Reader Strategisch Management Jaar 2 2024-2025 PDF

Reader Strategisch Management Strategie = executie Business Studies jaar 2 2024-2025 © 2024 Microsoft Copilot designer 1 Inhoud 1. Inleiding Strategisch Management....................................................................................4 1.1 Missie, visie en Strategie...........................................................................................5 1.2 Extern onderzoek.....................................................................................................7 1.3 Intern Onderzoek.....................................................................................................9 1.4 SWOT analyse en strategievorming......................................................................... 12 1.5 Kritiek op klassieke strategische planning............................................................... 15 2 Business Model shifts en Business Model Canvas........................................................... 17 2.1 Inleiding................................................................................................................ 17 2.2 Business Model Canvas......................................................................................... 18 2.3 Business Model Shifts............................................................................................ 21 3. Executie van strategie met Projectmanagement.............................................................. 31 3.1 Inleiding: relatie strategisch management en projectmanagement........................... 31 3.2 Strategisch Management, Portfoliomanagement, Programma’s en Projecten........... 32 3.3 Wat is een project?................................................................................................. 33 3.4 Faseren van projecten............................................................................................ 35 3.5 Organisatie van projecten....................................................................................... 38 3.6 Het project van begin tot eind................................................................................. 45 3.7 Beheersaspecten van een project........................................................................... 51 3.8 Plannen................................................................................................................. 55 3.9 Mislukken van projecten......................................................................................... 58 4 Executie van strategie met Agile Scrum........................................................................... 60 4.1 Inleiding................................................................................................................ 60 4.2 Wat is Agile?.......................................................................................................... 60 4.3 Scrum................................................................................................................... 62 5 Prestatiemanagement met de Balanced Scorecard......................................................... 69 5.1 Inleiding................................................................................................................ 69 5.2 Balanced Scorecard............................................................................................... 69 5.3 De 'sustainability' balanced scorecard (SBSC)........................................................ 71 5.4 De do's en don'ts van de balanced scorecard.......................................................... 72 5.5 De keuze van kritieke succesfactoren..................................................................... 72 5.6 De kenmerken van kritieke succesfactoren............................................................. 73 2 5.7 De ordening van kritieke succesfactoren via de strategiekaart.................................. 75 5.8 Relevantie van de kritieke succesfactoren en de strategiekaart................................ 77 5.9 Het bepalen van kritieke prestatie-indicatoren........................................................ 78 5.10 De kenmerken van bruikbare KPI's.......................................................................... 79 5.11 De relevante KPI's.................................................................................................. 82 5.12 Succesfactoren en valkuilen bij het werken met KPI's.............................................. 85 Bibliography.......................................................................................................................... 87 Bijlage 1: Opzet voor een projectvoorstel................................................................................ 89 Bijlage 2: Opzet voor een Business Case................................................................................. 90 Bijlage 3: Opzet voor een projectplan..................................................................................... 91 Bijlage 4: Opzet voor een communicatieplan.......................................................................... 93 3 1. Inleiding Strategisch Management In jaar 1 van de opleiding hebben jullie al uitgebreid kennis gemaakt met ‘Strategisch management'. In dit jaar gaat we met name in op de manier waarop een gekozen strategie kan worden geïmplementeerd. Pijl (2017) constateert dat organisaties in deze tijd voor een aantal uitdagingen staan. Op de eerste plaats hoe zij in deze VUCA tijd sneller kunnen verbeteren, vernieuwen en innoveren. Helaas blinken organisaties niet uit in strategie-executie. Het gaat vaak mis bij ICT-transformaties, fusies en reorganisaties. Verdienmodellen in onder andere de muziekindustrie, reisbranche, financiële dienstverlening en media staan onder druk. Met hun digitale innovaties veranderen ‘disrupters’ als Airbnb en Uber producten en diensten fundamenteel. In alle sectoren neemt de concurrentie toe. Het ontwikkelen van nieuwe ideeën en deze uittesten gaat veel sneller dan vroeger. Producten worden digitaal of krijgen een digitale schil van dienstverlening. Dit alles vereist dat organisaties in hun strategie-executie snelheid moeten ontwikkelen, wendbaar moeten zijn en hun slagkracht moeten vergroten. Niet de briljante strategie, maar de executie ervan bepaalt het succes van de organisatie. Klassieke strategie volgt de stappen in het proces van Strategisch Management (zie afbeelding 1) en maakt plannen voor de komende 3 tot 5 jaar. Steeds vaker wordt dit vervangen door een zoektocht met vallen en opstaan. Wat nodig is, is een compacte strategie waarvan de executie in korte cycli verloopt. Een snelle confrontatie van een strategie met de praktijk (executie) geeft informatie welke aanpassingen nodig zijn om de strategie succesvol uit te voeren. Het concept MVP is hierbij belangrijk: een Minimal Viable Product (MVP) is een versie van een nieuw product waarmee een team met minimale inspanning maximale waarde kan leveren aan klanten. Het doel van een MVP is om het product snel op de markt te brengen, zodat het kan worden getest op echte gebruikers. Hierdoor kunnen teams feedback verzamelen en leren wat werkt en wat niet, zonder veel tijd en middelen te investeren in de ontwikkeling van functies die mogelijk niet nodig zijn. Agility (wendbaarheid) is noodzakelijk. Volgens Pijl (2017) is het nodig om 20% van de tijd (en middelen) te besteden aan strategie en 80% aan executie. Kies voor 20% strategie, 80% executie (Pijl, 2017) Dat neemt niet weg dat het kiezen (strategievorming) ook nog steeds belangrijk is. Zeker om de opdrachtgevende organisatie voor het beroepsproduct ‘Innovate and implement Business’ goed te leren kennen, is het uitvoeren van een externe – en interne analyse heel nuttig. We beginnen daarom deze cursus met een korte terugblik op jaar 1, waarna in de daarop volgende weken de focus verlegd wordt naar executie. Projectmanagement komt daarbij centraal te staan. Het klassieke proces van Strategisch Management wordt nog eens weergegeven in onderstaand figuur. 4 Afbeelding 1: Proces van Strategisch Management (Marcus & Dam, 2023) In bovenstaande figuur is al duidelijk dat de nadruk bij het proces van Strategisch Management vaak ligt op de het nadenken (de bovenste twee delen). Over de implementatie wordt in de theorie vaak niet veel meer gezegd dan dat alle afdelingen plannen moeten maken om de gekozen strategie uit te voeren en dat die plannen geïmplementeerd moeten worden. In deze periode gaan we zoals gezegd in op juist die laatste belangrijke stap: het invoeren (of uitvoeren/implementeren) van de strategie. 1.1 Missie, visie en Strategie Missie: De missie beschrijft de identiteit van een organisatie en wat deze in de huidige situatie wil bereiken. Het is een verklaring van het doel van een organisatie, haar reden van bestaan, en de kernwaarden die zij nastreeft. Visie: De visie geeft een ideaal toekomstbeeld van de organisatie weer. Het is een inspirerende en ambitieuze beschrijving van wat een organisatie wil zijn of wil bereiken op de lange termijn. Strategie: Strategie is het plan van aanpak om de missie en visie te realiseren. Het omvat de doelstellingen en de acties die nodig zijn om deze doelen te bereiken en zo de missie en visie van de organisatie te vervullen 5 Afbeelding 2 Missie, Visie en Strategie (Peritus, 2024) Afbeelding 3 Elementen van de missie (Jager & Slooten, 2022) 6 Afbeelding 4: Elementen van de visie (Jager & Slooten, 2022) 1.2 Extern onderzoek Het externe onderzoek geeft een organisatie inzicht in kansen en bedreigingen in de omgeving en de markt. Het externe onderzoek kan op macro- of mesoniveau uitgevoerd worden. Voor het macro- onderzoek wordt vaak de DESTEP-analyse gebruikt. Hiermee worden de externe factoren in kaart gebracht die van invloed kunnen zijn op een organisatie, maar waarop de organisatie zelf geen directe invloed heeft. Afbeelding 5: DESTEP-analyse (intemarketing, 2024) 7 Demografische factoren gaan over de samenstelling, groei en omvang van de bevolking binnen een markt. Dit geeft inzicht in de marktpotentie en de grootte van de doelgroep. Economische factoren omvatten economische groei, inflatie en werkloosheid, die van invloed zijn op de koopkracht en de vraag. Sociaal-culturele factoren betreffen de waarden, normen en trends in een samenleving die consumentengedrag kunnen beïnvloeden. Technologische factoren kijken naar innovaties en technologische ontwikkelingen die kansen of bedreigingen kunnen vormen. Ecologische factoren houden rekening met milieukwesties en duurzaamheid, die steeds belangrijker worden voor consumenten en bedrijven. Politiek-juridische factoren hebben betrekking op wetgeving, regelgeving en politieke stabiliteit die de bedrijfsvoering kunnen beïnvloeden. Voor het uitvoeren van het externe onderzoek op mesoniveau wordt vaak het 5-krachtenmodel van Porter gebruikt. Afbeelding 6: 5-Krachtenmodel van Porter (Marcus & Dam, 2023) Het helpt bij het bepalen van de concurrentie-intensiteit en de winstgevendheid van een bedrijfstak. De vijf krachten: Dreiging van nieuwe toetreders: Dit gaat over hoe gemakkelijk nieuwe concurrenten de markt kunnen betreden. Hoge toetredingsbarrières beschermen gevestigde bedrijven. Onderhandelingsmacht van leveranciers: Sterke leveranciers kunnen meer invloed uitoefenen op de prijzen en voorwaarden, wat de winstgevendheid van een industrie kan beïnvloeden. Onderhandelingsmacht van afnemers: Wanneer klanten sterke onderhandelingsmacht hebben, kunnen ze lagere prijzen afdwingen of betere kwaliteit eisen. 8 Dreiging van substituten: De aanwezigheid van vervangende producten kan de prijzen en winstmarges van een bedrijfstak drukken. Rivaliteit tussen bestaande ondernemingen: Intense concurrentie kan leiden tot prijsoorlogen, marketingcampagnes en nieuwe productlanceringen, wat de winstgevendheid beïnvloedt. 1.3 Intern Onderzoek Er zijn verschillende manieren om het interne onderzoek uit te voeren. Een bruikbaar model dat hiervoor vaak wordt gebruikt is het 7S model van McKinsey. Afbeelding 7: 7S model (managementmodellensite, 2024) Het 7S-model van McKinsey is een waardevol hulpmiddel voor het analyseren van de interne structuur en samenhang van een organisatie. Laten we eens dieper ingaan op de zeven elementen van dit model: Structuur (Structure): Dit verwijst naar de organisatiestructuur, hiërarchie, taakverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen het bedrijf. Vragen die je kunt stellen om de structuur te analyseren zijn: Hoe is het bedrijf ingedeeld? Hoe ziet het organogram eruit? Hoe werken verschillende afdelingen met elkaar samen? 9 Strategie (Strategy): Strategie omvat de toekomstplannen van het bedrijf. Het gaat erom duidelijke keuzes te maken en een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten te behalen. Enkele vragen om de strategie te analyseren zijn: Wat is de strategie van het bedrijf? Hoe willen ze hun doelen bereiken? Hoe gaan ze om met concurrentie en veranderingen in de vraag? Systeem (System): Dit omvat de operationele processen en taken die nodig zijn om producten of diensten te leveren. Denk aan informatietechnologie, zoals CRM-systemen, documentmanagement en financiële software. Vragen om het systeem te analyseren zijn: Welke (ICT-)systemen worden binnen de organisatie gebruikt? Worden deze systemen structureel gemonitord en regelmatig geëvalueerd?2 Staf (Staff): Dit verwijst naar het personeel binnen de organisatie. Analyseer vragen zoals: Hoe is het personeel samengesteld? Zijn de juiste vaardigheden aanwezig om de strategische doelen te bereiken? Stijl (Style): Stijl heeft betrekking op de leiderschapsstijl van managers richting medewerkers. Vragen om de stijl te analyseren zijn: Hoe communiceren leidinggevenden met hun team? Welke managementstijl wordt gehanteerd? Sleutelvaardigheden (Skills): Dit zijn de Unique Selling Points (USP’s) van de organisatie. Wat maakt hen uniek en onderscheidend? Vragen om te stellen zijn: Wat zijn de onderscheidende vaardigheden en competenties waar de organisatie bekend om staat? Hoe dragen deze vaardigheden bij aan het concurrentievoordeel van de organisatie? Hoe worden deze sleutelvaardigheden ingezet en onderhouden binnen de organisatie? Significante waarden (Shared Values): Dit zijn de kernwaarden en overtuigingen van de organisatie. Ze vormen de missie en visie, die hopelijk ook verankerd zijn in de cultuur van de organisatie. Als alle S’en in harmonie zijn, kan de organisatie effectief zijn. De significante waarden verbinden alle elementen met elkaar. Mogelijke vragen om te stellen zijn: Wat zijn de kernwaarden die door de organisatie worden gedeeld en hoe worden deze gecommuniceerd? Hoe beïnvloeden deze waarden de dagelijkse besluitvorming en het gedrag van het personeel? 10 Een heel andere manier om een interne analyse uit te voeren, is een analyse van het productportfolio van een bedrijf. De BCG-matrix, ontwikkeld door de Boston Consulting Group in de jaren '70, kan hierbij gebruikt worden. Het doel is om te bepalen welke producten of diensten de beste investeringsmogelijkheden bieden en welke mogelijk moeten worden afgestoten. De matrix verdeelt producten of diensten in vier categorieën op basis van marktaandeel en marktgroei: Question Marks: Producten met een laag marktaandeel maar in een snelgroeiende markt. Deze vereisen veel investering om hun positie te verbeteren. Stars: Producten met een hoog marktaandeel in een snelgroeiende markt. Ze hebben potentieel om cash cows te worden en verdienen significante investeringen. Cash Cows: Producten met een hoog marktaandeel in een markt met lage groei. Ze genereren meer geld dan nodig is om ze te onderhouden, dus de winst kan worden gebruikt om andere producten te ondersteunen. Dogs: Producten met een laag marktaandeel in een markt met lage groei. Deze zijn vaak kandidaten voor desinvestering. De BCG-matrix wordt grafisch weergegeven met twee assen: Afbeelding 8: BCG-matrix (marketingportaal.nl, 2024) 11 De horizontale as toont het relatieve marktaandeel, wat aangeeft hoe goed een product presteert ten opzichte van de grootste concurrent. De verticale as toont de marktgroei, wat aangeeft hoe snel de markt voor dat product groeit. Als analysemodel kan de BCG-matrix gebruikt worden om een overzicht te krijgen van het portfolio van producten die een organisatie aanbiedt, wat de omzet is van de producten en het relatieve belang van de producten ten opzichte van elkaar. Zie hieronder het voorbeeld van de BCG-matrix van een brouwerij. Afbeelding 9: voorbeeld van BCG-matrix (Marcus & Dam, 2023) 1.4 SWOT analyse en strategievorming De resultaten van het externe en het interne onderzoek kunnen vervolgens worden gebruikt in een SWOT-analyse om de strategie van een organisatie te bepalen. Sterktes (Strengths): Dit zijn interne positieve factoren, zoals unieke vaardigheden, hulpbronnen of succesvolle initiatieven binnen een organisatie. Zwaktes (Weaknesses): Dit zijn interne negatieve factoren, zoals tekortkomingen, beperkingen of gebieden waar verbetering nodig is. Kansen (Opportunities): Dit zijn externe positieve factoren, zoals trends, marktkansen of veranderingen in de omgeving die een organisatie kan benutten. Bedreigingen (Threats): Dit zijn externe negatieve factoren, zoals concurrentie, economische risico’s of veranderende regelgeving. De SWOT-tabel vormt de input voor de confrontatiematrix. Deze gebruik je om te evalueren hoe interne sterkten en zwakten samenhangen met externe kansen en bedreigingen. Je gaat hierbij 12 systematisch op zoek naar relaties tussen de SWOT-punten. Door elke sterkte en elke zwakte in verband te brengen met elke kans en elke bedreiging, zie je geen enkele combinatie over het hoofd. Vervolgens kunnen, bijvoorbeeld in een brainstormsessie, strategische opties worden geformuleerd, waarna een keuze moet worden gemaakt op basis van criteria. Hier zijn enkele belangrijke criteria: Realiseerbaarheid (Feasibility): Beoordeel de benodigde veranderingen en de mate waarin de organisatie in staat is om deze veranderingen te realiseren. Houd rekening met de beschikbare middelen, vaardigheden en capaciteiten van je organisatie. Risico: Analyseer de kans van slagen van elke strategische optie. Overweeg mogelijke risico’s en onzekerheden die gepaard gaan met de implementatie van de gekozen optie. Mogelijkheden van concurrentie om te reageren: Denk na over hoe concurrenten kunnen reageren op de strategische keuze. Anticipeer op mogelijke tegenmaatregelen van concurrenten en hoe je hiermee omgaat. Geschiktheid (Suitability): Meet in welke mate de strategische optie geschikt is en past bij de trends en ontwikkelingen in de huidige markt. Zorg ervoor dat de optie een oplossing biedt voor het centrale marketingprobleem. Aanvaardbaarheid (Acceptability): Beoordeel of de strategische optie acceptabel is voor alle belanghebbenden, zoals aandeelhouders, medewerkers en klanten. Overweeg de impact op de reputatie en ethische aspecten. Haalbaarheid (Feasibility): Kijk naar de sterktes en zwaktes van de organisatie om te bepalen of de optie haalbaar is. Analyseer de interne factoren die van invloed zijn op de uitvoerbaarheid. Afbeelding 10 Strategische opties (managementmodellensite.nl, 2024) Er zijn veel generieke modellen voor strategiebepaling. We noemen er enkele: 13 Afbeelding 11: Expansie strategieën volgens Ansoff (Marcus & Dam, 2023) Afbeelding 12: Concurrentiestrategieën volgens Porter (Marcus & Dam, 2023) Het hieronder weergegeven model van Treacy & Wiersema is gericht op het behalen van concurrentievoordeel door uit te blinken in één van de drie waardestrategieën: Operationele Uitmuntendheid (Operational Excellence): Deze strategie richt zich op het leveren van producten of diensten tegen de laagste prijs of met de meeste gemak voor de klant. Bedrijven die deze strategie volgen, streven naar efficiëntie, gestandaardiseerde processen, en een goede prijs- kwaliteitverhouding. Klantintimiteit (Customer Intimacy): Hierbij ligt de focus op het leveren van op maat gemaakte oplossingen en het opbouwen van langdurige relaties met klanten. Bedrijven die deze strategie kiezen, streven naar diepgaand begrip van de behoeften van hun klanten en bieden gepersonaliseerde producten of diensten aan. Productleiderschap (Product Leadership): Deze strategie is gericht op innovatie en het leveren van de meest geavanceerde en hoogwaardige producten. Bedrijven die voor productleiderschap kiezen, 14 investeren continu in onderzoek en ontwikkeling om de markt voor te blijven met unieke en nieuwe producten. Volgens Treacy en Wiersema moet een bedrijf in één van deze strategieën uitblinken en ten minste voldoen aan de basisvereisten van de andere twee. Het doel is om een unieke waardepropositie te creëren die moeilijk te imiteren is door concurrenten. Afbeelding 13 Waardestrategieën volgens Treacy & Wiersema (gedragvandeconsument.nl, 2024) 1.5 Kritiek op klassieke strategische planning Henry Mintzberg heeft een kritische kijk op traditionele strategische planning. Hij stelt dat echte strategieën niet voortkomen uit een formeel, lineair proces, maar eerder ontstaan door leren, aanpassen en ongeplande ontwikkelingen. Hij noemt dit ‘emergent strategy’. Dit idee beschrijft hoe onverwachte kansen en initiatieven binnen een organisatie kunnen leiden tot nieuwe strategische richtingen. Een voorbeeld is hoe bedrijven tijdens de COVID-19-pandemie snel hun strategieën moesten aanpassen. Veel restaurants, die voorheen alleen dine-in services aanboden, schakelden over naar afhaal- en bezorgservices om te overleven tijdens lockdowns. Deze snelle aanpassing was een ongeplande ontwikkeling die een nieuwe strategische richting voor deze bedrijven vormde. Deze voorbeelden tonen aan dat strategieën vaak evolueren door een combinatie van geplande en ongeplande ontwikkelingen, waarbij de laatste vaak voortkomen uit de noodzaak om te reageren op veranderende omstandigheden en kansen die zich voordoen. Het concept van ‘emergent strategy’ wordt in onderstaande afbeelding geïllustreerd. 15 Afbeelding 14: Emergent Strategy volgens Mintzberg (Marcus & Dam, 2023) 16 2 Business Model shifts en Business Model Canvas 2.1 Inleiding Strategische keuzes kunnen leiden tot een zogenaamde ‘Business Model Shift’. Een businessmodelshift kun je definiëren als een bewuste en systematische stap richting meer relevantie en/of waarde voor klanten, met de groei van je organisatie als gevolg. Een gewaagde shift kan zelfs resulteren in compleet nieuwe businessmodellen. Vaker echter beginnen shifts als kleine stapjes binnen een bestaand businessmodel die langzaam (of soms snel) uitgroeien tot compleet nieuwe manieren om waarde en relevantie te creëren. In het boek Business Model Sh!fts (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) worden 6 wegen besproken naar nieuwe waardecreatie voor klanten. Dit zijn weliswaar individuele shifts die specifieke patronen volgen, maar het is belangrijk om te vermelden dat ze, net zoals de individuele bouwstenen van businessmodellen, steeds (anders) kunnen worden gecombineerd om nieuwe businessmodellen en klantwaarde te creëren die specifiek is voor de organisatie in kwestie, haar missie, visie, cultuur en resources. Het gaat om de volgende zes shifts: Afbeelding 15: Zes Business model Shifts (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) 17 2.2 Business Model Canvas Als het gaat om businessmodellen en hun shifts, is er geen beter raamwerk dan het Business Model Canvas om te laten zien hoe businessmodellen werken en verschuiven. Deze tool, ontwikkeld door Alexander Osterwalder en gepubliceerd in de bestselIer Business Model Generatie, bestaat uit negen vakken die met elkaar in verbinding staan en samen beschrijven en zichtbaar maken hoe een organisatie waarde creëert, levert en vastlegt. Bovendien Iaat het het totaalbeeld van een bedrijf op zo'n manier zien dat iedereen begrijpt hoe het bedrijf werkt. Businessmodellen verschuiven mettertijd en door de canvassen over elkaar heen te leggen, kunnen ze, alsof er een z-as doorheen loopt, worden gebruikt om niet alleen beide momenten weer te geven, maar ook de shifts zelf. Voordat nader wordt ingaan op de 6 shifts, wordt eerst het Business Model Canvas besproken. Business Model Canvas Afbeelding 16: Business Model Canvas (Harvard Business Review, 2024) Het Business Model Canvas is opgebouwd uit de volgende 9 bouwstenen (businesscoach.nl, 2024) Klantsegmenten (customer segments) In de bouwsteen Klantsegmenten worden alle segmenten opgenomen waar de organisatie vanuit het verleden, nu of in de toekomst zaken mee gaat doen of heeft gedaan. Klantsegmenten zijn het hart 18 van het bedrijfsmodel. Immers zonder (winstgevende) klanten kan de organisatie niet lang overleven. Om klanten beter te kunnen bedienen kan de organisatie de klanten in groepen indelen met gelijksoortige behoeften of gelijke gewoonten. Deze groepen heten Klantsegmenten. In het bedrijfsmodel kunnen meerdere grote of kleien klantsegmenten voorkomen. De organisatie zal een duidelijk beleid moeten voeren welke segmenten wel en welke segmenten niet bediend gaan worden. Wanneer duidelijk is wat de behoeften zijn van elk segment kan de organisatie een duidelijk bedrijfsmodel gaan inrichten en succesvol laten werken wanneer: 1. De behoeften van de segmenten een concreet voorstel vereisen en rechtvaardigen 2. De segmenten bereikbaar zijn via verschillende kanalen 3. De segmenten verschillende soorten klantrelaties vereisen 4. De segmenten een aanzienlijk verschil in winst opleveren 5. Ze bereid zijn te betalen voorde verschillende aspecten van de waardepropositie Waardepropositie (Value proposition) De bouwsteen Waardepropositie beschrijft de producten en diensten die de organisatie levert om een toegevoegde waarde te creëren voor de klantsegmenten. De waardepropositie is datgene waarvoor de klanten bij deze organisatie komen en niet naar een andere gaan. De waardepropositie lost een probleem op voor de klant of komt tegemoet aan de behoefte van de klant. Elke waardepropositie bestaat uit een set van producten en/of diensten die tegemoet komt aan de behoeften van een of meerdere klantsegmenten. In deze bouwsteen is het overzichtelijk wanneer de producten en diensten in het onderste deel gezet worden en de toegevoegde waarde van de producten en diensten in het bovenste deel. Klantrelaties (Customer relationships) De bouwsteen Klantrelaties geeft weer op welke manieren met de verschillende klantsegmenten het contact onderhouden wordt. Voor elke klant(segment) zal de organisatie op een of meerdere manieren het contact onderhouden. Deze manieren lopen van persoonlijk contact via e-mail naar wellicht geautomatiseerde systemen. Organisaties onderhouden contacten met hun klanten om de volgende redenen: 1. Acquisitie van klanten 2. Klanten retentie (voorkomen van weglopen van klanten) 3. Stimuleren van de verkoop Kanalen (Channels) De bouwsteen Kanalen beschrijft hoe een organisatie haar klantsegmenten bereikt voor de communicatie en het leveren van de waardepropositie. Het betreft hier de fysieke kanalen waarmee de organisatie in contact komt met haar klanten om de waardepropositie onder de aandacht te brengen of om de waardepropositie af te leveren bij de klant. Kanalen hebben een belangrijk aspect in zich en dat is het klantcontactpunt waarmee de klant een ervaring opdoet met het werken met deze organisatie. Kanalen hebben daarnaast de volgende functies: 1. Helpen van de klanten om de waardepropositie te evalueren 2. Afnemen van specifieke producten of diensten 3. Het leveren van de waardepropositie aan de klanten 4. Het bieden van after sales service 19 Inkomstenstromen (Revenu streams) De bouwsteen Inkomstenstromen geeft alle inkomsten weer die de organisatie van de verschillende klantsegmenten ontvangt. Belangrijke vraag voor organisaties hier is waar de klanten werkelijk voor bereid zijn te betalen? En wat willen ze dan voor de waardepropositie betalen? De inkomstenstromen worden zo afhankelijk van de toegevoegde waarde voor de klanten in plaats van een soort kostprijs plus marge. Elke inkomstenstroom kan een specifiek prijsmechanisme hebben, bijvoorbeeld catalogusprijzen, onderhandeling, vraagafhankelijk, volume/aantal afhankelijk. Een bedrijfsmodel kent twee soorten inkomensstromen: 1. Transactie inkomsten. Hierbij zijn de inkomsten afhankelijk van een transactie 2. Terugkerende inkomsten. Hierbij zijn de inkomsten afhankelijk van vaker terugkomende inkomsten zoals abonnement en aftersales. Kernactiviteiten (Key activities) De bouwsteen Kernactiviteiten beschrijft die activiteiten die door de organisatie uitgevoerd worden om de waardepropositie te maken, te communiceren en te leveren zodanig dat het gehele bedrijfsmodel functioneert. Voor elk type bedrijf bestaan er weer andere activiteiten. Kernmiddelen (Key resources) De bouwsteen Kernmiddelen beschrijft die middelen, zoals materieel, mensen, grondstoffen, halffabricaten, die de organisatie nodig heeft om de waardepropositie te maken, te communiceren en te leveren zodanig dat het gehele bedrijfsmodel functioneert. Om de kernactiviteiten uit te voeren zal de organisatie over de juiste kernmiddelen moeten beschikken. Kernpartners (Key partners) De bouwsteen Kernpartners beschrijft het netwerk van partners en leveranciers die de organisatie nodig heeft om het bedrijfsmodel te laten functioneren. De organisatie moet een keuze maken of de kernactiviteiten zelf uitgevoerd worden en of de kernmiddelen in eigen beheer genomen worden. De organisatie kan dit ook uitbesteden. Organisaties zetten partnerships op om hun bedrijfsmodel te optimaliseren, risico's te beperken of resources te bemachtigen. We herkennen vier verschillende soorten partnerships: 1. Strategische allianties tussen niet concurrerende organisaties 2. Strategische samenwerking tussen concurrenten 3. Joint ventures om nieuwe activiteiten te ontwikkelen 4. Klant-leverancier relaties om toevoer van grondstoffen en materialen te verzekeren Kostenstructuur (Cost structure) De bouwsteen kostenstructuur beschrijft alle kosten die gemaakt worden om het bedrijfsmodel te laten functioneren. Het maken en leveren van toegevoegde waarde, het onderhouden van klantrelaties en het genereren van inkomsten veroorzaken allemaal kosten. Deze kosten kunnen goed berekend worden na het vaststellen van de kernmiddelen, kernactiviteiten en kernpartners. Resultaat van het model Na het invullen van de Canvas ontstaat een overzichtelijk beeld van het bedrijfsmodel van de organisatie op slechts één A4. Dit model kan gebruikt worden om binnen de gehele organisatie te 20 discussiëren over dezelfde onderwerpen omdat nu dezelfde "taal" wordt gebruikt. De onderlinge relaties worden duidelijk en bij wijzigingen kan het effect goed in kaart worden gebracht. Wanneer namelijk iets in de omgeving of in de organisatie verandert zal dat een effect hebben op een of meerdere bouwstenen. Uitgaande van een verandering op een van deze bouwstenen kan het effect op de andere acht bouwstenen bekeken worden. Op deze manier kunnen nieuwe bedrijfsmodellen ontwikkeld worden om competitief te blijven en continuïteit voor de organisatie te bieden. 2.3 Business Model Shifts In hun boek Business Model Sh!fts (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) laten de auteurs zien hoe bij iedere shift een traditioneel, verouderd en inefficiënt businessmodel wordt verruild voor een model dat de unieke elementen van die shift benadrukt, zoals de serviceshift. Dit wordt zichtbaar gemaakt door de 'van/naar'-patronen op hoog niveau te laten zien. 2.3.1 De Serviceshift: Van Product naar Dienst Van Productgericht Businessmodel Het productgerichte businessmodel is speciaal ontworpen om producten efficiënt te kunnen ontwikkelen en vervaardigen. Het is de taak van de marketing- en salesteams om die producten op de markt te zetten en ervoor te zorgen dat er vraag naar is. In het bezit van de klant Klanten hebben een behoefte en het product haakt daarop in. De relatie met klanten is vrij transactioneel. Je weet misschien niet eens precies wie jouw klanten zijn of hoe ze jouw product gebruiken omdat je via indirecte kanalen verkoopt. Nieuwe snufjes moeten klanten ertoe verleiden om het product te upgraden of een nieuwe versie ervan te kopen. Als klanten nog tevreden zijn met de voorgaande versie kan de inkomstenstroom aanzienlijk teruglopen. Vermarkten en verkopen We gebruiken een push-strategie en grootse lanceringen om klanten over te halen om nu te kopen. bestaande klanten worden getarget om de laatste versie te kopen. Het merk kan belangrijk zijn om te zorgen dat een product zich onderscheidt van de concurrentie. Productontwerpers en -developers moeten een nieuwe en betere versie van het product bedenken. In sommige sectoren worden gratis diensten rondom het product geïntroduceerd om er zeker van te zijn dat klanten blijven kopen. We gaan samenwerking aan met resellers om nog meer van het product te verkopen ('dozen' te schuiven) of om meerwaarde toe te voegen aan het gebruik van het product. Naar Servicegericht Business Model Het servicegerichte businessmodel is specifiek ontworpen om klanten te helpen bij het klaren van hun klus. Bij dit businessmodel gaat het erom dat je het leven van je klanten begrijpt en dat je steeds weer inspringt op hun behoeften. 21 De klus klaren De algehele waardepropositie is dat klanten 'in beweging blijven' zodat ze kunnen focussen op datgene wat voor hen belangrijk is. Een servicegericht businessmodel neemt een belangrijke taak uit handen. Het eindresultaat is telkens consistent. Klanten betalen voor de levering van de dienst op basis van een abonnement, gebruik of prestatie, volgens een bepaald overeengekomen contract dat rond de einddatum wordt verlengd of waarover opnieuw wordt onderhandeld. Wat telt in deze relatie is dat de klant er wat aan heeft en dat je hem 'van dienst' bent. Sturen op betrokkenheid Om de klus van je klant volledig te kunnen begrijpen en hem te kunnen helpen, moet je voortdurend met hem in gesprek blijven. Je moet je middelen goed managen zodat iedere klant toegang heeft tot de dienst die hij nodig heeft en wanneer hij die nodig heeft. Een hoogwaardig product en goede infrastructuur zijn de belangrijkste voorwaarden voor het leveren van de dienst. Gebruiksgegevens zijn belangrijk voor het managen van je assets maar ook als input voor het innoveren van je dienst volgens nieuwe klantbehoeften. Partners leveren de technologie, IT-systemen en financiering. Afbeelding 17: Servicegericht Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeelden: Dollar Shave Club, Swapfiets, Rent the Runway 22 2.3.2 De Stakeholdershift: Van Aandeelhouder naar Stakeholder Van aandeelhoudersgericht businessmodel Het aandeelhoudergerichte businessmodel is zo ontworpen dat de aandeelhouders er maximaal rendement uit halen. Het is de taak van het managementteam om te zorgen voor een efficiënte bedrijfsvoering zodat er zo veel mogelijk met de gunstigste marges aan klanten kan worden verkocht, vaak zonder de externe kosten in acht te nemen. Verkopen met gunstige marges Klanten hebben een algemene of specifieke behoefte en het product dat ze kopen, voorziet in die behoefte. De relatie met de klant ontbeert loyaliteit. Wie de klant precies is, doet er niet toe zolang hij het product maar koopt. Verkopen, verkopen, verkopen – met gunstige marges - daar draait het om. Winst wordt verdeeld over de aandeelhouders en deels geïnvesteerd in push-marketing om nog meer klanten te bereiken. Winst maximaliseren De kernactiviteit van dit businessmodel is het bepalen van kwartaaldoelen en zorgen dat die keer op keer worden gehaald. Het bedrijf is geobsedeerd door de jacht op klanten en deals, enkel en alleen om die doelen te halen. Als de financiële targets niet kunnen worden gehaald met klantgedreven inkomsten, wordt er bezuinigd om het bedrijf weer financieel gezond te maken. Een andere manier om targets te halen is door een ander bedrijf en de bijbehorende inkomsten te acquireren, om maar te zorgen dat de balans er goed uitziet. Naar stakeholdergericht businessmodel Het stakeholderbusinessmodel is zo ontworpen dat het zoveel mogelijk waarde creëert voor iedere stakeholder (en de samenleving als geheel). Het is de taak van het managementteam om te zorgen dat de stakeholders stuk voorstuk betrokken zijn. Meer dan alleen klanten bedienen Een stakeholderbusinessmodel biedt klanten een product of dienst waarmee tegelijkertijd wordt ingehaakt op praktische en sociaal/emotionele behoeften. De klantrelatie wordt gekenmerkt door empathie, wat betekent dat klanten emotioneel gehecht zijn aan het bedrijf (lovemark). Er is vaak sprake van terugkerende verkopen en klantenwerving vindt vooral via mond-tot-mondreclame plaats. Alle stakeholders erbij betrekken De kernactiviteit van dit businessmodel is klanten in verrukking brengen. Werknemers worden op het werk getraind en gecoacht om te zorgen dat ze zich kunnen inleven in de klant en alles in huis hebben om hun klant blij te maken. Werknemers ontvangen bovengemiddelde salarissen en werken graag samen, met elkaar en met partners. Partners worden volledig betrokken bij het creëren en leveren van waarde en kunnen daardoor hun eigen bedrijf laten groeien. Investeerders zijn geduldig en vertrouwen erop dat de investering in innovatie en gemeenschapsprojecten op de lange termijn het hoogste rendement zal opleveren. 23 Afbeelding 18: Stakeholdergericht Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeelden: Tony’s Chocolonely, Starbucks, Cipla 2.3.3 De Digitale shift: Van Fysiek naar Digitaal Van fysiek businessmodel Fysieke businessmodellen zijn nog steeds dominant in bijna elke industrie. Bedrijven ontwikkelen en leveren tastbare producten, waarvoor processen nodig zijn die spullen van hier naar daar verplaatsen. Fysieke producten Een fysiek businessmodel geeft klanten een tastbaar, fysiek product. Deze producten vinden hun weg naar de klant via directe of indirecte (retail)kanalen, en worden meestal per eenheid betaald, wat de relatie vrij transactioneel maakt. Na een tijdje komen de klanten misschien terug omdat ze meer van het fysieke product nodig hebben maar dit is niet gegarandeerd en er gaat veel tijd zitten in het op de markt zetten van nieuwe producten en extra's die klanten moeten verleiden om de volgende versie te kopen. Spullen verplaatsen De kernactiviteit binnen een fysiek businessmodel is de fysieke supplychain. Dit kan de traditionele supplychain zijn, geoptimaliseerd om de klantbehoeften te bevredigen en fysieke producten de deur uit te krijgen. Productie en operations worden mogelijk ook gestroomlijnd om de efficiency te 24 verbeteren en gezonde winstmarges te behouden. Normaal gesproken zijn er interne IT-systemen om die efficiency -ten minste intern -te waarborgen. Het kan een aanslag op je resources zijn om deze systemen te laten draaien en upgraden. Naar digitaal businessmodel Een digitaal businessmodel wordt ontworpen voor een soepele, consistente klantervaring. Zo'n model wordt geoptimaliseerd voor frequente interactie, niet voor een eenmalige transactie. Bovendien maken digitale businessmodellen bijna altijd massapersonalisatie en verbeterde proposities mogelijk. Binnen handbereik Digitale businessmodellen focussen op het consistent creëren en leveren van waarde, zij het via digitale of fysieke kanalen. Een digitaal businessmodel biedt soms een deel van de waardepropositie gratis aan en rekent een bedrag na een proefperiode of voor een premium ervaring. Zodra mensen eenmaal om zijn, moet de relatie worden onderhouden om de klant verbonden te houden. Een digitaal businessmodel wordt ontworpen voor een soepele, consistente klantervaring. Zo'n model wordt geoptimaliseerd voor frequente interactie, niet voor een eenmalige transactie. Bovendien maken digitale businessmodellen bijna altijd massapersonalisatie en verbeterde proposities mogelijk. Verbonden blijven De kernactiviteiten in een digital businessmodel zijn het ontwerpen van klantervaringen en het volgen van klantgedrag en hun betrokkenheid. Data over de geleverde klantervaring moeten worden geanalyseerd om te zorgen dat klanten volledig betrokken en tevreden zijn. Dit is mogelijk dankzij algoritmes en voortdurende (digitale) gesprekken met klanten. Aan een digitale propositie moet je voortdurend sleutelen, want de klant heeft hogere verwachtingen. Echter, digitale businessmodellen maken het ook makkelijker om te 'experimenteren' om de juiste balans te vinden tussen waardepropositie en inkomstenstroom. Afbeelding 19: Digitale Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeeld: Spotify, Salesforce, Duolingo 25 2.3.4 De Platformshift: Van Pijplijn naar Platform Van een pijplijn-businessmodel Pijplijn-businessmodellen zijn het gangbare bedrijfsconcept voor de industriële economie. Firma's maken producten of vervaardigen diensten en verkopen ze aan klanten. De waardestroom van productie en consumptie heeft veel weg van water dat door een pijp stroomt. Producten de wereld in sturen Pijplijn-businessmodellen willen vaak vooral producten en diensten via directe (online bestellingen) of indirecte (retail) kanalen richting de klant sturen. Klanten betalen voor het product en/of de service waardoor een vrij transactionele klantrelatie ontstaat. Mettertijd komen klanten misschien terug omdat er een verbeterde versie van het product is uitgekomen of omdat klanten ook andere dingen uit het assortiment nodig hebben. Marketing en productie stroomlijnen De kernactiviteit van een pijplijn-businessmodel is het stroomlijnen van marketing en productie. Marketing moet mikken op het juiste klantsegment, opdat de producten en diensten door een aanzienlijk grote (en vaak groeiende) groep klanten worden gekocht. Veel producten hebben misschien nog een traditionele (en vaak complexe) supplychain die wordt geoptimaliseerd om tegemoet te komen aan de klantvraag. Productie en operations worden gestroomlijnd teneinde de efficiency te verbeteren en gezonde winstmarges te houden. Naar een platform businessmodel Een platform wordt ontworpen om vraag en aanbod aan elkaar te verbinden, om frequente interacties en transacties te faciliteren en stimuleren en om nieuwe mensen aan te trekken die willen deelnemen aan de waarde-uitwisseling. Een platform kan zelfs worden gezien als een economie op zich. Elkaar vinden om waarde uit te wisselen Een platformgericht businessmodel heeft ten minste twee onderling afhankelijke klantsegmenten nodig. Een daarvan is de vrager - klanten met een behoefte: consumenten. De andere is de aanbieder klanten die een product of dienst aanbieden: producenten. Consumenten worden naar het platform getrokken (pull) door de grote reeks producten en services. De aanbiedende partij komt naar het platform omdat het toegang biedt tot grote groepen consumenten. Vertrouwen en communicatie tussen beide partijen is cruciaal. Peerreviews dragen bij aan het tot stand brengen van relaties en houden iedereen eerlijk. Facilitering, verbinding en interactie De kernactiviteit is zorgen dat zowel vragende als aanbiedende klanten, voortdurend met elkaar verbonden zijn. De opzet is ontworpen om de interactie tussen beide partijen te faciliteren en garandeert openheid en transparantie in communicatie en transacties. Het platform pakt de data en zo ontstaat er een overvloedige verzameling data rondom al deze interactie en transacties. 26 Afbeelding 20: Platform Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeelden: Alibaba Group, Grab, LinkedIn 2.3.5 De exponentiële shift: van incrementeel naar exponentieel Van een incrementeel businessmodel Het incrementele businessmodel verbetert mondjesmaat de manier waarop je waarde creëert, levert en vastlegt. Het vertegenwoordigt het 'business as usual'-denken. Het draait allemaal om het verdedigen en behouden van de status quo in jouw bedrijfstak en om een paar procentpunten groei per jaar. Product enigszins verbeterd De klanten zijn consumenten of bedrijven die een product krijgen aangeboden dat inspeelt op hun directe behoeften. Incrementele modellen zijn vaak niet gebaseerd op groots, visionair denken. Ze zijn gericht op specifieke behoeften in plaats van op systematische. De belofte van de waardepropositie kan ook een verbeterde versie van het product zijn. Vaak is er een oppervlakkige relatie met klanten over het product dat wordt aangeboden (garanties, service). Producten worden de markt in gepusht. Groei forceren Een kernactiviteit is het verbeteren en optimaliseren van het product, de processen, de marketing efficiency en de kosten... allemaal met een paar procentpunten. Werknemers besteden al hun tijd aan geleidelijke verbeteringen overal in het bedrijf. De hoop is dat al deze verbeteringen zullen leiden tot een geleidelijke groei van enkele procentpunten per jaar. Een incrementeel businessmodel kan 27 wel een boost krijgen, maar alleen door het gebruik van 'brute kracht', dat wil zeggen door het aantal mensen flink uit te breiden en veel geld te investeren. Naar een exponentieel businessmodel Het exponentiële businessmodel is ontworpen om een sector te transformeren en de wereld te veranderen, en richt zich doorgaans op een grootse uitdaging die veel mensen aangaat. Bij dit model wordt een groot probleem voor de massa 10x sneller opgelost dan het geval is bij een incrementeel model. Behoefte beantwoord De waardepropositie wil een groot probleem oplossen en op de lange termijn deze oplossing aan zoveel mogelijk mensen aanbieden. De relatie is een community van fans die delen wat ze van de waarde vinden en die de waardepropositie (mondeling) promoten. Deze klanten zijn vaak zelforganiserend en zelfdienend. Sturen op impact Een kernactiviteit is het ontwerpen op groei en impact, zodat extra input 10x meer output oplevert. Experimenten liggen aan de basis van de klantwaarde. Waarde leveren doe je door verschillende exponentiële technologieën te combineren en zo nieuwe waardecreatie te ontsluiten. Resources zijn een combinatie van twee of meer exponentiële technologieën. Algoritmen worden vaak gebruikt om klanten te verbinden, synergie te brengen en groei te stimuleren. Partners zijn andere 'gekke' bedrijven en de opensource-community, omdat je met behulp van closed source-technologieën nooit bij kunt blijven. Andere partners kunnen start-ups zijn die werken aan specifieke toepassingen van exponentiële technologie. Afbeelding 21: Exponentieel Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeelden: Alphabet (Google), Beyond Meat, SpaceX 28 2.3.6 De circulaire shift: van lineair naar circulair Van een lineair businessmodel Het lineaire businessmodel pakt resources en maakt er een product van dat wordt verkocht. Het wordt gebruikt, gaat kapot of raakt verouderd, wordt weggegooid en belandt op een stortplaats. Meer verkopen om te groeien Een typisch lineair model richt zich op klanten die materiële of vergankelijke spullen willen. In veel gevallen vragen deze klanten zich niet af: 'Heb ik dit echt nodig?' en 'Hoe wordt dit geproduceerd?' Klanten krijgen goederen van vrij lage kwaliteit of producten die vrij snel hun relevantie verliezen. Inkomsten zijn afkomstig uit verkochte producten. Het bedrijf kan alleen groeien als het meer produceert en verkoopt. Dit model genereert weinig of geen positieve sociaal-ecologische effecten. Het bedrijf rapporteert zijn milieu-impact en de initiatieven om deze te verminderen alleen om te voldoen aan regels en voorschriften, en vanwege de sociale druk. Produceer zoveel mogelijk In een lineair businessmodel ligt de focus op het verhogen van de productie, zodat het bedrijf zich kan concentreren op de verkoop en tegelijkertijd het product kan verbeteren zodat de volgende versie kan worden verkocht aan nieuwe klanten of bestaande klanten die een verouderde of kapotte versie hebben. De productie wordt uitbesteed aan leveranciers in landen met goedkope arbeid. De supplychain staat onder grote druk om de kosten te verlagen zodat de marges gezond blijven. Vroeg of laat worden middelen schaarser, waardoor de kosten om ze te verkrijgen, omhooggaan. Ook afvalbeheer is een belangrijke kostenpost. Dit businessmodel heeft veel sociaal-ecologische nadelen, zoals vervuiling, een hoog energie- en waterverbruik, afval en klimaatverandering. Naar een circulair businessmodel Dankzij effectief hergebruik door stil te staan bij de volledige levenscyclus van materialen, kunnen circulaire businessmodellen de ecologische voetafdruk verkleinen en tegelijkertijd nieuwe klantbeloften creëren. De keten sluiten Een belangrijke activiteit is het promoten en volgen van het gebruik en het ophalen van producten bij klanten die ze niet meer gebruiken. Bedrijven met een circulaire mindset vragen zich voortdurend af: 'kunnen we dit meer circulair maken?' Daarbij doen ze moeite om producten te bedenken die (veel langer) kunnen worden gebruikt, zonder een eigendom te zijn, die gemakkelijk kunnen worden hergebruikt en/of uit elkaar kunnen worden gehaald en waarvoor ook afval van verschillende herkomst als grondstof kan worden gebruikt. Partners met een circulaire ambitie zijn cruciaal bij het realiseren van doorbraken, als je resultaten wilt behalen en impact wilt hebben. Er worden kosten gemaakt voor het opdoen en delen van kennis en het toepassen van nieuwe productietechnieken. Materiaal- en afvalkosten worden verminderd. 29 Bewuste consumptie De propositie is een product dat is ontworpen om lang mee te gaan of is een service gebaseerd op een hoogwaardig en duurzaam product. Door het product of de dienst te gebruiken, dragen klanten bij aan een betere wereld. Klanten geven om het milieu en klimaatverandering. Ze willen zichzelf veranderen en hebben hun eigen duurzaamheidsdoelen, persoonlijk of zakelijk. Klanten voelen zich verbonden met het bedrijf en zijn missie om substantiële veranderingen teweeg te brengen. De afvalbak waar klanten hun producten in deponeerden, heeft plaats gemaakt voor een soort verzamelbak. Het bedrijf heeft een speciaal retourkanaal om gebruikte producten terug in het systeem te brengen. Afbeelding 22: Circulair Business Model (Pijl, Wijnen, & Lokitz, 2020) Voorbeelden: Auping, Signify, Fairphone, 30 3. Executie van strategie met Projectmanagement 3.1 Inleiding: relatie strategisch management en projectmanagement Zoals in de introductie van Strategisch Management al is aangegeven, gaat het bij executie van strategie vaak mis. Het is van belang om bij executie onderscheid te maken tussen het dagelijkse management (running the business) en het realiseren van veranderdoelen (changing the business) (Pijl J. , 2017). Beide aspecten zijn van belang. Bij ‘run’ is de vraag hoe goed de organisatie is in het realiseren van haar doelen in de staande organisatie. Het gaat hier om het normale dagelijkse management van de bedrijfsvoering. Het realiseren van veranderdoelen gebeurt in projecten, programma’s of ingrepen in de staande organisatie. De meeste executie-uitdagingen vragen niet om uitvoering in de lijn, maar vereisen een eigen focus en aanpak. Harde en zachte elementen zijn hierbij even belangrijk. Bij zachte elementen kunnen we denken aan cultuur, gedrag, stijl van leiding geven en samenwerken. Maar bepalend voor succes is ook een inhoudelijk gedegen ‘hard’ plan van aanpak (projectplan). Het zijn geen losse elementen: wie als projectleider het plan gaat opstellen en uitvoeren en wie onderdeel gaan worden van het team en zich gaan committeren, is een zacht onderdeel van de harde projectorganisatie. In onderstaand figuur wordt het onderscheid tussen ‘run’ en ‘change’ duidelijk, evenals het belang van projectmanagement bij beide aspecten van het management. Afbeelding 23: belang van projectmanagement bij strategie-executie (Marcus & Dam, 2023) 31 3.2 Strategisch Management, Portfoliomanagement, Programma’s en Projecten Portfoliomanagement omvat het managen van een geheel van projecten en programma’s waarmee de strategische veranderdoelen van een organisatie moeten worden gerealiseerd. (Hedeman & Riepma, 2017) De directie, of portfoliostuurgroep (permanent gepositioneerd in de lijn) maakt keuzes over de volgende vraagstukken: Welke projecten en programma’s moeten worden gestart? Wat is de onderlinge afhankelijkheid tussen deze projecten en programma’s? Welke hebben voorrang? Welke moeten vroegtijdig worden beëindigd? Het inrichten en managen van een portfolio in een organisatie is verbonden met het jaarlijkse bedrijfsplanningsproces (onderneming- of businessplan), waarin de strategische doelen van de organisatie en de daarvoor benodigde projecten en programma’s (investeringen) worden vastgesteld. Gedurende het jaar worden de lopende projecten en programma’s gemonitord, worden nieuwe projecten en programma’s gestart. Bij de keuze van programma’s en projecten draait het om de vraag in welke mate de investering bijdraagt aan de realisatie van bedrijfsdoelen, de kritieke succesfactoren (KSF’s) vanuit de optiek van verschillende stakeholders. De Balanced Scorecard wordt hierbij vaak als onderliggend businessmodel gebruikt. Afbeelding 24: Relatie tussen portfoliomanagement en de BSC (Hedeman & Riepma, 2017) 32 Programmamanagement omvat het managen van een geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om één of meer strategische doelen te realiseren. Afbeelding 25: relatie tussen portfoliomanagement, programma’s en projecten (Hedeman & Riepma, 2017) 3.3 Wat is een project? Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie – meestal met mensen uit verschillende vakgebieden - , binnen gestelde condities (waaronder tijd en geld), een gedefinieerd resultaat te bereiken. (Grit, 2023) Een project is tijdelijk Omdat een project tijdelijk is, heeft het een beginpunt en een eindpunt. Het beginpunt wordt gemarkeerd door een begindatum: deze wordt wel de project start-up genoemd. De start van het project wordt wel met de voetbalterm ‘kick-off’ (de aftrap) aangeduid. De einddatum is het afgesproken moment waarop het beoogde projectresultaat wordt opgeleverd, het eventuele nawerk is afgehandeld, het ‘feest is gevierd’ en het projectteam is ontbonden. Beoogd projectresultaat is uniek Een project levert aan het eind een uniek en eenmalig projectresultaat op. Dat wil zeggen: voor de uitvoerders en de opdrachtgever heeft het project een uniek karakter. Het project valt buiten de dagelijkse gang van zaken. Het beoogde projectresultaat betreft het ‘wat’ van het project: wat is er 33 klaar als we klaar zijn? Dit projectresultaat kan heel verschillende zaken betreffen, bijvoorbeeld een machine, een nieuwe fabriek, een onderzoeksrapport of zelfs een evenement of een werkwijze. Het resultaat wordt ook wel ‘deliverable’ of ‘product’ genoemd. Het wordt gedefinieerd door de eisen die (door verschillende stakeholders) aan het resultaat worden gesteld. Projectdoel Het projectdoel is het ‘waarom’ van het project en geeft de reden waarom de opdrachtgever het project wil laten uitvoeren en waarom hij daar geld voor over heeft. Het projectresultaat is de uitkomst van het project en het levert een bijdrage aan het projectdoel. Het projectdoel wordt ook wel aangeduid als ‘Business Case’: de zakelijke rechtvaardiging voor de uitvoering van een project. Er kunnen overigens verschillende projecten (programma’s) of maatregelen zijn die een bijdrage aan ditzelfde (strategische?) doel leveren. Opdrachtgever Een project heeft een opdrachtgever die budget in de vorm van geld of capaciteit beschikbaar stelt om het project uit te voeren. In het Engels wordt een opdrachtgever daarom - naast ‘principal’ of ‘cliënt - ook wel sponsor (financier) genoemd. Omdat hij zijn doelen wil realiseren heeft de sponsor belang bij het projectresultaat. Hij moet duidelijkheid aan het projectteam verschaffen en neemt belangrijke beslissingen. Als de financier geen opdrachtgever is, bestaat de kans dat deze zich toch inhoudelijk met de opdracht wil bemoeien. Bij een groot project kan de opdrachtgever deel uitmaken van een stuurgroep met daarin bijvoorbeeld meerdere MT-leden. Projectmanager (opdrachtnemer) en projectteam Een project kent een eigen projectorganisatie. De opdrachtgever stelt een projectmanager - ook wel projectleider genoemd - aan met voldoende bevoegdheden en bekwaamheden om het project vorm te geven. De projectmanager heeft de eindverantwoordelijkheid voor het projectresultaat en maakt - met zijn projectteam - in overleg met de opdrachtgever, een Projectplan (of Plan van Aanpak) voor het project. De opdrachtgever zorgt dat de projectorganisatie een aparte positie en status binnen zijn organisatie geniet. Projectteamleden die (deels) uit hun normale werkzaamheden zijn vrijgemaakt om mee te werken in een projectteam, hebben tijdelijk een tweede ‘baas’: de projectmanager. Samen werken aan het projectresultaat Een project heeft een bepaalde mate van complexiteit (ingewikkeldheid). Daardoor zijn projecten vaak multidisciplinair en werken in een project meestal mensen uit verschillende disciplines (vakgebieden, afdelingen) tijdelijk samen: het projectteam. De projectteamleden komen uit verschillende delen van de organisatie (of van buiten de organisatie) en hebben elk hun eigen deskundigheid. Disciplines zijn bijvoorbeeld: management, financiën, economie, marketing en techniek. Elk spreekt zijn eigen vaktaal en heeft zijn eigen 'kijk op de wereld'. Dit maakt projectmatig werken boeiend, maar ook lastig! Projectteamleden werken vaak niet voltijds aan het project, maar slechts in deeltijd. Van belang is dat de leden van het projectteam resultaatgericht kunnen werken. Het projectteam is immers samengesteld om een projectresultaat op te leveren! De projectteamleden moeten met elkaar kunnen samenwerken en weten wat van hen wordt verwacht. Er moeten afspraken worden gemaakt over te gebruiken middelen, planningen worden gemaakt, enzovoort. 34 Eigen budget Een projectteam beschikt over een budget, dat vooraf wordt vastgesteld en goedgekeurd. Met dit budget moet het projectteam (in principe) het project uitvoeren. Dit budget bestaat uit geld voor te besteden middelen en uit capaciteit van in te zetten mensen en middelen. Een project zonder een financieel budget heeft een urenbudget voor de in te zetten teamleden. Het budget ontstaat door vooraf in een begroting een schatting van de kosten te maken. Door onderhandeling tussen de sponsor(en) en projectmanager wordt de hoogte van het projectbudget vastgesteld. Bewaking voortgang Tijdens de uitvoering van het project vindt via planning en rapportages de bewaking van voortgang en kosten plaats. Om het project beter te kunnen besturen kan een projectmanagementmethode worden ingezet. Veelgebruikte methodes zijn IPMA, Prince2 of Agile Scrum. In de methode zijn afspraken gemaakt over de werkwijze in het project. 3.4 Faseren van projecten Grote projecten zijn vaak moeilijk beheersbaar. Dat wil zeggen dat het moeilijk is binnen het budget te blijven, de eindtijd te halen of het gestelde resultaat te bereiken. Een taak van de opdrachtgever is zich zorgen te maken om de beheersbaarheid van het project. Projecten als de Noord-Zuidlijn in Amsterdam of het ICT project ‘operatie Basisregistratie Personen’ waren moeilijk beheersbaar. In het algemeen zullen langdurige projecten moeilijker te beheersen zijn dan kortlopende projecten. Dit is logisch als je bedenkt dat de wereld voortdurend verandert. Hoe langer een project duurt, hoe groter dus de kans op wijzigingen in de doelstellingen van een project zal zijn. Om een groot project beheersbaar te maken, kan een aantal maatregelen worden getroffen. Zo zul je in het begin van het project een zogenoemd Projectplan (of Plan van Aanpak) maken. Hierin wordt het project duidelijk beschreven. Denk hierbij aan het projectdoel, de op te leveren producten van het project, het te gebruiken budget en de planning van het project. Bij het opstellen van de planning van een groot project wordt het project vaak opgedeeld in verschillende fasen. Een fase duurt uiteraard korter dan het gehele project. Een fase kan beschouwd worden als een serie activiteiten binnen een project, die logisch gezien bij elkaar behoren. Men past fasering toe om risico's te verkleinen. Na elke fase kan de opdrachtgever, op basis van voortgangsrapportages, besluiten het project te stoppen: de zogenaamde Go-No Go momenten. Een traditionele fasering betreft de volgende fasen: 35 Afbeelding 26: Fasering van projecten (Grit, 2023) 1 De fase van initiatief; hier komt het idee tot stand. De initiatieffase van een project levert vaak een Projectvoorstel op en eventueel een eerste Business Case. In de initiatieffase is van een project nog geen sprake. Wel bestaat er een probleem of een idee waarvan men vindt dat er iets mee moet gebeuren. In deze fase wordt ‘de eerste stap’ gezet voor een eventueel project. Als het management overweegt een project te starten, kunnen onder andere de volgende activiteiten worden uitgevoerd: onderzoek doen naar de huidige stand van zaken; vaststellen van het doel en het gewenste resultaat van het project; bepalen wat de haalbaarheid van het project is. Men kan hiervoor desgewenst een apart haalbaarheidsonderzoek of vooronderzoek uitvoeren; Opstellen van een Business Case. Het resultaat van deze fase is eventueel een projectvoorstel. Zie bijlage 1 voor de opzet van een projectvoorstel en bijlage 2 voor de opzet van een Business Case. Als het voorstel door het management (als opdrachtgever) wordt goedgekeurd, gaat men naar de volgende fase. Ook kan men besluiten geen verdere acties te ondernemen en het idee niet verder uit te werken. Het is belangrijk dat een business case goed onderbouwd is en alle relevante informatie bevat om een geïnformeerde beslissing te kunnen nemen. Het moet een overtuigend argument bieden dat het project zowel haalbaar als waardevol is voor de organisatie. 2 De fase van definitie; hier wordt bepaald wat het eindresultaat van het project is en wat daarvoor allemaal moet gebeuren. Er is een opdracht om een project te starten. In deze fase worden de eisen en wensen die aan een projectresultaat gesteld worden zo goed en compleet mogelijk bepaald. Het gaat erom de verwachtingen van betrokken partijen boven water te krijgen over wat men denkt dat het resultaat moet zijn. Het vereiste projectresultaat wordt nu duidelijk vastgelegd. We maken hierbij onderscheid tussen eisen en wensen. Eisen moeten verplicht worden gerealiseerd binnen het project, wensen wil men graag realiseren maar ze zijn niet noodzakelijk. Er ligt aan het eind van de definitie een Projectplan (zie bijlage 3), waarin het project precies is 'gedefinieerd'. Belangrijk onderdeel van het projectplan is het ‘Programma van eisen’. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen verschillende soorten eisen: 36 Randvoorwaarden Functionele eisen Operationele eisen Randvoorwaarden vormen de context waarbinnen het project uitgevoerd moet worden. Voorbeelden hiervan zijn wetgeving, arbo-eisen, keurmerkeisen en dergelijke. Deze eisen zijn niet te beïnvloeden vanuit het project. Functionele eisen zijn eisen die gaan over hoe goed het projectresultaat moet zijn. Bijvoorbeeld hoe energiezuinig een nieuwe auto moet zijn, of hoeveel kamers een nieuw gebouw moet hebben. Operationele eisen gaan over de eisen aan het gebruik van het projectresultaat. Bijvoorbeeld dat na het realiseren van het softwareproject, het aantal storingen met 90% afneemt. Aan het eind van de definitiefase is de vraag beantwoord: 'Wat is er klaar als we klaar zijn?'. 3 Bij de fase van ontwerp wordt bepaald hoe het projectresultaat eruit komt te zien, dus hoe 'het gaat worden'. Wat krijgt de opdrachtgever voor zijn geld? Deze fase levert het ontwerp(rapport). 4 In de fase van de voorbereiding wordt alles geregeld dat nodig is voor de realisatie van het project. Eventuele leveranciers of onderaannemers worden ingeschakeld, een draaiboek wordt gemaakt, materialen en hulpmiddelen worden besteld, instructies aan het personeel worden gegeven, enzovoort. De voorbereidingsfase is klaar als het uitvoeren ‘zo’ kan starten. Alles moet dus duidelijk zijn voor de uitvoerende partijen. 5 De fase van realisatie levert het door de opdrachtgever gewenste projectresultaat op. 6 Bij de fase van nazorg wordt het projectresultaat gebruikt. Het resultaat wordt in stand gehouden door het aan te passen aan nieuwe wensen en het oplossen van problemen. Het zojuist uitgevoerde projectresultaat heeft daarom nazorg nodig. In het geval van een technisch project zoals het bouwen van een brug, zal een speciale onderhoudsploeg de nazorg voor zijn rekening nemen. Bij een automatiseringsproject zal de programmatuur aangepast moeten worden aan veranderende omstandigheden. Kortom, na uitvoering van een project is men nog niet klaar. Het resultaat moet men in stand houden. 37 In de projectmanagementmethode IPMA wordt de volgende basisfasering gehanteerd: (Hedeman & Riepma, 2017): Afbeelding 27: Fasering in 3 fases volgens IPMA (Hedeman & Riepma, 2017) 3.5 Organisatie van projecten Om een project uit te voeren, wordt door het management een aparte projectorganisatie in het leven geroepen. Deze projectorganisatie staat 'buiten' de normale lijnorganisatie en heeft een aparte, tijdelijke projectleider of projectmanager. De projectleden hebben tijdelijk de projectleider als baas. Afbeelding 28: Lijnorganisatie (staande organisatie) en aparte projectorganisatie (Grit, 2023) Voor wat betreft de relatie tussen de staande organisatie en de projectorganisatie, kunnen verschillende keuzes worden gemaakt. 38 Afbeelding 29: Matrixstructuur (Hedeman & Riepma, 2017) In de matrixstructuur functioneren projectleden zowel in het project als in hun eigen afdeling. Dit kan ertoe leiden dat hun dagelijkse werkzaamheden in de eigen afdeling prioriteit krijgen boven het werk in het project. De projectmanager moet moeite doen om de projectleden los te weken van hun afdeling. Afbeelding 30: autonome structuur (Hedeman & Riepma, 2017) In de autonome structuur worden medewerkers voor de werkzaamheden in het project als het ware losgeweekt uit hun afdeling. Projectbijeenkomsten vinden op een andere locatie plaats en projectleden komen niet in de verleiding hun dagelijkse afdelingswerkzaamheden op te pakken. Informatie over het project komt niet meer zo makkelijk ‘in de lijn’ terecht. 39 Afbeelding 31: projectcoördinatiestructuur (Hedeman & Riepma, 2017) In de projectcoördinatiestructuur krijgen de werkzaamheden in de lijn duidelijk prioriteit boven de projectwerkzaamheden. De projectcoördinator heeft geen formeel leidinggevende rol en moet medewerkers via hun afdelingshoofden zover zien te krijgen dat ze ook een deel van hun tijd aan het project besteden. In de volgende paragraaf worden de mogelijke 'partijen' binnen een projectorganisatie behandeld. Projectgroep of projectteam Een projectgroep bestaat uit mensen die voor een project op basis van hun bekwaamheden, hun vakkennis en hun karakter bijeen zijn gebracht. Sommige projectleden zullen elkaar niet of nauwelijks kennen. Er moet aandacht worden besteed aan een goede, positieve sfeer in de groep, zodat een team ontstaat. Ondanks het feit dat projectleden vaak onder druk moeten presteren, vinden veel mensen projectmatig werken prettig: een project krijgt vaak extra aandacht binnen een organisatie. De groep moet afspraken maken over de wijze van samenwerken, de vergadertijden en de manier waarop beslissingen worden genomen. Ook moeten afspraken over de taakverdeling worden gemaakt. In een projectgroep komen de volgende functies voor: De projectleiding bestaat uit de projectleider. Een groot project kan onderverdeeld zijn in werkgroepen met werkgroepleiders. Het komt ook voor dat een projectleider zich laat ondersteunen door een assistentprojectleider. Op de rol van projectleider wordt later apart ingegaan. Bij een groot project is een apart projectsecretariaat wenselijk. Bij een klein project wordt een projectlid belast met deze taak. Het secretariaat heeft taken zoals briefwisseling, notuleren van vergaderingen, registratie van de tijdverantwoording en het beheer van het projectarchief. Als in een organisatie hoofdzakelijk projectmatig wordt gewerkt, kan een speciaal projectbureau het secretariaat uitvoeren. De projectleden zorgen voor de uitvoering van het project. Ze worden op basis van hun deskundigheid en vaardigheden geselecteerd. Projectleden kunnen uit de eigen organisatie 40 afkomstig zijn, maar ook worden ingehuurd bij externe bureaus. Soms wordt een project geheel uitbesteed. Adviseurs kunnen deskundigen binnen de eigen organisatie zijn. Eventueel kan de deskundigheid in de vorm van een adviseur (consultant) buiten de eigen organisatie worden ingehuurd. Werkgroep Binnen de projectgroep kunnen eventueel een of meer werkgroepen worden ingericht (zie figuur 28). De werkgroep is belast met het uitvoeren van een aparte deeltaak van het project. De werkgroepleider is hiervoor verantwoordelijk. Bij het op de markt brengen van een nieuw product is een werkgroep bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de reclamecampagne. Of bij het invoeren van een compleet nieuw informatiesysteem in een bedrijf is een aparte werkgroep belast met het organiseren van een cursus voor het werken met dit systeem. Er kan ook voor worden gekozen om binnen het project een klus (ook wel werkpakket genoemd) in het geheel uit te besteden, uiteraard tegen betaling. Buitenwereld De projectgroep staat niet op zichzelf en heeft een relatie met de 'buitenwereld': de projectomgeving. Er zijn verschillende externe partijen zoals: de opdrachtgever of de sponsor of 'klant' van de projectgroep; een stuurgroep, waarvan de opdrachtgever deel uitmaakt; gebruikers, die met het opgeleverde projectresultaat moeten gaan werken; de afdelingshoofden die de interne projectmedewerkers leveren; een klankbordgroep. Dit is een groep van mensen die ervaring hebben met de activiteiten die binnen het project moeten worden uitgevoerd. Deze groep kan gebruikt worden om ervaringen uit te wisselen (klankbordfunctie). Bij de meeste projecten is geen klankbordgroep aanwezig; een medezeggenschapsraad (of ander inspraakorgaan) die moet adviseren aan of instemmen met een project; de overheid die subsidies vertrekt of een vergunning afgeeft; belangengroepen die last hebben van het project of het projectresultaat. Stakeholdersanalyse en communicatieplan Bij een project met veel verschillende belanghebbenden wordt soms een zogenoemde stakeholderanalyse — ook wel krachtenveldanalyse — uitgevoerd. Deze analyse levert een overzicht van alle betrokkenen en hun belang bij het project. Deze analyse wordt onder andere gebruikt om te bepalen met wie en hoe moet worden gecommuniceerd. De stakeholderanalyse is een handig instrument voor iedere afdeling, organisatie of project die voor haar succes mede afhankelijk is van belanghebbenden die de realisatie van de doelen kan beïnvloeden. Een stakeholderanalyse geeft inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. Met als doel de invloed van de belanghebbende in de voor de organisatie goede richting te manoeuvreren. Dit door, afhankelijke van het type stakeholder, de belanghebbende op de juiste wijze te betrekken. 41 Het is belangrijk dat de projectgroep ervoor zorgt dat de organisatie en de buitenwereld weten waar ze mee bezig is (externe communicatie). Dit kan door het geven van voorlichting en het verspreiden van schriftelijke informatie, bijvoorbeeld via het intranet van het bedrijf, social media, het personeelsblad, een apart informatiebulletin, het mededelingenbord, een studiedag of personeelsbijeenkomsten. Bij een ingewikkeld project met veel verschillende stakeholders kan op basis van de stakeholderanalyse eventueel een speciaal communicatieplan (zie bijlage 4) worden opgesteld. In dit plan staan alle afspraken en acties voor de interne en externe communicatie in het project beschreven. Overigens werkt bekendheid met het project bij de rest van de organisatie ook motiverend op de projectleden. Laten we dieper ingaan op de stakeholder analyse en beginnen met wat definities. (house-of- control.nl, 2024) Stakeholder; is een persoon of organisatie die geraakt wordt, belang heeft en/of invloed uitoefent op een organisatiebesluit, een productwijziging of een nieuw project. Stakeholders zijn zowel belanghebbenden die worden beïnvloed door de organisatie als belanghebbenden waarvan de organisatie zelf de invloed ondervindt. Belangen; stakeholders hebben hun eigen belangen. Soms liggen belangen van stakeholders in het verlengde van de organisatiebelangen en soms kunnen belangen verschillend of zelfs tegengesteld zijn. Zo is een ondernemer niet blij als de overheid besluit het minimumloon te verhogen. Terwijl medewerkers en de vakbonden daar juist wel blij mee zijn. Wie beïnvloedt wie?; met stakeholdermanagement breng je de belanghebbenden van je afdeling, project of organisatie in kaart. Vergeet niet dat belanghebbenden elkaar onderling ook weer beïnvloeden. De media beïnvloedt de politiek, de medewerkers beïnvloeden het management en de klanten beïnvloeden de medewerkers. Houdt hier bij de stakeholderanalyse rekening mee! Verschillende niveaus; je kunt op alle niveaus stakeholdermanagement toepassen. Op afdelingsniveau, bij een project of op organisatieniveau. Belanghebbenden zullen soms dezelfde zijn maar vaak ook niet. In alle gevallen gebruik je de krachtenveldanalyse om belanghebbenden te beïnvloeden om de kans op succes van jouw afdeling, project of organisatie te vergroten. Doel analyse; bepaal waar je de stakeholderanalyse voor wil gebruiken. Gaat het om input voor een communicatiestrategie? Voor het starten van een project? Of maakt de analyse onderdeel uit van de marktanalyse ten behoeve van een nieuwe strategie? Het gebruiksdoel van de analyse bepaalt de opzet van de stakeholdersanalyse. Hoe beter je je stakeholders weet te managen (beïnvloeden) hoe groter de kans dat je je doelstellingen zal bereiken. Door belanghebbenden te informeren of mee te laten denken met het stellen van doelen en het uitwerken van oplossingen groeit het draagvlak onder de belanghebbenden voor jouw doelen en activiteiten. Een stakeholdersanalyse bestaat uit een aantal stappen (house-of-control.nl, 2024): Stap 1: Identificatie van Stakeholders In de eerste stap van de stakeholderanalyse worden de belanghebbenden in kaart gebracht. Dat zijn dus die partijen die hetzij de organisatie(besluit) willen beïnvloeden hetzij partijen die geraakt worden door een organisatie(besluit). Voor elke stakeholder wordt de naam en het belang dat zij nastreeft aangegeven. Denk onder meer aan: 42 Interne stakeholders: medewerkers, managers, directie Externe stakeholders: klanten, leveranciers, investeerders, gemeenschap, overheid Veelal worden de belanghebbenden in een brainstormsessie met direct betrokkenen geïdentificeerd. Waarna deze lijst bij een aantal anders spelers wordt getoetst op juistheid en volledigheid. Stap 2: Categoriseren van de stakeholders Nadat je jouw belanghebbenden hebt geïdentificeerd, is het zaak de gewenste betrokkenheid en invloed van deze stakeholders inzichtelijk te maken. Stakeholders hebben uiteenlopende belangen die kunnen verschillen of zelfs tegenstrijdig kunnen zijn. Het is daarom noodzakelijk om verschillende typen stakeholders te onderkennen om te bepalen met welke stakeholders je wil samenwerken of juist niet. Veelal worden stakeholders getypeerd op basis van de volgende twee kenmerken; 'de hoeveelheid belang' en 'de hoeveelheid invloed' die een stakeholder heeft. Het belang van de stakeholder; naarmate het belang (of betrokkenheid) van een stakeholder bij de organisatie of een voorgestelde verandering groter is, zal een intensieve samenwerking met deze belanghebbende tot betere resultaten leiden. Het is dus noodzakelijk om het belang van de diverse stakeholders in kaart te brengen. De invloed van de stakeholder; hierbij wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen de formele (op basis van hiërarchische positie, wetgeving) en informele invloed (status, reputatie) die een stakeholder uitoefent. Hoe groter de invloed een organisatie of functionaris heeft hoe belangrijker het wordt deze stakeholder te betrekken bij de besluitvorming en uitvoering van de activiteiten. Als je de twee kenmerken 'mate van belang' en 'mate van invloed' van een stakeholder tegen elkaar afzet ontstaat een matrix met vier typen stakeholders (stakeholdermatrix), te weten de Beïnvloeder, de Sleutelfiguur, de Toeschouwer en de Geïnteresseerde (zie matrix hieronder). Afbeelding 32: Stakeholdermatrix (house-of-control.nl, 2024) 43 Stap 3: Stakeholder strategieën Met het typeren van de stakeholders bereik je nog niets. Het gaat erom dat je afhankelijk van het type stakeholder een bepaalde relatie met die stakeholder aangaat. De positie van elke stakeholder vraagt om een bepaalde benadering of wijze van beïnvloeden. De gewenste relatie met een stakeholder zal per stakeholder verschillen. Echter op basis van de 4 typen die de stakeholdermatrix onderscheidt liggen de volgende relatie en wijze van beïnvloeden voor de hand: Beïnvloeder (tevreden houden); de invloed van de stakeholder is groot maar het belang voor de stakeholder is klein. Oftewel; de stakeholder zal niet snel geneigd zijn haar invloed ten gelde te maken, tenzij.... De beïnvloeder is daarmee de minst voorspelbare stakeholder. Probeer de beïnvloeder aan je zijde te krijgen ondanks dat het belang voor hem of haar (of een organisatie) niet groot is. Want als de beïnvloeder om wat voor reden dan ook zich tegen jouw organisatie of project keert wordt het veel lastiger om je doelen te bereiken. Houdt de beïnvloeder dus tevreden! Dat kan zijn door hem of haar goed te informeren. Of door bijvoorbeeld de beïnvloeder te steunen in haar ambities op een ander vlak. Sleutelfiguur (samenwerken); bij deze stakeholder is zowel het belang als de invloed die de stakeholder heeft groot. In dat geval is samenwerking de enige goede relatie die je kunt aangaan. Probeer te achterhalen wat de exacte belangen van de sleutelfiguur zijn en probeer deze samen te laten vallen met je eigen doelen. Het slechtste wat je kunt doen is een sleutelfiguur negeren. Dan weet je bijna zeker dat je je eigen doelen niet zult bereiken. Toeschouwer (weinig aandacht); bij deze stakeholder is het belang van de stakeholder in jouw doelen en invloed op jouw activiteiten klein. Deze stakeholder kun je min of meer negeren. Enig aandachtspunt is dat je in de gaten houdt dat het type stakeholder niet verandert in een andere type stakeholder, bijvoorbeeld die van 'Geïnteresseerde' of die van 'Beïnvloeder'. Bijvoorbeeld een omwonende van een ziekenhuis. Deze beschouw je in eerste instantie als een Toeschouwer. Totdat het ziekenhuis wil verbouwen dan wordt de omwonende voor deze verbouwing een 'Geïnteresseerde'. Geïnteresseerde (informeren); deze stakeholder heeft een groot belang in datgene wat jij doet maar heeft geen formele of informele invloed op de activiteiten die jij uitvoert. Hier is de beste strategie om de belanghebbende zo goed mogelijk te informeren. Ook al komen de belangen van de stakeholder niet overeen met die van jouwzelf. In het voorbeeld van het ziekenhuis informeer je de cliënten over nieuwe procedures als gevolg van de Corona pandemie. Of je informeert een uitzendorganisatie over het besluit dat alleen nog maar met interne medewerkers wordt gewerkt. Wanneer je de verschillende belangen van de stakeholders goed kent, helpt dat een betere relatie met hen op te bouwen. Het helpt je ook hen effectiever te managen. Je kunt jouw boodschap daarmee eenvoudiger laten aansluiten op het perspectief van de stakeholder. 44 Stap 4: Communicatieplan Ontwikkel eventueel een communicatieplan op maat voor elke groep stakeholders. Bepaal: Frequentie: Hoe vaak moet u communiceren? Methode: Welke communicatiemiddelen zijn het meest effectief? Boodschap: Welke informatie moet worden gedeeld? Een algemene opzet voor een communicatieplan is weergegeven in bijlage 4. Stap 5: Monitoring en Beheer Een stakeholderanalyse geeft dus inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. In de tijd kunnen er stakeholders bij komen of afvallen. Bestaande stakeholders kunnen in de tijd meer/minder belang hechten aan jouw doelen of ze krijgen meer/minder invloed. Daarmee verandert hun plek in de Stakeholdermatrix. De krachtenveldanalyse moet dan ook in een continu proces verankerd worden waarin periodiek de stakeholderanalyse wordt geactualiseerd. Zodat de strategie om afzonderlijke stakeholders te beïnvloeden hierop kan worden aangepast. Om van stakeholdermanagement een continu proces te maken is het raadzaam hiervoor iemand binnen de (project)organisatie verantwoordelijk te maken. Koppel de verschillende stakeholders, afhankelijk van de plek in de stakeholdermatrix, aan de diverse collega's binnen de organisatie. Evalueer periodiek of de stakeholder op de juiste wijze worden betrokken. En of dat die benadering het gewenste effect heeft op het gedrag van de stakeholder. 3.6 Het project van begin tot eind Het traject van initiatief tot en met het officieel afsluiten van een project is schematisch weergegeven in afbeelding 33. 45 Afbeelding 33: het project van begin tot eind (Grit, 2023) Afbeelding 33 is een praktische uitwerking van de fasen die in 3.4 zijn weergegeven. Gebruik van het projectresultaat en de nazorg worden niet uitgewerkt, omdat deze buiten de verantwoordelijkheid van de projectgroep vallen. Na afsluiten van het project wordt het projectresultaat immers overgedragen aan de opdrachtgever en de gebruikers. In de volgende paragrafen wordt een aantal belangrijke elementen uit afbeelding 33 toegelicht. Voor het Plan van aanpak (=Projectplan) is in bijlage 3 een format opgenomen. 3.6.1 Aanleiding voor een project Er kunnen verschillende redenen zijn om een project te starten. Soms wordt spontaan op grond van interne of externe signalen besloten ‘dat er iets moet gebeuren’ en dat ‘we misschien maar een project moeten beginnen’. Soms heeft iemand binnen de organisatie een goed idee en zoekt daar een opdrachtgever bij. Eerder is al beschreven dat het realiseren van strategische veranderdoelen gebeurt in projecten, programma’s of ingrepen in de staande organisatie. Het starten van een project vindt zijn aanleiding dus ook vaak in periodieke plannen die een organisatie opstelt, zoals het ondernemingsplan, het informatieplan, het personeelsplan en het kwaliteitsplan. Deze plannen worden vaak afgesloten met een beschrijving van maatregelen en projecten op het desbetreffende gebied. 46 In afbeelding 31 is het traject van de aanleiding tot het al dan niet opstarten van een project schematisch samengevat. Afbeelding 34: van aanleiding tot eventueel project (Grit, 2023) 3.6.2 Projectvoorstel Het starten van een nieuw project kan ingrijpend zijn. Mensen uit de organisatie, maar vaak ook van buiten werken samen om het project uit te voeren. De uitvoering van het project kan hoge kosten met zich meebrengen. Omdat het project het werk van mensen misschien gaat veranderen, kan het starten van een project ‘politiek’ gevoelig liggen: er kan dus weerstand tegen het project zijn. Het starten van een project is daarom een beslissing die door het management genomen moet worden. Om dit voor te bereiden, wordt in de initiatieffase het idee voor het project vaak uitgewerkt in een projectvoorstel. Dit voorstel kan worden geschreven op eigen initiatief van een (staf)medewerker, maar ook op verzoek van het management. Als het management het projectvoorstel goedkeurt, stelt het meestal een projectleider aan die het voorstel verder uitwerkt in de definitiefase, met als belangrijk resultaat het projectplan. 3.6.3 Intakegesprek met de opdrachtgever Vaak ontstaat een project uit een min of meer vaag idee. Iemand met voldoende invloed en budget (geld) in de organisatie heeft het plan dit idee uit te voeren in de vorm van een project. Hij kiest, als opdrachtgever, een projectleider om het project te gaan leiden. De opdrachtgever nodigt de projectleider uit voor het eerste gesprek. We noemen dit eerste gesprek het intakegesprek. In dit gesprek worden door brainstormen en discussie de grote lijnen van het project vastgesteld. Een goede projectleider probeert een zo helder mogelijk beeld te krijgen van wat er aan het eind van het project moet worden opgeleverd, hoeveel geld er beschikbaar is, welke mensen beschikbaar zijn, wat wel en niet bij het project hoort en wanneer het project klaar moet zijn. De projectleider zal niet direct overal ja of nee op kunnen en willen zeggen: hij zal vaak eerst bedenktijd vragen. Vaak zal hij 47 met de opdrachtgever moeten onderhandelen over bijvoorbeeld het beschikbaar stellen van meer geld en meer projectleden. In de daaropvolgende gesprekken tussen de twee partijen (en andere stakeholders) kan het project nader worden gedefinieerd. 3.6.4 Inrichten van een project Als het duidelijk is dat het project wel of niet moet worden opgestart, volgt er een go/no-go- beslissing. Als het besluit genomen is een project te starten, zal een flink aantal zaken georganiseerd moeten worden. Het volgende moet zijn geregeld, voordat een project kan starten: De doelstelling van het project moet worden bepaald. Het projectresultaat moet beschreven worden. Er moet een samenwerking tot stand worden gebracht. Er moeten geschikte projectmedewerkers worden gezocht. Het management moet toestemming verlenen om hen deel te laten nemen aan het project. Verder moet er nagedacht worden over de taakverdeling binnen het project. De beslissingsbevoegdheid en autorisatie moeten worden geregeld. Wat mag de projectgroep zelf beslissen? Waarvoor moet door wie vooraf toestemming zijn verleend? De communicatie moet worden geregeld. Dit alles wordt beschreven in het projectplan. Om deze zaken vast te leggen wordt in de definitiefase een Projectplan (of Plan van aanpak) gemaakt. Het maken van een goed plan is zeer belangrijk. In bijlage 3 staat een opzet voor een projectplan. 3.6.5 Projectstart-up-vergadering Een projectstart-up-vergadering is het officiële begin van een project. Alle betrokkenen - zoals opdrachtgever en projectleden - zijn aanwezig. Deze bijeenkomst wordt ook wel een kick-off- vergadering genoemd. Op deze bijeenkomst wordt de ‘aftrap' verricht voor de uitvoering van het project. Het is belangrijk deze vergadering te gebruiken om de betrokkenen een saamhorigheidsgevoel te laten krijgen. Misschien is het mogelijk de vergadering te houden in een prettige omgeving buiten de normale werksfeer. De projectstart-up-vergadering kan de volgende elementen bevatten: Kennismaking. Wie is iedereen? Welke specialisaties heeft elk? Wat verwacht ieder van het project? Laat iedereen zich eventueel uitgebreid voorstellen. Of organiseer activiteiten om het team elkaar te laten leren kennen (teambuilding). Bespreking van de doelen van het project. Er is controle mogelijk of alle betrokkenen dezelfde opvattingen over de projectdoelen hebben. Presentatie van het Projectplan. Bespreking van de uit te voeren activiteiten, inclusief doorlooptijd en wie ze gaat uitvoeren. De tijdens het project te gebruiken methoden kunnen uitgelegd worden. Het maken van afspraken over de te volgen werkwijzen en procedures. Bijvoorbeeld: hoe wordt de voortgang gerapporteerd en hoe worden de bestede uren verantwoord? 48 Het maken van teamafspraken over wat de projectleden van elkaar kunnen verwachten en hoe ze met elkaar omgaan, een soort gedragscode. Duidelijk maken welke bevoegdheden de projectgroep heeft. Wat mag de projectgroep zelfstandig beslissen, waarover moet eerst toestemming van de opdrachtgever zijn? Als medewerkers niet gewend zijn projectmatig te werken, kan vooraf een inleidende cursus projectmanagement worden verzorgd. Ontwerp en voorbereiding van het project 3.6.6. Ontwerp en voorbereiding van het project Als met de uitvoering van het project is gestart, is het meestal nodig een ontwerp van het projectresultaat te maken. Het ontwerp bevat een exacte beschrijving van het op te leveren projectresultaat, dus: wat wordt er opgeleverd? Het ontwerp wordt gemaakt op basis van de eisen die in het Plan van Aanpak zijn gesteld. Het ontwerp is een document dat wordt gemaakt voor: De opdrachtgever van het project en de gebruikers van het projectresultaat. Zij moeten uit het ontwerp precies kunnen opmaken wat ze aan het eind van het project als resultaat kunnen verwachten. de projectmedewerkers die het project gaan uitvoeren. Het ontwerp moet voldoende informatie bevatten om het projectresultaat te kunnen voorbereiden en uitvoeren. Op basis van het ontwerp kan de voorbereiding worden gestart. Als dit op papier wordt uitgewerkt, spreekt men wel van een detailontwerp. Hierin worden de details voor de uitvoering vastgelegd. Dus hoe gaan we het projectresultaat maken? Bij sommige projecten vallen ontwerp en detailontwerp samen en is er sprake van één ontwerp dat op de ‘wat’- en de ‘hoe’-vragen antwoord geeft. 3.6.7 Uitvoering van het project Nadat het project is gestart, zal op basis van het Projectplan (of Plan van Aanpak) met de uitvoering van het project begonnen worden. De voortgang van het project uitvoering moet periodiek worden vastgesteld en de planning eventueel aangepast. Een project dat niet goed geleid wordt, kan behoorlijk uit de hand lopen. Dit resulteert in bijvoorbeeld hoge kosten, vertraging of een verkeerd projectresultaat. Bij een groot project kan zelfs het bestaan van het bedrijf op het spel staan. Een project moet daarom beheerst worden, dat wil zeggen ‘onder controle worden gehouden’. In paragraaf 3.7 wordt dit verder toegelicht. 3.6.8 Afsluiting van het project Behalve dat een project netjes wordt opgestart met een Projectplan en een projectstart-up- vergadering, moet een project ook netjes worden afgesloten. Het moet voor alle partijen duidelijk zijn dat het project nu is afgelopen. Bij het afsluiten van het project moet met een aantal zaken rekening worden gehouden: 49 Afhankelijk van het soort project wordt wel of niet een eindrapport opgeleverd. Als een project is afgelopen, moeten de projectleden weer ondergebracht worden in de organisatie. De organisatie moet zich hiervan vroegtijdig bewust zijn. De projectleider zorgt voor een schriftelijke ontheffing van de opdracht bij de opdrachtgever. In een bijeenkomst met opdrachtgever, projectleden en andere betrokkenen wordt het project formeel beëindigd. Ook kan een evaluatie plaatsvinden van de projectresultaten. Het doel hiervan is de fouten die gemaakt zijn, in een volgend project te voorkomen. Dit worden ook wel ‘Lessons Learned’ genoemd. Het maken van een nacalculatie kan nog als een belangrijk element van de evaluatie worden genoemd. Het is een goed idee voor of na de bijeenkomst een gezellig etentje of iets dergelijks te organiseren 3.6.9 Samenvatting: project in de tijd Onderstaande afbeelding toont van links naar rechts in grote lijnen het project van begin tot eind. Afbeelding 35: Project in de tijd (Grit, 2023) In het begin (links) zie je de aanleiding om een project te starten. Vervolgens wordt een projectvoorstel geschreven. Dit beslisdocument bevat onder andere een beschrijving van het projectdoel en het beoogde projectresultaat. Na goedkeuring van dit projectvoorstel stelt de opdrachtgever een projectleider aan en vormt samen met hem een projectteam. Dit team maakt een Projectplan (Plan van Aanpak) waarin onder andere de manier van organiseren en de uitvoering van het project wordt beschreven. Na goedkeuring van het Projectplan door de opdrachtgever begint het projectteam met het uitvoeren de projectactiviteiten om het beoogde projectresultaat te bereiken. Rechts in de figuur levert het projectteam het projectresultaat op, onder verantwoordelijkheid van de projectmanager. Het projectresultaat levert een bijdrage aan het projectdoel dat de opdrachtgever vooraf had gesteld. Na goedkeuring door de opdrachtgever wordt het project afgesloten. 50 3.7 Beheersaspecten van een project Projecten vallen regelmatig duurder uit dan gepland. Bij grote infrastructurele projecten kan het om miljoenen gaan. Projecten kunnen ook uitlopen, soms zelfs jaren. Het probleem is dat elk project uniek is en meestal ook ingewikkeld. Omdat projecten makkelijk ‘uit de klauw’ lopen, is het belangrijk om een aantal zaken tijdens het project goed te beheersen. Projectmatig werken wordt kort gezegd ook wel ‘planmatig werken voor een ander’ genoemd. Die ander (de opdrachtgever) wil zeker weten dat het resultaat aan de vooraf geformuleerde eisen, wensen en verwachtingen voldoet. Dit is het aspect ‘kwaliteit’ dat beheerst moet worden. De opdrachtgever wil ook weten wanneer het klaar is en wat het gaat kosten. Het gaat her om de beheersaspecten ‘tijd’ en ‘geld’. Om mislukken van het project te voorkomen, zal het goed bestuurd moeten worden. Tijdens de voorbereiding en uitvoering van het project zijn de volgende vijf beheersaspecten (TOKIG) van belang: 1 Tijd T 2 Geld G 3 Kwaliteit K 4 Informatie I 5 Organisatie O Projectleider en opdrachtgever moeten tijdens het project aan elk van deze TOKIG- (of GOKIT) factoren voldoende aandacht besteden voor een succesvol project. Zo zal de projectleider bij de voorbereiding en gedurende het project de tijd (via planning) in de gaten moeten houden. Ook zal hij moeten weten hoeveel geld er op elk moment is gebruikt en nog beschikbaar is. Het beschikbare geld wordt budget genoemd. De projectmedewerkers moeten hun werk goed uitvoeren, zodat de geleverde tussenproducten en het eindresultaat van voldoende kwaliteit zijn. Om ervoor te zorgen dat iedereen weet wat hij moet doen, moet iedereen de juiste informatie krijgen. Ook de opdrachtgever moet informatie krijgen over de voortgang van het project. De projectleider is verantwoordelijk voor de organisatie van het project. Dat zijn zaken als interne en externe samenwerking, de besluitvorming, het toewijzen van verantwoordelijkheden en het organiseren van vergaderingen. De beheersaspecten van een project zijn schematisch weergegeven in onderstaande afbeelding. 51 Afbeelding 36: TOKIG – 5 Beheersaspecten van een project (Grit, 2023) 3.7.1 Planning Er zijn enkele praktische zaken die tijdens het project geregeld moeten zijn. We behandelen ze in deze paragraaf, nadat we eerst kort de planning bespreken. Zoals gezegd, de opdrachtgever wil dus weten welke kwaliteit hij krijgt (K), wanneer hij het krijgt (T) en hoeveel het gaat kosten (G). Planning vooraf Om een project tot een goed eind te kunnen brengen, zal vooraf een planning worden gemaakt. Bij het plannen moet een aantal vragen worden beantwoord: Welke activiteiten moeten worden uitgevoerd om de (deel)producten op te leveren en hoeveel werkuren (bestede tijd) kost elke activiteit? Hierbij zal het vaak nodig zijn om deskundigen te raadplegen. Welke volgordelijkheid (afhankelijkheid) hebben de activiteiten? Dus wat moet eerst klaar zijn om met een activiteit te kunnen beginnen? Welke resources hebben we nodig? Resources (letterlijk: hulpbronnen) zijn de mensen die de activiteiten uitvoeren plus d

Reader Strategisch Management Jaar 2 2024-2025 PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript