Résumé IPM + objectifs surlignés PDF

ÉTUDE IPM Éthique : obliga ons et droits au cœur de la rela on pa ent-médecin Objec fs :  Définir trois obliga ons du médecin inhérentes à la rela on pa ent-médecin ainsi que préciser les principes et normes éthiques, déontologiques et légaux sous-jacents : – Consentement aux soins...

ÉTUDE IPM Éthique : obliga ons et droits au cœur de la rela on pa ent-médecin Objec fs :  Définir trois obliga ons du médecin inhérentes à la rela on pa ent-médecin ainsi que préciser les principes et normes éthiques, déontologiques et légaux sous-jacents : – Consentement aux soins – Obliga on de dire la vérité – Confiden alité  Jus fier les recours en cas de non-respect des droits des pa ents (régime d’examen des plaintes du réseau de la santé et des services sociaux québécois)  Développer une approche réflexive en vue d’ar culer les no ons théoriques à un cas pra que Résumé :  Consentement aux soins Défini on consentement : 1. Accepter et refuser des soins sur la base de sa seule volonté Fondements du consentement aux soins : 1. Droit à l’inviolabilité de la personne 2. Droit à l’intégrité de la personne 3. Autonomie de la personne 4. Autodétermina on de la personne Le consentement affecte tous les types de soins, dont ceux requis et non-requis : 1. Requis signifie qu’il est nécessaire de faire ce soin selon l’état de la personne. 2. Non-requis signifie que personne ne serait dans un état de santé dans lequel ce soin est vital. Formes du consentement : 1. Consentement implicite/tacite : si le pa ent se pointe tout seul et il prend ac on, il faut considérer que le consentement est donné même si rien n’a été formulé. 2. Consentement exprès/explicite : le pa ent exprime son accord de manière claire Caractère du consentement : 1. Ap tude de la personne à consen r aux soins 1.1. Majeur + apte = consentement personnel 1.2. Majeur + inapte = consentement subs tué 1.3. Mineur = inapte = consentement subs tué 2. Consentement éclairé (informé) 3. Consentement libre (exempt de coerci on) Devoir du médecin = devoir de l’informa on : 1. Permet d’avoir un consentement éclairé et autonome 2. Permet une confiance 3. Répondre à un besoin objec f (infos de base) et subjec f (infos adaptées au pa ent) 4. Pas besoin de toujours dire tous les désavantages Dévoilement des risques : 1. Probables et prévisibles 2. Rares, si graves et par culiers au pa ent 3. Connus de tous si par culiers au pa ent. (Pour confiance) 4. Importants, si graves et déterminants dans la décision  5. Accrus, lorsqu’un choix est possible  Obliga ons de dire la vérité Défini on de la vérité : 1. Accorder nos jugements avec la vérité 2. « dire que ce qui est n’est pas, ou que ce qui n'est pas est, est faux » 3. « et dire que ce qui est, est, et que ce qui n'est pas n'est pas, est vrai » La vérité en sciences : 1. Vérité absolue impossible à trouver : ce qui plus vrai=connaissance 2. La vérité serait ainsi rela ve au groupe social, mais aussi au temps où elle est énoncée 3. Vérité du pa ent à découvrir et celle de la médecine qui est changeante à travers le temps. Moments en médecine où la vérité prévaut : 1. Diagnos c et pronos c 2. Informa ons menant à la décision éclairée (interven ons avec ses probabilités de réussite) 3. Erreur médicale Buts d’être obligé de dire la vérité : 1. Confiance pa ent-médecin (ar cle 10 du code de déontologie) 2. Respect l’individu et son autodétermina on Le médecin peut : 1. Ne rien dire (faire a en on de pas laisser le pa ent dans l’embarras) 2. Tout dire (même dans ce cas, il faut doser) 3. Nuancer ce dire (dévoiler progressivement pour absorber un choc) Privilège thérapeu que : 1. Qui : privilège du thérapeute 2. Quand : lorsque annoncer quelque chose pourrait le détruire encore plus un pa ent déjà triste 3. Quoi : ne rien dire/dénaturer un peu la vérité/ne pas tout dire n’est pas un problème dans certains cas 4. Comment : privilège à u liser avec beaucoup de discré on et seulement avec des raisons bien fondées  Confiden alité et secret professionnel Défini on de la confiden alité : 1. Ne rien dire qui est venu à notre connaissance dans l’exercice de la profession 2. Obliga on et devoir de discré on dans le code de déontologie 3. « doit s’abstenir de tenir ou de par ciper, incluant dans des réseaux sociaux, à des conversa ons indiscrètes au sujet d’un pa ent ou des services qui lui sont rendus ou de révéler qu’une personne a fait appel à ses services » 4. Il est interdit de révéler à l’entourage du pa ent un pronos c grave ou fatal si le pa ent lui interdit 5. On doit u liser des moyens technologique qui protègent les données de nos pa ents. 6. Il y a 9 phrases dans l’ar cle 20 sur le consentement dans le code de déontologie Situa ons où il est possible de ne pas garder le secret professionnel : 1. Si la personne l’autorise elle-même 2. Si cela est exigé en vertu d’une disposi on expresse de la Loi 3. En présence d’une raison impéra ve et juste ayant trait à la santé du pa ent ou de son entourage 4. Afin d’éviter que soit commis un acte de violence, un suicide, un danger imminent de mort ou de blessures graves ainsi que mises en œuvre des menaces envers un personne ou un groupe de personnes iden fiable 5. Un enfant en danger peut avoir sa confiden alité brisée (DPJ exemple) – c’est même un devoir du médecin 6. MADO 7. Pas le droit de divulguer à un subpoena : sauf si le tribunal l’exige (demander conseil juridique au CMQ) 8. Qui aurait droit aux données : SAAQ, CNESST, direc on de l’état civil, CMQ Ne rien dire à un policier sauf s’il y a un acte de violence un avis au coroner ou un mandat de perquisi on. Seul le tribunal peut exiger que des données confiden elles soient transmises sans l’autorisa on du pa ent.  Respect de la vie privée : 1. Ne pas nuire à l’image ou à la réputa on 2. Individu = propriétaire de ses informa ons 3. Aspects éthiques (respect de la personne, établissement et main en du lien de confiance) 4. Aspects légaux Les lois qui concernent la vie privée et notamment celle du pa ent : 1. Code civil du Québec 2. Loi sur les services de santé et les services sociaux 3. Loi sur l’accès aux documents des organismes publics et sur la protec on des renseignements personnels 4. Loi sur la protec on des renseignements personnels dans le secteur privé 5. Code des professions 6. Code de déontologie des médecins Communica on 1 – Entrer en rela on Objec fs :  Établir une rela on professionnelle avec les pa ents et leurs proches et avec les collègues  Débuter un entre en médical  Explorer la diversité des perspec ves et son impact sur la communica on professionnelle Résumés :  Le lien se crée en faisant par ciper les deux personnes (médecin ET pa ent par cipent)  Les premières étapes sont très importantes dans la rela on d’un pa ent-MD  Engagement sécuritaire : 1. Écouter l’autre jusqu’au bout et considérer sa perspec ve; 2. Nous exprimer de façon respectueuse; 3. Retenir de ce e discussion ce qui nous permet de progresser; 4. Respecter la confiden alité à chaque ac vité. 5. Nous assurer ensemble du respect de cet engagement tout au long de la séance.  Entrer en rela on dans le guide Calgary :  Temps de parole : 1. La majorité des pa ents parle moins de 2 minutes avant d’être interrompue. 2. En 2018, une analyse aléatoire de 112 entre ens médicaux évaluait que, lorsqu’ininterrompu, 50% des pa ents prenaient entre 3 et 19 secondes pour éliciter leur mo f de consulta on.  Importance de s’asseoir 1. S’asseoir avec les pa ents améliore probablement la communica on. 2. Les pa ents perçoivent les médecins qui s’assoient comme plus compa ssants, a en onnés et plus enclins à répondre aux ques ons. 3. Le fait d'être assis est associé à des niveaux plus élevés de sa sfac on et de confiance de la part des pa ents hospitalisés, sans augmenter la durée des entrevues (par rapport à la posi on debout). Communica on 2 – Perspec ve de l’autre Objec fs :  Recueillir l’informa on partagée par le pa ent en tenant compte de sa perspec ve  Explorer les habiletés addi onnelles requises pour comprendre la perspec ve du pa ent  Favoriser le développement d'un sen ment de confiance chez l'interlocuteur  Explorer la diversité des perspec ves et son impact sur la communica on professionnelle Résumés :  Récolter de l’informa on dans le guide Calgary :  Émo ons : 1. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, prendre le temps d’explorer le vécu émo onnel peut réduire le temps d’entrevue. En effet, une fois l’émo on nommée, les pa ents ressentent moins le besoin de renommer leurs inquiétudes. 2. Une communica on empathique verbale ou non verbale peut prendre seulement 1 à 10 secondes. 3. L’empathie a un impact sur la maladie : une étude randomisée contrôlée en 2009 démontrait une diminu on d’une journée des symptômes du rhume rapportés par les pa ents si ces derniers avaient été évalués lors d’une entrevue médicale centrée sur l’empathie.  Impact de la maladie : 1. S’intéresser à l’impact de la maladie favorise la créa on d’un lien de confiance avec le pa ent, ce qui est directement corrélé à une augmenta on de l’observance au traitement prescrit.  Croyances 1. S’intéresser au vécu et aux croyances du pa ent favorise la créa on d’un sens au travail, de l’autosa sfac on en plus de diminuer le risque d’épuisement au travail.  A entes 1. L’implica on du pa ent dans le plan de traitement permet d’éviter des tests ou des références médicales non indiqués. Responsabilité sociale Objec fs :  Se familiariser au concept de la responsabilité sociale (RS) en santé Décor quer le concept de responsabilité sociale Partager les différentes percep ons Dégager une compréhension commune  Intégrer les principes de la RS dans la réflexion clinique Résumé :  Retour sur les situa ons cliniques : Les soins et médicaments couverts par la RAMQ sont offerts à tous les enfants de parents migrants (loi 83) Médicaments font 25% des GES émis par le système de santé, c’est plus que les hôpitaux Santé autochtone : le gouvernement du Québec doit reconnaître et soutenir les pra ques de guérison tradi onnelles autochtones en les intégrant aux services de santé offerts aux Autochtones.  Les mots qui ressortent à travers les cohortes pour décrire la responsabilité sociale Engagement – Équité - Collabora on  Différence entre certains concepts :  Plus grandes menaces du 21 siècle : Logement Pauvreté Changement clima que Responsabilité sociale des facultés de médecine :  Orienter la forma on vers les principaux problèmes de santé de la communauté, région et/ou na on. Ces objec fs doivent être déterminés en équipe avec des spécialistes en plus du public.  La responsabilité sociale de la faculté de médecine : Est exprimée dans son énoncé de mission Est concré sée dans le cadre de son programme éduca f Se traduit par des mesures de résultats  Tout ça doit se faire selon une approche partenariale en tenant compte du pentagone :  Leadership – Culture posi ve de groupe « Plusieurs ar cles démontrent que d’instaurer une culture posi ve d’équipe a un impact sur les pa ents parfois aussi grand, voire plus grand, que la prescrip on d’un médicament. Le Canadian Adverse Events Study a es mé qu’environ 7.5% des dossiers comportent une erreur médicale et que de celles-ci, une sur cinq menait à un décès.» Objec f :  Comment une culture posi ve de groupe peut diminuer ces incidents et avoir un impact bénéfique sur les membres de l’équipe ? Défini on de concepts clés :  Culture posi ve : Terme faisant référence à un environnement au sein d'un groupe ou d'une organisa on où les membres favorisent des interac ons respectueuses, la collabora on et le sou en mutuel. Cela renforce la cohésion, la produc vité et le bien-être général  Sécurité psychologique : Un environnement de travail où il est permis de s’exprimer sans crainte d’être puni ou humilié, peu importe le sujet ou le rang hiérarchique. Elle permet de prendre des risques interpersonnels sans risque pour les individus.  Communica on ouverte: Encourager un échange transparent d'idées et de feedback.  Respect mutuel: Favoriser le respect entre les membres du groupe, quelles que soient leurs différences  Collabora on : Encourager le travail d'équipe et la coopéra on pour a eindre des objec fs communs.  Leadership posi f : Des leaders qui incarnent les valeurs posi ves et servent d'exemple  Reconnaissance : Célébrer les succès individuels et collec fs pour renforcer la mo va on.  Adaptabilité : Encourager les adapta ons face au changement et à l'innova on.  Bien-être : Promouvoir un équilibre entre travail et vie personnelle pour le bien-être des membres du groupe.  Résolu on construc ve des conflits : Apprendre à traiter les désaccords de manière respectueuse et construc ve.  Forma on con nue : Offrir des opportunités de développement professionnel et personnel.  Cohérence : S'assurer que les principes de la culture posi ve sont appliqués de manière constante dans l'ensemble du groupe.  Normalisa on de la déviance : Phénomène dans lequel des comportements déviants ou non conformes deviennent progressivement acceptés comme normaux en raison de leur répé on ou de leur fréquence. Survient lorsque des individus ou des groupes s'engagent dans des comportements non conformes de manière répétée sans subir de conséquences immédiates.  Seconde vic me : Le professionnel de la santé qui est impliqué dans une erreur médicale et/ou dans un accident impliquant un pa ent et qui devient une vic me au sens où le professionnel est trauma sé par l'événement. La première vic me est évidemment le pa ent et ses proches.  Curriculum caché :  Fait référence aux aspects non officiels, informels ou implicites de l'éduca on médicale qui ne sont pas explicitement enseignés dans les programmes d'études formels mais qui néanmoins influencent profondément la forma on et le développement professionnel des étudiants en médecine. Ces aspects peuvent inclure des normes culturelles, des valeurs, des a tudes, des comportements et des pra ques professionnelles qui sont transmis de manière indirecte par le biais de l' observa on, de l'interac on avec les pairs, des mentors et des cliniciens, ainsi que par l'environnement ins tu onnel dans lequel les étudiants évoluent. Ils sont souvent en opposi on avec les aspects formels enseignés. Ce e contradic on place souvent l’étudiant en situa on de dissonance cogni ve entre les valeurs désirables enseignées et les comportements contestables observés.  S gma sa on et ses effets : Fait référence à la discrimina on, à la marginalisa on ou à la désapproba on sociale envers certaines personnes ou groupes en raison de caractéris ques telles que des maladies, des troubles de santé mentale, des comportements de santé ou des traits personnels perçus comme différents ou déviants. Cela peut entraîner une réduc on de l'accès aux soins de santé, des préjugés dans le traitement médical et une détériora on de la qualité de vie des personnes s gma sées. La s gma sa on est souvent associée à des préjugés, à l'ignorance et à des a tudes néga ves, et peut avoir des conséquences néfastes sur la santé et le bien-être des individus concernés.  Culture juste : En opposi on à la culture du blâme. Signifie de tendre vers une culture où tous les pa ents sont en sécurité, et ce, en tout temps.  Ergonomie : « Human factors » en anglais. Fait référence à l'étude de la manière dont les comportements, les capacités et les limita ons humaines influent sur la presta on des soins de santé et la sécurité des pa ents. Cela englobe divers aspects tels que la psychologie cogni ve (ex : les biais cogni fs), l'ergonomie (la disposi on physique des lieux et la concep on des ou ls de travail), le travail d'équipe, la communica on, la charge de travail/fa gue, et la culture organisa onnelle au sein des établissements de santé. ↳ comment qui nous sommes influence les soins/sécurité du Challenger : patient  30 ans après : pas un problème technique, mais bien un problème de dysfonc onnement humain et organisa onnel. Normalisa on de la déviance Sécurité psychologique détruite à cause des conflits d’intérêt financiers Pas de collabora on (conflits d’intérêts)  30 ans après l’explosion de Challenger (ar cle 2) : Seconde vic me Pas de communica on ouverte Pas de collabora on entre les ingénieurs et les managers Pas de leadership posi f Curriculum caché, on ne respecte pas les règles. Trans diversité  Iden té : Complexe Dynamique à travers le temps Pas juste les apparences  Sexe – facteurs qui entrent en jeu : Les organes génitaux externes Les gonades Déterminé par les hormones Les gènes (XY, XX, XXY, XYY) On parle de « sexe assigné à la naissance » et qui détermine nos documents légaux  Iden té de genre : Manière qu’on comprend son propre genre Fluide dans le temps Spectre large (typé homme – non binaire – typé femme) Fait par e de l’iden té de la personne, donc il est important de respecter la personne en u lisant les pronoms qu’elle désire.  Prénom de naissance : Déterminé souvent selon le sexe assigné à la naissance Prénom inscrit dans les documents légaux  Prénom usuel : En fonc on de l’iden té de genre On peut u liser ce prénom pour exprimer son genre  Socialisa on genrée : La manière dont la société perçoit le sexe qui influencera comment on la traite et son éduca on (stéréotypes) Socialisa on genrée peut influencer l’expression de genre de chacun, mais n’influencera pas l’iden té de genre  Expression de genre : ↳ peut se sentir forcer par les normes Manière qu’on exprime notre genre (habit, maquillage, façon de parler, etc…) Peut ne pas avoir de lien avec l’iden té de genre.  Orienta on sexuelle : Large spectre de l’a rance physique, le désir sexuel On doit se baser sur l’iden té de genre et non sur le sexe pour déterminer l’orienta on.  La licorne du genre :  Cis : Iden té correspond au sexe assigné à la naissance  Transiden té/transitude : Sexe assigné à la naissance ne correspond pas avec iden té. Ne pas oublier que ce n’est pas tout le monde qui choisit de rajouter le mot « trans » à leur iden té Transsexualité et transgenrisme ne sont pas des termes communément souhaités médicalisant Le mot « trans » est un adjec f, donc on dit « une personne trans » et non « un/e trans »  Dysphorie de genre ou l'incongruence de genre : La souffrance et la détresse éprouvée face au fait de s’iden fier différemment du genre assigné à la naissance. Basée sur la percep on qu’une personne trans ou non binaire a d’elle-même et de son corps. Souffrance peut venir de son propre regard ou du regard des autres (dysphorie sociale) Pour contrecarrer ce e dysphorie, on peut choisir de faire une transi on But : tendre vers une euphorie de genre (bien-être d’une personne trans lorsque son iden té est respectée)  La transi on (non-obligatoire pour valider l’iden té d’une personne) : Sociale : dire à notre entourage notre iden té Transition Médicale : modifica on de certaines caractéris ques sexuelles par la Sociale Médicale prise d’hormones ou même par une chirurgie Légale : changer son prénom dans les papiers, permet d’avoir des interac ons plus faciles avec les gens et permet également d’apaiser la Légale dysphorie et la transphobie.  Le milieu scolaire : Les jeunes trans vont changer d’école par manque de sou en Moins bonne réussite scolaire pour isolement et décrochage à cause de la discrimina on 1 personne trans sur 2 a été vic me de violence sexuelle à l’université  Les documents d’iden té : Détresse psychologique abaissée avec les documents légaux changés Au Québec, une personne trans peut seulement choisir homme ou femme dans ses documents Les modifica ons légales peuvent s’avérer chères  Transphobie : Ac on discriminatoire à l’encontre d’une personne trans ou non-binaire Haine, insulter, mégenrer volontairement, violence physique, in mida on, violence sexuelle, harcèlement  Mégenrer : U lisa on inten onnelle ou non-inten onnelle de mauvais pronoms/accord « les cas de transphobie et le fait de mégenrer les personnes trans sont des situa ons qui surviennent quo diennement encore aujourd’hui » Santé autochtone Objec fs :  Reconnaître les impacts du cheminement historique des Premières Na ons et des Inuit sur leur santé  Cibler les déterminants socioculturels de la santé propres aux Premières Na ons et aux Inuit  Expliquer les différences entre l’organisa on des soins dans les communautés des Premières Na ons et Inuit et le reste du Québec  Connaître la perspec ve et la réalité des différents milieux de vie afin de perme re aux futurs médecins de mieux comprendre et de mieux intervenir, et ainsi obtenir de meilleurs résultats sur la santé globale des individus CSSSPNQL :  Commission de la santé et des services sociaux des premières na ons du Québec et du Labrador Veulent perme re aux personnes autochtones d’avoir un accès équitable aux services et aux soins du Québec. Étroite collabora on avec l’APNQL qui possède plein de services différents, dont la santé et les services sociaux. Peuples Autochtones (PA) (3) :  Premières Na ons (PN) – représente ~88% des popula ons Autochtones – 107 586  Inuit (Nord de Québec) - représente ~12% des popula ons Autochtones – 13 889  Mé s (personne ou peuple d’ascendance mixte)  Note : « Autochtone » u lisé par le gouvernement pour désigner les 3 peuples  Note : 11 na ons au Québec (10 PN + 1 Inuit)  Note : Peoples autochtones représentent ~ 1.2% de la popula on du Canada (121 475 pers.) Facteurs responsables des iniquités de santé chez les Premières Na ons et Inuits du Québec :  1-Facteurs historiques: o Avant colonisa on : conflits se réglaient de façon orale entre communautés, système poli que et commercial complexe existaient, officialisa on faite grâce aux wampums o Pendant colonisa on :  Ini alement: effort de co-habitua on entre colons et PA (peoples Autochtones ont un mot à dire sur la répar on des terres); colons ont besoin des Autochtones pour survivre et le commerce des fourrures  La Grande Paix de Montréal (1701) : Accord de paix entre communautés Autochtones et colons français. Officialisée grâce à la confec on de wampums  Fin de la guerre de 7 ans : gouvernement britannique (GB) commence à prendre du pouvoir, et à en enlever aux PA (e.g. répar on des terres faites par GB, ajout de règlementa on concernant traite des fourrures, GB prend avantage de la barrière linguis que et “forcent” les PA à signer des traités,...)  “Loi sur les Indiens” (1876) : le gouvernement ajoute une mul tude de lois pour forcer les PA à abandonner leur iden té/culture et à adopter un style de vie euro-canadien (i.e. assimila on forcée des peoples Autochtones). Inclut, mais ne se limite pas à :  Interdit PA d’exprimer leur iden té  Interdit les célébra ons  Perte de statut Autochtone si récep on de diplôme universitaire; en devenant prêtre, médecin, avocat, soldat; si une femme mariait un homme blanc ( mais si un homme Autochtone marie femme blanche, elle gagne statut d’Autochtone)  Instaura on des pensionnats (voir plus bas) o Début de l’autodétermina on et gouvernance:  Commission Royale sur les peoples Autochtones (1996) : une enquête est faite pour aider à l’améliora on de la rela on entre les PA et le gouvernement canadien. Plusieurs recommanda ons ont été faites, mais la majorité n’ont pas été appliquées.  Déclara on des Na ons Unies sur les peuples Autochtones (2007) : liste les droits des peoples Autochtones. Le Canada n’a pas signé la déclara on en 2007, il est devenu signataire juste en 2016. La déclara on inclut des ar cles portant sur, mais n’étant pas limité à :  Droit de bénéficier de l’ensemble des droits de l’homme et des libertés fondamentales reconnues par Charte des Na ons Unies  Les PA ont le droit à l’autodétermina on (Ar cle 3)  Sanc on royale de ce e loi en 2021  Donc le Canada doit maintenant s’assurer que (1) les lois fédérales sont conformes à la Déclara on, (2) élaborer et me re en œuvre un plan d’ac on pour réaliser les objec fs de la Déclara on et (3) déposer un rapport annuel sur les progrès o Pensionnats  Objec f : “assimila on des enfants autochtones” ou “faire sor r l’Indien de l’enfant et en faire un meilleur citoyen chré en”.  Obligatoire pour enfants de 7 à 15 ans (début en 1920)  80 pensionnats au Canada en 1931  Taux de mortalité très élevés (25-47% selon pensionnats) : 150 000 enfants, 90 000 survivants  Impact sur santé individuelle et collec ve (5) :  Destruc on des réseaux de sou en social : destruc on du sou en, de la confiance familiale et des appren ssages familiaux  Abus de drogues et d’alcool  Maladies physiques et chroniques  Perte iden taire et culturelle  Trauma smes intergénéra onnels  i.e. conséquences sur le plan social et individuel (dras que)  1996 : fermeture du dernier pensionnat; Gordon Indian Residen al School (Saskatchewan)   2-Facteurs structurels : organisa on de santé et des services sociaux o Communauté conven onnée (Cris, Inuit, Naskapis) * 3 communautés conventionnés  Ont renoncé à leurs droits sur les terres en échange de certains pouvoirs économiques  Ces communautés ont des régies/conseils qui leur perme ent de fonc onner comme des CLSC et des hôpitaux --> ils s’occupent eux-mêmes des services de santé/sociaux de leur région respec ve  Conven on des Cris et Inuit = 1975  Conven on des Naskapis = 1978  Budget fixe, stable et défini qui a été élaboré après plusieurs ententes o Communautés non-conven onnées (autres communautés)  Financement des services de santé/sociaux dispensés sur ces territoires sont couverts par le gouvernement fédéral (SSNA, service de santé non-assurés, qui est une sous-branche de la SAC – peut agir selon le principe de Jordan) MAIS, les soins médicaux sont couverts par la RAMQ (i.e. provincial) --> devient très probléma que quand les personnes des communautés ont besoins de soins, car aucune régie/organisme ne veut payer pour les soins, car les personnes sont “assurées par quelqu’un d’autre”  Certains médicaments sont seulement couverts par SSNA, donc quand on prescrit une médica on à une personne autochtone, il faut s’assurer qu’on leur donne un médicament qui est couverts par la régie respec ve des Prise en charge  Services de santé sont majoritairement de première ligne  Sont encore sur la loi des Indiens de 1896 ↑ services par les conseils de bande  Aucune responsabilité de la part du gouvernement du Québec sauf pour les services médicaux  Objec f des SSNA (DGSPI de SAC) : Aider les peuples des premières na ons et les inuits à a eindre un état de santé global comparable à celui des Canadiens. Exemple : soins dentaires, santé mentale, soins de la vue, transport pour raison médicale, & équipement médical et fournitures médicales, médicaments (pas les mêmes que RAMQ). o Hors communauté  RAMQ  Inclut aussi les 11 centres d’ami é autochtones Les plans de soins devraient prendre en compte les suivants :  Principe de Jordan – mo on appuyée en 2007, appliquée à sa pleine valeur en 2016 o Objec f: Garan que les enfants des Premières Na ons peuvent accéder aux mesures de sou en dont ils ont besoin, au moment où ils en ont besoins o À la mémoire de Jordan River Anderson. Il a passé 2 ans dans les hôpitaux, car le gouvernement provincial et fédéral ne pouvait pas s’entendre sur qui devrait payer pour les soins de santé du pe t.  Principe de Joyce o Objec f: Garan que toutes les personnes Autochtones ont droit à l’accès équitable, sans discrimina on, à tous les services de santé et sociaux, tout en ayant le droit de bénéficier de la meilleure santé physique, mentale, émo onnelle et spirituelle possible. Inspiré par la Déclara on des Na ons Unies (2007). o À la mémoire de Joyce Echaquan  Principe de vérité et réconcilia on (juin 2015) o Objec f: Parvenir à une résolu on juste et durable des séquelles laissées par les pensionnats; vise reconnaissance sincère de l’injus ce et des torts causés aux Autochtones + sensibiliser et éduquer le public sur les pensionnats o Recueille 6500 témoignages, et propose 94 appels à l’ac on. E.g.   Demande reconnaissance des pra ques de guérison autochtones, et d’aussi u liser ces principes lorsque les pa ents en font la demande  Demande d’accroitre le nombre de professionnels Autochtones qui travaillent en santé, de maintenir le nombre de postes des Autochtones qui travaillent en santé et d’offrir une forma on sur la compétence culturelle aux travailleurs de la santé  Demandent que les écoles de médecine et d’infirmières du Canada exigent que les étudiants suivent un cours portant sur la santé Autochtone, les séquelles des pensionnats, les traités, et aux pra ques et enseignement Autochtones  Commission d’enquête sur les rela ons entre les autochtones et certains services publics au Québec (décembre 2016) o À la suite des dénoncia ons du traitement discriminatoire des PN dans certains services publiques (33/142 appels à l’ac on concernant la santé). E.g.  Services devraient répondre aux principes de sécurisa on culturelle  Sécurisa on culturelle: processus par lequel les professionnels de la santé doivent constamment revoir leur propres connaissances, a tudes, comportements et processus pour répondre aux besoins des popula ons Autochtones  Harmonisa on de l’assurance-médicament provincial (RAMQ) et le SSNA  Forma on des professionnels de la santé (médecins et pharmaciens) par rapport au SSNA  Autres o Enquête na onale sur les femmes et les filles autochtones disparues et assassinées Obliga on des fournisseurs de services essen els et non essen els de soutenir et d’accorder les ressources nécessaires de façon permanente aux interven ons spécialisées Que tous les employés en contact avec ces popula ons aient des forma ons sur différents sujets concernant les autochtones Tous les établissement d’enseignements doivent encourager et appuyer la forma on des autochtones o Commission spéciale pour droits des enfants et protec on de la jeunesse - Commission spéciale sur les droits des enfants  Affirme que les communautés autochtones sont les mieux placées pour iden fier les besoins de leurs enfants; que les enfants autochtones sont sur-représentés dans les services de protec on de la jeunesse et que lorsque la protec on de la jeunesse ne respecte pas leur culture elle produit un effet discriminatoire. Déterminants sociaux de la santé – comme la fleur dans soins an -oppressifs  Déterminants proximaux : déterminants qu’on peut facilement iden fier, “comptabiliser” o Grands taux de dépendance, diabètes, maladie du cœur o La majorité des déterminants proximaux restent stables depuis plusieurs dizaines d’années o La percep on de ces déterminants proximaux n’est pas vu comme étant excellente par plus de la moi é des personnes autochtones  Déterminants intermédiaires : déterminants sous-jacents qui causent, ou perme ent, aux déterminants proximaux d’exister o Pauvreté, insécurité économique, racisme, logements inadéquats/insalubres o E.g. Les communautés autochtones vivent dans les logements inadéquats, donc ils sont plus sujets à développer de l'asthme (ou autres problèmes chroniques) o E.g. Pauvreté est très prévalente dans les communautés autochtones; causant une insécurité économique. Les gens ont alors tendance à acheter des produits transformés (moins chers) ce qui peut causer une augmenta on de l’obésité dans les communautés (ou autre problème chronique)  Déterminants distaux : déterminants “enracinés” dans la communauté, qui se transme ent entre généra ons; ou qui ont des effets néfastes plus à très long terme o Pensionnats, prises de décision poli ques, colonialisme, Loi sur les Indiens  o E.g. Les horreurs des pensionnats se sont transmises entre généra ons, ce qui peut influencer la confiance que les communautés autochtones apportent aux services de santé euro-canadiens Approche tradi onnelle et pharmacologique : PN ont des remèdes à base de plantes pour différentes maladies/condi ons qu’avec la médecine conven onnelle on traite avec des médicaments. Il a été démontré que certains remèdes donnaient des résultats similaires aux médicaments. E.g. Thé de Labrador et les cônes d’épine es noires marchent aussi bien que la phlorizine en termes de diminu on d’absorp on du glucose chez les personnes diabé ques Intersec onnalité : principe qui décrit que différentes formes de discrimina on (racisme, sexisme, classisme,...) se chevauchent et se renforcent mutuellement Soins an -oppressifs Objec f :  Iden fier et avoir une approche réflexive envers ses propres biais explicites et implicites, examiner les rela ons de pouvoir inhérentes à ces biais.  Reconnaître les effets de la s gma sa on sur les personnes d’iden tés et d’états de santé variés et contribuer à la réduc on de ce e s gma sa on (p. ex., usage d’un langage non s gma sant, adop on d’une approche structurelle à l’égard des déterminants de la santé). Analyser et décrire la manière dont certaines dimensions de l’iden té confèrent pouvoir et privilège dans certains cas mais engendrent de l’oppression dans d’autres.  Évaluer et aborder les biais présents dans le raisonnement clinique qui entraînent le sous-diagnos c, le surdiagnos c et le diagnos c erroné (p. ex., fermeture prématurée, erreurs d’a ribu on).  Développer des ou ls afin d’intégrer une approche an -oppressive dans les séances d’appren ssage, dans la collabora on aux seins des équipes et dans la presta on des soins aux pa ents Ted talk : allégories sur les « races » et le racisme :  Défini on : C’est un système de pouvoir qui accorde des opportunités et de la valeur basée sur la race (construc on sociale de l’apparence physique) Le racisme est plus fréquemment passif (inac on)  Types de racisme : Ins tu onalisé : Dans les lois et normes. Accès différent aux biens, services et opportunités de la société par ta race. Personnaly mediated : D’une personne à une autre. Préjugé et discrimina on. (N’a pas besoin d’être inten onnel) Internalisé : Tout est accepté par les “races” s gma sées à propos des propres inhabiletés et valeur intrinsèque  1. Lanternes japonaises (percep on des couleurs) Impression de voir des papillons de nuit organisés selon leur couleurs (rose, orange, jaune, etc.) En réalité, seulement différentes teintes de bruns. Les lanternes rendaient les papillons de différentes couleurs. Les couleurs qu’on pense voir sont dues aux lumières à travers lesquelles on les regarde. Ces lumières distordent la réalité et masquent la vraie variabilité  La race c’est une construc on sociale, ce n’est pas une descrip on biologique. C’est une interpréta on sociale de ce à quoi on ressemble dans une société “race”-conscious 2. Le signe au resto (réalité double) Signe qui dit ouvert d’un côté et fermé de l’autre Racisme et systèmes d’iniquité font la même chose. Ils créent une réalité double. Difficile de reconnaitre un système d’oppression qui nous privilégie (quand on est du côté “ouvert”)  Ex: personne blanche de reconnaitre le racisme vs ceux de l’autre côté qui voit très bien les deux côtés On ne voit pas tous les mêmes côtés de la réalité. D’autres sont vraiment capables de voir les 2 côtés, les vic mes. 3. A gardener’s tale (niveau de racisme) Il est plus difficile pour des semences de grandir dans des terres qui sont moins fer les. Cela ne veut pas dire qu’elles n’auraient pas grandies aussi bien dans des terres fer les. Démontre la rela on entre le racisme ins tu onnalisé (le sol riche vs rochailleux), le racisme personnaly mediated (le jardinier qui détruit les fleurs roses, car il les aime moins) et le racisme internalisé (les fleurs roses ont internalisé le fait qu'elles sont « inférieures », donc quand une opportunité arrive (i.e. l’abeille) elles vont la rejeter) Gardner : gouvernement, média, etc… dangereux quand il ne pense pas à l’équité et qu’il est associé à un groupe précis On doit adresser le racisme ins tu onnalisé !!! 4. L’image du mouvement rapide (tapis roulant, bouger vers l’ac on) La majorité des gens vivent leur vie sans penser au racisme (ils sont sur le tapis roulant, et ils font juste avancer passivement) et y par cipent passivement sans y porter a en on. Mais quand on arrive face au racisme, il y a plusieurs réac ons possibles : o Denial = on refuse de la voir, on ferme les yeux = racisme passif (on ne fait rien) o Colorblindness = on voir la différence, mais on ne lui donne pas d’importance (« je ne vois pas la couleur ») = racisme passif (on ne fait rien) o An -racisme (ac f, reculer sur le tapis pour comprendre et agir), cons tue de 3 éléments  1- Reconnaître présence du racisme  2- Se demander comment le racisme opère dans une situa on/réalité  3- A plusieurs, essayer de démanteler le racisme et trouver des solu ons pour perme re à tous d’a eindre leur plein poten el Ted talk: Understanding Our Roots – whit supremacy is more than the KKK:  Supréma e blanche-privilège blanc : Système et fonda on des États-Unis. Elle discute de comment certains ne réalisent pas que penser qu’être blanc est la normalité est très raciste (couleur band-aid) Ancré dans la nature de notre société. La supréma e blanche est que les blancs sont supérieurs et que la société est faite pour que les blancs aillent mieux. Façon systéma que et systémique de donner des opportunités aux personnes blanches  «white guilt»: se sen r mal en étant dans le groupe non s gma sé lorsque confronté à la réalité des groupes s gma sés  Systéma que : Pa ern, à travers le temps PDC con nuellement opprimées et personnes blanches reçoivent ressources et opportunités  Systémique : Partout dans la société - la société s’est développée/est formée de supréma e blanche (analogie de la boite --> on ne peut pas enlever la supréma e blanche de la société, elle “appar ent à la société”)  L’image de la fleur qui montre que le racisme est profondément ancré dans nos cultures. Le privilège blanc ne forme qu’un pétale de la fleur. Elle n’est qu’une manifesta on du problème qui est beaucoup plus large et compliqué de la supréma e blanche. Racine: Fonda on de la supréma es blanche, ancré dans la société, nos normes nos lois. Ex: génocide sur lequel se base les É-U Tige: Évolu on du racisme Différent de ce que ça avait l’air il y a longtemps, mais encore très présent Ex: loi de ségréga on, etc. Pétale: Par cipa on de tous (volontaire et involontaire), iniquités contemporaines Résumé des PowerPoint :  Défini on d’un biais implicite : Raccourcis cogni fs A tudes/stéréotypes acquis qui influencent notre compréhension, nos ac ons et nos décisions de façon inconsciente Ex: homme et carrière, associa on personne noir + manque de coopéra on aux procédures médicales Conséquences d’un biais cogni f : fermeture prématurée quant au diagnos c du pa ent Les trois facteurs qui nous mènent à un biais implicite : o Fermeture prématurée Survient lorsque le clinicien rapidement sur une seule hypothèse DX Associé à des schémas de pensée “classique” que nous pouvons changer à travers le temps. Ne pense pas à exclure d’autres possibilités, focalise juste sur indice qui confirment sa pensée Ex: assumer dès qu’une personne autochtone se présente à l’urgence que c’est pour raison d’excès d’alcool o Erreur d’a ribu on Décisions basées sur certains stéréotypes néga fs Peuvent pousser les médecins à ignorer ou minimiser la possibilité d’une maladie grave Ex: Penser que l’anxiété est la cause de la dyspnée d’une femme alors qu’elle fait une embolie pulmonaire o Erreur affec ve Consiste à laisser des sen ments personnels (+ ou -) concernant un pa ent influencer ses décisions Peut mener a du sur-diagnos que/inves ga ons et du sous diagnos que Il y a certains facteurs qui nous rendent suscep bles aux biais implicites :  Informa on ambiguë ou incomplète  Contraintes de temps  Haute charge cogni ve  Fa gue  Excès de confiance  Manque de rigueur  Manque de temps  Vécu similaire La médaille :  Certaines dimensions de l’iden té confèrent pouvoir et privilège dans certains cas mais engendrent de l’oppression dans d’autres.  Une même personne peut être au-dessus de la médaille pour un aspect, et en-dessous pour un autre Biais inconscients et inégalités de santé entraînent des conséquences :  Phénomène de déshumanisa on  Distancia on  Impacts (sécurité, interac on md-pa ent, traitements et décisions de soins, bien-être et rela ons professionnelles) Exemple des effets de la s gma sa on -> Pa ents diabète type 2 AUTOCHTONES trauma nerationnel L’oppression :  Le cycle de l’oppression montre que la discrimina on part de simples stéréotypes qui finissent par s’empirer à travers le temps. La discrimina on renforce également les stéréotypes.  Stéréotype: les personnes autochtones ont des problèmes de consomma on entretenu par groupes médias ,  Préjugé: les personnes autochtones ne sont pas des pa ents fiables manière de penser  Discrimina on: les plaintes des pa ents autochtones sont minimisées basés actions préjugés sur  Oppression: les pa ents autochtones consultent moins, donc accumulent plus de complica on de leurs maladies chroniques  Privilège blanc : Avantages à cause de la couleur Invisibles pour les personnes blanches Nous avons l’avantage, ou nous ne l’avons pas. Défini ons (pièges à éviter) : ** ne pas oublier d’aller relire le lexique des défini ons d'amnis e interna onale pour un refresher mais majorité des concepts abordés ci-dessus! h ps://amnis e.ca/lexique-pour-lan raciste  Reconnaître la fragilité blanche État où une quan té minime de stress racial devient intolérable et déclenche des réac ons défensives. Ceci peut me re sur la défensive. On associe le racisme aux personnes qui sont mauvaises, alors que beaucoup de personnes blanches ne sont pas mauvais.  Individualisme et objec vité : Nous sommes tous unique et avons la capacité d’être objec fs et exempts de biais Ça n’existe pas!! Peut-être choquant au début.  Le ton de voix : Peut affecter beaucoup plus que les propos  Silence blanc : Ne rien faire en présence de racisme, parce que nous ne sommes pas affectés  Apathie blanche : Ne pas montrer d’intérêts envers les problèmes racisées  Excep onnalisme blanc : Croire que le racisme ne s’applique pas à nous, car nous ne sommes vraiment pas racistes  Daltonisme : Faire comme si le racisme s’arrête sans devoir aider les personnes racisées  Tokénisme :  Faire vrm un effort faible pour montrer la diversité (woke, capitalism, allié op que)  Sauverisme blanc : Obliga on de sauver les PDC. Me re de devant la personne blanche au lieu des personnes racisées.  Slack visme : Ac visme paresseux  Taxe de minorité : Penser que les personnes racisées veulent toujours faire des enseignements sur le racisme. C’est à nous de nous instruire et pas à elle de nous enseigner.  Réinventer la roue : Ne pas s’impliquer trop hâ vement, effectuer sa recherche. Ne sert à rien de créer de nouveaux organismes. Essayer de ne pas centrer cela sur nous également.  Bref : En résumé, zéro aidant de: Poser un geste qui ne fait que renforcer la neutralité Poser un geste pour se déculpabiliser Poser un geste pour faire valoir sa vertu Poser un geste sans dialogue Poser un geste qui détourne l’a en on vers soi Ou ls et pistes de solu ons : 1. Reconnaitre ses propres biais 2. Allié (personne qui lu e) – ils sont davantage écoutés 3. Examiner les rela ons de pouvoir Il y a plein de côtés à la médaille et il faut être capable de voir que c’est une somme de discrimina on qui vont le total (INTERSECTIONNALITÉ) 4. Avoir un langage axé sur la personne et non sur son iden té. Ne pas oublier de dire que c’est une personne ayant une peau noire, et non pas une personne noire. 5. U liser un langage inclusif/non-s gma sant 6. La stratégie des 5 D a. Distraire b. Documenter pour avoir les preuves c. Diriger la conversa on d. Déléguer (interpeller une personne) e. Dialoguer (parler à la vic me) 7. Faire un regard 8. Répéter l’énoncé 9. Essayer de voir l’inten on posi ve 10. Rester objec f 11. Partager votre réac on 12. Me re les limites  13. Avoir une conversa on avec ses amis racisés et valider son expérience. Le racisme est comme un deuil. 14. Valider l’expérience de l’autre Intelligence émo onnelle Objec fs du cours  Poursuivre notre réflexion sur notre connaissance et notre conscience de soi  Discuter de la valeur de l’intelligence émo onnelle en tant que leader  Employer nos habiletés rela onnelles de façon consciente dans une op que de leadership posi f Les aspects du leadership :  Créer un climat propice au travail d’équipe : Sen ment de sécurité de chacun est essen el au travail d’équipe Le leader doit développer son caractère, bâ r ses compétences, établir des connexions et être conscient de la culture du groupe ou de l’environnement dans lequel on évolue.  Bâ r ses compétences Cadre de référence de LEADS : Décrit les compétences à développer en leadership adapté aux membres du système de santé 1. Lead self - Se conduire soi-même DEMANDE INTELLIGENCE ÉMOTIONELLE connaissance de soi 2. Engage others – Favoriser l’engagement des autres DEMANDE INTELLIGENCE ÉMOTIONELLE relations interpersonnelles 3. Achieve results – A eindre des résultats 4. Develop coali ons - Bâ r des connexions 5. Transform Systems – Transformer des systèmes Quoique l'intelligence émo onnelle ait un rôle à jouer dans chacun de ces éléments, elle favorise la connaissance de soi et les rela ons interpersonnelles.  Développer son caractère Schéma des dimensions du leadership basé sur le développement de certaines face es du caractère. But ul me de développer son caractère : a eindre la capacité d'agir avec jugement (centre du schéma) (Quels traits de caractère du schéma le développement de l'intelligence émo onnelle permet-il d'enrichir?) Leadership et intelligence émo onnelle :  Leadership personnel : Un des fondements de l’appren ssage du leadership, se divise en 4 compétences S 1. Connaissance de soi et conscience de soi : Faire preuve d’intelligence émo onnelle, connaître ses propres valeurs et principes, s’autoévaluer de façon précise, développer et démontrer de la confiance en soi 2. La ges on de soi : Analyser ses émo ons, contrôler de ses émo ons, contrôler ses a tudes, son comportement, démontrer de la transparence 3. Le développement de soi : S’engager vers l’accomplissement de soi, démontrer de l’intégrité (valeurs et principes), démontrer de l’ini a ve 4. La résilience : Développer sa capacité à s’adapter, développer une a tude posi ve, surmonter l’adversité Le développement de l’intelligence émo onnelle est une par e importante du leadership personnel, l’intelligence émo onnelle est : 1. Évaluer ses forces 2. Être ouvert à observer ses propres limites personnelles 3. Évaluer ses biais et ses préjugés 4. Apprécier et comprendre ce qu’on proje e sur les autres 5. Se réguler : analyser et modifier ses comportements en conséquence « Tout ce qui nous irrite chez les autres peut nous mener à mieux nous comprendre. » Carl Gustav Jung Testez notre intelligence émo onnelle : Pas de méthode op male, plusieurs types d’évalua ons, autotest Travailler son intelligence émo onnelle :  Développer les compétences de l’intelligence émo onnelle : Il faut travailler sur les aspects des compétences personnelles et des compétences sociales 1. Conscience de soi 2. Conscience sociale 3. Ges on des rela ons 4. Maîtrise de soi  La connaissance et la conscience de soi perme ent une meilleure maîtrise de ses réac ons et comportements et une meilleure conscience de soi dans des situa ons sociales. La maîtrise de soi et la conscience sociale perme ent de développer des rela ons durables et saines. Intelligence émo onnelle - les compétences personnelles :  Compétences personnelles Conscience de soi : Reconnaitre ses émo ons, ses biais et préjugés et en étant en mesure de s’évaluer, arriver à réfléchir consciemment à leur effet sur nos pensées et nos comportements. Qualités et comportements : 1. Conscience de nos propres émo ons : Rechercher les émo ons que l’on ressent, comprendre pourquoi elles surgissent, comprendre comment elles influencent notre comportement 2. Capacité de bien s’auto-évaluer : Connaître ses capacités, ses ressources et ses limites personnelles en termes d’émo ons. Par exemple, vous savez que vous vous refermez sur vous-même lorsque vous êtes stressés. 3. Conscience de ses biais et préjugés : Connaître nos préjugés et raccourcis mentaux et comprendre comment ils peuvent influencer nos pensées et nos comportements. 4. Confiance en soi : Se connaître et comprendre ses tendances émo onnelles donne confiance en soi. Notre propre réac on face aux imprévus peut être an cipée grâce à ce e analyse. Avoir foi en ses capacités rend plus apte à partager ses émo ons et ses réflexions de façon efficace. Maîtrise de soi : La réflexion en lien avec la conscience de soi nous aide à nous réguler, comprendre nos émo ons et nos biais pour nous perme re de réorienter ses pensées, de moduler son comportement, donc améliorer notre maîtrise de soi 1. Contrôle de soi : Gérer les émo ons néfastes qui peuvent mener à un comportement impulsif délétère 2. Transparence : Être en mesure de partager ses émo ons. Reconnaître ses erreurs.  3. Capacité d’adapta on : Rester ouvert aux idées des autres et réagir avec souplesse aux changements. 4. Désir d’accomplissement : Garder sa mo va on et demeurer engagé vers l’a einte d’objec fs de l’équipe. 5. L’ini a ve : Être persévérant et saisir les opportunités et pour a eindre les objec fs. Comment améliorer sa conscience de soi :  Ignorer nos émo ons peut faire en sorte de les laisser mener nos réac ons et notre comportement. Pour reprendre le contrôle, il faut cul ver la conscience de soi et reconnaître l’impact de nos émo ons. 1. Accepter toutes nos émo ons : Ne pas les supprimer, en les reconnaissant et en les acceptant, vous aurez une meilleure conscience de soi. 2. Garder un journal réflexif : Pouvant servir à iden fier des pa erns, des situa ons qui déclenchent des émo ons et vos réponses spontanées à ces déclencheurs. 3. Faites a en ons à vos réac ons physiques : Faites un scan corporel régulièrement dans des situa ons générant diverses émo ons : quelles sont vos réac ons physiques ? (transpira on, tachycardie, tension musculaire) En reconnaissant ces réac ons, vous pourrez les associer à certains états émo fs. 4. Se poser les bonnes ques ons : Par exemple, dans un moment où vous avez haussé le ton, demandez-vous qu’est-ce qui a amené ce comportement plutôt que pourquoi. Pourquoi vous invitera au blâme («J’ai un problème de contrôle de colère») Qu’est-ce qui vous incitera à vous demander ce qui dans la situa on que vous vivez ramène des expériences néga ves passées. 5. Demandez de la rétroac on régulièrement : Votre inten on peut être différente de ce que les autres perçoivent, demander l’avis de vos collègues, de vos superviseurs, en étant ouvert à leurs réponses, vous aurez une meilleure percep on de vous-même et de la manière dont les autres vous perçoivent Comment améliorer sa maîtrise de soi :  Pourquoi la maîtrise de soi est importante Il ne s’agit pas de supprimer ses émo ons mais de les garder sous contrôle (de les réguler) afin de : 1. Garder votre calme en situa on de stress intense ou de frustra on 2. Réagir de façon appropriée aux événements contrariants 3. Ne pas réagir de façon impulsive 4. Être résiliant en cas d’échec  Comment améliorer votre maîtrise de soi ? Plutôt que d’éviter vos sen ments ou chercher à vous en distraire, il est préférable de les confronter. 1. Préparez-vous : En cas de situa on stressante, pensez à des moyens concrets de vous calmer. Vous envisagez une discussion difficile ? Réfléchissez d’avance à quelles pourraient être vos réac ons néga ves. Vous serez préparée, éviterez des surprises : cela vous perme ra de rester en contrôle. 2. Pra quez votre pleine conscience : Acceptez de façon consciente ce que vous ressentez, et sans jugement. Vous vous sentez irrité car vous avez dû répondre à un appel et n'avez pas eu le temps de prendre un café avant d'arriver à votre cours? Reconnaissez ce e irrita on, et observez comment elle influence votre humeur. En étant conscient de cela, vous serez moins enclins à vous fâcher contre quelqu'un si une autre situa on frustrante survient alors que vous être déjà irritable. 3. Pra quez la réévalua on cogni ve Ce e technique vous permet de recadrer votre compréhension des évènements. Il y a plusieurs façons de voir une situa on. En u lisant ce e technique, vous pouvez choisir l'interpréta on la plus « saine ». Par exemple, à la demande d'une collègue vous lui expliquez un concept compliqué en vue d'un examen final. Vous avez pris la peine de préparer plusieurs diagrammes pour faciliter sa compréhension, même si vous manquiez de temps. Romi est distraite et ne semble pas vous écouter. Vous vous sentez ignoré et vous trouvez qu'elle vous manque de respect.  À l'aide de la réévalua on cogni ve, vous recadrez ce e situa on. Plutôt que de penser que Romi est irrespectueuse, vous vous dites qu'elle n'avait pas l'air dans son assie e. En rajustant votre façon de voir, vous pourrez en parler à Romi sous l'angle de la sollicitude et non de la colère. Le message sera le même (« J'ai travaillé pour essayer de t'expliquer ce concept, peux-tu essayer de te concentrer ») mais la façon de le dire sera certainement différente.  Situa on difficile : Y faire face lorsqu’on sait qu’on pourrait s’enflammer Se préparer à la rencontre et évaluer quels sont les enjeux qui confrontent votre percep on et vos valeurs vous perme rons d'arriver à la discussion pleinement conscient. Examiner ses sen ments perme ra d'être conscient de leur impact sur la discussion et sur vos réac ons. Intelligence émo onnelle - les compétences sociales :  Compétences sociales Le développement des habiletés sociales permet de créer des liens avec les autres. Cela sous-entend d'être focalisé sur les personnes afin d'avoir avec eux des échanges authen ques, tout en s'adaptant au contexte. Les compétences sociales font référence à la conscience sociale et à la ges on des rela ons.  Conscience sociale : Comprend des habiletés essen elles 1. L’empathie : Habileté sociale qui considère la réalité telle que vécue par les autres. Cet effort mental vous aide à comprendre ce que les autres ressentent et de quel sou en ils ont besoin. 2. Être conscient de la percep on des autres : Comprendre l'impact de notre présence, nos paroles et nos comportements sur les autres. Adapter ses ac ons selon le contexte dans lequel on se trouve. 3. Comprendre le fonc onnement d’une équipe, d’une organisa on : Chercher à connaitre les membres d'une équipe, être à l'écoute, s'engager dans des échanges authen ques, bâ r des rela ons, entretenir des partenariats.  La ges on des rela ons : Comprend des habiletés essen elles 1. Encourager les autres à se développer 2. Être capable d’influencer et persuader les autres, s’adapter et tenir compte de l’avis des autres 3. Être capable de gérer les conflits et de faire face aux situa ons difficiles avec tact 4. Partager sa vision et être inspirant pour les autres 5. Être prêt à faire des changements, les ini er et les mener 6. Construire des liens et établir des rela ons, savoir écouter et communiquer Développer son empathie :  La meilleure réac on : Pour démontrer de l’empathie, il faut se me re à la place de l’autre.  L’empathie dans le travail d’équipe : Impacts posi fs au sein des équipes 1. Communica on plus ouverte grâce au climat d’ouverture et de respect 2. Produc vité accrue, l’empathie permet d’envisager les perspec ves des autres et de mieux comprendre leurs besoins, d’améliorer les conseils et sugges ons aux membres de l’équipe pour leur perme re de progresser 3. Confiance mutuelle, l’empathie permet de démontrer une a tude d’écoute même en cas de désaccord, créant ainsi un sen ment de respect et de confiance 4. Climat de travail posi f, l’équipe se sent écoutée et respectée, contribuant au moral de tous  Développer son empathie : Pour développer de l'empathie, il faut être alerte aux signaux qu'envoient les autres et être capable de se me re à leur place. 1. Pra quer l’écoute ac ve  Écoutez ac vement pour mieux comprendre. Faites taire votre monologue interne. Concentrez-vous sur ce que dit l'autre sans interrompre ou penser à une réponse. Écouter les mots et le ton de la voix, les signes non-verbaux. 2. Être présent Re rez les distrac ons, soyez complètement a en f. Déposez votre téléphone, fermez votre ordinateur portable. Cela perme ra d'absorber plus d'informa ons - verbales et non-verbales - et de mieux comprendre le point de vue de l'autre. 3. Soyez curieux, posez des ques ons Ne présumez pas connaître les réponses afin de ne pas mal interpréter. Soyez curieux, posez des ques ons de clarifica on. Laissez l'autre compléter ses phrases, ne remplissez pas les trous. Demandez des explica ons pour être sûr de tout comprendre. 4. Vous ne l’avez jamais vécu ? Vous pouvez penser à des évènements où vous avez vécu des sen ments semblables, et les partager. Ne jugez pas. Rappels importants :  L’intelligence émo onnelle est autant liée à la connaissance que vous avez de vous-même que de vote curiosité pour la connaissance des autres.  Vous possédez des compétences en intelligence émo onnelle : con nuez à renforcer celles que vous avez déjà, iden fiez celles qui méritent d’être améliorées.  L’intelligence émo onnelle se développe tout au long de la vie : il faut la travailler de façon consciente. Votre intelligence émo onnelle contribuera à faire de vous un leader compétent qui pourra collaborer posi vement au sein des équipes d’appren ssage et dans les milieux cliniques. Art et humanité 1 Objec fs :  Définir la li éra e visuelle  Connaître les trois étapes de la rou ne de pensée des Visual Thinking Strategies (VTS) Résumé :  But des atelier : Développer la li éra e visuelle : 1. Capacité d’extraire un sens des informa ons qui nous proviennent sous forme d’images 2. Ce e capacité peut être développée à par r des Visual Thinking Strategies (VTS)  Protocole du VTS : Commencer avec un moment de silence pour regarder la pièce Accompagnateurs muséaux posent des ques ons pour guider la conversa on sans jugement Débreffage avec le coach pour transférer les appren ssages ar s ques en contexte clinique  Ques ons du VTS qui forme la « rou ne de pensée » qu’on souhaite développer : 1. Que se passe-t-il dans ce e image? Voir le sens de l’image, aller au-delà. C’est une ques on ouverte avec une mul tude de bonnes réponses 2. Qu’est-ce qui vous fait dire cela? Faire émerger des preuves pour comprendre comment on réfléchit (démarche métacogni ve) 3. Que pouvez-vous trouver de plus? Étape qui nous pousse à toujours aller plus loin dans notre réflexion et nos observa ons.  Avantage de ces ques ons : Rendre visible notre cheminement de pensée en l’encadrant et en la soutenant Créer une rou ne de pensée Créa on d’une tolérance à l’ambiguïté (il n’y a pas de bonne réponse)  VTS quand on la transfère à la médecine : Technique qui nous permet de plus se baser sur l’examen physique et de moins manquer des Dx graves Bref, permet aux étudiants de mieux voir les détails, mieux voir les problèmes de respira on et de mieux comprendre l’ambiguïté de la face humaine On développe : observa on, communica on et tolérance à l’incer tude Ar cle - What Doctors Can Learn From Looking at Art :  Il y a une différence entre regarder et observer/voir. Une chose très importante en médecine. « You feel and know even before you can think or speak »  Mieux voir le pa ent dans son environnement (ex : remarquer le paquet de cigare e dans la salle)  Mieux interpréter les émo ons sur les visages de nos pa ents  Mieux décrire une plaie  Remarquer des asymétries à l’examen physique qu’on ne voyait pas auparavant Art et humanité 2 Objec fs :  Connaître les trois étapes de la rou ne de pensée des Visual Thinking Strategies (VTS)  Iden fier, dans la méthode de facilita on u lisée par un médiateur VTS, l’objec f d’inviter et accueillir des perspec ves mul ples Résumé :  Perspec ve de l’autre : Communica on très complexe dans des problèmes très larges en médecine qui nécessitent de voir l’importance de la perspec ve de l’autre. Reconnaître la présence inévitable de perspec ves mul ples et développer des habiletés pour accueillir et travailler avec les perspec ves plurielles cons tue une habileté clinique importante. Les habiletés réflexives et de communica on perme ent notamment d’iden fier et adresser l’incer tude médicale  L’incer tude : Présent partout en médecine (des facteurs médicaux ainsi qu’humains, sociaux, et organisa onnels) Pour améliorer ce e tolérance : s’appuyer sur trois grandes dimensions : expérien elle, réflexive et collec ve 1. Il faut vivre l’incer tude 2. Y réfléchir 3. La vivre et la réfléchir en groupe  Débreffage transla onnel : Par e essen elle du musée afin de pouvoir respecter les 3 condi ons d’un enseignement muséal Le coach nous aide par ses ques ons à rendre plus explicit les ap tudes développées lors de l’analyse des œuvres : 1. Écoute a en ve 2. Réflexion 3. Remise en ques on de ses observa ons 4. Ouverture aux autres