Slides Comunicação e Marketing Farmacêutico 2024-2025 PDF

Comunicação e marketing farmacêutico FFUC António Donato [email protected] 1 2  Marketing “Como o propósito do negócio é criar um cliente, a empresa tem duas – e apenas duas – funções básicas:...

Comunicação e marketing farmacêutico FFUC António Donato [email protected] 1 2  Marketing “Como o propósito do negócio é criar um cliente, a empresa tem duas – e apenas duas – funções básicas: marketing e inovação.” “O marketing não só é muito mais amplo do que vender, como também não é uma atividade especializada. Abrange todo o negócio. É todo o negócio visto do ponto de vista do seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente.” (Peter Drucker) 3  1. Definição de marketing Marketing é... “…a actividade humana dirigida à satisfação de necessidades e desejos, através de um processo de troca (Philip Kotler) “... é o processo social pelo qual uma pessoa ou um grupo obtêm aquilo que é objecto de suas necessidades ou desejos, criando e trocando produtos e dinheiro com outras pessoas ou grupos.” (Philip Kotler) “…. é dar satisfação ao cliente de forma lucrativa” (Kotler, P; Armstrong, G) “... o processo pelo qual a economia é integrada na sociedade para servir as necessidades humanas.” (Peter Drucker) “... criar e manter clientes” (Theodore Levitt) 4  1. Definição de marketing (cont.) American Marketing Association “A realização de actividades de negócios dirigidas ao fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (1948) “É o desempenho de actividades de negócios que dirigem o fluxo de mercadorias e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (1960) “O processo de planear e executar a concepção, definição de preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objectivos individuais e organizacionais” (1985) “É a actividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para clientes, clientes, parceiros e sociedade em geral” (2013) 5  1. Definição de marketing (cont.) Um sistema de gestão dinâmico e integrado, orientado para o consumidor, que começa com a ideia de um produto ou serviço e termina com a satisfação do cliente, visando maximizar o lucro a longo prazo É o processo de estabelecer e manter relações de troca mutuamente benéficas com clientes e outros grupos de interesse (NICKELS; WOOD, 1999) 6  1. Definição de marketing Marketing 1.0 (product-driven marketing) Tipo de marketing que a maioria das empresas ainda utiliza; Visa o lucro, alcançando a mente dos consumidores, oferecendo um serviço de qualidade Marketing 2.0 (customer-oriented marketing) Conhecer melhor os clientes e os seus hábitos para assim desenvolver produtos e serviços que atendam melhor as suas necessidades As empresas analisam inúmeros dados para conhecer melhor o seu target Marketing 3.0 (human-centric marketing) Satisfação funcional, emocional e espiritual: para além de vender produtos estão também interessadas em contribuir para um mundo melhor Neste estádio as empresas apresentam três coisas: produtos, serviços e valor Marketing 4.0 (form traditional to digital) Consolidação do mundo digital e necessidade das empresas estarem presentes também nesse ambiente Introduz a ideia do relacionamento próximo e personalizado com os consumidores, assim como o uso de dados 7  Marketing 5.0 Tecnology for humanity: aplicação de tecnologias que mimetizam a actividade humana para criar, comunicar, entregar e aumentar o valor em toda a jornada do cliente Tecnologias que visam emular as capacidades humanas: IA, PNL, sensores, robótica, realidade aumentada (AR), realidade virtual (VR), IoT e blockchain Visa criar uma nova experiência para o cliente sem atrito e atraente ChatBots Não se limita ao digital Sensores e IoT, num espaço fisíco podem replicar a experiência digital Tela de detecção de rosto numa loja, por exemplo, pode estimar o perfil demográfico de um comprador Robot concierge 8 Marketing 5.0 Fonte: Marketing 5.0 : technology for humanity / Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan 9  Preferências das gerações Primeiro grande target DVS, Videos, “Friends”, Internet cedo , educação Partilha pessoal, marcas com Moldados pelos pais mas do marketing e durante internet no trabalho superior, diversidade, conteúdo personalizado, influenciam os pais muito tempo o mais (1965 – 1980) mente aberta e idealistas; ofertas, e experimentação; (Geração Y) importante(1946-1964) confiam nos seus pares preocupação ambiental; Educação, dinheiro e (1981-1994/1996) pragmáticos (1995/1997-2009) finanças muito cedo Tecnologia, inclusivos e sociais Conteúdo móvel Contas criadas pelos pais Fonte: Marketing 5.0 : technology for humanity / Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan 10  Marketing das gerações: Baby Boomers Geração bastante conservadora Foco na família Segurança financeira e profissional de longo prazo Não são abertos a novas ideias e privilegiam uma visão tradicional do estilo de vida e do trabalho Motivados por títulos, promoções, prestígio e regalias tradicionais Orientados para objetivos, feedback menos importante, ambientes hierárquicos tradicionais Não são muito evoluídos tecnologicamente, mas consomem muitos conteúdos em formato digital (por vezes mais do que as gerações digitais) Consomem mais notícias e informações globais, sem temas específicos São leais às marcas Precisam do interacção física para conhecer o produto e sentirem-se seguros e confiantes na decisão de compra Estratégias de marketing de conteúdo, principalmente no Facebook 11  Marketing das gerações: Geração X O foco passou da “família” para “família e amigos” – pais trabalhavam Cresceram em anos de recessão económica – sensíveis ao preço/custo Ponderados nas decisões de compra – poupança e avaliação de todas as alternativas Pragmáticos mas também se deixam guiar pelas emoções Apreciam a nostalgia: eventos, programas de televisão, músicas de tempos passados Viveram grandes revoluções tecnológicas e a entrada no mercado de trabalho coincidiu com o crescimento da internet Pioneiros tecnológicos, altamente adaptáveis e ágeis e abertos a novas ideias Gostam de trabalhar de forma independente com supervisão mínima (horários flexíveis e teletrabalho) Apreciam formas de comunicação tradicionais, mas fogem de conteúdos muito comerciais ou intrusivos Para a maioria, o Facebook (ainda) é a rede social privilegiada Preferem compras em ambiente físico, mas adotam cada vez mais o online por questões práticas ou rentabilidade O omnichannel representa um fator de sucesso nesta geração 12  Marketing das gerações: Millennials Geração mais instruída do que as anteriores Mente aberta e questionam o status quo – conflito com as gerações anteriores Mudança frequente de emprego – melhores salários e benefícios são noutro lugar Gostam de flexibilidade e oportunidades de desenvolvimento profissional Nativos digitais, são a primeira geração de “social media” Fortemente influenciados pelos pares e comunidades: menos fiéis às marcas Menor receio em arriscar Valorizam muito mais as experiências do que os bens físicos Vivem na procura de respostas rápidas Importante impactar e criar engagement com esta geração através de processos rápidos, de fácil acesso e concisos Estão no Facebook, no Twitter, no Instagram, no LinkedIn e no TikTok Procuram as redes sociais mais acedidas e que não os aborrecem Compram online, se o conteúdo for claro e direto ou se defender causas importantes para a sociedade (sustentabilidade) 13  Marketing das gerações: Geração Z Nasceram num mundo conectado digitalmente Cresceram em tempos de crise e são financeiramente mais conscientes Muito viram os pais perder casa e emprego – motivados por salários e incentivos financeiros tradicionais (prémios e remuneração variável) Forte preocupação ambiental e sustentabilidade social – todos (pessoas e empresas) devem contribuir para o bem-estar global Defendem a transparência e os valores éticos, e acompanham quem os defende Querem satisfação e senso de propósito no trabalho Relação com as redes sociais e a IoT, tem de ser honesta e transparente Valorizam a transparência, diemnsão humana e exigem um envolvimento constante Menos fiéis às marcas Qualquer estratégia de marketing tem ter presença em dispositivos móveis As estratégias de marketing para esta geração têm de ser óbvias, directas e sem rodeios – distraem-se, perdem foco na comunicação, só valorizam o que é genuíno 14 Marketing das gerações Fonte: Marketing 5.0 : technology for humanity / Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan 15  Agile Marketing Inditex e Zara Empresas tradicionais de vestuário dependem de longas tendências sazonais Tempo de resposta rápido com mais de 10.000 projetos diferentes por ano Da passarela às montras das lojas em apenas alguns semanas Design e cadeia de fornecimento ágeis Agile Marketing Mudança rápida no comportamento dos consumidores + superar a concorrência Curto ciclo de vida dos produtos (High Tech; primeiras a adotar o Agile) Primeiros a comercializar e capturar o valor máximo antes que a tecnologia se torne obsoleta Monitorar e responder às novas tendências e mudanças nos comportamentos dos clientes Janela para lucros com os produtos é limitada WWW (whatever, whenever, wherever) Mais fácil para start-ups (Burocracia vs. Escassez) 16  Agile Marketing Análise em tempo real Monitorização de redes sociais RFID em produtos Equipes ágeis e descentralizadas Evitar silos organizacionais Cross-functional Plataforma flexível de produtos Feedback de clientes Vários níveis de desenvolvimento em paralelo Idealização em simultâneo com prototipagem Experimentações rápidas Teste de cada configuração com análises reais de aceitação do mercado Mentalidade de inovação 17  1.1. Vendas versus Marketing Venda Marketing − Produto − Consumidor − Vendas − Rentabilidade − Curto Prazo − Longo Prazo 18  1.2. Marketing (percepção, factos, estabilidade) Não existem produtos, existem apenas percepções (Jimmy Cygler) O mais importante é o que os nossos clientes pensam e sentem acerca dos nossos produtos – posicionamento claro e distintivo As decisões de marketing devem ser baseadas em factos, não em opiniões, que podemos gerir: − Zyrtec tem o efeito negativo de induzir sonolência, mas foi transformado pelo marketing num efeito positivo – permite dormir melhor As empresas cometem um erro gigantesco quando fazem alterações permanentes às políticas de produto, de preço, de distribuição e de comunicação 19  Cymbalta – estabilidade não significa imobilidade Um medicamento pode evoluir nas suas indicações terapêuticas, expandindo o seu potencial ao longo do tempo, evoluindo e satisfazendo novas necessidades médicas e aprovações regulamentares Cymbalta, da Lilly – surgimento tardio como anti-depressivo (inibidor recaptação da serotonina e noradrenalina) Aprovado na depressão e para a incontinência urinária de esforço (IUE) na EU em 2004 Obteve indicação na ansiedade, neuropatia diabética e fibromialgia Em 2010 foi aprovado para o tratamento da dor crónica nos EUA Cymbalta  1.3. O que é o mercado? Definição Segmento Nicho Marketing de massas e marketing one-to-one Globalização 22  1.3.1. Mercado Originalmente referia-se ao lugar onde os compradores e vendedores se reuniam para trocar os bens Para os economistas − Conjunto de compradores e vendedores que fazem transacções com uma classe específica de produto Para os profissionais de marketing − Vendedores são a indústria, e os compradores o mercado − Grupo de compradores reais e potenciais de um produto Conjunto de todos os consumidores que partilham da mesma necessidade (ou que têm o mesmo desejo), que estão dispostos a satisfazê-la e que têm meios para o fazer, através de uma transacção 23  1.3.2. Segmento de mercado É um conjunto de clientes como necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação a outros conjuntos É definido através de um produto, que serve uma necessidade de um cliente, numa determinada área geográfica Segmento de mercado é a unidade de análise (célula de decisão estratégica) 24  1.3.3. Marketing de Massas ou one-to-one? “You can have any color so long as it’s black” (Henry Ford) Na IF tem funcionado o conceito do “One suits all” No marketing farmacêutico não! A estratégia de diferenciação está ancorada no marketing Yasmin e Yaz − mesma combinação de hormonas, a drospirenona e o etinilestradiol, mas com uma pequena diferença nas dosagens (o YAZ tem 0,02 mg e o Yasmin tem 0,03 mg etinilestradiol) − YAZ obteve indicações adicionais: PMDD e Acne vulgaris − Utilização das vantagens competitivas da empresa neste segmento de mercado e continuar a franquia de produtos 25 1.3.4. Marketing de Massas ou one-to-one Genómico 26  1.3.5. Globalização Theodore Levitt – artigo de 1983 publicado no Harvard Business Review − Homogeneidade global das preferências dos consumidores − Mercados globais com preferências homogéneas – em resultado do avanço tecnológico e da facilidade de comunicação. − Uma empresa vende a mesma coisa, da mesma maneira, para satisfazer as mesmas necessidades, de um mesmo tipo de cliente, em todas as áreas geográficas. One suits all ou medicamentos personalizados, produzidos “por medida” para cada indivíduo 27 Medicamentos orfãos 28  1.3.6. Nicho de mercado Grupo mais restrito de compradores, tipicamente um pequeno mercado, cujas necessidades não estão a ser bem atendidas Identificação: − dividindo um segmento em subsegmentos − definindo um grupo formado por um conjunto distinto de traços buscam uma combinação especial de benefícios − introdução de novos FCS ou alteração da sua ordem de importância 29  1.4. Ferramentas de marketing Segmentação − Critérios de segmentação − Falhanços na segmentação Targeting Posicionamento − Da segmentação ao posicionamento 30  1.4.1. Segmentação “Grande grupo de compradores identificável num mercado. [...] ponto intermediário entre marketing de massa e marketing individual.” (Philip Kotler) Permite − seleccionar mercados alvo − focalizar os recursos da empresa nos mercados alvo − adaptação da oferta aos Factores Críticos de Sucesso − construir Vantagem Competitiva para cada um deles Segmento de mercado deve ser: − Mensurável − Ter dimensão crítica (economicamente viável) − Constituído por consumidores com características homogéneas − Estável − Atingivel e localizado − Facilmente identificável 31  1.4.2. Critérios de Segmentação Clientes − Demográfica – idade, sexo, estado civil − Socio-económica – níveis de rendimento, educação, profissão − Psicográfica – personalidade, motivos de compra, estilos de vida Necessidade − Preço, Qualidade, Velocidade de entrega Área geográfica − Canal, local de compra, local de consumo, tempo Produto − Dimensão, eficácia, design, etc 32  1.4.2.1. Algumas regras Segmentar clientes e não produtos Quais são mais relevantes O que estão a fazer O que queremos que façam Basear o processo nas diferentes necessidades dos clientes Atitudes e critérios importantes para a decisão de compra Benefícios procurados Sensibilidade ao preço Escolher com base na atratividade do mercado e posição competitiva Como é que as marcas existentes (incluindo a nossa) são percepcionadas Critério de atratividade utilizado: elevada rentabilidade, crescimento, baixo risco,... 33  1.4.3. Targeting Selecção de segmentos de mercado como alvos Critérios de selecção : − Atractividade (Margem de lucro, Volume de vendas, Taxa de Crescimento) − Sustentabilidade e continuidade das ações − Capacidade e recursos disponíveis da empresa − Dimensão do segmento de mercado; − Intensidade concorrencial − Concorrentes potenciais 34  1.4.4. Posicionamento Al Ries e Jack Trout, revolucionaram o marketing com o conceito do "posicionamento" – posição da marca na mente do consumidor, sem a qual a marca (em função de forças, fraquezas, categoria e concorrentes) não existiria Para os clientes reconhecerem o valor e recordarem um determinado produto, é necessário que fique muito claro aquilo que representa Numa sociedade inundada por informação, a única forma de uma marca ser recordada e reconhecida é ocupando a mente dos consumidores, com uma mensagem muito clara e forte Um produto bem posicionado representa uma categoria específica, ganhando espaço e reconhecimento 35  Posicionamento Para________________, ________________é________________ (Perfil (Marca) (Ambiente Consumidor) competitivo/ alternativas) que________________, porque_________________ (Benefício central) (Suporte para acreditar) 36  "Visual Hammer" (Martelo Visual) Para posicionar uma nome ou marca na mente é necessário primeiro usar um "prego verbal" com um conceito diferenciador da concorrência Depois devemos "martelar" com imagens e palavras para fixar esse “prego” que nos dá a posição Exmplo da Nike: o prego verbal pode ser o "Just Do It", que posiciona a marca com conceitos de ação, determinação e performance desportiva. O martelo visual seria o Swoosh, que, quando observado, instantaneamente traz à mente o conceito de performance e determinação. 37 38  Posicionamento e Unique Selling Proposition (USP) Posicionamento é a forma como a marca deseja ser percebida na mente do consumidor em relação aos concorrentes A USP é a promessa única que a marca faz ao consumidor e que a concorrência não oferece Benefício: orientada para os benefícios que o consumidor obterá Vantagem sobre concorrência: destacar uma vantagem clara que a marca tem sobre os seus concorrentes Seduzir o consumidor: mensagem deve ser convincente, relevante e alinhada com as emoções e aspirações do público-alvo O posicionamento deve enfatizar os pontos fortes que a marca possui e os pontos fracos do concorrente Os pontos fracos do concorrente devem ser grandes, importantes para o cliente, difíceis de resolver pelo concorrente e a nossa qualidade 39  2. Processo de marketing Análise da envolvente externa global Análise do nosso mercado Análise do fluxo de doentes e processo de tratamento Análise da concorrência Análise da empresa SWOT Objectivos Estratégia de marketing Marketing-Mix Investimentos e controlo 40  2.1. Análise da envolvente externa Análise PESTAL – incide sobre os factores gerais que podem influenciar a evolução do mercado − Políticos – políticas governamentais − Económicos – situação económica, poder de compra − Sócio-Culturais – demografia, comportamento dos consumidores − Tecnológicos – impacto da evolução tecnológica − Ambientais – impacto ambiental, regulamentos ambientais, sustentabilidade, gestão de resíduos − Legais – legislação, normas, regulamentação 41  2.1.1. Política A constituição portuguesa define um Serviço Nacional de Saúde universal, geral e tendencialmente gratuito Tal como outros sistemas “Beveridgianos” , é financiado principalmente por impostos e todos os residentes em Portugal têm acesso aos cuidados de saúde prestados pelo SNS Outros subsistemas de saúde (para setores ou profissões específicas) e seguro voluntários privados coexistem com o SNS.... “Bismarck or Beveridge: a beauty contest between dinosaurs” 42  2.1.1.1. Geopolítica e conflito Custos de produção: Rússia é um dos principais produtores de petróleo e gás natural Energia, custos de transporte Amido de milho e o amido de trigo Platina, Níquel, Alumínio I&D Enamine Ltd, especialista na síntese de Building Blocks, componentes essenciais para a química combinatória e descoberta de novos medicamentos; detentora de uma grande biblioteca química virtual e são o maior fornecedor mundial destes fragmentos usados para montagem modular de arquitecturas moleculares de medicamentos Cerca de 750 ensaios clínicos em curso, ou planeados, tinham o envolvimento de centros clínicos na Ucrânia 43 2.1.2. Económicos – Incerteza 44  2.1.2. Económicos – VUCA World V – Volatile Mudanças rápidas e imprevisíveis; Combate-se com Vision U – Uncertain Futuro é desconhecido e difícil de prever, mesmo com informações disponíveis; Combate-se com Understanding C – Complex Muitas variáveis interconectadas, dificultando a compreensão das relações de causa e efeito; Combate-se com Clarity (Communication) A – Ambigous Falta de clareza existência de múltiplas interpretações possíveis para a mesma situação; Combate-se com Agility 45  BANI B (Brittle/Frágil) – fragilidade das estruturas, onde sistemas que parecem robustos podem desmoronar-se rapidamente A (Anxious/Ansioso) – a ansiedade domina o mercado de trabalho, criando um sentido de urgência que influencia as decisões N (Nonlinear/Não-linear) – os eventos não seguem um padrão linear; pequenas mudanças podem ter impactos enormes e desproporcionais I (Incomprehensible/Incompreensível) – as respostas não fazem sentido, revelando que não temos controlo sobre tudo 46  Do mundo VUCA ao mundo BANI VUCA fornece orientação para as organizações num cenário de volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Visa criar sentido frente às incertezas num mundo em constante mudança, cada vez mais interligado, tecnológico e digital A evolução dos conceitos reflete uma resposta a um mundo cada vez mais caótico, onde as incertezas não só aumentam, como também afetam profundamente o comportamento humano e organizacional VUCA é uma perspetiva técnica da influência das mudanças no ambiente de negócios e decisões estratégicas. O BANI tem dimensão emocional VUCA lida com mudanças rápidas, complexas, mas relativamente previsíveis. O BANI reconhece que as mudanças podem ser repentinas, imprevisíveis e muitas vezes incompreensíveis No VUCA, as estruturas podem ser robustas, mesmo perante a mudança. No BANI, as estruturas são frágeis e suscetíveis a colapsos súbitos 47 2.1.3. Sócio-Culturais 48  2.1.3. Sócio-Culturais – necessidade Hipertensão 12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 Fonte:HmR 49  2.1.3. Sócio-Culturais – necessidade Tratamento da atrofia vulvar e vaginal após a menopausa 350 300 250 200 150 100 50 Fonte:HmR 50  2.1.3. Sócio-Culturais – comportamento dos consumidores Ambient wellness Digital and Contactless Payments A-commerce Telehealth Shopstreaming Supply Chain 4.0 Online Shopping Virtual status symbols BOPIs Agility Contact-free interactions Curb-side pick-up services Remote Work Trust & Confidence Distance Learning Local 51 2.1.3. Sócio-Culturais – comportamento dos consumidores (on-line) 52 2.1.3. Sócio-Culturais – comportamento dos clientes (on-line) 53  2.1.3. Sócio-Culturais – demográficos Número de indivíduos com > 65 anos: − 17% (2008) 30% (2060) Número de indivíduos com > 65 anos: − 85 milhões (2008) 152 milhões (2060) Número de indivíduos com > 80 anos: − 22 milhões (2008) 61 milhões (2060) Itália (2008): − Idosos (> 65) 60% da despesa com medicamentos Inglaterra (2007): − idosos (> 60) 59% da despesa com medicamentos Fonte: Bustacchini. Drugs Aging 2009;26 suppl 1:75-87 54 2.1.3. Sócio-Culturais – demográficos Source: Effect of an Aging Population Versus Other Factors in Projected Federal Spending on Medicare and Medicaid (Percentage of GDP 55  2.1.3. Sócio-Culturais – demográficos Efeitos cumulativos na despesa (Portugal - 1990-2003) Fonte: Crescimento, dinâmica e inovação do sector de saúde em portugal; Pedro Pita Barros - Faculdade de Economia, Universidade Nova de Lisboa 56  Demografia versus tecnologia “A procura de cuidados de saúde depende pouco do envelhecimento“ "principal efeito no aumento de custos vem da aposta nas novas tecnologias“ Pedro Pita Barros, Tertúlia da Saúde do MHF, “Sustentabilidade do Sistema de Saúde: Garantir o Futuro” 57 2.1.4. Tecnologia 58  2.1.4. Tecnologia – penetração de rede móvel Fonte: IMS 59  2.1.5. Ambiental Economia circular Lean Consumption – baseado na Lean Manufacturing (Toyota) – minimização do tempo e o esforço dos clientes, entregando exactamente o que desejam, quando e onde desejam (eliminação de desperdícios, reduzindo custos e economizando tempo) O minimalismo, o zero waste e preocupação com o ambiente chegarão também às farmácias (como aconteceu com as grandes superficies, fast fashion, etc.). Guideline de Environmental Risk Assessment (ERA): avaliação dos potenciais riscos que atividades, projetos ou substâncias podem representar para o meio ambiente 60 2.1.6. Legal 61  3. Análise do mercado Caracterização Dimensão e tendências Análise do potencial do mercado (patient flow) 62  3.1. Caracterização do mercado farmacêutico Análise económica Oligopólio diferenciado baseado na inovação e ciência Lançamento de novos produtos é prioritário em relação às economias de escala e custos de produção Relativa fragilidade das barreiras tecnológicas e de escala, com grande heterogeneidade do tamanho das unidades produtivas (moléculas químicas) Concentração económica por efeito dos investimentos em ID e em promoção e marketing Principal forma de diferenciação é a I&D, pois é necessário o lançamento de novos medicamentos sempre que a patente expira 63 3.1. Caracterização do mercado farmacêutico Diferenças em relação ao FMCG 64  3.1. Caracterização do mercado farmacêutico Análise económica Pilares/Barreiras à entrada − Forte investimento em investigação e desenvolvimento (Custos de I&D) − Registo e defesa agressiva de patentes − Elevados custos promocionais e com equipa de vendas Foco no I&D do produto e não em marcas − Curto ciclo de vida dos produtos (patentes) − Decisor médico: RX representa cerca 90% do mercado farmacêutico − Decisor pagador − Evolução tecnológica e do conhecimento médico − Não transferibilidade de marcas para novas tecnologias 65 3.1. Caracterização do mercado farmacêutico Despesa com medicamentos no SNS (milhões euros) 4 000,0 3 553,0 3 500,0 3 000,0 2 642,7 2 500,0 2 269,5 1 959,2 2 000,0 1 500,0 Ambulatório 1 000,0 Meio Hospitalar 500,0 0,0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 3,5 mil milhões de euros em 2023 Fonte: Infarmed 66 3.2. Vendas globais e crescimento, 2014-2028 67  3.2.1. Divisão por área geográfica EUA UE5 Japão Outros Major desenvolvidos China Outros Pharmerging Brasil/Rússia/ìndia Resto do mundo 12% 6% 41% 8% 11% 3% 6% 13% 68  3.2.1. Crescimento área geográfica Source: IQVIA, Market Prognosis Global 2021-2026 69  3.2.1. Divisão por área geográfica Geographical breakdown (by main markets) of sales of new medicines launched during the period 2011–2016 Source: IMS Health (MIDAS May 2017) 70  3.2.2. Relevância áreas terapêuticas Fonte: IQVIA | EFPIA Pipeline Innovation Review 2022 71  3.2.2. Relevância áreas terapêuticas Ensaios clínicos na área oncológica Fonte: IQVIA | EFPIA Pipeline Innovation Review 2022 72  3.2.2. Relevância áreas terapêuticas Ensaios clínicos na área não oncológica Fonte: IQVIA | EFPIA Pipeline Innovation Review 2022 73 3.2.2. Relevância áreas terapêuticas 74  3.2.2. Relevância áreas terapêuticas Principais áreas terapêuticas 2024-2028 75 3.2.3. Relevância tipo de tecnologia 76 3.2.4. Relevância por segmento 77  Medicamentos orfãos Doenças raras: doenças que podem conduzir a um risco de vida ou que são cronicamente debilitantes, afectando não mais de 5 em 10 000 pessoas (UE) Foram identificadas cerca de 7.000 doenças raras distintas, afetando 30 milhões de pessoas na UE Designação de medicamento órfão para doenças raras ou para subconjuntos de doenças mais prevalentes? Não discrimina entre doenças genuinamente raras, geralmente com um componente hereditário, quase sempre em crianças, e abordagens personalizadas com biomarcadores na área oncológica Fonte: Kesselheim AS, Treasure CL, Joffe S (2017) Biomarker-Defined Subsets of Common Diseases: Policy and Economic Implications of Orphan Drug Act Coverage. PLoS Med 14(1): e1002190. https://doi.org/10.1371/journal.pmed.1002190 78 3.2.4. Relevância por segmento – MGs 79  3.2.5. Mercado farmacêutico Resumo Representa cerca de 1,25 biliões de euros (1 bilião = 1 milhão de milhões; doze zeros) Liderado pelos EUA e pelos países mais ricos do mundo Países emergentes assumem importância cada vez mais pronunciada Dinâmica das áreas terapêuticas determinada pela inovação e pelas necessidades não preenchidas (Oncologia, Diabetes, EM e HIV) Patentes a expirar definem a importância de MGs em várias áreas Cortes na despesa com medicamentos Escrutínio mais apertado do real valor de novos medicamentos para reduzir impacto na despesa Emergência da biotecnologia 80 3.3. Análise do potencial de mercado População total Prevalência da área terapêutica % de doentes cientes da sua condição % de doentes que vão ao médico % de doentes diagnosticados % de doentes medicados % de doentes na marca % de adesão 81  3.3.1. Análise do Patient flow 2008 2015 105 000 Prevalência 110 000 90 000 Reconhecimento 97 000 70 000 Ida ao médico 80 000 50 000 Diagnóstico 65 000 48 000 Tratamento medicamentoso 62 000 45 000 Selecção classe do medicamento 62 000 15 000 Doentes com a molécula 21 000 5 700 Doentes com a marca 8 500 5 000 Prescrições aviadas na farmácia 8 000 4 200 Adesão terapêutica 6 500 82 3.3.1. Análise do Patient flow 83  3.3.1. Análise do Patient flow 1º bifosfonato relevante 5ª inibidor da HMG-CoA redutase disponível – faria sentido? Osteoporose Mercado maduro, liderado pela 600 000 portuguesas, 50% estão Sinvastatina e Pravastatina diagnosticadas, 30% são tratadas Maior redução do colesterol LDL Programas de rastreio para identificar novas doentes Lower the better? Redução do risco? Primário? Maior discussão da doença Não tinha estudos de longo prazo Facilitar diagnóstico: Densidade Mineral Óssea 180 ensaios clínicos envolvendo mais de 100 mil doentes ASCOT-LLA, CARDS 84  3.4. Concorrência Identificação dos concorrentes − Directos – mesmo segmento − Indirectos – mesma indústria (identificar pela necessidade) − Potenciais – os que não estão, mas podem mover-se para o nosso mercado (avaliar pela missão, sinergia, grupos estratégicos) Posição competitiva Posicionamento estratégico da empresa e da concorrência − Penetração − Diversificação − Especialização − Expansão 85  3.4.1. Conhecimento da concorrência Conhecer a concorrência − Planos − Objectivos − Forças e fraquezas Reconhecer as nossas forças e fraquezas Avaliar riscos e identificar oportunidades 86  3.4.1.1. Encontrar fraquezas no concorrente Tylenol versus Aspirina na acção sobre o estômago Que pontos fracos? − Grande para o concorrente − Importante para o cliente − Difícil de resolver para o concorrente − A nossa qualidade Seleccionar um ponto fraco 87  3.5. Análise interna Volume de vendas e sua evolução histórica Quota de mercado e sua evolução histórica Notoriedade e imagem da marca Posicionamento percebido da empresa e das marcas Políticas de marketing-mix Rentabilidade de produto, gama, unidade de negócio ROI da equipa de vendas Recursos humanos, técnicos e financeiros Competências internas 88 3.5.1. Competência Liderança tecnológica + competência comercial Forte Seguidor mais Competência comercial LIDER rápido Perdedor R&D Filantropista Fraca Fraca Forte Competência tecnológica 89  Competência central É uma fonte de vantagem competitiva Tem vasta aplicabilidade Difícil de imitar pelos concorrentes 90  Análise Mercado Patient flow Interna Concorrência Permite decidir: − Onde competir (área geográfica, indústria, segmento) – estratégia − Quando competir – tempo − Como competir (planos marketing, produção, financeiros) – táctica 91  3.6. GE–McKinsey nine-box matrix Atractividade do mercado Margem de lucro Volume de vendas Taxa de crescimento: Crescimento, Maturidade, Declínio Posição competitiva Factores críticos de sucesso e Pontos de Força Quota de mercado, etc 92  3.6.1. FCS e Vantagem Competitiva Factores Críticos de Sucesso (FCS) são as variáveis mais relevantes para o mercado (segmento de mercado) onde a empresa actua: − Preço − Qualidade − Robustez − Serviço Pós-Venda − Marca − Design − Inovação, etc Vantagem Competitiva (VC) obtém-se quando a empresa consegue ajustar os seus Pontos Fortes aos FCS do mercado, superando a concorrência 93  4. SWOT Feita a dois níveis – externo e interno com a identificação de quatros vertentes Externamente procuram-se as Oportunidades (Opportunities) e as eventuais ameaças (Threats), que estão para lá do controlo imediato da empresa, mas não podem ser ignoradas Estas variáveis constituem o contexto em que a empresa se move e devem ser revisitadas com bastante frequência pois têm um impacto muito significativo na sua performance Ao nível interno são avaliados os pontos fortes (Strengths) e os pontos fracos (Weakness) da organização relativamente às estratégias de longo prazo. É nesta análise que se vão encontrar as eventuais vantagens competitivas a proteger e as eventuais desvantagens a eliminar 94  5. Estratégia de marketing Onde competir Clientes-alvo Concorrentes O poder do NÃO 95  5.1. Foco ou diversificação A Beecham era conhecida como uma empresa de antibióticos A Smithkline&French especialista em vacinas A Glaxo era reconhecida como líder no mercado da asma − Imagem de especialistas em determinadas áreas terapêuticas Não interessa a dimensão absoluta, mas sim a vantagem competitiva num segmento específico (superioridade no ponto de contacto) − “Um exército não deve estar de um modo fraco em muitos sítios mas de um modo forte em poucos” (Clausewitz) − Não enfraquecer o centro – stick to the core 96  5.2. Escolha do segmento de mercado Não é indiferente a escolha do segmento onde entramos Segmentos e nichos de mercado evitando a competição inicial com líderes de mercado Estratégia de guerrilha – segmento de mercado onde não está o líder nem o afecta, é mais fácil que um ataque frontal “Oceanos azuis" – novos segmentos onde a concorrência é irrelevante, em contraste com os "oceanos vermelhos" de intensa competição Wearables – em vez das visitas regulares ao médico para check-ups o Fitbit, o Apple Watch e outros wearables monitorizam continuamente a saúde do utente, criando um novo mercado de consumidores que querem controlar a sua saúde numa base diária 97  Competição direta ou criação de um novo segmento? Competição direta Criação de novo segmento Indústria Concorrentes dentro da sua Avalia indústrias substitutas indústria Grupo estratégico Posição competitiva para o grupo Avalia outros grupos dentro estratégico da indústria Compradores Melhoria da proposta de valor para o Redefine o grupo de grupo de compradores compradores Gama de produtos Maximiza o valor dos produtos e Produtos e serviços e serviços serviços oferecidos dentro dos complementares que vão oferecidos limites atuais da indústria além dos limites atuais Orientação Aumento da relação custo-benefício Repensar a orientação funcional-emocional em linha com a orientação funcional- funcional-emocional da emocional da indústria indústria Tempo Adaptação às tendências externas Participa na formação das conforme ocorrem tendências externas ao longo do tempo Fonte: "Blue Ocean Strategy") de W. Chan Kim e Renée Mauborgne 98  5.3. Tempo – antecipação Em 1984 a Johnson & Johnson lançou os protectores solares (Sundown) que foram inicialmente rejeitados pelos consumidores Se a moda era bronzear-se, como é que um produto que bloqueava os raios solares podia ter interesse? 10 anos depois, com a consciencialização dos perigos da exposição solar, Sundown tornou-se um sucesso Hoje há mais publicidade a protectores solares do que de bronzeadores 99  5.4. Tempo – surpresa Bristol Myers (Datril) versus Johnson & Johnson (Tylenol) − BM estava a preparar o lançamento de um paracetamol 10% mais barato que o Tylenol, com o claim “equivalência química mas 10% mais barato” − Quando a J&J soube, não fez nada de imediato − No dia do lançamento do Datril enviou uma nota de crédito de 10% do valor do Tylenol a todos os retalhistas e pediu para que baixassem o preço em 10% − Datril perdeu a sua razão de ser 100  5.5. Tempo – importância de ser primeiro Ser primeiro, criar um novo segmento e ter uma taxa de crescimento rápida pode significar que a nossa marca passe a identificar a categoria: − Aspirina (mais de 100 anos) − Black & Decker − Gillette − Xerox − Kleenex − Jeepe − Botox A imitação é o melhor dos elogios e a pior das estratégias Posições diferentes na corrida da inovação podem determinar resultados diferentes (ex: famotidina) 101  5.5.1. Importância de ser primeiro É importante, mas não é necessário nem suficiente Bloqueadores dos canais de cálcio – o segundo (Nifedipina) e o terceiro (Diltiazem) ultrapassaram em vendas o primeiro (Verapamil) e mais tarde ultrapassados por amlodipina. IECAs - o segundo (Enalapril) ultrapassou o primeiro (Captopril) em quase todos os países (Lisinopril, Ramipril, Perindopril,...) 102  5.5.2. Viagra (sildenafil) Aprovação em 1998 pela FDA Não comparticipado, mas vendas superiores a 1,7 biliões de dólares em 5 anos 150 milhões de homens sofriam de impotência mas apenas 20% se submetia a tratamento Factores de ordem psicológica eram apontados como a principal causa da impotência Mudança da designação para disfunção eréctil Primeiros 6 meses só promoção no médico, depois campanha massiva de informação ao consumidor O Viagra quadruplicou o mercado da disfunção eréctil e promoveu a consciencialização do problema – endosso por personalidades 5 anos sozinho no mercado 103  5.5.3. Inibidores da fosfodiesterase-5 (iPDE5) Tadalafil (Cialis) da Lilly ou Levitra da Bayer − Semi-vida mais longa − Maior rapidez de início de acção Ultrapassaram o Viagra? 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 CIALIS 500.000 LEVITRA VIAGRA 400.000 300.000 200.000 100.000 0 Set.04 Set.09 Fonte: IMS -Set.2009 104  5.5.4. Primeiro ou o mais rápido a crescer? Retorno o mais rápido possível 4000 Celebrex 3500 Added Value em Vendas ( $ Milhões) Biliões $ Viagra 3000 Lipitor 2500 Losec 2000 Prozac 1500 Norvasc 1000 Zocor 500 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Fonte: IMS Health Anos desde o lançamento ® Registered trademark of Pfizer, Astra-Zeneca, Merck, P.U., and Lilly Source: Best Practices, LLC, 2001 105  5.5.5. Tempo – tarde demais Keppra (levetiracetam) – novo mecanismo de acção, bom perfil de segurança Lançamento em 2000, como terapia adjuvante nas crises parciais, em adultos Estratégia para crescimento: − Parceiro de confiança entre os doentes epilépticos − Uso pediátrico e das camadas mais jovens − Compromisso com uma necessidade não satisfeita − Indicações adicionais em 2005 − Compromisso total da companhia: UCB como a empresa da Epilepsia  6. Objectivos de marketing Claros Comparáveis com os resultados efectivamente alcançados Ambiciosos Alcançáveis Quantificáveis − Volume de vendas − Aumento do share (of market, of mind, of heart) − Quotas de mercado − Índices de satisfação dos clientes − Índices de notoriedade − Retorno sobre o investimento 107  7. Marketing operacional As variáveis de Marketing, são conhecidas pelos 4 P’s − Produto (Product) − Preço (Price) − Distribuição (Place) − Comunicação (Promotion) Foram acrescidos mais P’s, como − Públicos (Publics) − Pessoas (People) − Processos (Processes) 108  7.1. Marketing operacional Foco no Produto Foco no Cliente 4 P’s 4 C’s Product - relativo à Cliente - atende às necessidades capacidade da empresa do consumidor Price - relativo à necessidade Custo - definido pela percepção da empresa do consumidor Place - relativo à abrangência Conveniência - coloca o produto da equipa de vendas onde o consumidor estiver Promotion - comunica as Comunicação - Abre as portas virtudes do produto ao diálogo com o cliente Robert Lauterborn 109  7.1. Marketing operacional Cliente/Necessidade Produto Comunicação Custo (preço, comparticipação, acesso) Conveniência (canal de distribuição, local de aquisição, local de uso) 110  7.2. Cliente Consumidores – adquirem e tornam-se clientes − São pessoas que têm necessidades ou desejos a satisfazer, têm vontade de o fazer e têm meios para o fazer. Na área farmacêutica falamos em Stakeholders (6 Ps) − Patients − Pharmacists − Payers − Politics − Public − Prescribers 111  7.2.1. Necessidades e Desejos Necessidades: estados de carência percebida e são inerentes à natureza humana − necessidades básicas físicas (alimentação, roupas, segurança) − sociais (fazer parte de um grupo, ser estimado) − necessidades individuais de conhecimento e auto realização Desejos: necessidades humanas moldadas pela cultura e pelas características individuais. − Quem tem fome nos Estados Unidos tê-la-á de hamburguer com batata frita e Coca-Cola, na China será de arroz, Chop –Suey, etc 112  7.2.2. Valor para o cliente Valor pode ser definido como a diferença entre a Utilidade e o Custo do produto Utilidade é o benefício que o consumidor retira da utilização de um produto 113  Utilidade de aquisição e de transação Utilidade de aquisição é o equivalente ao que os economistas chamam “excedente do consumidor” (utilidade - custo de oportunidade); uma compra tem elevada utilidade de aquisição se o consumidor valorizar alguma coisa muito mais do que o mercado Utilidade de transação é a diferença entre o preço que se paga efetivamente pelo objeto e o preço que normalmente se esperaria pagar por ele, o preço que temos como referência Os “bons negócios” podem levar-nos a comprar de objectos de pouco valor Todos temos nos armários peças que raramente vestimos, mas foram “compras obrigatórias” simplesmente porque eram um “excelente” negócio Thaler, R. H. (2015). Misbehaving: The making of behavioral economics. W W Norton & Co. 114  Utilidade de aquisição e de transação Há produtos que parecem estar sempre em saldo, como tapetes e colchões, e, nalgumas lojas, fatos de homem Bens que partilham duas caraterísticas: são comprados com pouca frequência e é difícil avaliar a sua qualidade Compras pouco frequentes Consumidores não reparam que está sempre em saldo A maior parte das pessoas fica surpreendida quando entra numa loja para comprar um colchão novo e calha haver um saldo nessa semana Qualidade de um produto, como um colchão, é difícil de avaliar, logo o preço de venda sugerido pode ter um serviço duplo: Sugerir que a qualidade é alta (aumentando assim a utilidade de aquisição percebida) Implicar que há utilidade de transação porque o produto está “em saldo” Thaler, R. H. (2015). Misbehaving: The making of behavioral economics. W W Norton & Co. 115  7.2.2.1. Como demonstrar valor? Como demonstrar valor? − Patient-relevant outcomes com novos tratamentos − Impactos directos e indirectos do tratamento − Resposta a necessidades médicas não preenchidas Valor dos novos medicamentos − Aumentam a Esperança de Vida − Previnem/Reduzem complicações das doenças − Reduzem hospitalizações e evitam cirurgias − Reduzem a mortalidade e a morbilidade − Diminuem os custos globais de saúde − Aumentam a produtividade  7.2.3. Inovação e Valor Impacto nos Doentes Criança com diabetes antes e depois do uso da insulina Descoberta em 1921 por Frederick Banting e Charles Best, no laboratório do Prof. John J. R. MacLeod, na sequência de experiências que tinham como objectivo isolar a secreção interna pancreática. Cientistas da empresa Lilly colaboraram com os investigadores da Universidade de Toronto para desenvolver a produção em massa de insulina. Como resultado a insulina foi introduzida comercialmente no mercado em 1923 117 7.2.3. Inovação e Valor Taxa de sobrevivência a cinco anos 118  7.2.3. Inovação e Valor Impacto nos Doentes – nº de mortes por VIH Nº de mortes (milhões) Fonte: UNAIDS (2019) 119 7.2.3. Inovação e Valor Taxa de mortalidade hepatite C ajustada para idade (EUA) Source: CDC, National Vital Statistics System 120  7.2.3. Inovação e Valor Os medicamentos e aumento da esperança média de vida Fonte: Phrma, Lichtenberg, 2003 Medicamentos são reponsáveis por 1,27 anos de aumento da esperança média de vida, no período entre 2000-2009 (73% do aumento total) Lichtenberg, 2012 121  7.2.4. Demonstrar valor – value for money Como o aumento do leque de opções terapêuticas tem vindo a aumentar, os pagadores passaram a influenciar preço e comparticipação para se protegerem dos custos resultantes de melhorias incrementais O “Valor” complementa a eficácia, segurança e qualidade, como factores de adopção de uma nova tecnologia de saúde Necessidade de demonstrar o value for money criou a disciplina da “farmaco-economia”, com a introdução dos conceitos de custo utilidade e custo efectividade A avaliação económica passou a ser parte das decisões de preço e comparticipação  7.2.5. Valor Terapêutico Acrescentado Resulta de avaliações comparativas com caracterização da inovação Preenchimento de uma necessidade terapêutica para a qual não existia uma opção válida Preenchimento de lacuna terapêutica por uma tecnologia melhorada É um conceito dinâmico e não pode confundir-se com inovação comercial associada a benefícios marginais Traduzido por maior eficácia, segurança, conveniência Ter AIM não implica VTA 123 123  7.2.6. Satisfação de clientes O papel das expectativas na satisfação Satisfação do cliente consiste nos sentimentos de prazer ou de desapontamento resultantes da comparação entre a percepção de desempenho de um produto e as expectativas do cliente. Qualidade objectiva Expectativas Desempenho Qualidade percebida Experiências anteriores Declarações de amigos, utilizadores, líderes de opinião (in)Satisfação Comunicação da empresa 124  7.2.6. Satisfação de clientes Permanecem com a empresa por mais tempo Compram mais (produtos novos & up-grades) Difundem informação favorável São mais fiéis à marca (menos sensíveis ao preço) Dão feedback Permitem reduzir os custos de transacção 125  7.2.6.1. Expectativas do cliente Se o desempenho excede as expectativas, os consumidores sentem-se satisfeitos Se o desempenho fica abaixo das expectativas, os consumidores sentem-se insatisfeitos É critico gerir as expectativas do cliente 126  7.2.6.2. Satisfação e Fidelização Avaliar o verdadeiro significado da manutenção de clientes A fidelidade tem duas dimensões (ambas necessárias): − básica – comportamento − secundária – envolve ligações emocionais e positivas em relação ao produto ou serviço Pseudo-amarras de fidelidade: − rede telefónica, servidor de e-mail, empréstimos para casa, etc… − o concorrente assume os custos da mudança. 127  7.2.7. Envolvimento dos clientes Envolvimento é o nível de importância ou interesse que o consumidor confere a determinado produto ou situação de compra Alto grau de envolvimento: − Necessidade de reconhecimento→ busca de informações→ avaliação de alternativas→ decisão de compra→ pós-compra Baixo grau de envolvimento: − Pouco tempo e esforço são dispensados → aquisição de pouca importância 128  7.2.8. Desenvolvimento de clientes Difusão Maioria Inicial Maioria Tardia 34% 34% Adoptantes Precoces 13% Retardatários Inovadores 16% 3% 129  7.2.8. Desenvolvimento de clientes Difusão Existem descontinuidades entre as parcelas Muito dificilmente um grupo adoptará um produto usando os argumentos que convenceram o anterior Retardatários e cépticos só adoptam uma inovação quando já não tiver nada de novo Maior descontinuidade (abismo) existe entre os adoptantes precoces e a maioria inicial – muito produtos falham por não conseguirem atravessar o abismo − Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers: Geoffrey A. Moore 130  7.2.8. Desenvolvimento de clientes Difusão (cont.) Adoptantes Precoces − Visionários − Orientados por um “sonho” − Correm riscos − Fácil vender-lhes, mas difíceis de satisfazer − Sucesso neste grupo assegura imagem e prestígio, mas são parcela pequena Maioria Inicial − Pragmáticos − Não experimentam nem procuram inovações, nem mesmo para se diferenciarem − Preocupam-se com a reputação da empresa, serviços de suporte, qualidade dos produtos, referências e relacionamento − Só compram depois de tudo isto verificado e gostam de comprar a líderes − Grupo difícil de penetrar para uma nova empresa − Têm orientação vertical – comunicam mais com os seus iguais − Muito fiéis, uma vez convencidos não é necessário fazer grandes investimentos 131  7.2.8. Desenvolvimento de clientes Difusão (cont.) Para vender a pragmáticos necessitamos de ser pacientes, criar reputação e imagem Os visionários podem exercer um efeito nocivo: − Falta de respeito pelas experiências anteriores dos colegas − Mais interesse em questões tecnológicas do que nas pessoas − Gosto pela mudança radical Para passar o abismo: − Foco num ponto (uma indicação ou um grupo de clientes por exemplo) − Conceito de produto alargado (serviço, formação) − Identificar a concorrência e factores de diferenciação (quem é o inimigo?) − Definir proposta de valor e reduzi-la a uma ou duas frases (inundar tudo com ela) − Criar forte interacção com o cliente target através do vendedor (feedback e resposta às necessidades) − Princípio dos pinos de bowling (um empurra os outros) 132 7.2.9. Desenvolvimento de clientes Adopção 133  7.2.10. Desenvolvimento de clientes Customer Journey (5 A’s) Descreve o caminho, etapas e interações sequenciais que um cliente percorre com uma empresa, produto e / ou serviço Cliente, pode ser interpretado como stakeholders, cujas jornadas podem ser mapeadas e cujas experiências podem ser planeadas, medidas e geridas. As “viagens” são divididas em estágios e subestágios e os mapas podem ser representados como viagens completas ou segmentos individuais 134  7.2.10. Desenvolvimento de clientes Customer Journey Tenho... Através... Comparação... Uso... Desejo Qualidade Benefício Compra Necessidade Preço Oferta Serviço Desconto Com a pandemia mudaram os Touch Points Publicidade Blogs Awareness: transferiu-se parcialmente para redes sociais e Fóruns meios digitais Websites Amigos Consideration: menor contacto com novos produtos e Experiência anterior soluções, leva a um comportamento mais conservador na avaliação de alternativas, que favorece as marcas de maior notoriedade e dificulta o lançamento de novos produtos 135  7.2.10. Desenvolvimento de clientes Customer Journey Identificação Conversão Adopção Consciência Consideração Repetição Advocacy Touchpoints (estáticos, interactivos/digitais, humanos/F2F) Os 3 Cs do conteúdo: contínuo, consistente e convincente.  7.2.10. Desenvolvimento de clientes Customer Journey Definição Problema Argumentos chave Perfil do doente Objecções Resolução de objeções 137  7.2.11. Patient Journey Fonte: Seven steps to the ‘Perfect Patient Information Journey’; Health Management, Volume 18 - Issue 6, 2018 138  7.2.11. Patient Journey An Emerging Model for Purchase and Consumption of Non-Prescription Drugs - Thomas P. Hustad; Alic E. Courtney; Roger M. Heeler 139  7.2.11. Patient Journey digital Fonte: Techtomed 140 7.2.11. Patient Journey 141  7.2.12. Curvas de concentração Curva de concentração do Produto X 100% 90% 80% 70% % Vendas 60% 50% Não seleccionados 40% 30% B 20% S 10% G 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 142  7.3. Produto O Produto pode ser um bem, serviço, pessoa, local ou ideia Variáveis − Características Qualidade Design Funcionalidades − Gama − Embalagem − Serviços associados − Marca Produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo 143  7.3.1. Níveis de produto Existem cinco níveis de produto Cada nível acrescenta mais valor para o consumidor final Cada ampliação custa mais para a empresa Benefícios ampliados costumam transformar-se rapidamente em benefícios esperados Contínua ampliação abre espaço para concorrentes que oferecerão produtos básicos 144  7.3.1. Níveis de produto Benefício fundamental que o cliente compra Benefício Central Versão básica do produto Produto básico produto físico ou o serviço adquirido Atributos e condições que os compradores Produto Esperado esperam obter quando compram o produto Serviços e benefícios adicionais que distinguem a oferta da empresa da oferta dos concorrentes Produto Ampliado Atributos que excedem as expectativas dos consumidores Evoluções e transformações futuras do produto Produto Potencial Envolve todas as transformações e ampliações que o produto pode sofrer no futuro 145 7.3.2. Tipos de novos produtos 146 7.3.2.1. Nova molécula de 2ª geração 147  7.3.2.2. Combinação fixa e novo device Na década de 90 o portfólio da GSK para asma contava com dois medicamentos “best-in-class”: salmeterol (LABA) e fluticasona (corticoide para inalação) O primeiro perdia a protecção da patente em Maio de 2004 e o segundo entre 2008 e 2011 Em Agosto de 2000 foi lançado o Seretide/Seretaide/Advir constituído por uma combinação fixa destes dois princípios activos Inicialmente aprovado na asma e, posteriormente, aprovado na DPOC Primeiro pó para inalação no dispositivo Diskus, e em 2006 lançado numa nova apresentação num dispositivo de inalação de aerossóis (Advair HFA) 148 Advair: gestão da protecção de patentes  7.3.2.3. Novos sistemas de libertação Seroquel (fumarato de quetiapina) é um antipsicótico lançado nos EUA em 1997 e tinha protecção de patente até 2012 na doença bipolar Em 2007, a AstraZeneca lançou o Seroquel XR, uma formulação de liberação prolongada No mesmo ano obteve a indicação de terapia de manutenção na esquizofrenia – protecção para o uso de Seroquel XR no tratamento da esquizofrenia até 2017 A esquizofrenia correspondia a 13% do valor de mercado e as vendas naquela indicação podiam ser protegidas contra o surgimento de genéricos Seroquel e Seroquel XR  7.3.2.4. Enantiómero e metabolito activo Escitalopram é o enantiómero S do racemato (Citalopram); Esomeprazol é enantiômero S do Omeprazol. Paliperidona é um metabolito activo da risperidona; Desloratadina é um metabólito activo da Loratadina. 152  7.3.2.5. Drug repurposing Estudo de medicamentos já aprovados, para tratar uma doença, verificando a sua segurança e eficácia no tratamento de outras patologias O processo de aprovação de um novo medicamento é caro e pode levar de 10 a 17 anos, com drug repurposing são 3 a 12 anos Fármaco já aprovado tem baixa probabilidade de ser mais potente num novo alvo Os fármacos são “desenhados” para atuar em determinado alvo responsável por uma patologia. O drug repurposing, dificilmente, gerará um medicamento com indicação para uma classe terapêutica distinta da inicial. Dificulta a propriedade intelectual Muitos dos usos alternativos para um fármaco já se encontram reportados na literatura especializada ou já estão a ser explorados na prática clínica, com o uso off- label. Dificulta a geração de propriedade intelectual O campo onde há maior espaço para o reposicionamento são as doenças raras 153 Expansão de indicação versus novos produtos 154  7.3.3. Ciclo de vida do produto Introdução − Crescimento lento das vendas − Baixo volume de vendas − Procura Primária - Aversão ao risco de aquisição e utilização − Clientes Inovadores - Líderes de Opinião Crescimento − Aumento acelerado do Volume de Vendas − Clientes Imitadores Maturidade − Volume de vendas no mercado muito elevado − Crescimento nulo ou ligeiramente positivo − Procura primária quase inexistente - procura secundária − Adaptação dos produtos aos diferentes segmentos do mercado Declínio − Baixo Volume de Vendas − Taxa de crescimento negativa − Eliminação dos produtos menos rentáveis 155 7.3.3. Ciclo de vida do produto 156  7.3.3.1. O ciclo de vida do produto farmacêutico O ciclo de vida do produto farmacêutico é gerido em função do período de vigência da patente Diferença significativa para outras indústrias Fonte: IMS 157  7.3.3.2. O ciclo de vida e inovação Forte dependência de ID - requisitos clínicos Milhões de moléculas Risco levado escrutinadas 5 em cada 10.000 moléculas descobertas passam à fase de ensaios clínicos Pré-clínica (Farmacologia) 12 a 15 anos a chegar ao mercado Pré-clínica (Segurança) 1a2 Clínica (Farmacologia produtos e Segurança) Descoberta Desenvolvimento exploratório Desenvolvimento total Fase I Fase II Fase III 0 5 10 15 Ideia 12 - 15 anos Fármaco 158 7.3.3.2. O ciclo de vida e inovação Exclusividade e risco 159  7.3.3.5. Produtos O que é que “vendemos”? Característica Vantagem Benefício 160  Viagra – da impotência à disfunção Entendimento que principal causa de impotência eram factores de ordem psicológica Mudança da designação para disfunção eréctil (Kaplan,1977; “psicomedicalização” da sexualidade Biomedicalização da actividade sexual masculina – anos 80/90 Aprovação em 1998 pela FDA 150 milhões de homens sofriam de impotência mas apenas 20% se submetia a tratamento 5 anos sozinho no mercado Não comparticipado, mas vendas superiores a 1,7 biliões USD nestes 5 anos (Re)construção da masculinidade 161 Bob Dole - Viagra | Serenity Forbes | Flickr 162 Farmacocinética dos PDE5i Sildenafil Tadalafil Vardenafil (Viagra®) (Cialis®) (Levitra®) 10, 20 mg Tablets 25, 50, 100 mg 10, 20 mg 5mg (daily tr.) Half-life 4 hrs 17.5 hrs 4 hrs Onset 30-60 mins 60 mins 15~30 mins Duration time 4 - 8 hrs 36 hrs 6 - 8 hrs Headache Headache Headache Major ADE Facial flushing Indigestion Upset stomach Blue-tinged vision Myalgia 163  Sex or Romance? Em 2003, Eli Lilly lançou o Cialis, num mercado dominado pelo Viagra “Me too” ou diferenciação? Característica, Vantagem e Benefício Dois pontos fundamentais: − Traduzir uma característica funcional, num benefício com dimensão emocional: “liberdade que permite viver com maior espontaneidade e sem pressão de tempo”, “sem se programar” − Casal como segmento-alvo Posicionamento do Viagra = Homem + Masculinidade Posicionamento de Cialis = Casal + Romance Ultrapassou o Viagra em vendas 164 Erectile dysfunction campaign Introducing Cialis: A New Treatment For Erectile Dysfunction Brochure | National Museum of American History 165  7.3.4. Marcas “Brand” provém de brandr (Old Norse, a língua dos vikings) Significa “para queimar” e era o meio de identificar o gado Na Grécia e Roma antigas os oleiros pressionavam o polegar na argila húmida da base dos potes para indicar a sua origem Os grandes senhores medievais usavam símbolos heráldicos para se distinguirem A revolução industrial permitiu a massificação da produção e no final do século XIX, início do século XX, emergiram inúmeras marcas, que ainda hoje são referências para os consumidores A marca sempre se constituiu como um meio de comunicar de modo compacto uma determinada realidade mais complexa 166 167 168 169 170 171  7.3.4.1. Marcas de consumo Atlanta, 1886 – um farmacêutico de nome John Pemberton, juntou por engano folhas de coca, caroços de cola e caramelo, com água gaseificada na tentativa de desenvolver um xarope para o estômago Foi o seu contabilista, Frank Robinson, o padrinho de baptismo, que lhe conferiu o nome Coca-Cola e atribuiu-lhe o logotipo que ainda hoje se mantém Em 1887 Asa Griggs Candler comprou a Coca-Cola, bem como a sua fórmula secreta, e registou-a como marca comercial. O resto da história é conhecido…. Segundo a Interbrand, mais de 90% do valor bolsista da Coca- Cola depende dos seus activos intangíveis 172 Marcas globais 173 Marcas globais Marcas de sucesso são marcas globais Registered Trademarks of Coca-Cola Corp. 174  7.3.4.1. Marcas de consumo(cont.) 1898 – o farmacêutico Caleb Bradham, numa tentativa de preparar um produto para a dispepsia, combinou, açúcar, baunilha, óleos e cola de noz O xarope inicialmente apelidado como "Bebida do Brad", mudou de nome para Pepsi-Cola em honra da sua indicação terapêutica No sector dos FMCG* − marcas são activos da empresa, − investimentos de marketing orientados para a criação de marcas fortes − aspectos tangíveis como os intangíveis − vantagem competitiva sustentada ao longo do tempo * São os produtos de grande consumo, produtos baratos que as pessoas compram regularmente, como alimentos de supermercado ou produtos de higiene pessoal 175  7.3.4.2. Marcas farmacêuticas O que terá contribuído para que a gestão das marcas farmacêuticas se tenha afastado tanto das suas ancestrais e famosas primas, durante o processo evolutivo? Marcas de Rx fazem parte do vocabulário comum – Botox, Prozac, Viagra A adopção do Prozac como ícone dos anos 90 ultrapassou todas as expectativas da empresa norte-americana Lilly, tendo-se tornado num fenómeno incontrolável A questão é que este desenvolvimento foi realizado sem grande controlo da empresa detentora da marca 176  7.3.4.2. Marcas farmacêuticas Marcas fortes podem traduzir-se em barreiras para a entrada de concorrentes Geram confiança, o valor mais importante no âmbito dos produtos de saúde Tanto médicos como pacientes procuram a garantia de qualidade e segurança que uma marca pode assegurar Mas quando surge concorrência genérica e prescrição por DCI? OTCs ou medicamentos Rx que possam vir a passar a OTCs 177  7.3.4.2. Marcas farmacêuticas Factores críticos para lançar e criar uma marca de sucesso Necessidade médica / inovação Demografia / epidemiologia Potencial de preço e demonstração de valor Investimentos promocionais iniciais Tempo de exclusividade de mercado na liderança da inovação (me too e genéricos) Gestão dos KOL Branding global Gestão do ciclo de vida Combinar racional com emocional 178  7.3.4.2. Marcas farmacêuticas Metodologia para lançar uma marca de sucesso Análise em vários anos consecutivos dos investimentos e alocação de custos de produtos cujo lançamento foi um sucesso Análise do perfil e organização interna das empresas e das equipas de sucesso Identificar as melhores práticas utilizadas durante os processos de lançamento Principais conclusões que se podem extrair dos últimos lançamentos – que falhou que teve sucesso Desenho dos ensaios clínicos de forma a maximizar o sucesso do registo, preço, comparticipação e registo Avaliação GLOCAL 179 Marcas farmacêuticas de sucesso tornam-se marcas globais 180  7.3.4.3. Marcas farmacêuticas versus FMCG Em 2001 caía a patente da Fluoxetina nos EUA. Era comercializada como Prozac como anti-depressivo, foi “lançada” como Sarafen para tratamento do Transtorno Disfórico Pré-Menstrual (TDPM). “Questionámos mulheres e médicos, e disseram-nos que queriam um tratamento com identidade própria“. “Ao lançar o mesmo nome genérico como um medicamento com marca nova, a Lilly atinge as mulheres e os seus médicos de uma maneira que a comunicação do Prozac não permitiria. Prozac é uma coisa velha. Sarafen é uma novidade.” (Al e Laura Ries) Transtorno Disfórico Pré-Menstrual (TDPM) ou Síndrome Pré-Menstrual (SPM)? “Does PMDD belong in the DSM? “Challenging the medicalization of women's bodies” January 2004 The Canadian journal of human sexuality 13(1):17-27 181  7.3.4.3. Marcas farmacêuticas versus FMCG Há tempo para construir uma marca farmacêutica? Tempo de exclusividade de mercado varia entre os 7 a 15 anos Uma marca de um produto farmacêutico não pode ser transferida para outra molécula depois da patente expirar Tem de se criar uma nova marca com cada novo produto, o que implica uma perda do investimento de marketing feito antes Decisor médico: RX representa cerca 90% do mercado farmacêutico Decisor pagador Evolução tecnológica e do conhecimento médico “Construir uma marca … requer um investimento, tanto em tempo como em dinheiro. Ambos são igualmente importantes, mas nos produtos farmacêuticos, não existe o luxo do tempo.” − Mark Severini, Presidente e CEO da Gramercy Group 182  O tempo de exclusividade de mercado de um medicamento varia entre os 7 a 15 anos. Findo este período surgem genéricos, que favorecidos pelo regulador/pagador adquirem uma quota significativa do mercado Evolução tecnológica e do conhecimento médico – o que hoje é gold standard e faz parte de protocolos de tratamento, pode tornar-se obsoleto no futuro Uma marca de um medicamento não pode ser transferida para outra molécula que represente um evolução tecnológica depois da patente expirar (a Gillette que é lider em 2021 não tem a mesma tecnologia daquela versão que era líder em 1950, 1970...) Como os medicamentos sujeitos a receita médica representam cerca de 90% do mercado farmacêutico, a decisão não é tomada pelo consumidor, existe um decisor médico. Do ponto de vista económico o mercado dos cuidados de saúde caracteriza- se pela existência de informação assimétrica entre o agente da oferta e o agente da procura, o que leva a que o lado da procura delegue no agente da oferta o processo de decisão relativo à decisão (o médico dispõe de informação quantitativa e qualitativa que o “consumidor” não tem). 183  7.3.4.4. Nome de marca do produto Por denominação genérica do princípio activo D e − Tramal (Tramadol), Risperdal (Risperidona) e Pantoc (Pantoprazol) s Pelo grupo terapêutico a que pertencem c r − Vioxx e Arcoxia para inibidores selectivos da Cox II t − Plavix como antiagregante plaquetar i v − Namenda como agonista receptor NMDA (AD) a Pelo uso a que se destinam − Cartia para produto cardiovascular − Lipitor para redutor de colesterol Associados à empresa − Baycuten e Glucobay da Bayer, Sandimmun, e Sandostatina da Sandoz Independentes − Xanax, Viagra, Zocor, Prozac 184  Nome de marca Denominação genérica − risco na altura em que as patentes expiram por se confundirem com o genérico Nomes associados − com os processos de fusões e aquisições, não há tempo para criar notoriedade ou perdem sentido – Sandimmun, Sandocal, Sandostatina são agora marcas do grupo Novartis Grupo terapêutico e o uso − conotação familiar e com significado que auxilia a prescrição mas a marca fica limitada à categoria a que pertence Nomes independentes − vantagem de criar uma identificação diferente, distinta e fora do comum, abrindo a porta para a comunicação de valores mais abstractos e que despertam emoções 185  7.3.4.5. Valores da marca Functional values – o que é que a marca faz por mim? − Eficácia, segurança, conveniência, custo Expressive values – o que é que a marca diz a meu respeito? − Sou uma mãe extremosa Emotional values – proporcionam uma sensação positiva quando a compramos ou usamos − “Sentir-se bem” ao comprar produtos com um selo de comércio justo ou ao doar para instituições de caridade 186  Expressive values – Lisinopril Lisinopril (IECA) – UK, 1991 – Zestril da Zeneca vs Carace da Merck IECAs eram a nova geração de anti-hipertensores sucedendo aos β – Bloqueadores − Os β – Bloqueadores reduzem a pressão arterial mas induzem depressão ligeira Carace focou-se nos valores funcionais Zestril focou-se também nos values expressivos − “Zest for life” − “Become a new person” − Lifestyle benefits − Campanha com humor Zestril foi um sucesso de vendas 187  7.3.5. Embalagem Uma das variáveis mais importantes do marketing mix Funções técnicas/logística − protecção, armazenagem, transporte, conservação Funções de comunicação − reconhecimento, identificação, posicionamento, impulso compra Importante ter embalagens facilmente memorizáveis e que reforcem experiências positivas anteriores 188  7.3.5. Embalagem Não atinge a importância que tem noutras indústrias onde, associada ao “shelf space”, é um factor determinante para o processo de decisão − Os medicamentos de prescrição são vulgarmente isentos de qualquer apelo sensorial − Mesmo em OTCs raramente é definida para criar memorização da marca − De acordo com a legislação do medicamento, mesmo para os OTCs, está vedada a sua exposição em livre acesso 189  7.4. Custo Preço Comparticipação Acesso  7.4.1. Preço dos medicamentos É a quantia que os clientes estão dispostos a pagar para adquirir o produto É uma medida da utilidade da oferta Preço e comparticipação são termos que andam juntos no campo da IF – o que discutimos normalmente é o preço comparticipável Definido a nível nacional por autoridades de saúde ou pagadores  7.4.1.1. Factores determinantes do lado da oferta Procura Rentabilidade (custos de desenvolvimento, produção, promoção) Quota de mercado Reacções da concorrência Canais de distribuição Posicionamento  7.4.1.2. Preço medicamentos – procura / pagador Equilíbrio entre: − o nível de diferenciação e inovação do produto − população-alvo Cálculo de custo – recuperação do investimento do fornecedor (custos de I&D, de fabricação e vendas e marketing para cada produto, estimados pelas autoridades) Referenciação internacional – calculados com base nos preços adotados em outros países (por exemplo, preços médios europeus) Preço de referência interno – estabelecimento de um limite de preço para cada API, ou grupo de APIs considerados equivalentes com base em certas características (por exemplo, efeitos terapêuticos, estrutura molecular, etc)  7.4.1.3. Estratégias de preço Desnatação (skimming) − foco nos clientes dispostos a pagar mais − maior rentabilidade Penetração − procura de liderança rápida − massificação Estratégias de preço 195  7.4.1.4. Modalidades de preço Preço livre − fixado em função do mercado, sem intervenção do estado − visa a optimização da eficiência através da concorrência Preço regulado − definido ou balizado pelo estado − protege o consumidor contra a possibilidade fixação de preços excessivos − evita abuso do poder de mercado (medicamentos essenciais) Preço comparticipado − pagadores definem o nível de subsidiação dos medicamentos − reflecte o poder regulador para além da capacidade de subsidiação (estado) − visa aumentar a acessibilidade aos medicamentos Preço regulado de facto − pagador define o nível de subsidiação + limite a ser suportado pelo doente − visa os dois objectivos (protecção + acessibilidade)  7.4.1.5. Referenciação de preços Visa garantir que medicamentos com valores terapêuticos similares recebem preços semelhantes Tenta evitar preços premium baseados em atributos não terapêuticos como por exemplo a imagem corporativa da empresa Sistemas de preços de referência de cada país − normalmente estabelecidos quando surgem medicamentos genéricos para a molécula Sistema de referenciação internacional de preço − ferramenta mais frequentemente utilizada pelos governos para contro