Resumenes Libro de Empresa, Gestión y Sector: La Construcción PDF

1. EMPRESA, GESTIÓN Y SECTOR: LA CONSTRUCCIÓN 1.4 RESUMEN 1.1 EMPRESA Y GESTIÓN.  La empresa es una unidad de la estructura social, con voluntad de continuidad, formada por un conjunto de personas que trabajan coordinadas para crear bienes y/o servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, utilizando ciertos recursos y consiguiendo un valor añadido.  Los objetivos primordiales o fines de toda empresa deben ser: 1. la continuidad, 2. las personas y su desarrollo, 3. proporcionar bienes y servicios para la sociedad y 4. conseguir un valor económico añadido.  Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que existe dentro de un entorno. Las relaciones entre los elementos de un sistema son complejas y muy diversas: no son relaciones simples de causa-efecto.  La sinergia consiste en que la actividad de un sistema organizado es siempre superior a la suma de las actividades individuales realizadas por sus miembros.  Los elementos que constituyen la empresa, y los del entorno con los que se relaciona, deben estar coordinados para que se alcancen los objetivos perseguidos con eficacia y eficiencia.  Objetivo es una meta a cuya consecución se dirige la actividad de una persona o de una empresa.  Eficacia es conseguir los objetivos propuestos y eficiencia es obtenerlos utilizando los recursos apropiados.  Ante cualquier posible decisión o acción en la empresa es muy conveniente situarse en diferentes puntos de vista o posiciones: 1. propio punto de vista, 2. punto de vista de otro u otros elementos de la empresa y de su entorno y 3. punto de vista externo de observador independiente.  El entorno de la empresa está constituido por todos aquellos elementos y variables del exterior que interaccionan e influyen o pueden influir sobre ella. Se suelen establecer dos niveles: uno general o de acción indirecta y el otro inmediato o de acción directa.  La responsabilidad social de la empresa es la obligación que tienen las personas que dirigen una empresa de tomar las decisiones y efectuar las acciones para producir los bienes y servicios, procurar un mejor futuro de la misma y favorecer el bienestar del entorno social. Tiene cuatro facetas: económica, legal, ética y discrecional.  La gestión de una empresa consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar la misma.  Aunque las palabras gestión y administración se utilizan indistintamente, la gestión tiene una acepción más ejecutiva, referida a las funciones que realizan los directivos o mandos de la empresa.  La gestión tiene muchos aspectos comunes para todas las empresas, aunque otros son específicos del sector al que pertenecen, varían con el tamaño o hay que adaptarlos al entorno de la misma.  En la gestión de empresas no existe una terminología aceptada universalmente, por ello es posible que se utilice la misma palabra para expresar cosas diferentes o por el contrario se utilicen dos palabras distintas para expresar la misma cosa. 40 Pascual Boquera Pérez 1. EMPRESA, GESTIÓN Y SECTOR: LA CONSTRUCCIÓN  La alta dirección, los mandos intermedios y los mandos operativos gestionan la parte de empresa de la que son responsables y en ella deben ejecutar las cuatro funciones que, en su actividad cotidiana, también son realizadas incluso por el trabajador sin mando alguno. 1.2 EL SECTOR: LA CONSTRUCCIÓN.  Un sector está formado por un conjunto de empresas o negocios que se engloban en un área diferenciada dentro de la actividad económica y productiva. Tradicionalmente los sectores se han clasificado en primario, secundario y terciario.  La pertenencia a un sector determina considerablemente la forma de gestionar una empresa, puesto que, internamente, el proceso de crear sus productos es similar y, externamente, el entorno inmediato y general de la misma son también similares.  El sector de la construcción tiene unas características particulares que lo diferencian de otros sectores industriales, se puede decir que se encuentra en un lugar intermedio entre la industria, sector secundario, y los servicios, sector terciario.  En realidad, la construcción abarca más tipos de empresas que las definidas por la clasificación nacional de actividades económicas, C.N.A.E.  La construcción es de considerable importancia en la economía de un país.  Es un sector complejo con: demanda diferente (tipo de clientes); subsectores muy diferenciados y una estructura empresarial muy variable (hay una enorme cantidad de pequeñas empresas, unas cuantas medianas y unas pocas muy grandes).  La actividad de la construcción se desarrolla a lo largo del proceso proyecto – construcción.  La tipología de las empresas del sector surge de la agrupación y combinación de las actividades de los participantes: promotor; proyectos técnicos y dirección facultativa; constructor; subcontratistas e industriales; proveedores y auxiliares.  Asimismo, por el uso y explotación de la obra ejecutada, afinidad de procesos, conocimientos específicos, diversificación, relaciones y contactos con clientes u otros agentes del mercado, están relacionadas o son realizadas por empresas del sector actividades que habitualmente no son consideradas propiamente de la construcción. 1.3 FIGURAS LEGALES DE LA EMPRESA.  Las dos figuras legales más habituales de las empresas son la sociedad anónima y la sociedad limitada que se diferencian, fundamentalmente, en la cantidad mínima del capital social y en los requisitos para la transmisión de las acciones o participaciones.  La sociedad nueva empresa es una especialidad de la sociedad de responsabilidad legislada siguiendo las recomendaciones de la Unión Europea. Su creación se realiza con procedimientos muy rápidos y su funcionamiento legal es más simplificado. Está destinada para las pequeñas empresas y sus socios han de ser personas físicas.  Los órganos de las sociedades anónima y limitada son la junta general de accionistas (o socios), la cual nombra a los administradores que si son más de dos constituyen el consejo de administración (obligatoriamente en la sociedad anónima y voluntariamente en la limitada) el cual elige a su presidente. Los administradores que forman parte de un consejo de administración se llaman consejeros. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 41 1. EMPRESA, GESTIÓN Y SECTOR: LA CONSTRUCCIÓN  La sociedad nueva empresa también tiene una junta general que nombra a uno o varios administradores que obligatoriamente han de ser socios. En el caso de varios administradores no se pueden organizar en forma de consejo de administración.  El máximo responsable de la gestión de la empresa, según cada caso, es: el presidente ejecutivo; el consejero delegado, el director general o el gerente, etc.  En este libro, para estudiar la gestión de la empresa y, en particular, la organización de la empresa se va a partir de la figura de “el director general”, sea quien sea y tenga el título que sea (presidente ejecutivo, consejero delegado, director general, gerente, etc.), como el vértice de la autoridad ejecutiva de la empresa.  Los administradores, constituidos o no en consejo de administración, “administran” la empresa y el presidente ejecutivo, el consejero delegado, el director general o el gerente, etc., según sea el caso y el título que tenga, así como los directivos intermedios y los mandos “gestionan” la empresa. 42 Pascual Boquera Pérez 2. LA ESTRUCTURA 2.3 RESUMEN 2.1 ORGANIZACIÓN: LA ESTRUCTURA.  La organización es el proceso mediante el que se distribuyen las tareas o actividades de la empresa agrupándolas en una estructura formal a la que se dota de los adecuados recursos humanos y materiales.  En la estructura se realiza una división de las actividades o trabajos de la empresa y se coordinan con el fin de conseguir los objetivos de la misma, eficaz y eficientemente.  El organigrama es un modelo gráfico de la estructura en el que se ven claramente la jerarquía, la amplitud de control y la división de las actividades.  Además de por funciones, la división de actividades se puede efectuar por geografía, productos, proyectos o procesos, clientes, etc.  Las funciones o áreas funcionales básicas en que se pueden dividir las actividades de la empresa son producción, comercial y marketing y el área de apoyo o administración.  La dirección general es la unidad coordinadora última, la máxima autoridad ejecutiva de la empresa.  Las actividades de línea son producción y ventas que contribuyen directamente a la consecución de los objetivos primordiales de la empresa, las de staff son las de apoyo.  La cadena de mando es la conexión entre jefes y colaboradores, es una relación vertical que se caracteriza por tres variables: comunicación, autoridad y responsabilidad.  La subcontratación y el outsourcing consisten en la realización de algunas funciones o actividades por personas o empresas externas.  Las relaciones laterales son aquellas que se producen entre personas que no están relacionadas por la cadena de mando.  La coordinación y colaboración entre las diversas unidades de la empresa se logra gracias a las relaciones verticales y laterales y a los comités de coordinación.  Para conseguir objetivos concretos se constituyen equipos de trabajo específicos (llamados también task forces).  En el caso de que la empresa utilice el outsourcing o la subcontratación, como sucede en una obra, se producen relaciones laterales externas.  Una estructura está formalizada cuando aparece en forma escrita el organigrama y toda la información que sirve para completarlo.  La organización real es la suma de la organización formal e informal. 2.2 ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA.  Los tipos básicos de estructuras son: simple, funcional, divisional, matricial, adhocracia, en red, etc. Para cada empresa se crea una estructura diferente a la medida, habitualmente una estructura mixta que es una combinación de los tipos básicos. 74 Pascual Boquera Pérez 2. LA ESTRUCTURA  El diseño de la estructura debe evitar el solape de funciones y dejar actividades sin responsable. Asimismo tiene que ser flexible y cambiarse según las necesidades de cada momento.  Su elección se efectúa teniendo en cuenta los factores: estrategia, sector, tamaño, personas existentes o con posibilidad de ser contratadas, historia y cultura organizativa, tecnología (entre ellas las TIC que determinan el SI), procesos de dirección y planificación, deseos de la alta dirección, moda, etc.  La descentralización se produce cuando la delegación se practica sistemáticamente en toda la empresa a través de unidades relativamente autónomas.  Las TIC y el entorno competitivo están haciendo surgir nuevos modelos organizativos entre los que destacan la organización horizontal o plana y la organización en red: dinámica, estable e interna.  En el futuro próximo, previsiblemente, se crearán nuevos modelos organizativos y coexistirá una gran variedad de formas organizativas, en contraste con los modelos burocráticos predominantes hasta ahora.  El sector de la construcción también va a quedar inmerso en todo este cambio y son las nuevas generaciones de directivos y técnicos-gestores quienes lo deben realizar. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 75 3. EL FACTOR HUMANO 3.8 RESUMEN 3.1 EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA.  La empresa trata principalmente de personas, de ahí la gran importancia que tiene en la misma todo lo relacionado con la persona, lo que se denomina el factor humano o el comportamiento humano en la organización.  La dirección es el proceso por el que se guía y motiva a los colaboradores, personas y grupos, con el fin de alcanzar los objetivos marcados.  En la gestión de empresas, especialmente para la función de dirección, los temas referentes al factor humano son, sin duda, los más complejos y cruciales. Hay que contemplarlos desde la doble perspectiva de la persona misma, su dignidad y objetivos, y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 3.2 LA PERSONA ES UN SISTEMA.  La mayor parte de lo que hace la persona y lo que hace mejor lo hace de forma inconsciente.  La persona es un sistema. El cerebro está organizado en niveles lógicos: entorno, comportamientos, capacidades, creencias y valores, identidad y espiritualidad.  Las características de cada uno de los niveles de una persona configuran los rasgos de su personalidad.  La persona es más eficaz y eficiente con sus propios objetivos consiguiendo que cada nivel lógico esté alineado con los demás y ocupe su lugar.  El modelo de los niveles lógicos es útil para detectar en qué nivel se encuentran las limitaciones y determinar en qué nivel se debe actuar para realizar el cambio oportuno.  Un cambio en un nivel superior siempre tiene un efecto en los niveles inferiores, es más penetrante y duradero.  Asimismo, el modelo proporciona una forma de entender mejor el sistema que es cada persona y ayuda a comprender las relaciones humanas tan complejas.  Los niveles lógicos también son aplicables a los sistemas biológicos y a los sociales, como la empresa.  La información del entorno le llega a la persona a través de sus sentidos. Cuando la recibe, la representa en su mente, piensa en ella y se comunica, utiliza unos canales de percepción y patrones mentales: visual, auditivo y cinestésico.  Las personas filtran la información que les llega, tienden a percatarse de determinadas experiencias y a ignorar otras, lo que efectúan según unos modelos cuyo uso habitual determinan unos patrones de comportamiento.  Las personas que gestionan una empresa o parte de ella deben poseer, en mayor o menor medida, las capacidades técnica (incluyendo la habilidad de pensamiento sistémico), interpersonal, estratégica y emocional. Las tres últimas (junto con el pensamiento sistémico) son más necesarias e importantes cuanto más elevado es el nivel de dirección o mando.  Las creencias son ideas que tienen las personas acerca de sí mismas, de los demás, del mundo que las rodea y que determinan las decisiones que toman y cómo se comportan en cada situación. Son un sentimiento de certidumbre sobre algo.  Los valores son los principios básicos que tienen trascendencia para una persona, la razón por la que actúa como lo hace. Están apoyados en las creencias. Dan forma a lo que es importante para ella y a su identidad. 134 Pascual Boquera Pérez 3. EL FACTOR HUMANO  Las personas pueden cambiar sus creencias y valores, aprender o desarrollar capacidades y modificar sus patrones de comportamiento.  Para contemplar una situación determinada de un modo más equilibrado es conveniente situarse en tres posiciones perceptivas: la primera posición desde el propio punto de vista, la segunda desde el punto de vista del otro (o de los otros) y la tercera posición desde el punto de vista de un observador neutral. 3.3 LA CULTURA DE LA EMPRESA.  La cultura organizativa es el conjunto de principios, valores y creencias básicas, compartidos por los miembros de una organización determinada, que dan como resultado normas de comportamiento y que la diferencian de otras, incluso pertenecientes al mismo sector o a la misma zona geográfica.  Estas creencias y valores deben proceder de los propios empleados.  Si contradicen la conducta diaria de los integrantes de la empresa, lo más probable es que provoquen insatisfacción.  Sin embargo, cuando la conducta, las creencias y los valores encajan entre sí, la organización posee un importante factor de cohesión y congruencia.  Hay que diferenciar entre culto y cultura.  Lo que más eco tiene no es lo que se dice, sino lo que se hace.  La cultura organizativa es de vital importancia para la gestión de la empresa, lo impregna todo:  Marca o determina la organización informal o espontánea y, por tanto, de la organización real.  Influye en gran manera en los relevantes temas del factor humano: motivación, comunicación, liderazgo, grupos, etc.  En consecuencia, influye predominantemente en la función de dirección.  Clima laboral es una estimación de si se cumplen las expectativas de las personas en el entorno laboral de una organización.  La empresa y el empleado deben buscar la mejor integración de este último en la cultura organizativa de la empresa.  En el entorno actual, de continuo cambio, las empresas cambian su estrategia para adaptarse al mismo.  Hay que valorar si la cultura organizativa los facilita o por el contrario es una carga para los mismos.  En el caso de que fuese una carga habría que cambiar la cultura o cambiar la estrategia para que se adapte a la cultura existente. 3.4 LA MOTIVACIÓN.  La motivación es el impulso que lleva a las personas a actuar para satisfacer sus necesidades. Es el proceso psicológico que produce la activación, dirección y persistencia de su comportamiento.  Las personas utilizan dos direcciones de motivación según sus patrones de comportamiento: “acercarse a” y “alejarse de”.  Pueden moverse por tres tipos de motivaciones: extrínseca, intrínseca y trascendente. Lo normal es que en la mayoría de las acciones humanas estén presentes esos tres tipos de motivos.  La motivación de cada persona está determinada principalmente por sus creencias y valores. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 135 3. EL FACTOR HUMANO  A las personas no se las motiva, se motivan ellas. Las empresas pueden hacer muchas acciones para mejorar y mantener la motivación de sus empleados y no, solamente, a base de mejores salarios. Las cuatro funciones de la gestión o administración se pueden utilizar para facilitar la motivación de las personas de una organización o, por el contrario, para poner obstáculos a la misma, desmotivar. 3.5 LA COMUNICACIÓN.  La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambia información entre dos o más personas con la que se busca, normalmente, la motivación o influir sobre los comportamientos. Según su propósito, puede ser: objetiva, crítica, expresiva, persuasiva o para consolidar otras acciones anteriores.  Los principales elementos de la comunicación son: el emisor, la codificación, el mensaje, el medio o canal, la descodificación, las interferencias, el receptor, la sintonía o empatía y la realimentación.  Generalmente, el proceso de la comunicación se ve perjudicado por: 1. interferencias y obstáculos por causa del medio o canal, 2. interferencias y obstáculos que dificultan la sintonía o empatía y 3. sobrecarga de información y falta de tiempo.  En ocasiones, por la inexistencia de sintonía o por otras problemáticas relacionadas con el comportamiento humano en la organización se producen interrupciones en la comunicación por los directivos o mandos o por los colaboradores.  La comunicación es primordial para cualquier empresa, a través de ella se efectúan las funciones de la gestión y se mantienen las relaciones con el entorno.  El significado de la comunicación es su efecto, por ello se deben potenciar las causas que la facilitan y prever, evitar y, en su caso, solucionar aquellas que pueden provocar obstáculos e interferencias, mediante: 1. la utilización del medio o canal adecuado para el mensaje, 2. la creación de sintonía o empatía y 3. la realización de acciones para corregir la sobrecarga de información y falta de tiempo. 3.6 EL LIDERAZGO.  Poder es la capacidad de una persona para premiar o castigar a otras, aquellas que están bajo su potestad.  Autoridad es la capacidad de una persona para que otras, aquellas que reconocen su autoridad, acepten libremente las órdenes que formula.  Liderazgo es el proceso que utiliza un directivo o mando para influir sobre el comportamiento de una persona, o un grupo, con el fin de conseguir un objetivo o meta.  Es conveniente distinguir entre:  Directivo o mando que tiene la autoridad formal o poder legítimo que su puesto le confiere, concedido por la empresa.  Líder que posee la autoridad concedida por las personas, tiene liderazgo.  Personas con poder en la empresa que no tienen la autoridad formal y que tampoco son líderes (no tienen la capacidad de liderazgo). 136 Pascual Boquera Pérez 3. EL FACTOR HUMANO  El directivo o mando posee el poder legítimo o autoridad formal, por la posición que ocupa en la empresa. Sin embargo, la autoridad la va ganando, ante sus colaboradores, en la medida en que va usando correctamente el poder de que dispone. El uso correcto del poder genera autoridad, por el contrario, la autoridad que se pueda tener se pierde por el uso incorrecto del mismo debido a: el uso injusto del poder, no usar el poder cuando debe usarse y el uso inútil del poder.  Además de los directivos o mandos, otras personas poseen parcelas de poder y autoridad en una empresa, por diversas razones o fuentes.  Las relaciones entre los directivos o mandos y sus colaboradores se pueden producir de diferentes maneras o estilos que genéricamente pueden ser: autoritario, paternal y democrático.  Esos tres estilos de dirección genéricos no existen puros, hay que acomodarlos a las circunstancias del momento y a las características del lugar y de las personas. No hay un solo estilo de mando eficaz para todos los lugares, situaciones o circunstancias.  Cuando predomina el estilo de dirección más democrático, los momentos especiales, en los que se requiere un estilo más autoritario, son mejor aceptados por los colaboradores.  Para el directivo o mando que dirige a un equipo humano, el respeto por la dignidad de la persona debe ser lo primero y principal, puesto que sus acciones van a influir en gran manera sobre la calidad de la vida profesional y personal de aquellas personas a quienes dirige. Es una de las grandes responsabilidades del directivo y para afrontarla adecuadamente es muy útil que haga frecuentemente el ejercicio de situarse en las tres posiciones perceptivas. 3.7 LOS GRUPOS.  Un grupo es una unidad social, formada por personas que poseen un conjunto de valores o normas que regulan su comportamiento, tienen frecuentes interacciones y comparten intereses y metas comunes. Pueden ser formales, informales, abiertos, cerrados y de referencia.  Un grupo se caracteriza por sus actividades, sentimientos e interacciones. Sus miembros pueden adoptar los roles de especialista en la tarea, socioemocional y de no participante.  En los grupos formales surgen conflictos, lo que puede ser positivo para aflorar problemas, pero en su solución debe evitarse que se produzcan críticas y resentimientos cuyas consecuencias pueden ser muy negativas para la empresa. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 137 4. DECISIONES, TRABAJO EN EQUIPO Y GESTIÓN DEL TIEMPO 4.5 RESUMEN 4.1 LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA.  El mundo de la empresa se caracteriza por la continua toma de decisiones, a todos los niveles: la alta dirección, los mandos intermedios, los mandos operativos y los trabajadores. Entre ellas se pueden distinguir las decisiones programadas y las de una sola vez.  Una técnica de aplicación general a todos los problemas decisorios es el método científico de toma de decisiones. Se utiliza para la fijación de las reglas de decisión, en las decisiones programadas, y para el análisis individual de las decisiones de una sola vez.  En la consecución de objetivos o la resolución de problemas hay dos partes: la decisión y la acción.  El esquema general de consecución de objetivos o resolución de problemas es un método basado en el método científico de toma de decisiones. Consta de seis etapas (ver la figura 4.1): 1. definición del objetivo o problema; 2. formulación de criterios; 3. generación de alternativas; 4. análisis de las alternativas, a la luz de los criterios; 5. decisión y 6. acción.  Cada una de las etapas requiere una postura mental diferente: en las etapas 1 (fundamentalmente en la recogida de información) y 3 conviene adoptar una postura mental espontánea de “soñador”; en las etapas 2, 4 y 5 la postura mental debe ser concentrada y lógica de “crítico” y en la etapa 6 la postura mental más conveniente es la de “realista”.  No siempre se tienen los datos apropiados para la toma de decisiones, por ello se suceden situaciones de incertidumbre, riesgo y ambigüedad, aunque en algunas ocasiones sí se tienen todos los datos y se decide en situación de certidumbre.  El perfil del decisor puede encontrarse entre los dos extremos del intuitivo y el analítico, entre estas dos posturas extremas caben diversas posturas intermedias.  La toma de una buena decisión es muy importante para la buena marcha de la empresa, pero si la buena decisión no se transforma en una adecuada acción no sirve de nada. 4.2 EL TRABAJO EN EQUIPO.  Un equipo es un grupo de personas que actúan juntas para crear y compartir un resultado que ninguna de ellas podría lograr por separado.  Gran parte de los trabajos que se realizan en una empresa se hacen por equipos formales e informales, que pueden estar formados por personas diversas de la propia empresa y por personas externas.  El trabajo en equipo requiere de: confianza mutua, comunicación con sintonía, apoyo mutuo, comprensión e identificación con los objetivos de la empresa, tratamiento de las diferencias, habilidad para el trabajo en equipo y liderazgo.  El trabajo en equipo se forja en gran parte en reuniones de trabajo, fundamentalmente para: intercambiar información, tomar decisiones y asignar cometidos.  Es de gran interés tener ciertas habilidades y entrenamiento para la preparación, conducción y participación en las reuniones de trabajo. Actividades para las que se resumen algunas recomendaciones en las figuras 4.2, 4.3, 4.4 y 4.5. 174 Pascual Boquera Pérez 4. DECISIONES, TRABAJO EN EQUIPO Y GESTIÓN DEL TIEMPO 4.3 DECISIONES EN GRUPO.  La toma de decisiones en grupo puede tener una serie de ventajas como: mejores decisiones; coordinación de trabajos más satisfactoria; se asegura la cooperación entre los miembros del grupo y se favorece la formación de los participantes.  Es muy conveniente utilizar: el método del esquema general de consecución de objetivos o resolución de problemas y las recomendaciones para las reuniones de trabajo.  El papel del director del grupo o líder es importante en la formación del grupo con personas de características complementarias (con diferentes capacidades, patrones de comportamiento, patrones mentales y posturas mentales) y en la conducción de las reuniones.  El brainstorming es una deliberación en grupo en la que sus miembros exponen cualquier idea respecto al tema que se está tratando, con las características de que: se suprime cualquier crítica a los participantes y toda ocurrencia, por ridícula o absurda que parezca, debe manifestarse en la reunión. 4.4 LA GESTIÓN DEL TIEMPO.  La gestión del tiempo consiste en realizar las actividades necesarias para conseguir los objetivos previstos de la empresa y propios en el tiempo más adecuado:  Ser eficaces: conseguir los objetivos propuestos de la empresa y propios, en el momento apropiado.  Ser eficientes: en el mínimo tiempo posible.  La buena gestión del tiempo mejora:  La productividad de la empresa y, por tanto, su competitividad.  La calidad de vida de la propia persona y de las de su entorno.  Para gestionar bien el tiempo es condición necesaria: querer “de verdad”. Dos circunstancias ayudan a que se cumpla esta condición:  Quererse a sí mismo.  Respeto a los demás.  A partir de ahí es necesario utilizar unas buenas dosis de sentido común.  En la figura 4.6 se resumen unas orientaciones que pueden ayudar a aplicar el sentido común en la gestión de nuestro propio tiempo. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 175 5. PRODUCCIÓN 5.4 RESUMEN 5.1 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN.  La producción es la función o área funcional básica que se encarga de crear o facilitar los productos (bienes o servicios) que la empresa vende a sus clientes.  Su objetivo básico es la elaboración de bienes y servicios en unas condiciones prefijadas de cantidad, calidad, coste, plazo de entrega y nivel de servicio, lo cual se efectúa mediante procesos productivos específicos.  La gestión de la producción se refiere a las decisiones vinculadas a esos procesos productivos, de forma que se consiga ese objetivo con eficacia y eficiencia.  Es, sin duda, el área funcional básica que más cambia en su gestión según el tipo de empresa.  La investigación y desarrollo comprende aquellas actividades para el diseño, creación e innovación de los productos o de los procesos productivos.  Todo proceso de producción se puede subdividir en tres componentes, o procesos, encadenados: aprovisionamiento, transformación y distribución, asentados en una infraestructura que les sirve de soporte, conectándolos entre si.  Atendiendo a las peculiaridades del proceso de transformación, los procesos de producción se pueden clasificar en cuatro tipos: proceso continuo, proceso en cadena, proceso por lotes y proceso por proyecto.  La producción en las empresas de la construcción tiene su eje en el proceso proyecto - construcción que, desde el punto de vista de las empresas constructoras, el centro de la construcción, se puede exponer en las siguientes fases o etapas: 1. proyecto técnico, 2. estudio para ofertas, 3. acuerdo o adjudicación de la obra, 4. preparación de la obra, 5. ejecución o construcción de la obra y 6. finalización de la obra.  El tipo de proceso de producción predominante en la construcción es por proyecto, aunque no el único.  El objeto de este capítulo, y de este libro, no es el estudio de la producción de las empresas de la construcción, únicamente se pretende enmarcar la misma dentro de la gestión general de la empresa y hacer notar que para la producción se precisan herramientas de gestión empresarial.  Éstas sí son objeto de este libro, por ello, al relacionarlas en el apartado 5.2, en las notas a pie de página se indica el capítulo donde se estudian. 5.2 LA PRODUCCIÓN EN LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS.  El producto final de las empresas constructoras es una estructura fija en un emplazamiento concreto.  La obra es el centro de producción de las empresas constructoras.  La obra abarca las fases de preparación, ejecución y finalización del proceso proyecto construcción.  El jefe de obra es el responsable de las acciones o actividades para la gestión de la ejecución o construcción de la obra y para realizarlas cuenta con un equipo de personas de la propia empresa y, frecuentemente, de empresas externas.  Entre las diversas personas que participan (de la obra, de la empresa y de empresas externas) se produce una compleja red de relaciones verticales o jerárquicas y laterales. 196 Pascual Boquera Pérez 6. RECURSOS HUMANOS 6.3 RESUMEN 6.1 LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. La gestión de los recursos humanos abarca las actividades, o funciones de apoyo, que se efectúan en la empresa para la obtención, administración, conservación y mejora o desarrollo de los recursos humanos. Es conveniente diferenciar estas actividades de apoyo respecto a los temas del factor humano que son responsabilidad de todos los directivos o mandos de la empresa. El departamento de recursos humanos es el encargado de realizar estas actividades de apoyo que, según cada empresa, varían en calidad y cantidad y pueden ser subcontratadas. 6.2 FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Las funciones se resumen en la figura 6.1. 210 Pascual Boquera Pérez 7. CONTABILIDAD FINANCIERA 7.8 RESUMEN 7.1 LA CONTABILIDAD.  La contabilidad se puede definir como la parte del sistema de información de la empresa que recoge los sucesos traducibles en unidades monetarias, ya ocurridos o que se estima van a ocurrir en el futuro y, mediante unas normas determinadas, los elabora con el fin de proporcionar información para sus usuarios.  La contabilidad financiera está destinada a informar al exterior:  Se centra fundamentalmente en la explicación del pasado.  Debe ser relevante, fiable, comparable y clara.  Debe tratar sobre toda la empresa.  Es obligatoria.  En España, se elabora según las normas contables establecidas en el Plan General de Contabilidad (PGC) o en el Plan General de Contabilidad para Pequeñas y Medianas Empresas (PGC PYMES).  Su información se proporciona en los documentos contables de las cuentas anuales.  La contabilidad analítica, de dirección, de gestión o interna sirve para ayudar a la gestión de la empresa:  Debe tratar de reflejar no sólo el pasado, sino también el futuro.  Tiene que hacer énfasis en la utilidad para sus usuarios (relevancia), aunque puede que no sea totalmente fiable y no es necesario que sea comparable.  Puede concentrar su atención tanto en una parte como en la totalidad de la empresa.  No es obligatoria.  No hay normas establecidas para su elaboración.  Es un proceso para tomar decisiones. 7.2 LA CONTABILIDAD FINANCIERA, UNA PRIMERA APROXIMACIÓN.  La información contable de la contabilidad financiera se proporciona en las cuentas anuales de cada ejercicio, que comprenden: el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias, el estado de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memoria.  Recurso es todo aquello que existe en una empresa, en un momento determinado, y que puede expresarse en unidades monetarias.  El activo son los recursos clasificados por la forma en que están utilizados.  El patrimonio neto (los recursos propios de la empresa) y el pasivo (los recursos ajenos de la empresa) son los recursos clasificados por sus orígenes o procedencias.  El conjunto recibe el nombre de balance. Es evidente que activo = patrimonio neto + pasivo.  El activo, el patrimonio neto y el pasivo se dividen en partidas para poder clasificar mejor los recursos de la empresa. A las diferentes partidas en las que ha parecido oportuno dividir o clasificar el activo, el patrimonio neto y el pasivo se les llama cuentas.  Los cambios en los recursos a lo largo del tiempo son los sucesos contables y las cifras que los expresan y que se anotan en las cuentas se llaman asientos. 288 Pascual Boquera Pérez 7. CONTABILIDAD FINANCIERA  Las cuentas tienen dos columnas: la de la izquierda se llama debe y la de la derecha haber.  La anotación en la columna del debe se llama cargo y al hecho de anotar una cantidad en esta columna cargar.  La anotación en la columna del haber se llama abono y al hecho de anotar una cantidad en esta columna abonar.  Al resultado, en un momento determinado, de una cuenta se le llama el saldo de la misma, se escribe en la columna que corresponde. Si es en la columna del debe (la izquierda) se dice que el saldo es deudor, si por el contrario es en la columna del haber (la derecha) se dice que el saldo es acreedor.  Saldar una cuenta es poner su resultado a cero. Abrir una cuenta es incorporar una nueva cuenta.  En las cuentas de activo, los aumentos se anotan en el debe y las disminuciones en el haber. En las cuentas de patrimonio neto y pasivo al revés, los aumentos en el haber y las disminuciones en el debe.  Cada suceso contable (cada asiento) debe traducirse, al menos, en la anotación de dos cifras iguales, de ahí, el nombre de contabilidad por partida doble.  Para que la contabilidad sea correcta es condición necesaria, aunque no suficiente, que se cumpla la igualdad: suma de cargos a todas las cuentas = suma de abonos a todas las cuentas.  Un balance de sumas y saldos o de comprobación es el que se confecciona con los saldos de todas las cuentas existentes en una fecha determinada, con el cual se asegura el cumplimiento de la igualdad anterior.  El resultado contable, de un período determinado de tiempo, se expresa mediante la ecuación Resultado contable = Ingresos - Gastos; si es positivo se llama beneficio y si es negativo pérdida.  Se recoge en la cuenta de pérdidas y ganancias que es una cuenta de patrimonio neto.  Durante el ejercicio contable, los ingresos, las compras y los gastos se contabilizan en unas cuentas con esos mismos nombres: ingresos, compras y gastos.  El convenio de signos y el funcionamiento de las cuentas de ingresos son iguales a los de las cuentas de patrimonio neto o pasivo y los de las cuentas de compras y gastos son iguales a los de las cuentas de activo.  El IVA no forma parte ni de los ingresos por ventas ni del coste de los productos (bienes o servicios) comprados: no es un ingreso ni un gasto.  La repercusión del IVA recae siempre sobre el usuario último de los productos: el consumidor final.  Según el PGC y el PGC PYMES, la contabilidad de la empresa y, en especial, el registro y la valoración de los elementos de las cuentas anuales, se desarrollarán aplicando obligatoriamente los principios contables siguientes: 1. empresa en funcionamiento, 2. devengo, 3. uniformidad, 4. prudencia, 5 no compensación y 6. importancia relativa.  Los ingresos y gastos tienen en cuenta la corriente real de bienes y servicios, con independencia de cuándo se produce la corriente monetaria o financiera: los cobros y pagos, derivada de ellos.  Entre un ingreso y un cobro (o entre un gasto y un pago) existe una diferencia de tiempo, una secuencia temporal. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 289 7. CONTABILIDAD FINANCIERA 7.3 EL BALANCE.  El balance es como una fotografía de los recursos existente en la empresa en un momento determinado, clasificados por su utilización o empleo (activo) y por su origen o procedencia (patrimonio neto y pasivo).  El patrimonio neto y el pasivo son los recursos financieros que también se denominan fuentes de financiación.  El activo son los recursos económicos.  El activo y el pasivo se clasifican en corriente y no corriente.  Adicionalmente, los activos se ordenan en función de su liquidez y los pasivos se ordenan en función de su exigibilidad.  La suma del patrimonio neto y el pasivo no corriente se denomina recursos permanentes, que no se devuelven o se devuelven a largo plazo (más de un año).  En las cuentas anuales del ejercicio se debe presentar el balance según los modelos (normal o abreviado) del PGC y PGC PYMES. 7.4 EL RESULTADO CONTABLE.  La cuenta de pérdidas y ganancias (cuenta de patrimonio neto) recoge el resultado del ejercicio, formado por los ingresos y gastos del mismo, excepto cuando proceda su imputación directa al patrimonio neto.  Se puede considerar como una película, con origen y fin en los balances de inicio y final del ejercicio considerado, que indica cómo se ha llegado al beneficio (o a la pérdida) en términos de ingresos y gastos devengados.  Un esquema simplificado se presenta en la figura 7.30.  Es conveniente resaltar el concepto de recursos procedentes de las operaciones (RPO), también conocidos por su nombre en inglés cash flow, que representan el resultado obtenido por las operaciones continuadas (ordinarias) de la empresa, incluyendo los ingresos y gastos financieros, antes de amortización e impuestos, RPO = Ingresos ordinarios - Gastos ordinarios.  Corresponden al EBITDA más el resultado financiero.  Es un concepto muy relevante en aquellas empresas (como las constructoras) cuyos gastos financieros son mayores que sus ingresos financieros.  RPO = Resultado antes de impuestos + Amortización.  Son un indicador muy interesante del flujo de caja: el dinero que realmente genera una empresa y que puede servir para recuperar las inversiones realizadas.  La medición de los costes del producto depende mucho de la actividad de la empresa.  Una parte importante de la contabilidad de costes se dedica, precisamente, a establecer los métodos más apropiados para la medición de estos costes.  Para contabilizar los costes del producto se utiliza la expresión CMV = Ei + C - Ef y para valorar las existencias se utilizan los criterios: FIFO y coste promedio.  Los gastos del período son aquellos realizados dentro del ejercicio o período que se contempla (excepto los gastos financieros), pero no ocasionados por la “producción” de los productos.  La amortización es el procedimiento contable que convierte gradualmente el valor inicial del activo inmovilizado menos su valor residual en gastos de la cuenta de pérdidas y ganancias, a lo largo de su vida útil.  La amortización es un gasto, pero no un pago. 290 Pascual Boquera Pérez 7. CONTABILIDAD FINANCIERA  Los criterios o métodos de amortización son: uniforme y acelerada (números dígitos y saldos decreciente).  El beneficio de las empresas está gravado por el impuesto sobre sociedades, que es un impuesto directo.  La base imponible está constituida por el importe del beneficio en el período impositivo minorada por la compensación de bases imponibles negativas de períodos impositivos anteriores.  La parte del beneficio después de impuestos que no se reparte en dividendos entre los propietarios de la empresa se incorpora a las reservas.  El término reservas se aplica, pues, a aquellos recursos financieros generados por la empresa que se originan básicamente por beneficios no distribuidos.  Se llama autofinanciación a las reservas generadas en el ejercicio más la amortización del ejercicio.  En las cuentas anuales del ejercicio se debe presentar la cuenta de pérdidas y ganancias según los modelos (normal o abreviado) del PGC y PGC PYMES. 7.5 LOS OTROS DOCUMENTOS CONTABLES.  En las cuentas anuales del ejercicio se deben presentar: el estado de cambios en el patrimonio neto, el estado de flujos de efectivo y la memoria según los modelos (normal o abreviado) del PGC y PGC PYMES. 7.6 LAS NORMAS CONTABLES Y EL PROCESO DE CONTABILIZAR.  El PGC y el PGC PYMES constan de una introducción, en las que se explican las características fundamentales, y de cinco partes:  Primera parte. Marco conceptual de la contabilidad.  Segunda parte. Normas de registro y valoración.  Tercera parte. Cuentas anuales.  Cuarta parte. Cuadro de cuentas.  Quinta parte. Definición y relaciones contables.  El PGC PYMES es una simplificación y adaptación del PGC a las pequeñas y medianas empresas.  EL marco conceptual de la contabilidad: determina los documentos que integran las cuentas anuales, enuncia los requisitos, principios y criterios contables de reconocimiento y valoración y define los elementos de las cuentas anuales.  Las cuentas anuales se deben depositar en el Registro Mercantil de la provincia donde la empresa tiene su sede social.  Cuando una empresa tiene poder dominante en otra u otras empresas o cuando varias sociedades constituyan una unidad de decisión, además de formular las cuentas individuales, también deben formular las cuentas consolidadas del grupo.  El activo, el patrimonio neto, el pasivo, los ingresos, las compras y los gastos se dividen en grupos, subgrupos y cuentas.  Generalmente, las cuentas tienen una numeración de tres dígitos.  Las subcuentas tienen un mayor número de dígitos (8, 10 ó más) que mantienen los dígitos de la cuenta correspondiente.  En las subcuentas es donde se efectúan realmente los asientos contables.  La relación de todas las cuentas y subcuentas que se utilizan, o se han utilizado en el pasado, para elaborar la contabilidad financiera de una empresa, es el plan de cuentas o cuadro de cuentas. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 291 7. CONTABILIDAD FINANCIERA  El libro mayor es el conjunto de todas las subcuentas con los asientos en ellas, en el libro diario se registran los asientos por orden cronológico.  En cada ejercicio contable se abre un mayor y un diario. El primer asiento del diario es el de apertura, que consiste en anotar el saldo que tienen todas las cuentas al final del ejercicio contable anterior. El último asiento es el de cierre, que consiste en lo contrario: saldar a cero todas las cuentas al final del período contable.  Actualmente la contabilidad se realiza con programas informáticos.  Algunos de ellos están preparados para realizar los asientos automáticamente.  Otros pueden incluir prestaciones para la planificación, el control y el análisis de los costes, gastos e ingresos de las empresas de un sector determinado.  Asimismo, algunos de los programas informáticos para la gestión de empresas de un sector determinado pueden efectuar automáticamente los asientos contables y, posteriormente, exportarlos a programas de contabilidad financiera.  La contabilidad financiera se puede efectuar dentro de la empresa o externamente.  Si, además de para informar al exterior, la empresa utiliza los datos de la contabilidad financiera para ayudar a los responsables de su gestión a realizar mejor su trabajo (función de la contabilidad analítica), debe asegurarse que quien la confecciona (dentro o fuera de la empresa) proporcione la información: en el momento y en el lugar donde se precisa, con la calidad adecuada, en la cantidad suficiente y de forma que sea interpretable fácilmente.  La contabilidad financiera es la parte del sistema de información de la empresa para registrar (en el diario), clasificar (en el mayor) y resumir (en las cuentas anuales) sucesos traducibles en unidades monetarias, ya ocurridos, según las normas del PGC o PGC PYMES, con el fin de proporcionar información al exterior relevante, fiable, comparable y clara. 7.7 LA AUDITORÍA.  La función de la auditoría es proporcionar fiabilidad y credibilidad a las cuentas anuales. Es realizada por profesionales independientes, los auditores. Es obligatoria para todas las empresas, excepto para las que pueden presentar balance abreviado.  Los auditores no repasan cada uno de los asientos contables, efectúan unas pruebas, de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas y en un informe de auditoría, muy corto, emiten su opinión que puede ser: favorable o sin salvedades, con salvedad o salvedades, adversa y denegada. 292 Pascual Boquera Pérez 8. CONTABILIDAD DE COSTES 8.7 RESUMEN 8.1 LA CONTABILIDAD ANALÍTICA.  La contabilidad analítica, de gestión, de dirección o interna sirve para ayudar a gestionar o dirigir la empresa.  Los objetivos de la contabilidad analítica son:  1. El cálculo del coste de las unidades de producto. Se debe efectuar periódicamente.  2. Proporcionar información relevante para la toma de decisiones. Se debe proporcionar puntualmente, cuando se necesite.  3. Proporcionar información para la planificación, el control y evaluación de las actividades de la empresa y de la actuación de sus responsables, con el objeto de corregir los acontecimientos si no se producen de una manera satisfactoria. Ello implica un proceso en tres pasos: 1. prever, 2. registrar e imputar y 3. comparar y analizar. Se debe realizar continuamente y de forma periódica.  Estos objetivos, desde el punto de vista de las empresas constructoras, se pueden expresar de la forma siguiente:  1. El cálculo del coste de las unidades de obra, que se efectúa en todas las fases del proceso proyecto - construcción.  2. Proporcionar información relevante para la toma de decisiones, que es útil en: la presentación de ofertas, la preparación de la obra, durante la ejecución de la misma y en otras decisiones de la empresa.  3. Proporcionar información para la planificación, el control y evaluación de las obras u otros departamentos de producción, los restantes departamentos de apoyo o servicio de la empresa y toda ella en su conjunto y, en consecuencia, también para evaluar las actividades de sus responsables, con el objeto de corregir los acontecimientos si no se producen de una manera satisfactoria.  Generalmente, la contabilidad analítica se divide en dos partes:  1. La contabilidad de costes, que se ocupa de los dos primeros objetivos. Para lo cual es esencial el coste de las unidades de producto.  2. La contabilidad para la planificación y el control, que se centra en el tercer objetivo. Para lo cual, además del coste de las unidades de producto, son esenciales los costes, gastos e ingresos de los diversos departamentos de la empresa. 8.2 COSTES, GASTOS Y CENTROS DE COSTES.  Coste o gasto es la medida, en unidades monetarias, de los recursos sacrificados para conseguir un objetivo determinado.  Coste y gasto son dos palabras diferentes para un mismo concepto. Generalmente coste se refiere a los productos (a su producción y/o venta) o a magnitudes unitarias y gasto a las funciones de apoyo de la empresa (no relacionadas con la producción y venta) o a magnitudes totales.  En este libro, las palabras coste y gasto se van utilizar de esta manera.  Ambos son gastos, en el sentido que tienen en cuenta la corriente real de bienes y servicios, con independencia de cuando se produzca la corriente monetaria o financiera, los pagos, derivada de ellos. Dicho de otra forma, ambos son los que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 389 8. CONTABILIDAD DE COSTES  Coste directo es aquel que es claramente identificable con una unidad de referencia. Coste indirecto es aquel común a más de una unidad de referencia. Un coste en sí no es directo o indirecto, sino solamente con relación a una determinada unidad de referencia.  El coste de producción de una unidad de referencia se halla repartiendo y añadiendo a sus costes directos la parte de sus costes indirectos correspondientes a producción. También se llama coste completo. Se utiliza para valorar los costes del producto de la cuenta de pérdidas y ganancias y las existencias de los productos terminados y en curso del balance.  El coste final de una unidad de referencia se halla añadiendo a sus costes directos la totalidad de sus costes indirectos. Habitualmente, añadiéndole el beneficio se obtiene el precio de venta.  Coste unitario es aquel en que se incurre para producir una unidad de producto y coste total el que se incurre para producir todo un lote de producto (toda la partida de una unidad de obra).  Coste variable es aquel que varía proporcionalmente con el volumen de actividad, coste fijo el que no. Otros pueden ser semivariables, semifijos y mixtos; los dos últimos son fijos o semivariables dentro de su campo de validez.  Coste histórico de un objetivo es el sacrificio monetario en el que se incurrió para conseguir este objetivo, ya alcanzado. Coste esperado, o futuro, es el coste en que se calcula se va a incurrir para conseguir un objetivo propuesto.  Los costes directos de la unidad de obra son los de la mano de obra directa (mod), los materiales (mat) y la maquinaria y herramienta (m&h). Sus costes indirectos son los costes generales de la obra (CGO), los otros gastos de la obra (OGO) y los gastos generales de la empresa (GGE). Ello se muestra en la figura 8.4.  Con alguna pequeña variación, estos conceptos y términos son aplicables a otros productos de la construcción, como el tiempo de utilización de maquinaria o herramienta propias, tal como se indica en la figura 8.5.  La correspondencia de los costes e ingresos de la unidad de obra con los de la cuenta de pérdidas y ganancias de una empresa constructora se expresa en la figura 8.6.  Coste estándar es una cantidad predeterminada que se prevé es el coste promedio en que se incurrirá, en condiciones normales, para producir una unidad de producto: es un coste esperado.  Puede ser directo, de producción o final.  El término coste estándar también se utiliza para los costes unitarios esperados de los recursos directos necesarios para la producción de las unidades de producto.  Es útil para los tres objetivos de la contabilidad analítica.  El coste estándar de la unidad de obra es la cantidad predeterminada que se prevé es el coste promedio en que se incurrirá, en condiciones normales, para ejecutar esta unidad de obra.  Es un coste esperado. En el sector se le denomina frecuentemente “precio descompuesto” de la unidad de obra. 390 Pascual Boquera Pérez 8. CONTABILIDAD DE COSTES  Su elaboración, desde la perspectiva de la empresa constructora, se realiza mediante los siguientes pasos:  1. Definir correctamente la unidad de obra.  2. Calcular el coste directo estándar de la unidad de obra definida (cdi).  3. Añadir a este coste directo (cdi) el reparto de sus costes y gastos indirectos correspondientes.  Un centro de costes recoge un conjunto de partidas de costes y/o gastos que se pueden medir directamente. Estos costes y/o gastos pueden ser esperados (los previstos) o históricos (ya ocurridos).  Además de los costes y gastos también se deben recoger los ingresos (históricos o esperados) de la empresa. Ello se puede realizar en centros específicos para recoger los mismos: los centros de ingresos.  Habitualmente, al hablar de centros de costes se refiere tanto a los centros de costes como a los de ingresos.  Los centros de costes son una herramienta de gran utilidad para la contabilidad analítica para: el cálculo del coste de las unidades de producto (contabilidad de costes) y determinar los costes, gastos e ingresos para la planificación y control de los departamentos, objetivos y actividades de la empresa (contabilidad para la planificación y el control).  Su correcta utilización exige la división de toda la empresa en centros de costes, en función: del tipo de productos de la empresa (sus costes directos y los costes indirectos que hay que repartirles) y de los costes, gastos e ingresos relevantes a considerar.  La contabilidad financiera, confeccionada imputando costes, gastos e ingresos históricos a centros de costes, se denomina contabilidad por centros de costes. 8.3 EL COSTE DE LAS UNIDADES DE PRODUCTO.  Los sistemas de costes calculan el coste de las unidades de producto: 1. midiendo sus costes directos y 2. midiendo y repartiendo los costes indirectos de las mismas.  Pueden ser por orden de fabricación (o pedido), por proceso y ABC. El más asimilable a las empresas constructoras es el de por orden de fabricación.  Se establecen los centros de costes correspondientes para recoger los diversos tipos de costes y gastos, teniendo en cuenta especialmente: los costes directos de los productos y los costes indirectos que hay que repartir a los mismos.  A partir de ahí, para calcular el coste de las unidades de producto se efectúa un sistema de reparto en cascada, mediante los criterios de reparto que se consideren más razonables.  En el diseño del sistema de costes es muy importante determinar cuáles son los centros de costes y su número. Es conveniente mantener un equilibrio entre la mayor o menor precisión de los gastos, costes e ingresos registrados y la complejidad de su manejo (KISS). UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 391 8. CONTABILIDAD DE COSTES  Para cada centro de costes y para el mismo tipo de coste y gasto el criterio de reparto debe ser único y de tal forma que impute a cada unidad de referencia los costes y gastos de los que la empresa pudiera prescindir, en caso de no existir o no producirse esa unidad de referencia, es decir, de acuerdo a relaciones causa-efecto. En las empresas constructoras se puede realizar:  El reparto de los GGE y OGO a las obras en función del importe, en unidades monetarias, de las ventas (los presupuestos de las obras).  El reparto de los CGO a las obras en función del total del importe, en unidades monetarias, de sus costes directos (EMD).  Por último, el reparto final (de los GGE repartidos y de los OGO y CGO propios de las obras o repartidos) a las unidades de obra (los productos) en proporción al importe, en unidades monetarias, de los costes directos de las mismas. 8.4 VALORACIONES EN LA CONSTRUCCIÓN.  El cálculo del coste de las unidades de obra se utiliza para valorar: el presupuesto del proyecto técnico de construcción, el presupuesto de oferta de una obra a presentar a promotores privados y a las administraciones públicas, el presupuesto de ejecución de la obra, las certificaciones, la obra terminada y en curso, los acopios de la obra, etc.  Estas valoraciones se deben realizar específicamente, de forma única, para cada “proyecto”.  En muchos casos, la manera de efectuarlas varía en función de las diferentes formas en que el promotor contrata la ejecución de la obra a la empresa constructora.  A. Presupuesto oferta libre.  B. Presupuesto licitación.  C. Trabajos por administración.  Las valoraciones en la construcción se resumen en el cuadro de la figura 8.26.  Todas estas valoraciones se pueden efectuar con la ayuda de programas informáticos específicos. 8.5 LOS COSTES EN LA TOMA DE DECISIONES.  La rentabilidad es el criterio fundamental para tomar las decisiones de inversión, que son aquellas cuyos costes, gastos e ingresos abarcan un período de tiempo largo, más de un año.  Las decisiones operativas se refieren a costes, gastos e ingresos que abarcan un período de tiempo corto, menos de un año:  Para las decisiones operativas, los costes, gastos e ingresos relevantes son los esperados o futuros, que se elaboran para cada toma de decisión concreta a partir de información extracontable y/o de datos proporcionados por la propia contabilidad analítica y por la financiera.  Los costes inalterados son iguales para cualquier alternativa, son irrelevantes para la toma de una decisión. Los costes diferenciales son distintos para cada alternativa, son los que hay que considerar para la toma de una decisión. Los mismos conceptos se utilizan para ingresos y beneficio.  El coste de oportunidad es el sacrificio expresado en unidades monetarias que se sufre por no tomar una alternativa distinta. También se puede expresar como el beneficio diferencial que se podría obtener en el caso de adoptarse la mejor de las alternativas. 392 Pascual Boquera Pérez 8. CONTABILIDAD DE COSTES  Margen de contribución de una unidad de referencia (producto, lote de producto, empresa, etc.) es la diferencia entre su precio de venta y todos sus costes variables: MC = Ingresos - CV.  El punto de equilibrio o punto muerto es el volumen de ventas en el que la empresa no experimenta beneficios ni pérdidas: Ingresos = Gastos Totales.  Si se aplica el concepto de margen de contribución al de punto de equilibrio: GF = Ingresos - CV = MC. Por tanto, se puede definir el punto de equilibrio como aquel volumen de actividad en el que el margen de contribución de la empresa cubre exactamente los gastos fijos.  En el ámbito de una unidad de producto, esta igualdad: cfi = pvi - cvi = Mci expresa un concepto económico, real, de gran importancia “del precio de venta de un producto, una parte debe cubrir sus costes variables, que son aquellos en los que se incurre para producir esa unidad de producto, el resto, que se llama margen de contribución, debe cubrir sus costes fijos y, una vez cubiertos éstos, dar beneficio”.  El apalancamiento operativo es el peso relativo de gastos fijos y variables en la estructura de costes de una empresa.  El apalancamiento operativo de una empresa es bajo cuando tiene gastos fijos bajos y variables altos y, por el contrario, es alto cuando tiene gastos fijos altos y variables bajos.  Con un apalancamiento operativo alto, a niveles altos de actividad el beneficio es mayor, pero en situaciones de demanda recesiva las pérdidas también son mayores.  El efecto conjunto de la estructura de costes y la “volatilidad” de las ventas es lo que determina el riesgo operativo de una empresa, es decir, su mayor o menor vulnerabilidad a una situación recesiva.  El riesgo total que soporta una empresa es función también de su apalancamiento financiero, esto es, de la proporción que suponen los recursos ajenos (el pasivo) respecto a la totalidad de sus recursos (el patrimonio neto más el pasivo). 8.6 DECISIONES Y COSTES RELEVANTES EN LA CONSTRUCCIÓN.  Las decisiones y los conceptos de costes relevantes en la construcción se resumen en el cuadro de la figura 8.38.  Los cálculos de los costes, gastos e ingresos relevantes para tomar las decisiones en la construcción se pueden efectuar con la ayuda de programas informáticos específicos. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 393 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL 9.7 RESUMEN 9.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL.  La planificación es el proceso por el que se definen los objetivos que debe lograr la empresa y los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera de utilizar los recursos necesarios.  Los objetivos que define son diversos:  Estratégicos, son aquellos necesarios para que la empresa alcance una posición nueva, más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual. Son los principales de la empresa y habitualmente son a largo plazo.  Tácticos, son un desarrollo, en detalle, de los objetivos estratégicos. Habitualmente son a corto plazo.  Operativos, son los de las operaciones cotidianas de la empresa. Habitualmente son a corto plazo.  Los objetivos deben concretarse en unos planes de acción para empezar a actuar.  La definición de objetivos es un proceso mental, los planes especifican las acciones o actividades que se deben realizar para conseguirlos.  La programación (o programa) es la ordenación de las acciones o actividades de un plan en términos temporales, es decir, determinar cuándo se tiene que efectuar cada una de las acciones o actividades del plan.  Para la planificación y programación de las acciones o actividades se pueden utilizar técnicas como el diagrama de Gantt o el análisis de redes PERT y CPM.  El presupuesto es el documento en el que se detallan los recursos necesarios para realizar las actividades concretas de un plan o los recursos que éste genera. Es la conversión de un plan, programado, en términos de gastos (el input) e ingresos (el output) esperados, de futuro.  En los departamentos de producción los presupuestos de costes deben detallar los costes directos necesarios para la producción de las unidades de sus productos, es decir, las cantidades de productos a producir y sus costes directos estándares, que incluyen los rendimientos y costes de cada uno de sus recursos directos.  Los costes, gastos e ingresos generan unos pagos y cobros que también se deben prever, lo que se realiza mediante los presupuestos de tesorería que recogen los cobros y pagos esperados.  Los objetivos y planes estratégicos de la empresa se definen en la formulación de la estrategia. Los objetivos y planes operativos se definen cada año en la planificación anual (“con la excepción de los objetivos, planes de acción, programación y presupuestos de los departamentos de producción con tipo de producción “por proyecto”, como las obras de una empresa constructora, que se realizan antes de la ejecución del “proyecto”).  Los recursos de la empresa se deben utilizar para conseguir ambos tipos de objetivos.  La secuencia, objetivos, planes, programación y presupuestos, es básica para la planificación de la empresa.  Los presupuestos de costes, gastos e ingresos y los de pagos y cobros son la herramienta fundamental para la planificación.  No obstante, la planificación de la empresa también se puede efectuar mediante: los documentos contables esperados del año siguiente, ratios (o coeficientes financieros) previstas e indicadores diversos de futuro. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 497 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL  El control es el proceso por el que se comprueba si lo que ha sucedido realmente está de acuerdo con los objetivos o estándares prefijados.  Según lo que se pretenda con el mismo, se debe elegir: su alcance, la base de comparación y el momento de efectuarlo con relación a la actividad a controlar:  El alcance puede ser toda la empresa o las partes de la misma y el detalle en que se crea conveniente dividirla.  La base de comparación puede ser:  1. Las acciones o actividades programadas de los planes de acción, los presupuestos de costes, gastos e ingresos y los de pagos y cobros de cada parte en que se haya dividido la empresa y de toda ella (también pueden ser los documentos contables esperados, ratios e indicadores diversos de futuro previstos en la planificación).  2. Los logros alcanzados por la empresa en el pasado.  3. Lo realizado por empresas similares o competidoras.  Respecto al momento de efectuarlo puede ser: preventivo, concurrente y correctivo.  El proceso de planificación y control (correctivo) se realiza en tres pasos esenciales:  1. Prever unas acciones o actividades, unos costes, gastos e ingresos y unos pagos y cobros para los acontecimientos futuros (esperados). Se efectúa periódicamente.  2. Registrar e imputar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los pagos y cobros que se van produciendo en la realidad (históricos). Se realiza continuamente.  3. Comparar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los pagos y cobros que se han producido con los previstos (históricos con esperados) y, tras su análisis, tomar las decisiones y acciones correctivas oportunas. Se efectúa periódicamente.  Paso previo: con anterioridad, hay que determinar el alcance y con qué detalle se van a efectuar la planificación y el control de la empresa.  La contabilidad para la planificación y el control es la parte de la contabilidad analítica que se centra en su tercer objetivo: proporcionar información para la planificación, el control y evaluación de las actividades de la empresa y de sus responsables, con el objeto de corregir los acontecimientos si no se producen de una manera satisfactoria.  Se ocupa de la planificación y el control correctivo de las acciones o actividades que se pueden expresar en unidades monetarias en términos de costes, gastos e ingresos.  Por tanto, el proceso de planificación y control de la contabilidad analítica se realiza en los tres pasos esenciales:  1. Prever unos costes, gastos e ingresos para los acontecimientos futuros (los esperados). Se efectúa periódicamente.  2. Registrar e imputar los costes, gastos e ingresos que se van produciendo en la realidad (los históricos). Se realiza continuamente.  3. Comparar los costes, gastos e ingresos que se han producido con los previstos (los históricos con los esperados) y, tras su análisis, tomar las decisiones y realizar las acciones correctivas oportunas. Se efectúa periódicamente.  A diferencia de la contabilidad de costes, la contabilidad para la planificación y el control no es un proceso puntual, se debe realizar continuamente y de forma periódica. 498 Pascual Boquera Pérez 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL  El control y evaluación de las actividades de la empresa se pueden efectuar, asimismo:  Mediante ratios (o coeficientes financieros) e indicadores previstos en la planificación.  Comparando lo que ha sucedido con lo realizado en el pasado por la propia empresa o por empresas similares o competidoras. 9.2 CENTROS DE RESPONSABILIDAD.  Un centro de responsabilidad es toda unidad organizativa de la empresa encabezada por un responsable.  Se definen con el fin de responsabilizar a una persona de la gestión de toda la empresa, o una parte de la misma, y facilitar la planificación y el control de las actividades de toda la empresa, o de una parte de la misma.  En función de la forma en que se realiza su previsión (es decir, según se determina su cuantía), los diversos costes y gastos y los ingresos pueden ser:  Operativos, los que se determinan mediante un estándar objetivo de lo que se prevé se va a conseguir.  Discrecionales, los que su previsión se realiza mediante juicios discrecionales de los diversos responsables de la empresa.  Los centros de responsabilidad se pueden clasificar en tres tipos: de gastos, de ingresos y de beneficio.  Al establecer los centros de costes de cada centro de responsabilidad se debe cumplir que cada centro de responsabilidad tenga, al menos, un centro de costes y que cada centro de costes esté asignado a un solo centro de responsabilidad, de forma que no haya ningún centro de costes compartido por varios centros de responsabilidad.  La contabilidad financiera por centros de costes cuando se utiliza para registrar los costes, gastos e ingresos históricos de los centros de responsabilidad se llama también contabilidad por responsables. 9.3 LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL MEDIANTE CENTROS DE RESPONSABILIDAD.  El paso previo de la planificación y el control de la empresa mediante centros de responsabilidad es definir los mismos y establecer los centros de costes apropiados, de forma que abarquen los diversos departamentos, objetivos y actividades de la empresa. Seguidamente, la planificación y el control de cada uno de ellos se realizan en los tres pasos esenciales, tal como se resume en la figura 9.8.  Las previsiones del paso 1 se efectúan según la secuencia temporal expresada en la figura 9.9.  Lógicamente, los presupuestos de costes, gastos e ingresos de toda la empresa se establecen como la suma de los presupuestos correspondientes de los centros de responsabilidad en que se haya dividido.  Generalmente, a los presupuestos de los centros de responsabilidad se les denomina presupuestos por responsables. Su elaboración durante la planificación anual se puede efectuar con la metodología de cinco etapas: 1. establecer y transmitir las directrices generales; 2. elaborar planes y presupuestos; 3. negociación; 4. revisión y coordinación y 5. aprobación final. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 499 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL  El presupuesto base cero (PBC) pretende que cada responsable justifique cada uno de los costes y/o gastos discrecionales de su presupuesto anual partiendo de cero, como si fuese la primera vez que los fuese a realizar. Su elaboración se realiza en 4 fases: 1. identificar las unidades de decisión; 2. análisis de alternativas y de incrementos; 3. clasificación y 4. decisión y presupuesto final.  Puede ser conveniente aplicarlo cada cinco años.  El paso 2 se realiza continuamente a lo largo de todo el año. Exige mucha constancia y disciplina. Es el paso que ocupa mayor cantidad de tiempo y esfuerzo.  La comparación del paso 3 y el análisis resultante de la misma se deben efectuar periódicamente, generalmente cada mes. El resultado de la comparación debe asociar las desviaciones que se producen (de cantidades, rendimientos, costes, gastos e ingresos) a sus causas y sólo es útil si inmediatamente se toman las decisiones y acciones correctivas oportunas.  Para llevar a cabo con éxito el proceso de planificación y control mediante centros de responsabilidad se requiere una aplicación informática adecuada y una organización apropiada.  La planificación y el control de cada centro de responsabilidad sirven para la evaluación de la actividad del mismo y de su responsable. En esta evaluación únicamente se deben utilizar los costes, gastos e ingresos controlables:  Aquellos en los que el responsable del centro de responsabilidad puede influir significativamente en su comportamiento mediante la toma de decisiones.  Son los directos del período y comprometidos con anterioridad, ambos pueden ser operativos y discrecionales.  Los precios de transferencia son los valores que se aplican a las transacciones de productos (bienes o servicios) entre dos centros de responsabilidad de la empresa, independientemente del tipo de centro de responsabilidad que sean: gastos, ingresos o beneficio.  Entre centros de responsabilidad de gastos es razonable utilizar el mismo criterio de valoración que para los costes del producto de la cuenta de pérdidas y ganancias: el precio de adquisición (si son adquiridos en el exterior) o el coste de producción estándar de los bienes o servicios transferidos o proporcionados.  Entre centros de responsabilidad de beneficio se pueden utilizar diversos criterios: los precios de mercado, los precios de mercado negociados y los costes de producción con o sin subsidio. 9.4 LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL EN LA CONSTRUCCIÓN.  Los conceptos expuestos para la planificación, control y evaluación de las actividades de la empresa y de sus responsables son aplicables a cada una de las empresas de la construcción, a sus diversos departamentos y a todas ellas en su conjunto.  En general, la manera de planificar y controlar los costes y gastos discrecionales es similar para todas las empresas, independientemente de su tipo de producción y de sus productos.  Sin embargo, la forma de planificar y controlar los costes operativos y los ingresos varía en función de cada proceso productivo concreto y de los productos de la empresa.  La planificación y el control de las empresas constructoras comienzan con el paso previo, que consiste en determinar el alcance y con qué detalle se van a efectuar las mismas, es decir, definir los centros de costes y centros de responsabilidad. 500 Pascual Boquera Pérez 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL  A continuación se continúa con los tres pasos esenciales, tal como se resume en la figura 9.16.  El paso 1 se efectúa en dos momentos diferentes: los presupuestos anuales (PA) de las diversas unidades organizativas de la empresa (excepto las obras), las previsiones anuales y su presupuesto de tesorería se realizan en la planificación anual, mientras que el establecimiento de las acciones o actividades de cada obra, su presupuesto de ejecución (PE) y su presupuesto de tesorería se elaboran antes de la ejecución de la misma.  El paso 2 se realiza continuamente a lo largo del año.  El paso 3 se efectúa periódicamente, generalmente, cada mes.  En el paso previo, es conveniente recordar que los centros de costes se deben establecer teniendo en cuenta:  Los costes directos de las unidades de obra y los tiempos de utilización de maquinaria y herramienta.  Los costes y gastos indirectos que hay que repartir a los mismos.  El proceso de planificación y control es más exacto si se generan muchos centros de costes y centros de responsabilidad, pero la complejidad del proceso es mayor.  Es conveniente mantener un equilibrio (recordar KISS).  Si se realiza por primera vez, el primer año es conveniente hacerlo de la forma más sencilla y en años posteriores ir mejorándolo.  El paso previo se efectúa al comienzo de la planificación anual y debe ser realizado (o, al menos, ser aprobado) por la dirección general de la empresa.  La planificación y el control de los costes, gastos e ingresos y pagos y cobros de las unidades organizativas (excepto las obras) se resume en el esquema de la figura 9.18.Se realizan en los tres pasos esenciales. Lo efectúan diversas personas y los datos de estos tres pasos sirven de realimentación para el paso 1 de años posteriores.  La planificación y el control de las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y pagos y cobros de las obras se resume en el esquema de la figura 9.19. Se realizan en los tres pasos esenciales. Lo efectúan diversas personas en diferentes fases del proceso proyecto - construcción (ver la figura 9.20). Adicionalmente, los datos de estos tres pasos sirven de realimentación para el paso 1 de obras futuras y para elaborar precios contradictorios de unidades de obra.  La planificación anual se resume en la figura 9.21.  La planificación y el control de las acciones o actividades de la ejecución de las mismas se puede realizar mediante el diagrama de barras o Gantt o el análisis de redes PERT y CPM.  El control de los costes, gastos e ingresos y pagos y cobros de los trabajos por administración se resume en el esquema de la figura 9.32.  Los costes de la obra realmente sucedidos y los costes de los acopios de la obra se resumen en la figura 9.34.  La realimentación consiste en utilizar la información, conseguida en los tres pasos esenciales de la planificación y el control de unidades organizativas de años anteriores y de obras anteriores, para elaborar posteriores: presupuestos anuales (PA) de unidades organizativas similares y presupuestos de oferta (PO) y de ejecución (PE) de obras similares (es decir, futuros pasos 1) y precios contradictorios de unidades de obra similares. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 501 9. CONTABILIDAD PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL  Para efectuar todo el proceso de planificación y control de costes, gastos e ingresos de las empresas constructoras se requiere una aplicación informática adecuada, que es la pieza clave del sistema de información (SI):  Las empresas grandes tienen la capacidad económica y técnica suficiente para crear sus propios programas informáticos a medida.  Las empresas pequeñas y medianas tienen que utilizar los programas informáticos específicos existentes en el mercado.  Su correcta elección va a determinar en gran medida el éxito de la planificación y el control. 9.5 CONTROL Y EVALUACIÓN DE LA EMPRESA.  El control y evaluación de las actividades de la empresa también se puede efectuar comparando y analizando sus documentos contables con los de la misma empresa en el pasado o con los de empresas similares o competidoras.  Las cifras más importantes de una empresa se pueden estudiar en sus valores absolutos, pero también en forma de ratios o coeficientes que relacionan unas cifras con otras variables, que de una forma u otra tienen que ver con ellas.  Su mayor utilidad es compararlas y analizarlas con el valor que tenían en la misma empresa en momentos anteriores, o con las de algunas empresas similares o competidoras del mismo sector o con cifras globales de éste (el benchmarking).  Eficacia es lograr los objetivos propuestos y eficiencia es obtenerlos utilizando los recursos apropiados.  Los dos conceptos son criterios fundamentales para evaluar las actividades de la empresa y de sus centros de responsabilidad. Ambos términos suelen utilizarse de forma comparativa y no absoluta.  En el cuadro de la figura 9.38 se resume la forma de medir la eficacia y la eficiencia, según el tipo de centro de responsabilidad.  El cuadro de mando es un conjunto de información económico-financiera, que se confecciona habitualmente con periodicidad mensual, para conocer cómo lo está haciendo la empresa en cada uno de sus centros de responsabilidad (o departamentos) y en su conjunto.  El cuadro de mando integral completa los indicadores económicos y financieros con otros que hacen referencia a otros aspectos, como: clientes, procesos internos de negocio, crecimiento y aprendizaje, eficacia y eficiencia de las actividades, etc. A estos indicadores se podrían añadir los de la actuación de la empresa respecto a su responsabilidad social. 9.6 LA CONTABILIDAD ANALÍTICA Y LA FINANCIERA.  La contabilidad analítica es la parte del sistema de información de la empresa que trata de los sucesos o actividades expresados en unidades monetarias, para ayudar a gestionar o dirigir la empresa proporcionando información para valorar sus productos, tomar decisiones y planificar, controlar y evaluar sus actividades.  En el cuadro de la figura 9.40 se resumen las principales características y la relación entre las contabilidades financiera, de costes y para la planificación y el control. 502 Pascual Boquera Pérez 10. FINANZAS 10.9 RESUMEN 10.1 FINANZAS: CONCEPTOS GENERALES.  El balance expresa el origen y utilización de los recursos de la empresa, está constituido por dos bloques de igual magnitud: el patrimonio neto y pasivo (los recursos financieros o fuentes de financiación) y el activo (los recursos económicos).  El plazo de vencimiento de cada fuente de financiación de la empresa debe estar en consonancia con el plazo de maduración del activo que está financiando.  A tales efectos, es muy útil el concepto de fondo de maniobra, capital circulante o capital de trabajo que es la diferencia Activo corriente - Pasivo corriente, que es lo mismo que Recursos permanentes - Activo no corriente.  El departamento de finanzas o dirección financiera se encarga de la obtención de los recursos necesarios para financiar las inversiones y las necesidades de funcionamiento de la empresa, en las condiciones más favorables posibles y procurando su correcta utilización.  Se distinguen dos tipos de financiación con problemáticas diferentes:  La financiación a largo plazo, que se centra en las cuestiones a largo plazo: del patrimonio neto (recursos propios), del pasivo no corriente (a largo plazo) y de las inversiones en activo no corriente (inmovilizado, proyectos o inversiones de largo período de maduración, etc.).  La financiación a corto plazo, que se refiere a los temas operativos (cotidianos) o de funcionamiento. Fundamentalmente del pasivo corriente (a corto plazo) y de las cuestiones del activo corriente.  La previsión adecuada de las necesidades de financiación es una de las principales preocupaciones de la dirección financiera y una pieza clave para mantener saneada financieramente a la empresa.  Habitualmente, las inversiones en activo inmovilizado y en inversiones o proyectos de largo período de maduración son puntuales, pocas y de gran cuantía. Se estudian con cuidado y se busca la financiación oportuna para cada una de ellas.  Sin embargo, las necesidades de financiación del activo circulante aparecen en el mismo momento de la creación de la empresa y crecen a medida que aumenta el volumen de sus operaciones. Vienen determinadas por el circuito de las partidas que se mueven continuamente por las operaciones habituales de la empresa: proveedores - existencias - clientes - tesorería - proveedores.  La gestión de la tesorería, también llamada cash management, es la gestión global de los flujos monetarios que confluyen en las cuentas de tesorería de una empresa.  El objetivo doble de la gestión de la tesorería es asegurar la liquidez de la empresa con el mínimo gasto posible, para lo que se debe manejar y realizar, coordinadamente, un conjunto amplio de instrumentos y actividades:  La gestión de los cobros y pagos, utilizando correctamente los plazos, instrumentos de cobro y pago y los canales de cobro.  Las fuentes de financiación a largo plazo y corto plazo.  La colocación temporal de excedentes de tesorería.  El mantenimiento de la tesorería cero, a través de la centralización de la tesorería y el presupuesto de tesorería.  La negociación y las relaciones con las entidades financieras.  Para manejar y realizar con mayor facilidad estos instrumentos y actividades es conveniente la utilización de la informática y la banca electrónica. 562 Pascual Boquera Pérez 10. FINANZAS  La dirección financiera y el tesorero son los responsables de la gestión de la tesorería, pero eso no es suficiente, se requiere la colaboración de toda la empresa: fundamentalmente de las áreas de producción y de comercial y marketing.  A ese objetivo doble, de asegurar la liquidez con el mínimo gasto posible, el tesorero debe añadir el de la gestión del riesgo de cambio de monedas.  La fecha valor es la fecha en que el banco (la institución financiera) abona o carga una operación a efectos de su valoración. Es, por tanto, la fecha que sirve al banco para el cálculo de los intereses. Coincide con la fecha en que se produce realmente la operación para los cargos y suele ser unos días más tarde para los abonos.  Se llama posición al saldo, en fecha valor, que una empresa tiene en una fecha determinada en las cuentas corrientes de los bancos. Puede ser de superávit o de déficit.  El float es el tiempo desde la fecha en que se realiza un pago o un cobro (contablemente) hasta la fecha en que se carga o abona en la cuenta corriente del banco. Existen tres floats: el operativo (o comercial), el financiero y el total.  La principal característica diferencial entre un préstamo y un crédito es que en el préstamo la institución financiera desembolsa (entrega a su cliente) toda la cantidad de una vez y en el crédito pone a disposición de su cliente una cantidad máxima y éste dispone de lo necesario.  Los productos financieros pueden ser a interés fijo o variable. Estos últimos se expresan con relación a unos tipos de interés de referencia. En la zona euro el tipo de interés de referencia más importante es el EURIBOR, en España también se utiliza el MIBOR.  La TAE es el interés efectivo, expresado en términos anuales, de una operación financiera considerando todos los gastos y/o rendimientos asociados a la misma, así como el momento en que se producen las entradas y salidas de fondos. 10.2 LA GESTIÓN DE LOS COBROS Y PAGOS.  Los plazos de cobro y pago pueden ser: al contado, contado comercial (hasta 10 días de la fecha de la factura) y pago aplazado (generalmente 30 ó 60 días).  Los instrumentos de cobro y pago más frecuentes en España son:  Metálico.  Transferencia bancaria.  Tarjetas de débito y crédito.  Cheque.  Pagaré.  Recibo negociable.  Letra de cambio.  Los canales de cobro más frecuentes en España, sin incluir financiación, son:  Reposición de fondos.  Gestión de cobro a través del banco.  Vendedor o cobrador.  Empresas de cobros de recibos.  También se efectúa el cobro, pero además se obtiene financiación mediante:  El descuento comercial.  El factoring. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 563 10. FINANZAS  Para la gestión de los cobros y pagos hay que determinar: la política de crédito a clientes, los descuentos en precios, la política y control de impagados, la política de pagos, la fijación de días de pago (es muy razonable fijar dos días de pago al mes) y la forma (instrumentos y canales) de cobro y pago. 10.3 FINANCIACIÓN A LARGO PLAZO.  La financiación a largo plazo (es decir, la superior a un año) puede provenir de: aquellas personas o instituciones que desean ser propietarios de la empresa y participar en los resultados y riesgos de la misma: son los recursos propios (del patrimonio neto); o bien de los que sólo desean prestar los recursos durante un período de tiempo y obtener por ellos una rentabilidad pactada: son el pasivo no corriente.  Los nuevos recursos propios necesarios pueden provenir: de las reservas, ampliaciones de capital y de aportaciones de capital riesgo.  Los recursos del pasivo no corriente pueden provenir de: emisiones de renta fija (sólo para sociedades anónimas grandes), productos de las instituciones financieras y la financiación oficial.  En los productos financieros a largo plazo de las instituciones financieras hay que considerar: las garantías necesarias; la instrumentación y la operativa en las que se contemplan el tipo de contrato y la forma de pago de intereses y de devolución (amortización) de la deuda (el capital prestado), es decir, las cuotas a pagar; el coste en el que, además del interés nominal (a interés fijo o variable), hay otros gastos y comisiones diversas; la existencia de productos para operaciones y sectores específicos; etc.  Entre los productos financieros a largo plazo de las instituciones financieras se encuentran: los préstamos con garantías diversas, las hipotecas, el leasing, el renting y el project finance. 10.4 FINANCIACIÓN A CORTO PLAZO Y COLOCACIÓN DE EXCEDENTES.  Las fuentes que la empresa puede utilizar para cubrir sus necesidades financieras a corto plazo (es decir, hasta un año) pueden ser: fuentes negociadas con las instituciones financieras (la cuenta de crédito, el descuento comercial, el confirming, el factoring y adicionalmente el descuento financiero y el descubierto en cuenta corriente) y fuentes espontáneas que no hay que negociar (los pagos aplazados a los proveedores y acreedores).  En la decisión de cuál es el medio de financiación, a corto, más adecuado se debe considerar: 1. su adaptación al tipo de activo, 2. su coste, 3. flexibilidad en su utilización y 4. facilidad de obtención y de renovaciones. Su estudio, con estos criterios, debe llevar a una decisión sobre las mejores opciones posibles y el mix más adecuado.  Para la colocación de excedentes hay que compatibilizar: la seguridad, la liquidez y la rentabilidad. Hay muchos productos que varían continuamente. Los excedentes deben ser temporales, de lo contrario, hay que estudiar inversiones más rentables. 10.5 LA TESORERÍA CERO.  La tesorería cero consiste en conseguir, cada día, una posición óptima de las cuentas corrientes que la empresa tiene en los bancos, sin que haya simultáneamente cuentas con saldos positivos y otras con saldos negativos. 564 Pascual Boquera Pérez 10. FINANZAS  El presupuesto de tesorería consiste en realizar una previsión de los cobros y pagos futuros de la empresa. Se debe efectuar considerando las fechas de cobro y pago de los acontecimientos económicos relevantes  La periodicidad de su confección depende precisamente de las fechas de los días de pago establecidos por la empresa (es muy razonable fijar dos días de pago al mes), ya que para cobrar todos los día son buenos. 10.6 LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS Y LA EMPRESA.  Las negociaciones de la empresa con las entidades financieras deben considerarse como las existentes entre dos partes interesadas y se debe tratar de buscar beneficios mutuos. 10.7 INFORMÁTICA, BANCA ELECTRÓNICA Y COLABORACIÓN DE TODA LA EMPRESA.  La gestión de la tesorería se puede efectuar con mayor facilidad mediante la utilización de la informática y de las telecomunicaciones: hojas de cálculo Excel, aplicaciones informáticas de gestión de empresas con funciones para la gestión de la tesorería, programas informáticos específicos de gestión de tesorería y banca electrónica, es decir, que a través de Internet se accede a las páginas Web de las instituciones financieras para efectuar diversas operaciones.  La liquidez de la empresa depende del correcto establecimiento de los criterios a seguir por parte del tesorero, pero también del cumplimiento de los mismos por toda la empresa y de otras acciones a realizar, fundamentalmente en las áreas de producción y comercial y marketing, en relación con: los clientes, existencias y proveedores. 10.8 LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA.  Una empresa cuya estructura de financiación tiene un porcentaje alto de recursos ajenos (pasivo) se dice que está muy apalancada o que tiene un apalancamiento financiero alto. Por el contrario, una empresa cuyo porcentaje de recursos ajenos (pasivo) es más bajo tiene un apalancamiento financiero bajo.  Un alto apalancamiento operativo y financiero representan una mayor rentabilidad, pero mayor riesgo y, por el contrario, un bajo apalancamiento operativo y financiero representan menor rentabilidad, pero menor riesgo. UNA PINCELADA EN LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN 565 11. ANÁLISIS DE INVERSIONES 11.4 RESUMEN 11.1 CRITERIOS PARA EL ANÁLISIS DE INVERSIONES.  Una inversión es un gasto, a largo plazo, del que se espera recuperar el desembolso inicial realizado más una cantidad adicional.  El criterio fundamental para determinar la conveniencia de una determinada inversión es la rentabilidad, aunque no es el único.  Si se utiliza un solo criterio, casi siempre la rentabilidad, es un análisis unicriterio, si se utiliza más de uno es un análisis multicriterio. 11.2 ANÁLISIS UNICRITERIO.  Para elegir la mejor inversión, atendiendo a su rentabilidad, los procedimientos simples que no tienen en cuenta el valor temporal del dinero son: rentabilidad simple, rentabilidad media y plazo de recuperación de la inversión.  Por el contrario los que se basan en el valor temporal del dinero, mediante el descuento del flujo de caja o fondos son: el valor actual neto, VAN, y la tasa interna de rentabilidad, TIR.  En las decisiones sobre si un proyecto debe realizarse o no, los criterios del VAN y del TIR dan siempre la misma respuesta.  En la elección entre dos o más proyectos, ambos criterios pueden no dar la misma respuesta, en este caso es mejor actuar con el criterio del VAN.  Para el cálculo de valores actuales netos, se puede tomar como tasa de descuento o alternativa:  El interés que se puede obtener del dinero.  La tasa de rentabilidad a la que se puede invertir en otro proyecto.  La rentabilidad sobre los recursos propios (el patrimonio neto) que la empresa está obteniendo actualmente.  El coste ponderado de los recursos a largo plazo (los recursos permanentes de la empresa) utilizados para financiar los proyectos.  Lo más importante y difícil de efectuar es el cálculo de los flujos de caja, para lo que hay que hacerse la pregunta: ¿el flujo en discusión es un elemento diferencial producido por la decisión de realizar el proyecto? Si la respuesta es positiva hay que incluirlos, si la respuesta es negativa no hay que incluirlos. Utilizar siempre el sentido común.  Entre varios posibles proyectos, se elegirá el que tenga una rentabilidad claramente superior a la de los demás, pero ante proyectos con unas rentabilidades calculadas comprendidas dentro de un mismo rango es aconsejable utilizar un análisis mul

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