Ressources Humaines - Partie 2 PDF

Bibliographie Organisation – Ressources humaines Lean management, Dunod Barbara Lyonnet Barbara Lyonnet...

Bibliographie Organisation – Ressources humaines Lean management, Dunod Barbara Lyonnet Barbara Lyonnet [email protected] Théorie des organisations, Pearson P. Rozario, Y. Pesqueux 1 2 2.1 Etude et analyse des postes en Plan entreprise Chapitre 1. Les grandes évolutions organisationnelles  La production de masse : principaux concepts et méthodes Vocabulaire de l’analyse des postes  La production au plus juste : principaux concepts et méthodes  Excellence opérationnelle 2. Ressources humaines Chapitre 2. Les ressources humaines Un poste Une tâche Une activité  Etude et analyse des postes en entreprise ou opération  Le recrutement et la sélection du personnel  Motivations et implications  Performance en gestion des ressources humaines Groupement Regroupement d'opérations Composante de tâches ou de demandant un d'une tâche Chapitre 3. Principes et méthodes organisationnelles responsabilités effort physique  Management et analyse stratégique des organisations ou mental  Management socio-économique nécessaire pour atteindre un objectif 3 4 1  2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Vocabulaire de l’analyse des postes Vocabulaire de l’analyse des postes 2. Ressources humaines Un poste de travail : croisement d'une position qui est à 2. Ressources humaines la fois géographique, hiérarchique et fonctionnelle. Un emploi: Des aptitudes Une profession: Suppose chez Un poste Des capacités son titulaire Un savoir-faire conforme au fonctionnement des tâches 5 6 2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Vocabulaire de l’analyse des postes Principes clefs de l’analyse des postes 2. Ressources 2. Ressources humaines Une analyse de postes : un processus qui consiste à humaines Le processus d'analyse : recueillir, à évaluer et à organiser les données concernant Définir les exigences le contenu et le contexte d'un poste de travail incombant requises pour occuper le au détenteur du poste. poste Délimiter le travail à réaliser Le poste comprend des tâches, des activités des responsabilités et des devoirs. Identifier les compétences et les comportements permettant de satisfaire les besoins de l'organisation 7 8 2  2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Les caractéristiques d’un poste Rotation de poste : 2. Ressources On caractérise généralement un poste par la flexibilité des activités en 2. Ressources humaines humaines son sein. Ainsi, on peut parler d'élargissement de poste, de rotation de poste et d'enrichissement de poste.  La polyvalence induite permet notamment de réduire l’ennui éprouvé par certains travailleurs L’élargissement de poste : L'enrichissement de Poste :  vise en général à rendre le travail plus varié et plus intéressant. Il arrive que les employés opposent une certaine résistance à ce changement 9 10 2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Pratiques et avantages induits par l’enrichissement de poste Pratiques et avantages induits par l’enrichissement de poste : 2. Ressources humaines  L'établissement de contact avec la clientèle 2. Ressources humaines La  La programmation/ planification par l'employé de son propre Contact avec la programmation L'attribution d'un clientèle Le retour direct de son propre produit travail travail :  L'attribution d'un produit à l'employé  Le retour direct par la tâche elle-même ou la clientèle. - certains managers - permettre aux - retours que - consiste à laissent à leurs employés de reçoivent les mettre les employés, la fabriquer un employés à employés en produit complet liberté de travers la contact direct déterminer leur - sentiment de manière dont ils avec les fierté et de propre horaire accomplissent utilisateurs réalisation de soi. et le rythme de leur tâche travail 11 12 3  2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Objectifs d’analyse de poste : Méthodes d’analyse de poste 2. Ressources 2. Ressources Le questionnaire On interroge la personne avec un guide d'entretien humaines humaines Classer les postes Vérifier les caractéristiques d'un Créer un nouveau dans une échelle poste existant, notamment les poste de qualification de On propose à la personne de faire un inventaire qualifications qu'il exige Le journal de bord statut et de salaire par écrit de ses activités Comparer l'analyse du On organise des réunions avec plusieurs titulaires L'entrevue d'un même poste. poste et l'appréciation des Réorganisation des postes par une rôles joués par chacun : on amélioration (élargissement + essaie de comprendre les enrichissement) une simplification, on regarde faire un titulaire pour déceler les causes et les effets de tâches en relation avec les objectifs tâtonnements d'apprentissage et les erreurs certains décalages entre et les choix de l'entreprise L'observation fréquentes ainsi que les principales difficultés du les postes. travail. 13 14 2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Techniques d’élaboration des fiches de poste Techniques d’élaboration des fiches de poste 2. Ressources 2. Ressources humaines L'établissement d'une fiche de poste doit permettre de humaines la raison d’être du poste : il s’agit de situer la nature du poste, répondre aux questions suivantes : son domaine, sa mission globale en définissant succinctement sa finalité et ses principales caractéristiques ; Ce que fait l'employé? Comment il le fait ? la nature et l’étendue des activités : les missions inhérentes au poste, en distinguant éventuellement les missions « principales » des missions « secondaires » et leurs activités Quelles Pourquoi il le correspondantes ; implications ? fait? 15 16 4  2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Techniques d’élaboration des fiches de poste Techniques d’élaboration des fiches de poste 2. Ressources 2. Ressources humaines l’environnement de travail (interne/externe) : il est nécessaire humaines de cadrer le poste dans son environnement (organigramme, la finalité du poste: relations internes externes..) - les objectifs propres au poste, - la contribution du poste aux objectifs de l’organisation A partir du descriptif, il faut se poser la question suivante : quels sont les savoirs et requis nécessaires pour tenir ce poste de manière satisfaisante ? 17 18 2.1 Etude et analyse des postes en 2.1 Etude et analyse des postes en entreprise entreprise Profil de poste : Fiches de poste : 2. Ressources humaines Se détermine au travers du « savoir », du « vouloir » 2. Ressources humaines et du « pouvoir » : Savoir : ensemble de connaissances théoriques, techniques et Exemple – fiche de générales acquises poste « assistant RH » Vouloir : motivation pour les différents aspects d’une fonction Pouvoir : capacités pour accomplir une mission 19 20 5  2.1 Etude et analyse des postes en 2.2. Le recrutement et la sélection du entreprise personnel Le rôle de la fiche de poste : Définition et objectifs 2. Ressources humaines 2. Ressources humaines Le recrutement c’est l’ensemble des activités de recherche de main d’œuvre « qui consiste à informer les candidats potentiels, à l’ interne ou à l’externe, qu’ un poste est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posant leur candidature ». C’est un document interne pouvant servir de base pour la Le recrutement est également l’ensemble des opérations création d’un profil de poste qui précèdent et préparent à l’embauche. 21 22 2.2. Le recrutement et la sélection du 2.2. Le recrutement et la sélection du personnel personnel Définition et objectifs Définition et objectifs L’analyse du besoin du poste Les objectifs spécifiques du recrutement peuvent être les 2. Ressources suivants : 2. Ressources Les besoins en ressources humaines peuvent être perçus sur un triple humaines humaines volet : - Stratégiques : c’ est à dire correspondre à des créations de tâches nouvelles, à des aménagements organisationnels ou à des transformations technologiques. - Répondant à des urgences temporaires ou à des ajustements tactiques (en cas d’ augmentation de la demande ou autre). - Liés aux mouvements de personnel (en cas de mutation, de promotion …). 23 24 6  2.2. Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Définition et objectifs L’analyse du besoin du poste Les choix préalables au recrutement 2. Ressources L’analyse du besoin du poste 2. Ressources humaines Dans une optique de moyen et long terme, on proposera une embauche et humaines Les personnes chargées du recrutement peuvent être des un contrat de durée indéterminée, après une période d’essai, responsables au sein même de l’entreprise ou un cabinet externe à celle-ci. Pour les besoins à court terme : Faire le bon choix du candidat  diverses méthodes de tri des candidats Tout recrutement suppose la préparation d’ un contrat de travail, incluant des clauses diverses et des protections réciproques. 25 26 2.2 Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Sources de recrutement internes Les sources de recrutement 2. Ressources 2. Ressources L’affichage de poste humaines humaines Internes Externes La cooptation directe Candidature spontanée  Rotation de poste  Mutations Bureaux de placement public  Promotions  … Agences privées de placement Chasseurs de tête Agences de placement temporaire 27 28 7  2.2 Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Sources de recrutement internes La présélection du candidat Témoigne de la transparence de 2. Ressources L’affichage de poste l’entreprise 2. Ressources humaines humaines Peut s’inscrire dans un programme La cooptation directe formel Formulaire de Curriculum vitae demande Candidature spontanée Source informelle et peu coûteuse d’emploi Mise en relation entre demandeurs et Bureaux de placement public organisations Agences privées de placement Service de recherche et présélection Vérification Tests Mandaté par l’entreprise références psychométriques Chasseurs de tête Postes temporaires ou à temps partiel Agences de placement temporaire 29 30 2.2 Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Les profil de personnalité : le La sélection du candidat questionnaire HBDI 2. Ressources 2. Ressources A D humaines humaines Le candidat est choisi Logique Global L'approche des préférences cérébrales de Analytique Intuitif Hémisphère gauche Factuel Intégratif Hémisphère droit Ned Herrmann quantitatif synthétique Organisé Interpersonnel - Présentation de l’offre d’emploi de façon formelle - Questionnaire HBDI (Herrmann Brain Séquentiel Planifié Émotionnel Kinesthésique Dominance Instrument) B détaillé sensitif C - L’offre doit comprendre le titre de l’emploi, le salaire et les autres formes de rémunération, les conditions de travail et de délai accordé pour la réponse.  S’appuyant sur des recherches de neuro-biologistes, Ned Herrmann a démontré que les individus sélectionnent les stimuli qui déclenchent leurs actions en fonction de leurs préférences cérébrales. 31 32 8  2.2 Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Les profils de personnalité : exemple HBDI Les profils de personnalité : le test « success insight » 2. Ressources A D entre le profil Corrélation 2. Ressources humaines de préférences humaines Logique Global cérébrales et l’activité Un test basé sur 8 types de Analytique Intuitif professionnelle personnalités (organisateur, conducteur, évaluateur, coordinateur, supporteur, Hémisphère gauche Factuel Intégratif Hémisphère droit quantitatif synthétique facilitateur, promoteur et motivateur) Organisé Interpersonnel Séquentiel Émotionnel Planifié Kinesthésique  Permet de comprendre les autres (et soi-même) de manière B détaillé sensitif C intuitive. 33 34 2.2 Le recrutement et la sélection du 2.2 Le recrutement et la sélection du personnel personnel Les profils de personnalité : Test Success Insight Les tests de personnalité Pensée A A D Préférences Logique Global Analytique Intuitif Méthodes de recrutement orientées sur Hémisphère gauche 2. Ressources 2. Ressources Factuel Intégratif humaines comportementales de humaines quantitatif synthétique Prudent Compétitif Précis Exigeant chacun dans un les soft skills Organisé Séquentiel Interpersonnel Émotionnel environnement B Planifié détaillé Kinesthésique sensitif Mesuré Déterminé professionnel Interrogateur Volontaire Extraversion Introversion Formaliste Orienté résultat Bienveillance Sociable Objectif : Encouragement Dynamique Sens du partage Démonstratif - Identifier les compétences comportementales Patient Enthousiaste - Les personnalités des candidats comme leviers de B Détendu Persuasif C motivation Sentiment 35 36 9  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Les approches fondatrices de la notion de Les approches fondatrices de la notion de motivation en management motivation en management 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines La motivation : considérée en management comme la L’école des relations L’école classique humaines recherche de satisfaction d’un besoin. Organisation scientifique du Dimension affective de travail l’homme au travail Organisation administrative Pyramide des besoins du travail Facteurs de satisfaction/ Rôle du leader insatisfactions… 37 38 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications L’école classique L’école des relations humaines 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Elton Frederick Abraham Frederick Winslow Taylor Henry Ford Herzberg Mayo Maslow Les principaux Les principaux auteurs auteurs Max Weber Henry Fayol Chris Argyris Rensis Likert McGregor Douglas 39 40 10  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le management scientifique: les fondements de Les fondements de la pensée de Taylor la pensée de Taylor et de Ford 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines  Il faut une méthode de direction scientifique des Frederick Winslow Taylor considère que l’individu a un entreprises rapport instrumental au travail. La spécialisation est un facteur de performance dans Taylorisme et fordisme : management focalisé sur le lien l’entreprise. existant entre le salaire et la productivité Il faut quelqu’un qui soit là pour concevoir, d’autres pour exécuter et contrôler  Ce qui conduit à dire que la rémunération est la seule source de motivation. 41 42 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le taylorisme : les fondements Le taylorisme : les fondements 2. Ressources de la pensée de Taylor 2. Ressources de la pensée de Taylor humaines humaines Limites : Taylor (1856 – 1915) Taylor (1856 – 1915) Apports : 43 44 11  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le fordisme : Le fayolisme : 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Apports et limites : Fayol, (1841- 1925) Ford (1863-1947) La logique du fordisme repose avant tout sur la Il est considéré comme le premier théoricien à s’être recherche de l’augmentation de la productivité dans préoccupé de l’administration des entreprises et des les unités de production. problèmes de commandement. Cela se traduit par 3 effets : la baisse des prix de vente, la hausse des salaires et l’augmentation des  Centre son analyse sur le métier de dirigeant profits 45 46 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le fayolisme : Le fayolisme : 2. Ressources Propose un regroupement de toutes les tâches de 2. Ressources Fonction administrative – 5 principes (POCCC) humaines l’entreprise autour de fonctions : humaines - Prévoir et planifier : préparer de manière rationnelle l’avenir - Technique - Organiser : allouer différentes ressources - Commerciale indispensables au fonctionnement de l’entreprise : - Financière (pérennité de l’entreprise) les matériaux, l’outillage, les capitaux et le - Sécurité personnel - Comptable - Commander : tirer le meilleur des agents qui - Administrative  La plus importante composent l’entreprise 47 48 12  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le fayolisme : Le fayolisme 2. Ressources il pose 5 principes dits universels : 2. Ressources 14 principes généraux d’administration un guide humaines humaines pour le chef d’entreprise - Coordonner : synchroniser l’ensemble des actions de l’entreprise pour garantir cohérence et - La division du travail, par une description des postes de chacun efficacité - L'autorité et responsabilité, pouvoir de se faire obéir et le courage d’assumer ses ordres - Contrôler : vérifier si tout se passe conformément - L'unité de commandement. au programme adopté, aux principes admis - La rémunération, la gestion du personnel est essentielle avec notamment une participation aux résultats - La stabilité du personnel, les personnes bien formées doivent trouver intérêt à passer toute leur carrière dans l’entreprise 49 - … 50 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Le fayolisme : Max Weber: Les idées formulées par Fayol associent stratégie et théorie Ouvrage « Economie et Société » organisationnelle 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines (1922) Weber (1864- 1920)  Montre la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement par le développement de qualités de A partir de cet ouvrage, il est le premier auteur à: leadership - avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d’autorité. - Utilise la notion associée au « charisme » 51 52 13  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Max Weber- Max Weber- L’autorité traditionnelle 2. Ressources humaines Les fondements de l’autorité et du pouvoir dans les 2. Ressources humaines organisations  L’autorité rationnelle  L’autorité traditionnelle  Habitudes et valeurs transmises sur des principes  L’autorité charismatique et règles coutumières 53 54 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Max Weber- L’autorité charismatique Max Weber- L’autorité rationnelle et légale 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines  Repose sur les qualités personnelles Ce système impersonnel correspond pour Weber à la bureaucratie  forme d’administration des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualités personnelles des individus. 55 56 14  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Elton Mayo (1880 – 1949) 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Sociologue, ouvre la voie de l’école des relations humaines L’école des relations humaines Expérimentations au sein de l’usine Hawthorne appartenant à la Western Electric (WE) menées de 1924 à 1933. 57 58 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Elton Mayo – effet Hawthorne Elton Mayo – effet Hawthorne En 1927, la western Electric commanda une série de 2. Ressources humaines recherche relative notamment aux effets de l’éclairage 2. Ressources humaines Conclusions de l’expérimentation : le rendement sur l’efficacité au travail. augmente dans le premier groupe … mais aussi dans le Un groupe de personnes soumis à différentes second. expériences Autre expérience Un groupe de personnes avec Un autre groupe mais sans Amélioration des conditions Même groupe sans amélioration des amélioration de l’éclairage amélioration de l’éclairage de travail conditions de travail  Visant à mesurer l’impact d’une amélioration de  Augmentation du rendement pour les deux groupes l’éclairage sur le rendement 59 60 15  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Elton Mayo: Abraham Maslow (1908-1970) : pyramide des besoins 2. Ressources humaines Théorie : le fait d’accorder de la 2. Ressources humaines considération aux ouvriers permet d’améliorer leur productivité  S’impose comme un modèle de référence pour identifier et hiérarchiser les besoins des  Mise en avant de la dimension affective de individus, déclinable dans de nombreux l’homme au travail domaines (management, marketing..) Limites : Plusieurs travaux ont cependant contesté aussi bien les résultats que les conclusions trouvées (Parsons, 1974; Rice, 1982). 61 62 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Maslow (1908-1970) : pyramide des besoins Frederick Herzberg (1923-2000): facteur de satisfaction et 2. Ressources 2. Ressources humaines Développer ses connaissances, humaines d’insatisfaction valeurs, sens Sentiment d’être utile et d’avoir de la valeur, conserver son identité.. Considère que la motivation résulte d’un double Etre aimé, écouté, compris, processus : la recherche de réduction des estime des autres, faire partie d’un groupe, avoir un statut.. sources d’insatisfaction et d’augmentation des Se sentir en sécurité, faire sources de satisfaction confiance.. Faim, soif, survie, repos, habitat.. 63 64 16  2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Frederick Herzberg (1923-2000): Douglas McGregor (1906-1964) : théorie X Y facteur de satisfaction et 2. Ressources humaines d’insatisfaction 2. Ressources humaines Théorie X Théorie Y Les hommes sont Les hommes ont besoin paresseux d’être responsables  Facteurs d’hygiène : certains facteurs provoquent de l'insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération. Mais, quand ils le sont, ils Il faut les contrôler pour On ne les contrôle pas ne provoquent pas de satisfaction, il y a simplement absence qu’ils travaillent d’insatisfaction (relations avec les supérieurs et les subordonnés, des Les hommes contrôlés ne Ils sentent qu’on leur fait avantages sociaux, conditions matérielles..) sont pas épanouis confiance Ils se démotivent et se Ils assument leur sentent irresponsables responsabilité  Facteurs de motivation : certains facteurs ne provoquent pas Ils cherchent à en faire le Ils sont motivés et font le d'insatisfaction, mais leur prise en compte déclenche de la satisfaction moins possible maximum (possibilités de carrière, responsabilité, considération obtenue…) 65 66 2.3 Motivations et implications 2.3 Motivations et implications Rensis Likert (1903 – 1981) Professeur américain William Ouchi - Théorie Z Inspirée des méthodes japonaises Le principe de la relation intégrée et le leadership 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines - L’implication des salariés suppose qu’on leur  Le travail de groupe permettrait l’amélioration accorde une certaine confiance, des responsabilités des relations interpersonnelles accrues, moins de contrôle et plus d’autonomie. - Une collaboration horizontale plutôt qu’une direction verticale et une solide culture d’entreprise  Son travail concerne aussi les styles de direction (leadership) : - Styles autoritaire exploiteur, paternaliste, consultatif, participatif 67 68 17  2.4 Mesure de la performance en 2.3 Motivations et implications GRH Rensis Likert (1903 – 1981) Évaluation de la performance Le principe de la relation intégrée et le leadership 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Style autoritaire - Fondée sur la crainte et le respect des ordres. Aucune exploiteur initiative laissée aux subordonnés, menaces et sanctions Approches Le dirigeant dispose d'une autorité incontestée et prend qualitatives Style autoritaire autoritairement les décisions. Système de récompenses et paternaliste de sanctions Approches financières Le personnel donne son avis mais ne participe pas à la Style consultatif prise de décision, les relations humaines sont améliorées Approches Il s'agit ici de permettre aux salariés de participer quantitatives Style participatif réellement à la gestion de l'entreprise. 69 2.4 Mesure de la performance en 2.4 Mesure de la performance en GRH GRH 2.4.1 Méthodes qualitatives 2.4.1 Méthodes qualitatives Principales méthodes 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Reconnaissance des pairs La perception : Les pratiques et Degré de conformité des activités avec les objectifs méthodes reposent Audit préétablis sur : Les impressions ou le jugement : des acteurs internes ou externes Évaluation de l’ensemble des politiques et Vérification programmes concernant les ressources humaines Atteinte des Mesure de l’écart entre l’objectif fixé et l’objectif objectifs réalisé 18  2.4 Mesure de la performance en 2.4 Mesure de la performance en GRH GRH 2.4.2 Méthodes quantitatives 2.4.2 Principales méthodes quantitatives  Permettent une évaluation chiffrée des activités de 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines Sondages Par questionnaire, mesure de l’opinion des GRH d’opinion membres de l’organisation sur des sujets liés à la mesuré gestion des ressources humaines Principales Méthodes : Indices de Indices de RH Indicateurs qui permettent de mesurer les résultats en matière de ressources humaines Sondages d’opinion ressources humaines Comparaison de données sur la gestion des Benchmarking ressources humaines d’un groupe d’entreprises Approche client Benchmarking Complète les méthodes précédentes par des Approche données d’entrevues ou de sondages auprès des client principaux clients 2.4 Mesure de la performance en 2.4 Mesure de la performance en GRH GRH 2.4.3 Approches financières 2.4.3 Approches financières 2. Ressources humaines  Ce sont des méthodes quantitatives reposant sur une 2. Ressources humaines logique économique et comptable Comptabilisation Une quantification financière d’un ensemble de des ressources comportements et de rendement visés humaines Principales méthodes financières Analyse coûts / Vise à déterminer les conséquences économiques des comportements du personnel au travail Comptabilisation bénéfices Analyse de l’utilité des ressources humaines Analyse de Mesure l’impact sur la productivité de la main- l’utilité d’œuvre Analyse coûts / bénéfices 19  2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4.4 Exemples d’indicateurs de performance Indicateurs généraux de performance 2. Ressources humaines  Indicateurs économiques et financiers 2. Ressources humaines  Ratios de productivité  Indicateurs structurels  Indicateurs de la fonction recrutement  Indicateurs de la formation  Indicateurs de la rémunération  Indicateurs de climat   …  Mesure de la contribution économique du personnel 2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4 Mesure de la performance en GRH Indicateurs structurels  Ratios de dépenses  Taux d’encadrement : 2. Ressources 2. Ressources humaines humaines  Frais de personnel / Effectif  Masse salariale / C.A. *Effectif : effectif moyen annuel en équivalent temps plein  Taux de productifs directs : (ETP) 20  2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4 Mesure de la performance en GRH Indicateurs recrutement Indicateurs recrutement 2. Ressources 2. Ressources  Qualité du recrutement : humaines humaines  Délai d’embauche : Temps s’écoulant entre la demande effectuée par un Nb de candidats restant au bout d’un an / Nb de service et l’entrée en fonction d’un candidat recrutements sur la période  Sélectivité :  Coût moyen du recrutement : Nb de candidats retenus / Nb de candidatures Coût total des recrutements sur la période / Nb de examinées recrutements sur la période 2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4 Mesure de la performance en GRH Indicateurs formation Indicateurs formation 2. Ressources humaines  Respect du budget :  Effort de formation : 2. Ressources humaines Budget réalisé / Budget prévu Montant consacré à la formation / Masse salariale  Taux de couverture des postes ou compétences  Ratio de salariés formés : stratégiques : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de salariés devant posséder les  Taux de participation à la formation : compétences stratégiques / Nombre de salariés Nombre de participants / Nombre d’inscrits effectivement détenteurs des compétences stratégiques 21  2.4 Mesure de la performance en GRH 2.4 Mesure de la performance en GRH Indicateurs rémunération 2. Ressources 2. Ressources  Satisfaction du personnel :  Ratio de rémunération moyenne : humaines humaines  Ratio d’accroissement des rémunérations : Pourcentage annuel d’augmentation de l’entreprise  Implication du personnel : Répartition par « secteur » 22