ملخص_إدارة_الأعمال_كاملة_-_نسخة_1[1].pdf

‫ملخص مبادئ إدارة األعمال‬ ‫إدارة األعمال تتمثل في؛‬ ‫التحديات اإلدارية – التخطيط – التنظيم – التوجيه – التنسيق – التنسيق – الرقابة –‬ ‫اإلدارة الحديث...

‫ملخص مبادئ إدارة األعمال‬ ‫إدارة األعمال تتمثل في؛‬ ‫التحديات اإلدارية – التخطيط – التنظيم – التوجيه – التنسيق – التنسيق – الرقابة –‬ ‫اإلدارة الحديثة‬ ‫ً‬ ‫أول‪ :‬التحديات اإلدارية؛‬ ‫‪ -‬أساس أي مشكلة تحدث في منظمة أعمال أو دولة مشكلة إدارة‬ ‫‪ -‬أساس اإلدارة أخذ الموارد وتوجيهها وضبطها لخدمة أهداف كـ ‪.‬المال ‪.‬الوقت ‪.‬الموارد البشرية‬ ‫‪ -‬أهم سمات المدير مواكبته للعصر والقابلية للتغيير وامتالك بصمة ودور‬ ‫علما إذ ال غنى عن األسس العلمية والمعرفية‪ ،‬ومهارة إذ ال بد من حسن توجيه الموارد‪،‬‬ ‫‪ -‬تعد اإلدارة ً‬ ‫وف ًنا إذ تتطلب تمكنًا وموسوعية تسمح برسم طريق المنشأة‬ ‫‪ -‬يلزم توفر بيئة مناسبة للحفاظ على اإلنتاجية والكفاءة‬ ‫‪ -‬التغيرات تحدث تقادم سريع في القيم والعادات واألساليب‬ ‫الندماجات دمج بين شركتين ويظهر كيان جديد‬ ‫التحالفات سعي شركتين أو أ كثر لالستفادة من مواردهما لتعظيم استفادتهما وقد يكون استجابة‬ ‫للفرص والتهديدات‬ ‫التكتالت تكوين كيان جديد من خالل التعاون بين عدة شركات مختلفة المجال لمواجهة خطر ما‬ ‫العولمة وتعني زوال القيود القديمة كالوقت والمسافة والحدود الدولية واللغة والعادات والقيم‬ ‫عصر المعلومات‬ ‫الشكل وهو هيكل بناء المعلومات ‪.‬الوظيفة التي ينفذها كل شكل‬ ‫‪ -‬محورا المعلومات هما ‪.‬‬ ‫‪ -‬أهمية المعلومات هي توفيرها للتكاليف‪ ،‬ورفع كفاءة الخدمات‬ ‫‪ -‬تحدد قيمة المعلومات من خالل تفاعل األشكال والوظائف‬ ‫‪ -‬سيادة المعلومات تعني السيطرة االستراتيجية على العالم‬ ‫‪ -‬اتفاقية القيمة المضافة فتحت باب تجارة حرة للمعلومات‬  ‫‪.1‬امتالك الحساسية تجاه المعلومات وتمييز الجيد والسيء‬ ‫أسلوب اإلدارة السريعة‬ ‫‪.2‬معالجة البيانات بأحدث تقنيات كاالسترجاع الفوري المباشر‬ ‫‪.3‬تعلم القراءة السريعة أي قراءة الملخصات ال المجلدات الضخمة‬ ‫‪.4‬االشتراك في المجالت والصحف المتخصصة وحضور المؤتمرات‬ ‫‪.5‬امتالك القدرة على التفكير الناقد وا كتشاف األخطاء‬ ‫‪.6‬امتالك مهارات التواصل وتوصيل المعلومة لآلخرين‬ ‫اتفاقية الجات ‪GATT‬‬ ‫‪ -‬الطريق إلى النمو االقتصادي يمر عبر التجارة الخارجية ‪ -‬ستعزل الدول الرافضة لالتفاقية‬ ‫‪ -‬أسست الواليات المتحدة االتفاقية من خالل صندوق النقد الدولي‬ ‫‪ -‬التمويل هو عصب التنمية ‪ -‬أصرت أمريكا على أن تعامل البنوك األجنبية معاملة محلية‬ ‫‪ -‬اتفاقية الجات خطر على السلعة المحلية‪ ،‬إذ يجب أن ترقى السلعة المحلية للجودة العالمية‬ ‫عوائد النفتاح على الجات‬ ‫‪ -‬لن يكون مع مطلع القرن القادم مستهلك محلي‪ ،‬بل سيلجأ لألرخص بغض النظر عن مصدره‬ ‫‪ -‬ستجبر الدول النامية على االنفتاح ‪ -‬ستجبر الشركات الوطنية على تحسين الجودة‬ ‫‪ -‬ردود الشركات ستتباين ما بين شركة تحسن جودتها وشركة تغلق‬ ‫‪ -‬ستتجه العقول للعمل بالخارج وستعاني الشركات المحلية بذلك‬ ‫‪ -‬سيهاجر المدراء والمستثمرين والشركات لدول أخرى‬ ‫‪ -‬ستؤدي االتفاقية لتدخل الدول الكبرى في الدول النامية ‪ -‬لن تستطيع الحكومات حماية شركاتها‬ ‫‪ -‬الدول الغنية تقدم مساعدات للدول الفقيرة لكي تجعل شركاتها تتغلغل ثم ستتوقف هذه المساعدات‬ ‫عصر الجودة الكلية ‪TQM‬‬ ‫ما تريد به الدول المتقدمة غلق الباب على الدول النامية وذلك بوضع معايير عالمية صعبة المنال‬ ‫للوصول ألفضل أداء وأعلى إنتاجية من خالل جودة التكنولوجيا المادية والبشرية والبيئية وهي‬ ‫ً‬ ‫مناال ألنها تحتاج لجودة النظم الفرعية للنظم الرئيسية ومبادئه‬ ‫أصعبهم‬ ‫التركيز على العميل بمفهومه الواسع ‪ -‬التركيز على العمليات واإلنتاج ‪ -‬تحقيق الرقابة المانعة‬ ‫تعبئة خبرات العاملين ‪ -‬اتخاذ المعلومات بنا ًء على الحقائق ‪ -‬التغذية المرتدة بالمعلومات‬ ‫نظام الجودة ‪ ISO‬النظام المسؤول عن جودة الهيكل التنظيمي واإلجراءات والموارد الالزمة للجودة‬ ‫كيفية التغلب على هذا التحدي؟‬ ‫‪.1‬االستعداد بوضع تخطيط استراتيجي لنظام الجودة‬ ‫‪.2‬المحافظة على البيئة والحد من التلوث البيئي‬  ‫عصر اإلدارة الفائقة السرعة‬ ‫‪ -‬هدف المدير التقليدي هو عدم الدخول في مشاريع خطرة‪ ،‬والتقيد ببنود التكاليف لذا تنشأ شركة متعثرة‬ ‫‪ -‬الوقت مورد تنافسي لدى مدير المستقبل لذا يجب استثماره‪ ،‬وال يعترف بوجود استراتيجية ثابتة‪ ،‬بل‬ ‫استراتيجيات قائمة على الزمن والسرعة ‪ -‬يستعمل المدير العصري تقنية المعلومات‬ ‫نماذج اإلدارة السريعة‬ ‫‪ -‬إدارة الدقيقة الواحدة تحديد األهداف في وقت وجيز‪.‬الثناء في دقيقة اللوم في دقيقة‬ ‫‪ -‬إدارة الموجة الثانية والثالثة (صفحة ‪)39‬‬ ‫‪ -‬اإلدارة العالمية التنافس على النطاق المحلي والدولي‬ ‫‪ -‬اإلدارة فائقة السرعة تعني؛ سرعة اتخاذ القرارات – سرعة التسويق والبيع – سرعة االبتكار والتطوير –‬ ‫سرعة التحليل المالي – سرعة اإلنتاج – سرعة أداء المنظمات‬ ‫مواجهة معوقات اإلدارة كـ‬ ‫عصر اإلدارة المتحررة‬ ‫‪ -‬أشكال اإلدارة التقليدية بأن تكون اإلدارة مفرطحة بمستويات إدارية قليلية‬ ‫‪ -‬التحرر من المركزية إلى الالمركزية لضمان المرونة لفرق العمل بتفو يضها‬ ‫‪ -‬التحرر من الجمود وموائمة العصر ‪ -‬مركزية االعتماد على معيار التكلفة والعائد‬ ‫‪ -‬تحديد التدخل البشري واإلداري واالعتماد على المعرفة والذكاء البشري والصناعي‬ ‫‪ -‬التحرر من البيروقراطية التي تعيق مرونة المنظمة‬ ‫‪ -‬التخلص من اإلدارة الورقية واألعمال التي ال تضيف قيمة للعمل‬ ‫‪ -‬التحرر من القيم السلبية سواء السلوكية أو اغيرها وتشجيع اإلبداع واالبتكار‬ ‫‪ -‬التخلص من قهرية اتخاذ القرارات وتشجيع وجهات النظر المختلفة‬ ‫‪ -‬التحرر من السيطرة الحكومية‬ ‫الثورة التكنولوجية وبرمجيات إدارة األعمال‬ ‫‪.1‬تدريب الموظفين على استعمال تقنية المعلومات – يميزه محدودية االستثمار ويعيبه استحالة االستجابة‬ ‫للتدريب بنفس الدرجة‬ ‫‪.2‬تدريب موظفين يملكون المهارات – يميزه رفع كفاءة الشركة ويعيبه ارتفاع تكلفة التوظيف‬ ‫‪.3‬التقاعد مع طرف قادر على توفير الخدمات المطلوبة – يعيبه زيادة التكاليف عن السابقي‬ ‫ل يمكن التعاقد مع شركة أخرى لتنفيذ المهام المكتبية‬ ‫ثان ًيا‪ :‬التخطيط‬ ‫الستراتيجية هي توجه أو إطار عام يتم من خالله توجيه الموارد لخدمة أهداف‬ ‫تعريف‬ ‫الموارد مادية وبشرية ومعلوماتية‬  ‫الستراتيجية في ‪ 6‬نقاط‬ ‫‪.‬تعطي إطا ًرا عاما تنفذ القرارات من خالله‬ ‫تحدد غايات ومقاصد المنشأة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬تحصر االستراتيجية مجالها بمعرفة ما المجالت التي تعمل بها اآلن وما المجالت الواجب المنافسة فيها‬ ‫‪.‬االستراتيجية تحدد كيفية االستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية‬ ‫‪.‬تنظم المنشأة بتوزيع المهام على اإلدارات العليا والدنيا والوسطى والفروع واألقسام‬ ‫‪.‬تعد تعري ًفا لإلسهام االقتصادي وغير االقتصادي الذي تقدمه للمستفيدين‬ ‫التخطيط الستراتيجي أو التكتيكي هو‬ ‫‪.‬الوقت الذي يستغرقه‬ ‫األسلوب المتبع في إنجازه‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬اإلطار الذي يبين نوع العمل‬ ‫‪.2‬دراسة البيئة المحيطة بالمنشأة‬ ‫‪.1‬وضع إطار عام لالستراتيجية‬ ‫عناصر التخطيط الستراتيجي‬ ‫‪.4‬تحديد أهداف وغايات‪.‬اختيار بديل استراتيجي يعظم تحقيق األهداف‬ ‫‪.3‬وضع استراتيجيات بديلة‬ ‫‪.6‬وضع سياسات وخطط وبرامج وموازنات‬ ‫‪.7‬تقييم األداء في ظل األهداف ‪.8‬استيفاء المتطلبات التنظيمية لتنفيذها‬ ‫‪.2‬أن تتميز بالبساطة والوضوح‬ ‫‪.1‬أن يكون للخطة هدف واضح‬ ‫خصائص التخطيط الجيد‬ ‫‪.5‬أن تكون واقعية‬ ‫‪.4‬أن تتميز بالتوقيت المحكم‬ ‫‪.3‬أن تكون الخطة مرنة‬ ‫‪.6‬أن يبدأ الهيكل التنظيمي من أسفله ألعاله‬ ‫معوقات التخطيط‬ ‫االفتقار لعملية التنسيق‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬االعتماد على اإلعالن القوي والتشجيع‬ ‫المعلومات الواردة غير صحيحة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬الخطط التي تعد بنا ًء على افتراض توفر االزدهار االقتصادي‬ ‫‪.‬تحديد الفرص ونقاط الضعف الداخلية‬ ‫‪.‬الرؤية(حلم)‬ ‫مراحل التخطيط الستراتيجي‬ ‫وضع استراتيجيات وبدائلها ثم االختيار منهم‬ ‫‪.‬‬ ‫وضع أهداف محددة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬تحديد رسالة المنشأة‬ ‫خطة تنفيذية إنمائية تحدد أهداف المنظمة وهي طويلة األجل(‪ )15-5‬وتكون في اإلدارة العليا‬ ‫‪.‬‬ ‫الخطط االستراتيجية‬ ‫‪.‬خطة تكتيكية متوسطة األجل (‪ )5-3‬سنوات توضع في مجاالت عمل المنشأة كاإلنتاج واإلدارة الوسطى وهي ثابتة‬ ‫‪.‬الخطط التكتيكية قصيرة األجل (أقل من سنة) وتوضع على المدى القصير وتكون محددة وواضحة وتطبق على إدارة‬ ‫التشغيل‬  ‫ً‬ ‫ثالثا‪ :‬التنظيم‬ ‫التنظيم عملية تحديد أوجه النشاط واألعمال ووضعها في هيكل يشغله أشخاص مناسبين‬ ‫تعريف‬ ‫هدفه تنسيق جهود األفراد لخدمة هدف‬ ‫أهمية التنظيم‬ ‫‪.1‬العمل ‪.2‬األفراد ‪.3‬ظروف العمل ‪.4‬التفاعل والعالقات المتبادلة‬ ‫مكونات التنظيم الرسمي‬ ‫‪.2‬تحديد العمل وتقسيمه‬ ‫الرسمي ‪.1‬تحديد األهداف‬ ‫خطوات التنظيم‬ ‫‪.4‬تحديد الواجبات التفصيلية ‪.5‬تحديد الوظائف الالزمة للقيام باألعمال‬ ‫‪.3‬تجميع األنشطة المتشابهة‬ ‫‪.7‬تعيين األفراد في المكان المناسب‬ ‫‪.6‬تجميع الوظائف في مجموعات بمستويات رئاسية‬ ‫‪.8‬تعريف كل فرد بدوره والنتائج المرجوة منه‬ ‫المبادئ األساسية للتنظيم الرسمي‬ ‫‪.1‬تيسير األهداف‬ ‫‪.2‬فاعلية العمليات(يكون الهيكل فعال إذا ساعد بتحقيق األهداف)‬ ‫‪.3‬التماثل الوظيفي(كل فرد يعمل وفق مهاراته)‬ ‫‪.4‬السلطة هي الحق‪ ،‬والمسؤولية هي التعهد‬ ‫‪.5‬وحدة المسائلة عن األعمال(من يسألني شخص واحد)‬ ‫‪.6‬مبدأ وحدة القيادة(الرئيس الواحد)‬ ‫‪.7‬مبدا النمو الوظيفي(المنشأة في تطور دائم لذا تحتاج لتعيين أفراد جدد)‬ ‫‪.8‬مبدأ نطاق اإلشراف(يكون ضيقا في األعمال الصعبة‪ ،‬وواسعا في األعمال البسيطة)‬ ‫نطاق اإلشراف الضيق يزيد عدد المستويات اإلدارية ونطاق اإلشراف الواسع يقلل عدد‬ ‫نطاق اإلشراف‬ ‫المستويات اإلدارية وبذلك يسهل االتصال‬ ‫‪.‬معدل التغيرات في األعمال‬ ‫‪.‬درجة تعقد المهام‬ ‫‪.‬مهارات المديرين‬ ‫‪.‬المرؤوسين‬ ‫العوامل المؤثرة فيه‬ ‫‪.‬قابلية النتائج للقياس‬ ‫‪.‬درجة اعتماد األعمال على بعضها‬ ‫‪.‬األساس الوظيفي‬ ‫‪.‬أساس العمالء‬ ‫‪.‬أساس المنتجات‬ ‫أسس تجميع النشاط ‪.‬األساس الجغرافي‬ ‫المركزية تعني تمركز سلطة اتخاذ القرار في يد المدير‪ ،‬أما الالمركزية فإنها تعني‬ ‫المركزية والالمركزية‬ ‫تفويض سلطة اتخاذ القرار‬ ‫مزايا الالمركزية‪ :‬خفض أعباء اإلدارة العليا – زيادة سرعة إنتاج األعمال – توجيهها لإلدارة الوسطى – زيادة الفاعلية – تنمية‬ ‫العالقات وروح التعاون بين المدير ومرؤوسيه – تقليل المخاطر التي تتعرض لها المنشأة نتيجة توزع مواردها – إمكانية تجربة‬ ‫بعض القرارات على اإلدارات الالمركزية – تفريغ اإلدارة للقرارات المهمة – تنمية مهارات المديرين ورفع كفاءاتهم – سرعة اتخاذ‬ ‫القرارات ألن المشاكل ستقل‬ ‫العقبات أمام الالمركزية‪. :‬النقص في الكفاءة اإلدارية ‪.‬مشاكل في التنسيق والرقابة ‪.‬تطبيق المركزية يقلل التكاليف‬  ‫العوامل المؤثرة في درجة الالمركزية‪. :‬مدى توفر الرؤساء الذين لديهم تفويض السلطة‬ ‫مدى استقرار الظروف البيئية ‪.‬مدى توفر األنظمة الفعالة للرقابة‬ ‫‪.‬‬ ‫مدى التنوع في نشاط المنظمة ‪.‬حجم المنظمة‬ ‫‪.‬‬ ‫تفويض السلطة معناها تكليف فرد ليكون مسؤول عن أعباء محددة مع وجود مسائلة وعقاب‪ ،‬مع تفويضه بشكل‬ ‫يضمن إنجازه ألمر ما‬ ‫لماذا يتردد البعض في تفويض السلطة؟‬ ‫ظروف خاصة بالمنشأة‪ :‬طبيعة العمل ال تحتمل حدوث أخطاء وتجاوزات‪ ،‬واالفتقار للسياسات التي تنمي مهارات‬ ‫المرؤوسين‪ ،‬وكذلك قد يكون لرغبة اإلدارة العليا أن تكون على علم بكافة العمليات‪ ،‬أو لعدم وجود سياسات واضحة‬ ‫ترشد وتوجه تصرفات المديرين‪.‬‬ ‫قيود مرجعها المرؤوسين‪ :‬كافتقار المرؤوسين للثقة في نفسهم‪ ،‬وضعف والئهم للرئيس‪ ،‬انخفاض مستوى دافع النمو‬ ‫والتقدم لدى البعض‪ ،‬انخفاض مستوى مهارات المرؤوسين وعدم قدرتهم على تحمل أعباء‪ ،‬والخوف من تحمل‬ ‫المخاطر‬ ‫قيود مرجعها الرؤساء‪ :‬خوف الرؤساء من وقوع المرؤوسين في أخطاء غير مقبولة قد يالمون بسببها‪ ،‬أو لخوفهم أن‬ ‫يعتقد أن تفويضهم إنما كان لضعف فيهم‪ ،‬وكذلك إحساس البعض أنه يجب الرجوع عليه دائما‪ ،‬وضعف ثقة الرئيس‬ ‫في مرؤوسيه‪ ،‬وكذلك صعوبة وضع معايير لألداء تحظى بالقبول المشترك من الطرفين يمكن في ضوئها الحكم على‬ ‫مستوى كفاءة أداء المرؤوسين في المهام المنوطة إليهم‬ ‫زيادة شعور الموظفين بالثقة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬رفع الروح المعنوية للمرؤوسين‬ ‫مزايا تفويض السلطة ‪.‬سرعة إنجاز العمل‬ ‫تحقيق خلق أجيال قيادية ومستويات إدارية جديدة‬ ‫‪.‬‬ ‫تفرغ الرئيس لألعمال الرئيسية‬ ‫‪.‬‬ ‫السلطة والمسؤولية السلطة هي حق رسمي أو قانوني التخاذ القرارات وتنفيذها وقيادة تصرفات اآلخرين‬ ‫تستمد من‪. :‬تأييد شخص وقبول الجماعة ‪.‬حسن إدارة المواقف العصيبة ‪.‬الوظيفة أو المركز اإلداري‬ ‫السلطة ليست مطلقة بل لها حدود‬ ‫‪.2‬السلطة الوظيفية (تستمد من وظيفة)‬ ‫أنواع السلطة‪.1 :‬السلطة االستشارية (تقديم االستشارة للمدير)‬ ‫‪.3‬السلطة الرئاسية (رئاسة عدة إدارات)‬ ‫المسؤولية تعهد شخص للقيام باألعمال بأعلى كفاءة وفق إمكاناته‪ ،‬وتتكامل المسؤولية مع السلطة‬ ‫الرغبة في تجنب المسؤولية‬ ‫‪.‬‬ ‫العوامل المؤثرة في قبول أو عدم قبول السلطة‪. :‬انتظار الثواب والخوف من العقاب‬ ‫‪.‬القيم والعادات‬ ‫‪.‬ما يتميز به الرئيس من خبرة ومهارة فنية‬ ‫اإلعجاب بالشخصية القيادية‬ ‫‪.‬‬ ‫يقوم التنظيم غير الرسمي على الشائعات عادة‬ ‫ص‪104-101‬‬ ‫شبكات التنظيم الرسمي‬ ‫شبكات التنظيم غير الرسمي‬  ‫رابعا‪ :‬التوجيه‬ ‫ً‬ ‫يهدف لتمكين المستخدمين من حسن أداء عملهم‪ ،‬ووظيفة التوجيه إرشادية‬ ‫‪.‬استنتاج الصفات الالزمة للقيام بمهام اإلدارة‬ ‫لن تستطيع القوى العمل إال بـ ‪.‬المعرفة بالوظيفة اإلدارية‬ ‫‪.‬التعرف على تواجد هذه الصفات فيمن يرشحون أنفسهم‬ ‫‪.2‬أحد أشكال الهيمنة‬ ‫‪.1‬حث العاملين على التصرف بطريقة مرغوبة‬ ‫مفهوم القيادة‬ ‫‪.4‬إحداث التأثير الفعال على اآلخرين‬ ‫‪.3‬عملية التأثير التي تتناولها أنشطة مجموعة بشرية منظمة‬ ‫‪.5‬التأثير على مجموعة في موقف معين وفي وقت معين ضمن ظروف‬ ‫ومحورها ‪.1‬المهام المطلوب تحقيقها ‪.2‬األشخاص الذين سيحقق العمل من خاللهم‬ ‫المعضلة اإلدارية‬ ‫حلت من خالل المدارس ‪.‬اإلدارية العملية (تايلور) ‪ ‬من خالل الكفاءة في العمل وبذلك يرضى األفراد‬ ‫وقد ُ‬ ‫‪.‬السلوكية (مايو) ‪ ‬االهتمام باألشخاص ‪.‬الميكافيللي ‪ ‬التوازن ما بين عالقة الحب والخوف‪ ،‬والخوف أدوم‬ ‫ليبيت‬ ‫أنماط القيادة اإلدارية‬ ‫‪.‬األوتوقراطية تركز السلطة في يد القائد‬ ‫‪.‬الديمقراطية مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات‬ ‫‪.‬الفوضوية عدم التدخل من جانب القائد وترك المرؤوسين يختارون األهداف‬ ‫ليكرت ‪.‬المدير األتوقراطي المستغل يستخدم أسلوب التهديد والتلويح بالعقاب‬ ‫‪.‬المدير األوتوقراطي المعتدل يكون بينه وبين مرؤسيه ثقة معتدلة‬ ‫‪.‬المدير االستشاري توجد بينه وبين مرؤوسيه ثقة كبيرة‬ ‫‪.‬المدير المشارك ثقة كاملة بينه وبين مرؤوسيه‬ ‫‪.‬عالقة القائد ‪.‬تحديد طبيعة العمل ‪.‬سلطة القائد‬ ‫نموذج فيدار (موقف فاعلية القيادة) التوفيق ما بين‬ ‫نموذج تانديوم وشميت القيادة الفعالة تعتمد على طبيعة القائد و طبيعة احتياجات المرؤوسين وطبيعة الموقف‬ ‫المدير ‪.‬يتخذ القرارات ويعلنها على المرؤوسين ‪.‬يحاول إقناع المرؤوسين بالقرارات بعد أن تتخذ‬ ‫‪.‬يعرض المشكلة ويتقبل االقتراحات ثم يتخذ هو القرار‬ ‫‪.‬يقدم قرارات مبدأية قابلة للتغيير‬ ‫‪.‬يسمح للمرؤوسين للعمل بحرية في حدود إطار متفق عليه‬ ‫النمطين الرئيسين للقيادة‬ ‫القيادة الستبدادية (األوتوقراطية)‪ :‬االستبداد بالقرارات والتحكم وتسيير المرؤوسين بغير إرادتهم‪ ،‬وهو يغرس روح‬ ‫التوا كل واالعتماد ويقتل االبداع واالبتكار يهتم بالعمل فقط‬ ‫القيادة الديمقراطية‪ :‬ويضمن مراعاة المرؤوسين وعدم االستبداد بالرأي‪ ،‬وضمان حرية ممارسة شؤون األفراد لتنمية‬ ‫االبتكار لدى المرؤوسين‪ ،‬كما أنها تساهم في مساندة القيادة بوجود ظهر للقائد إن غاب‪ ،‬و يحتاج هذا النمط وع ًيا وإدرا كًا‬ ‫نظريات القيادة‬ ‫نظرية الرجل العظيم(النظرية التقليدية)‪ :‬القادة يولدون ال يصنعون قصورها‬ ‫‪.‬عدم القدرة على تفسير ا كتساب القيادة وعدم توضيح أن قدرة التأثير ال تعتمد على سمات المدير فحسب‬ ‫‪.‬إمكانيات القائد ليست المحدد لفاعليته فقط ‪.‬االعتماد على فهم الطبيعة البشرية فقط في تفسير صفة القيادة‬  ‫نظرية السمات(الصفات)‪ :‬الشخص المهيأ للقيادة يختلف عن سائر األفراد جسم ًيا وعقل ًيا‪ ،‬حيث يتميز بأربع‬ ‫‪.‬التجاهات والعالقات‬ ‫‪.‬التحفيز الداخلي ودوافع اإلنجاز اإلنسانية‬ ‫‪.‬النضج الجتماعي‬ ‫‪.‬الذكاء‬ ‫قصورها ‪.‬لم تستطع إيجاد نموذج ثابت للسمات ‪.‬لم تستطع إيجاد سبب وجود القيادة فيمن ال تتوفر بهم سمات ما‬ ‫دراسات أنماط السلوك القيادي النقطة التي بدأ منها االهتمام بفاعلية القيادة‪ ،‬تهدف لتحقيق أهداف األداء ورضاء‬ ‫األفراد وف ًقا للنمط القيادي للمدير‬ ‫‪.1‬دراسة الجماعة والتبادل الجتماعي ‪ ‬القائد وسيلة تحقيق رغبات تابعيه‪ ،‬وقصورها في عدم تحديد الصفات والموقف‬ ‫‪.2‬الموقف لفتلر ‪ ‬الموقف هو ما يحدد نجاح أو فشل المدير‬ ‫‪.3‬المسار للوصول للهدف ‪ ‬يسهل القائد األهداف للوصول إلنتاجية العاملين مع مراعاة مهاراتهم وبيئة عملهم‬ ‫‪.4‬نظرية درجة نضج المرؤوسين ‪ ‬فعالية النمط القيادي تتوقف على نضج المرؤوسين على أربعة مراحل؛‬ ‫مرحلة التعريف المبدئي (اهتمام بالعمل والعالقات)‬ ‫مرحلة بدء العمل (اهتمام بالعمل)‬ ‫االلمام الكامل (اهتمام منخفض بالعمل والعالقات)‬ ‫االلمام المتوسط (العالقات بشكل كبير)‬ ‫النظرية الشاملة في القيادة نظرية قائمة على منهج النظم‪ ،‬فال بد من أخذ الصفات الشخصية للقائد وسلوكه‬ ‫وسلوك مرؤوسيه وأشكال العالقات والموقف ونوع العمل‬ ‫القيادة التبادلية والتحويلية‬ ‫التبادلية ‪ ‬المكافآت المشروطة (مقدار الدعم المادي الذي يحصل عليه المرؤوس عند اإلنجاز)‬ ‫اإلدارة باالستثناء (عدم تدخل المدير إال في حالة الفشل أو حدوث مشكالت في العمل)‬ ‫التحويلية ‪ ‬القيادة الكاريزمية (غرس روح االفتخار واالنتماء والوالء للمنظمة واحترام المدير)‬ ‫الدفع واإللهام (قدرة القائد على إيصال توقعاته لآلخرين واستخدام األسلوب اللفظي ولغة الجسد)‬ ‫التشجيع اإلبداعي (جعل القائد تابعيه يتصدون للمشكالت القديمة بطرق غير تقليدية ومبتكرة)‬ ‫االهتمام بالمشاعر الفردية (إدراك القائد للفروق الفردية بين كل مرؤوس حيث يتعامل فرد ًيا بعناية)‬ ‫أساسا‪ ،‬وعلى التبادلية عند إحداث تغيير‬ ‫ً‬ ‫إذن؛ القادة الفعالين يعتمدون على القيادة التحويلية‬ ‫ليس هناك قائد ‪ %100‬أو مدير ‪%100‬‬ ‫الفرق بين القيادة واإلدارة‬ ‫المدير‬ ‫القائد‬ ‫أوجه المقارنة‬ ‫يضع الخطوط التنفيذية التفصيلية‬ ‫يحدد االتجاه – ينمي الرؤية المستقبلية خصوصا البعيدة‬ ‫نقط االهتمام‬ ‫– يضع البرامج الزمنية – يخصص‬ ‫يضع االستراتيجية‬ ‫الموارد‬ ‫ينظم القوى البشرية – يضع الهيكل‬ ‫تنمية العاملين يتصل بالعاملين بكلمة أو قرار أو فعل – يحث العاملين‬ ‫التنظيمي يحدد المسؤوليات –‬ ‫على التعاون و يضمن فهمهم الرسالة والرؤية‬ ‫يحدد السياسات – يفوض السلطة‬ ‫– يتابع األفراد‬ ‫يراقب ويحدد االنحرافات – يحل‬ ‫يحفز ويلهم – يزود الناس بالقوة – يشبع حاجاتهم‬ ‫التنفيذ‬ ‫المشكالت ‪-‬يصحح األخطاء‬ ‫اإلنسانية‬ ‫يحقق قدر من النظام – يحقق نتائج‬ ‫سلع وخدمات جديدة – عالقات طيبة مع المتعاملين‬ ‫المخرجات‬ ‫أصحاب المال – يحقق النتائج‬ ‫تجعل الشركة قادرة على المنافسة‬ ‫المطلوبة من المتعاملين‬ ‫الفرق بين القائد والمدير‬ ‫المدير‬ ‫القائد‬ ‫ينفذ‬ ‫يفكر‬ ‫يخطط‬ ‫يضع رؤية‬ ‫ينظم ويحدد االختصاصات‬ ‫يعبئ الطاقات‬ ‫يكافئ‬ ‫يحفز معنويا‬ ‫يتعامل مع النظم واألشياء‬ ‫يتعامل مع البشر‬ ‫يدير باللوائح‬ ‫يدير بالمعاني واآلمال‬ ‫مألوف وتقليدي‬ ‫مبتكر وجديد‬ ‫منضبط المشاعر‬ ‫مليء بالمشاعر‬ ‫سلبي نحو األهداف‬ ‫إيجابي نحو األهداف‬ ‫يتخذ القرارات دون مشورة وقد يشرحها‬ ‫يشاور التابعين في القرارات‬ ‫محفز من خارجه‬ ‫محفز في ذاته‬ ‫خامسا‪ :‬التنسيق‬ ‫ً‬ ‫تعريف التنسيق عملية تربط بين األنشطة واألهداف المراد تحقيقها‪ ،‬وبين اإلدارة وفروعها وأقسامها‪ ،‬ويعد التنسيق‬ ‫جيدًا إذا أزال المواقف الحرجة عند ظهورها‪ ،‬وممتا ًزا إذا استطاع معرفة المشاكل ومنع ظهورها‪ ،‬وهو جهد يقوم به‬ ‫المدير لتوجيه العمل في وقت محدد وأسلوب معين‬ ‫‪.‬ينظم الجهود الجماعية‬ ‫مزايا التنسيق ‪.‬يضمن تفاعل الوظائف بأقل تضارب أو إزدواجية وبأعلى فعالية‬ ‫يوضح العالقات بين المنظمة وفروعها‬ ‫‪.‬‬ ‫‪.‬يوزع المسؤوليات‬ ‫‪.‬يحدد األهداف المطلوب تحقيقها‬ ‫وسائل التنسيق ‪.‬اللجنة التي تجتمع لمناقشة األمور وتعريف األعضاء بدورهم ‪.‬اجتماعات فرق العمل‬ ‫‪.‬من خالل االتصاالت المكتوبة (رسالة ً‬ ‫مثال)‬ ‫‪.‬من خالل اإلرشادات العامة التي تضعها المنظمة‬ ‫‪.‬التفويض وإعطاء صالحيات‬ ‫‪.‬التنظيم الجيد‬ ‫‪.‬التخطيط السليم‬ ‫عوامل التنسيق الفعال‬ ‫‪.‬مشاركة العاملين باالقتراحات‬ ‫‪.‬توفير المعلومات والبيانات‬ ‫أنواع التنسيق (داخلي – خارجي – رأسي – أفقي – على مستوى األشخاص – على مستوى الجماعة إلخ ‪)..‬‬  ‫العالقات التنظيمية لجان تعقد لالتفاق على آلية التنسيق وتنظمه‬ ‫العالقات اإلدارية والتنفيذية‬ ‫‪.‬األنشطة التي تساهم في تحقيق األهداف تنفيذية ‪.‬األنشطة التي ال عالقة مباشرة لها بتحقيق األهداف استشارية‬ ‫‪.‬يفرق بين التنفيذ واالستشارة بعالقات السلطة‬ ‫عالقات السلطة الرئاسية تعني حق رئيس وحدة تنظيمية في اإلشراف على أداء وحدة أخرى تابعة له لتميزه بخبرة‬ ‫فيما يشرف عليه‬ ‫التنسيق الرأسي ومعناه أن عملية الوصول للمستوى اإلداري األدنى للمستوى اإلداري األعلى يجب المرور‬ ‫بالمستويات اإلدارية بد ًءا من األسفل صعودًا لما أعاله‪ ،‬ويجب التقيد بذلك إال إن كسر المدير تلك القاعدة بالسماح‬ ‫بـالباب المفتوح ومعناه االنتقال من األسفل لألعلى مباشرة دون الحاجة للمرور بمن هو أعلى إدار ًيا‬ ‫طبيعة ومفهوم التصال إلدارة الموارد البشرية والمادية والمعلوماتية يلزم وجود اتصال‬ ‫‪.‬مستقبل (الشخص الذي أرسلت الرسالة له)‬ ‫عناصر عملية التصال ‪.‬مرسل ( الشخص الذي يرسل الرسالة)‬ ‫‪.‬رسالة (وهي مضمون االتصال وسببه)‬ ‫‪.‬وسيلة اتصال (األداة التي استعملت في االتصال سواء كانت كتابية أو شفوية أو من خالل حاسوب ً‬ ‫مثال)‬ ‫‪.‬محصلة أو نتيجة االتصال (تفاعل المرسل إليه مع الرسالة بأثر مرتد)‬ ‫الشروط المطلوبة في عملية التصال ‪.‬التصرف المنطقي واالستيعاب وحسن التصرف ‪.‬الثقة بالنفس والطرف اآلخر‬ ‫‪.‬إجراء االتصال في الوقت المناسب‬ ‫‪.‬فهم اللغة المستخدمة في االتصال‬ ‫أنواع التصالت اإلدارية‬ ‫‪ -‬اتصال هابط (من أعلى المستويات اإلدارية ألدناه)‬ ‫‪ -‬اتصال صاعد (من أدنى المستويات اإلدارية ألعاله)‬ ‫‪ -‬اتصال أفقي (بين المستويات اإلدارية)‬ ‫أهمية التصالت‬ ‫ً‬ ‫فعاال وانسياب ًيا‬ ‫‪.1‬تجعل العمل‬ ‫‪.3‬تساعد على تدارك المشاكل قبل حدوثها‬ ‫‪.2‬توفر الوقت والجهد والمال وتزيد اإلنتاجية‬ ‫‪.4‬تساعد القائد على إصدار القرارات ومراقبة تنفيذها‬ ‫‪.5‬تساعد في عملية التفويض وتسهل التواصل مع المفوض وتنمية العالقات‬ ‫‪.6‬تساعد على اإلشراف على اآلخرين‬ ‫معوقات اإلتصال ‪.‬عدم وجود لغة مشتركة بين المرسل والمرسل إليه‬ ‫‪.‬ضغط العمل واإلجهاد‬ ‫‪.‬التشويش بمعنى إحداث تغيير في المعلومات المنقولة ‪.‬تأثير اإلدراك لدى المرسل إليه‬ ‫‪.‬درجة مصداقية مصدر المعلومات‬ ‫التغلب على معوقات التصال‬ ‫‪.‬التأكد من فهم المستقبل للرسالة‬ ‫‪.‬إعداد جيد للرسالة قبل إرسالها‬ ‫‪.‬اختيار قناة مناسبة لالتصال‬ ‫‪.‬تدريب العنصر البشري على االتصال الجيد‬ ‫‪.‬التحديث المستمر لوسائل االتصال‬  ‫معا‬ ‫النظام هو مجموعة من العناصر أو األجزاء المرتبطة ً‬ ‫النظام المفتوح هو نظام يتفاعل مع البيئة المحيطة‬ ‫النظام المغلق‪ :‬هو نظام ال يتفاعل مع البيئة المحيطة‬ ‫سادسا‪ :‬الرقابة‬ ‫ً‬ ‫المعايير رقمية أو كمية يمكن التعبير عنها برقم – معايير نوعية ال يمكن التعبير عنها برقم‬ ‫تقييم األداء الفعلي وف ًقا للمعايير مقارنة األداء الفعلي مقارنة بما خطط له وقد يكون االختالف سالب أو موجب‬ ‫تصحيح االنحراف معرفة أسباب االنحراف سواء كانت تكنولوجية أو مالية أو تنظيمية أو كانت ظروف العمل إلخ‬ ‫أربعة‬ ‫عناصر الرقابة‬ ‫‪.‬وضع المعايير في أي شكل كانت (كمية – نوعية – زمنية – تكاليف – جودة)‬ ‫‪.‬اإلشراف والمالحظة قدر المالحظة المطلوب يعتمد على عوامل كـقدرات المرؤوسين وخبرات الرئيس وبيئة العمل‬ ‫‪.‬مقارنة األداء الفعلي بالمعايير مقارنة المخرجات مع المدخالت‪ ،‬ما كان مع ما كان يجب أن يكون‬ ‫‪.‬اتخاذ اإلجراءات المصححة ‪.1‬إجراء عاجل وفوري (تقييم وتقويم) ‪.2‬إجراء أساسي (كتحسين خط اإلنتاج)‬ ‫‪ ‬الرقابة الضرورية لمعالجة القصور واالنحرافات‪ ،‬وذلك بوجود هيكل تنظيمي يحدد‬ ‫الرقابة الداخلية‬ ‫اقتناعا بموضوعية المقاييس‬ ‫ً‬ ‫المسؤوليات ونطاق اإلشراف وبمشاركة العاملين‬ ‫‪‬الرقابة الممارسة من جهات مركزية حيادية تقيم أداء الوزارات والمصالح الحكومية‬ ‫الرقابة الخارجية‬ ‫متطلبات نظام الرقابة الفعال‬ ‫‪.‬أن ينظر إلى المستقبل‬ ‫‪.‬أن يكشف عن االنحرافات داخل النظام بسرعة‬ ‫‪.‬أن يعكس مهمته‬ ‫‪.‬أن يكون اقتصاديًا ‪ -‬موضوع ًيا‬ ‫‪.‬أن يعكس البيان التنظيمي للمنشأة‬ ‫‪.‬أن يكشف عن االستثناءات‬ ‫مفهوما‬ ‫ً‬ ‫مرنًـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـا –‬ ‫‪.‬أن يقود إلى اقتراح اإلجراء المصحح‬ ‫المبادئ األساسية للرقابة في المنظمات‬ ‫‪.‬تحديد ووضع مراكز رقابية إستراتيجية‬ ‫‪.‬وضع المعايير‬ ‫‪.‬اإلسهام بجهد مشترك نحو هدف المنظمة‬ ‫‪.‬مناسبة األنظمة‬ ‫‪.‬اإلدارة باالستثناء ‪.‬مرونة الرقابة ‪.‬اإلنسجام (التنظيم) الوظيفي‬ ‫‪.‬تصحيح اإلنحرافات‬ ‫‪.‬مسؤولية الرقابة ‪.‬المسائلة عن الرقابة‬ ‫الرقابية‬ ‫سابعا‪ :‬اإلدارة الحديثة‬ ‫ً‬ ‫إدارة األزمات‬ ‫مفهوم األزمة ‪ ‬تعني ترا كم المشاكل ويشترط لتكون أزمة أن ‪.‬تختل وحدة النظام الكلي ‪.‬يصبح ما يقوم عليه‬ ‫النظام الكلي من إرشادات وافتراضات موضع شك لدرجة االعتقاد ببطالنها‬ ‫تعريف األزمة ‪ ‬نقطة تحول غير عادية يفقد المنظمة توازنها ويوقف تصرفاتها الطبيعية‪ ،‬وقد تكون له إنذارات أحيانًا‬ ‫أسباب األزمة ‪ ‬ظهور معوقات وعجز على المستوى اإلداري أو الفرعي بسبب ضعف الخبرة أو قرارات فاشلة‬ ‫المشاعر المصاحبة لألزمة ‪ ‬خوف من المستقبل وعدم تأكد يحكمه تكوين الفرد الداخلي كالسمات‪ ،‬والظروف‬ ‫المحيطة بالموقف‬ ‫أنواع األزمات ‪ ‬تصنف وف ًقا للكيان كـ ‪.‬أزمات عالمية ‪.‬أزمات قومية ‪.‬أزمات محلية ‪.‬أزمات تنظيمية إلخ‪..‬‬ ‫كيف يتم التعامل مع األزمات ‪‬‬ ‫َ‬ ‫بالطرق التقليدية‬ ‫‪.3‬تشكيل لجنة لمعرفة أسباب حدوثها وتجميد أسباب تفاقم األزمة‬ ‫‪.2‬تأجيل ظهورها‬ ‫‪.1‬التكتيم اإلعالمي‬ ‫‪.5‬التنفيس عن األزمة‬ ‫‪.4‬التقليل من األزمة‬ ‫س‬ ‫‪.4‬تصعيد األزمة‬ ‫‪.3‬احتواء األزمة‬ ‫‪.2‬المشاركة الديمقراطية‬ ‫‪.1‬فرق العمل‬ ‫الطرق غير التقليدية‬ ‫‪.5‬تفريغ األزمة من خالل التحالف المؤقت مع مسبباتها‬ ‫‪.3‬االحتواء وتقليل األضرار‬ ‫‪.2‬مرحلة االستعداد والرقابة‬ ‫مراحل إدارة األزمات ‪.1 ‬مرحلة استكشاف التحذير‬ ‫‪.6‬تحليل األزمة‬ ‫‪.5‬التعلم من األزمة‬ ‫‪.4‬إعادة األوضاع لما كانت عليه قبل األزمة‬ ‫تحليل األزمة ‪ ‬من خالل مصفوفة األزمات والتي تتكون من محورين؛‬ ‫المحور األفقي (يقيس خطورة األزمة ش) المحور الرأسي (يقيس درجة التحكم في األزمة ت)‬ ‫االستراتيجية المناسبة للتعامل معها‬ ‫نوع األزمة‬ ‫استراتيجية مشاركة اإلدارة العليا ألن األزمة تهدد استمرارية المنظمة‬ ‫مربع ‪ 1‬و ‪2‬‬ ‫استراتيجية عدم تدخل اإلدارة العليا ألن األزمة ال تهدد استمرارية‬ ‫مربع ‪ 3‬و ‪4‬‬ ‫المنظمة‬ ‫استراتيجية التعامل مع مسببات األزمة نظرًا الرتفاع درجة التحكم في‬ ‫مربع ‪ 2‬و ‪3‬‬ ‫األزمة‬ ‫استراتيجية التعامل مع األزمة تتركز حول خطط ما بعد األزمة‬ ‫مربع ‪ 1‬و ‪4‬‬