilità siano significativi nello potrebbe esplicitamente nelle funzionalità potrebbe sviluppo di funzionalità puntare sui clienti che richiedere una maggiore aggiuntive per l'orologio, utilizzano tracker di attività durata della batteria, il che lavorando con sviluppatori di ma non sono ancora passati rappresenta una potenziale app e altri partner per a uno smartwatch, sfida tecnica e di marketing. 25 aumentare l'integrazione rendendoli consapevoli dei dell'orologio con vantaggi in termini di applicazioni e piattaforme. versatilità. - La strategia di Apple è anch'essa focalizzata sull'incremento delle funzionalità, quindi Samsung deve anticipare che qualsiasi vantaggio potrebbe non durare a lungo. - Una volta che i clienti sono passati ad Apple, potrebbe essere difficile riconquistarli a causa dell'incompatibilità tra le piattaforme. Strategia 3: Diminuire il prezzo di più di 31$ Costi Benefici Effetti secondari - Perdita di margine di - Può essere implementata - Samsung potrebbe essere contribuzione, con immediatamente. costretta a ridurre i prezzi potenziale perdita di profitti. - Man mano che il mercato anche di altri modelli, per - Potrebbe causare una si espande oltre gli early mantenere la strategia di perdita di immagine del adopters, l'elasticità del differenziazione dei prezzi marchio, a seconda prezzo potrebbe aumentare. tra versioni. dell'entità del taglio di Questo potrebbe portare a - Potrebbe migliorare le prezzo. un incremento dei profitti nel vendite dei telefoni - Potrebbe innescare 2015 con un prezzo più Samsung Galaxy, poiché un riduzioni di prezzo e guerre basso rispetto al 2014. prezzo inferiore per di prezzo da parte di altri l'orologio potrebbe concorrenti, inclusa Apple, incentivare l'acquisto di annullando i potenziali accessori associati. guadagni. - Sarebbe difficile rialzare i prezzi in futuro. Strategia 4: Aumentare la pubblicità… Costi Benefici Effetti secondari - Costo della campagna - Meno costosa rispetto a - Potrebbe migliorare la pubblicitaria. ricerca e sviluppo (R&D) o consapevolezza e la - Questa strategia può alla modifica del prodotto. percezione di altri prodotti essere facilmente imitata da - Potrebbe ampliare la base Samsung, rafforzando il Apple e altri concorrenti, di mercato complessiva. marchio complessivo. soprattutto in termini di - Potrebbe contribuire a - Potrebbe spingere i versatilità. cambiare le preferenze dei consumatori verso prodotti consumatori a favore della come il Pebble, se la durata della batteria. pubblicità non riesce a differenziare 26  sufficientemente Samsung rispetto a questi concorrenti. Rappresentazione grafica delle strategie: Stima della domanda per l’Apple Watch -​ QAW è la quantità domandata dell'Apple Watch per mese. -​ PAW è il prezzo dell'Apple Watch (in dollari per unità) → 349$ -​ PGearS è il prezzo dell'orologio Samsung Gear S (in dollari per unità) → 380$ -​ PPebble è il prezzo del Pebble Steel (in dollari per unità) → 220$ -​ PiPhone 6 è il prezzo dello smartphone iPhone 6 di fascia media (in dollari per unità) → 299$ -​ A è il budget pubblicitario trimestrale per l'Apple Watch (in migliaia di dollari per trimestre) 15.500$ Calcolando il livello di produzione previsto ai valori attuali, troviamo che: QAW = -150.000 - 2.400 *(349) + 1.520 *(380) + 1.200 *(220) -1.200 *(299) + 44 *(15.500) = 177.200 unità al mese. Cosa succede se uso la leva del prezzo per competere? Variabile Elasticità Implicazioni strategiche PAW EAW= −2.400*349 = − 4, 73 - Domanda anelastica 177.200 - Se il P dell’Apple Watch aumenta dell’1%, la Q domandata di AW diminuirà del 4,73% - Il Samsung Gear S è un sostituto PGearS EGearS= 1.520*380 = 3, 26 dell’Apple Watch (più del Pebble) 177.200 - Se il P del Gear S aumenta dell’1%, la Q domandata di AW aumenterà del 3,26% 27  - Il Pebble è un sostituto dell’Apple Watch PPebble EPebble= −1.200*220 = 1, 49 (meno del Samsung) 177.200 - Se il P del Pebble aumenta dell’1%, la Q domandata di AW aumenterà dell’1,49% - L’Iphone 6 è complementare all’Apple PiPhone 6 EiPhone 6= −1.200*299 = − 2, 02 Watch 177.200 - Se il P dell’Iphone 16 aumenta dell’1%, la Q domandata di AW diminuirà del 2,02% - Le vendite dell’AW sono reattive alla spesa A EA= 44*15.500 = 3, 85 pubblicitaria 177.200 - Se la spesa per pubblicità aumenta dell’1%, la Q domandata di AW aumenterà del 3,85% L’optimal pricing non è sempre il prezzo giusto. Il prezzo ottimo in azienda si raggiunge quando si massimizzano i profitti → ricavo marginale = 0. L'Optimal pricing si stima attraverso: ​ Funzione di domanda ​ Funzione di domanda inversa ​ Funzione di ricavo marginale Stima della funzione di domanda Funzione di domanda → Q= a - bp a= quantità domandata quando il prezzo = 0 b= coefficiente che spiega in che modo varia la Q domandata al variare del P Devo stimare la funzione di domanda (QAW) dell’Apple Watch: QAW= a - 2.400 PAW Sapendo che QAW= 177.200 e PAW= 349 posso trovare la funzione di domanda con questi passaggi: 177.200 = a – 2.400 *(349) a= 177.200 + 837.200 a= 1.014.800 Quindi la funzione di domanda (che indica come varia la quantità al variare del prezzo) è: QAW= 1.014.800 - 2.400 PAW Stima della funzione di domanda inversa Si parte dalla funzione di domanda trovata precedentemente, quindi QAW= 1.014.800 - 2.400 PAW La domanda inversa è utile per comprendere la rappresentazione grafica della curva di domanda. Nella funzione di domanda inversa il prezzo è al primo membro. La funzione ci dice qual è il prezzo per ciascuna quantità domandata. La domanda inversa, nella sua forma generica, è la seguente: 𝑎 1 P= 𝑏 − 𝑏 𝑄(𝑑) 28 Nel nostro caso procediamo così: QAW= 1.014.800 - 2.400 PAW QAW + 2400 PAW = 1.014.800 1.014.800 𝑄𝐴𝑊 PAW = 2.400 - 2.400 PAW= 422,833 - 0,00042 QAW Stima della funzione di ricavo marginale Il ricavo marginale (RM) misura il cambiamento nel ricavo totale che si verifica quando un'azienda aumenta la produzione di un'unità, cioè, è il reddito extra (o reddito) generato dalla vendita di un'unità aggiuntiva. Matematicamente il ricavo marginale è la derivata del ricavo totale rispetto alla quantità. Si parte dalla funzione di domanda inversa, cioè PAW= 422,833 - 0,00042 QAW. Bisogna la funzione di ricavo totale (RT) → RT= p*q. Quindi RT= (422,833 - 0,00042 QAW)* QAW RT= 422,833 QAW - 0,00042 QAW2 RM (derivata di RT) = 422,8333 - 0,00083333 QAW Stima dell’Optimal pricing - massimizzazione dei profitti e dei ricavi Per la massimizzazione dei profitti si fa un assumption del modello: stimiamo che per produrre l’AW, Apple sostenga un costo medio variabile pari a 178$ e siano costanti nel tempo. Si ha Optimal Pricing quando l’azienda massimizza il suo profitto → RM=CMV Quindi: 422,8333 - 0,00083333 Q* = 178 Q*= 291.468,25​ PAW= 422,8333 - 0,00042 QAW PAW =422,8333-0,00042 (291.468,25) P*= 300,42 La massimizzazione dei ricavi invece si ha quando RM= 0. Quindi: 422,8333 - 0,00083333 QAW=0 QMAX= 593.373 PMAX= 422,8333 - 0,00042 QMAX PMAX= =422,8333 - 0,00042 *(593.373) PMAX= 211,42 Il prezzo attuale è 349, quindi 49 dollari in più rispetto al prezzo che massimizza i profitti e 137,50 dollari in più rispetto al prezzo che massimizza i ricavi. Quali sono le implicazioni di pricing? Mantenere il prezzo più alto Abbassare il prezzo a 300$ - Abbassare il prezzo → strategia - Apple potrebbe aumentare profitti e la sua facilmente copiabile dai competitors in un quota di mercato → a condizione che altre mercato oligopolistico. Meglio mantenere aziende non seguano con una riduzione del un prezzo elevato e competere sulle prezzo (price war). caratteristiche del prodotto. - La crescita della quota di mercato è 29  - Trend di mercato positivo → con uno importante nella fase di introduzione del spostamento della curva di domanda, il prodotto. prezzo di 349 dollari potrebbe avvicinarsi al - Produrre e vendere più unità potrebbe prezzo futuro che massimizza i profitti. portare a una realizzazione più rapida delle - Difficile aumentare il prezzo del bene con economie di apprendimento. il passare del tempo. - L'Apple Watch è un complementare - Un prezzo più alto comunica la qualità dell'iPhone 6, quindi la domanda dell'Apple Watch rispetto a quella di altri dell'iPhone 6 aumenterebbe se il prezzo brand. Ridurre il prezzo potrebbe influire dell'Apple Watch diminuisse. sull'immagine del marchio. - Aumento della Q venduta → diminuzione - Se Apple abbassasse il prezzo del dei costi delle materie prime grazie alle prodotto di fascia media → potrebbe economie di scala. cannibalizzare il suo modello di fascia più bassa. 4. Creare e sostenere i vantaggi competitivi Alcuni settori e alcune aziende sono più profittevoli di altri come dimostrano i seguenti grafici. Studiare il settore è importante per capirne le dinamiche, capire la domanda (willingness to pay) aiuta l’azienda ad applicare un premium price, e la gestione delle attività interne porta a creare valore. Le differenze all’interno del settore (5-15%) possono essere superiori rispetto a quelle tra settori diversi (30-45%). Un’azienda con un vantaggio competitivo ha profitti superiori all’interno del settore di riferimento. Le differenze di performance tra settori diversi, o tra aziende di uno stesso settore, fanno nascere la necessità di adottare un metodo sistematico di analisi: il vantaggio competitivo. Se un’impresa riesce a conseguire un profitto maggiore rispetto ai concorrenti è perché possiede un vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un’azienda riesce a creare per i suoi acquirenti, che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall’impresa per crearlo. Lo fa attraverso le sue risorse e capacità per catturare le opportunità derivanti dall’ambiente esterno (competenze e capabilities). Porter definisce il vantaggio competitivo come segue: “il valore è quello che gli acquirenti sono disposti a pagare”: un valore superiore deriva dunque dall’offrire prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti, o dal fornire vantaggi unici che controbilancino 30 abbondantemente un prezzo più alto. La differenza tra la willingness to pay del consumatore ed il costo opportunità del fornitore definisce il valore totale creato. Esempi: A crea valore per 5,5 (7,5 - 2). Anche l’azienda B crea valore per 5,5. Mettendo a confronto l’azienda A con l’azienda B il valore aggiunto dall’azienda A è zero. Nel secondo caso il valore aggiunto dell’azienda A è 0,5 perché l’azienda A crea valore per 6 mentre l’azienda B crea valore per 5,5. Il vantaggio competitivo è quindi associato alla creazione di un gap tra la customer willingness to pay e i supplier cost dell’azienda. La willingness to pay è l’ammontare massimo che sono disposti a pagare i consumatori per un prodotto/servizio. Il Cost/Supplier opportunity cost è simmetrico rispetto alla willingness to pay, è l’ammontare di denaro più basso che un fornitore accetterebbe per offrire i propri servizi/prodotti. Ci sono diverse tipologie di vantaggi che un’azienda può stabilire sui rivali. Alcuni esempi: nel mercato di alcuni chip di memoria, Samsung ha scoperto che, essendo la prima a rilasciare nuove generazioni di chip, poteva sia ottenere un premium price sia acquisire il volume e l'esperienza di produzione che le avrebbero dato un vantaggio in termini di costi sui fornitori. Nel mercato dei giocattoli da costruzione, il Gruppo LEGO è stato in grado di ottenere una maggiore disponibilità a pagare da parte dei suoi numerosi clienti affezionati, ottenendo allo stesso tempo costi bassi grazie a una enorme economia scala, a operazioni molto efficienti e a progetti che riutilizzano gli stessi mattoncini in numerosi prodotti. Eliminando tutti i comfort (persino le tendine dei finestrini e i sedili reclinabili su alcuni voli), ottenendo un utilizzo molto elevato degli aeromobili, dando ai dipendenti forti incentivi al risparmio e negoziando duramente con tutti i fornitori, Ryanair ha portato i costi per passeggero a livelli molto bassi. Le misure adottate per ridurre i costi si traducono anche in 31 una minore disponibilità a pagare da parte dei clienti, ma per i clienti a cui Ryanair si rivolge - i viaggiatori europei sensibili ai prezzi sui voli brevi - i risparmi sui costi sono maggiori della perdita di disponibilità a pagare. Apple ha aumentato la disponibilità a pagare in modo invidiabile in diverse categorie di prodotti - lettori di musica digitale, telefoni cellulari e tablet - e può applicare maggiorazioni elevate rispetto ai suoi concorrenti. La chiave è stata l'innovazione di prodotto. Per decenni, Apple ha costantemente sviluppato prodotti che hanno determinato le aspirazioni delle rispettive categorie di prodotti. Questi prodotti sono quasi linee di prodotto a sé stanti. Un iPod non era solo un altro lettore di musica digitale, un iPhone non è solo un altro telefono cellulare e un iPad non è solo un altro tablet. La competenza tecnica superiore, l'attenzione al design e ai materiali fanno lievitare il costo di questi prodotti, ma i clienti sono disposti a pagare molto di più perché svolgono funzioni che altri prodotti della loro categoria non riescono a svolgere o svolgono solo con grande sforzo da parte dell'utente.Apple ha anche creato prodotti complementari gratuiti per l'utente finale (come l'accesso all'App Store), rendendo i suoi prodotti più utili e convenienti di quelli della concorrenza e aumentando così la disponibilità a pagare dei clienti. Sebbene sviluppare questi complementi e fornirli gratuitamente ai clienti sia stato costoso, Apple ha recuperato in parte l'investimento (e anche qualcosa in più) facendo pagare ai venditori di musica, applicazioni e altri contenuti l'accesso alla sua base di clienti. Come riesce un’azienda ad identificare le opportunità per aumentare la willingness to pay in modo maggiore rispetto ai costi, o ridurre i costi senza ridurre la willingness to pay? Ci sono tre passaggi fondamentali: -​ Capire perché un’azienda ha o non ha un vantaggio competitive -​ Identificare opportunità per crearlo o aumentarlo -​ Prevedere che cosa cambierà e quindi come modificarlo. Scendendo più nello specifico bisogna: 1.​ Catalogare le attività/processi dell’azienda → La catena del valore, in questo caso, non deve rappresentare tutto ciò che l'azienda fa. Si tratta di evidenziare le attività che l'azienda svolge in modo diverso dai concorrenti, compreso ciò che non fa e che invece i concorrenti potrebbero fare. 2.​ Esaminare i costi associati alle attività/processi → Esaminare i costi associati a ciascuna attività ed esplorare le differenze nelle attività dei concorrenti per capire come e perché i loro costi sono più alti o più bassi e come impattano sulla willingness to pay. Cost driver sono i fattori che aumentano o diminuiscono i costi. I driver di costo aiutano a stimare le posizioni dei costi dei concorrenti; non si possono sapere direttamente ma si possono osservare ad es. quota mercato, % vendita in città… 3.​ Analizzare come le singole attività/processi generano willingness to pay → Analizzare come ogni attività genera la disponibilità a pagare dei clienti e studiare le differenze nelle attività dei concorrenti per capire come e perché i loro clienti sono disposti a pagare di più o di meno. In generale, gli studi indicano che le differenze 32  nella disponibilità a pagare spiegano la variazione di redditività osservata tra i concorrenti più di quanto non facciano le disparità nei livelli di costo. 4.​ Esplorare le opzioni e prendere decisioni → Prendere in considerazione i cambiamenti nelle attività dell'azienda che potrebbero allargare la forbice tra costi e disponibilità a pagare. Esempio: Analisi dei costi di Collins Kitchen La Collins Kitchen è un’azienda che produce dolci e torte. Il margine di profitto è molto basso. L’azienda inizia a domandarsi il motivo di questo margine così basso (1 centesimo di dollaro). I manager determinano i cost driver, che sono i fattori che aumentano o diminuiscono il costo di un’attività. Uno dei costi più alti e influenti è quello della logistica in uscita. I manager di Collins Kitchen hanno potuto capire che: -​ il costo della logistica in uscita per ogni torta a merenda diminuiva rapidamente quando l'azienda aumentava la sua quota di mercato locale. -​ Il costo totale delle consegne dipendeva in gran parte dal numero di fermate che un camionista doveva fare, e più grande era la quota di mercato dell'azienda, più torte un camionista poteva consegnare per ogni fermata. -​ Le consegne in città tendevano a essere più costose di quelle in periferia, perché il traffico cittadino rallentava gli autisti. -​ I costi della logistica in uscita aumentavano anche con la varietà dei prodotti; una linea di prodotti ampia rendeva difficile per gli autisti rifornire gli scaffali e rimuovere la merce scaduta. -​ La natura del prodotto influisce sui costi logistici: le torte snack con più conservanti potevano essere consegnate meno frequentemente. I driver di costo sono fondamentali perché consentono ai manager di stimare le posizioni di costo dei concorrenti: ​ Di solito non è possibile osservare direttamente i costi di un concorrente, ma spesso è possibile osservarne i driver. ​ Si può vedere, ad esempio, la quota di mercato di un concorrente, la parte delle sue vendite nelle aree urbane, l'ampiezza della sua linea di prodotti e gli ingredienti dei suoi prodotti. Utilizzando i costi della propria azienda e le relazioni numeriche con i driver di costo, i manager possono stimare la posizione di costo di un concorrente. Per stimare le posizioni costo dei concorrenti i dirigenti di Collins hanno fatto l’analisi su Betsy Baking. Betsy Baking utilizzava materie prime poco costose, acquistava all'ingrosso e sfruttava le economie di scala nazionali, i suoi costi operativi ammontavano a 20 centesimi, contro i 33 centesimi di Collins. Betsy Baking confezionava i suoi prodotti con conservanti in modo da poter effettuare consegne meno 33 frequenti, manteneva la sua linea di prodotti molto semplice e beneficiava di una quota di mercato in crescita. Di conseguenza, i suoi costi logistici per unità erano meno della metà di quelli di Collins. Betsy Baking non faceva promozioni. I dirigenti hanno stimato che, complessivamente, una confezione di snack cake di Betsy Baking costava solo 35 centesimi per la produzione, la consegna e la commercializzazione. Da questo grafico emerge che il profitto di Betsy Baking è più alto. Questo confronto riesce a dare un’idea delle opportunità che si hanno per aumentare il profitto. Questo riesce anche a dare un’idea del settore. Alcuni suggerimenti sull’analisi dei costi di attività/processi: ​ Concentrarsi sulle differenze → Quando si esamina un'analisi dei costi relativi, è importante concentrarsi sulle differenze nelle singole attività, non solo sulle differenze nei costi totali. Ontario Baking e Savory Pastries, ad esempio, avevano costi totali per unità simili. Tuttavia, le due aziende avevano strutture di costo diverse e tali differenze riflettevano posizioni competitive distinte. ​ Concentrarsi su alcune attività → L'analisi dei costi che abbiamo visto non copre tutte le attività della catena del valore delle torte snack. Le analisi dei costi efficaci sono solite suddividere in modo più dettagliato le categorie di costo che rilevano differenze s