Practical Application of Project Risk Management PDF

CHAPTER 1 Practical Application of Project Risk Management ‫ التطبيق العملي إلدارة مخاطر المشاريع‬1 ‫الفصل‬ Overview: Proactive employment of project risk management concepts by project managers and their teams can make a substantial difference between being successful or unsucce...

CHAPTER 1 Practical Application of Project Risk Management ‫ التطبيق العملي إلدارة مخاطر المشاريع‬1 ‫الفصل‬ Overview: Proactive employment of project risk management concepts by project managers and their teams can make a substantial difference between being successful or unsuccessful in achieving project objectives. ‫ يمكن أن يحدث التوظيف االستباقي لمفاهيم إدارة مخاطر المشروع من قبل مديري‬:‫نظره عامه‬.‫المشاريع وفرقهم فرقا كبيرا بين النجاح أو عدم النجاح في تحقيق أهداف المشروع‬ Thus, organizations become driven to overtly take greater risks in their product development processes - risks that can lead to better financial performance if understood and managed well, but conversely, if not understood and managed well, can lead to a crisis management culture, organizational frustration, and ultimately to detrimental business/financial results. ‫ تصبح المنظمات مدفوعة إلى تحمل مخاطر أكبر بشكل علني في عمليات تطوير‬، ‫وبالتالي‬ ، ‫ المخاطر التي يمكن أن تؤدي إلى أداء مالي أفضل إذا تم فهمها وإدارتها بشكل جيد‬- ‫منتجاتها‬ ‫ يمكن أن تؤدي إلى ثقافة إدارة‬، ‫ إذا لم يتم فهمها وإدارتها بشكل جيد‬، ‫ولكن على العكس من ذلك‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 2.‫ مالية ضارة‬/ ‫ وفي النهاية إلى نتائج تجارية‬، ‫ واإلحباط التنظيمي‬، ‫األزمات‬ By understanding the typical causes of unsuccessful project execution, one can formulate a methodology that ensures that all risks which are critical to a project's success are at least considered, appropriately communicated, and bought into (i.e., agreed to by all stakeholders). The practical application of sound project risk management principles can then become more effective, leading to better predictability relative to project execution and higher probability of success for all organizational endeavors. ‫ يمكن للمرء صياغة منهجية تضمن أن‬، ‫من خالل فهم األسباب النموذجية لتنفيذ المشروع غير الناجح‬ ‫ واإلبالغ عنها بشكل‬، ‫جميع المخاطر التي تعتبر حاسمة لنجاح المشروع يتم النظر فيها على األقل‬ ‫ يمكن أن يصبح التطبيق‬.)‫ المتفق عليها من قبل جميع أصحاب المصلحة‬، ‫ وشرائها (أي‬، ‫مناسب‬ ‫ مما يؤدي إلى إمكانية تنبؤ أفضل بالنسبة‬، ‫العملي لمبادئ إدارة مخاطر المشروع السليمة أكثر فعالية‬.‫لتنفيذ المشروع وزيادة احتمال النجاح لجميع المساعي التنظيمية‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 3 The practical implementation of project risk management tools and techniques starts with the establishment of a sound risk management plan. This plan is developed and augmented by a risk management process that facilitates identifying, assessing, responding to, and managing risks throughout the project planning and execution processes. ‫يبدأ التنفيذ العملي ألدوات وتقنيات إدارة مخاطر المشاريع بوضع خطة سليمة إلدارة‬ ‫ يتم تطوير هذه الخطة وزيادتها من خالل عملية إدارة المخاطر التي تسهل‬.‫المخاطر‬ ‫تحديد المخاطر وتقييمها واالستجابة لها وإدارتها في جميع مراحل عمليات تخطيط‬.‫وتنفيذ المشروع‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 4  Portfolio Project Risk Management— A Holistic Perspective ‫ منظور شامل‬- ‫إدارة مخاطر مشاريع المحفظة‬ Project risk management not only permeates the project management process, but when considered holistically becomes an organizational asset that feeds off and affects the entire project portfolio—past, present and future. Figure 1.1 provides a graphic depiction of the build-up of project risk management influences. Arguably the most impactful and foundational aspect of project risk management is the process of identifying, analyzing, responding to, managing and controlling, and organizing/communicating (via a risk management plan) project risks—referred to as project risk management basics in Figure 1.1. ‫ بل عندما يتم النظر إليها بشكل كلي تصبح أحد األصول‬، ‫ال تتخلل إدارة مخاطر المشروع عملية إدارة المشروع فحسب‬ ‫ وصفا بيانيا‬1-1 ‫ ويقدم الشكل‬.‫ الماضي والحاضر والمستقبل‬- ‫التنظيمية التي تغذي وتؤثر على محفظة المشروع بأكملها‬ ‫ يمكن القول إن الجانب األكثر تأثيرا وتأسيسا إلدارة مخاطر المشروع هو عملية‬.‫لتراكم تأثيرات إدارة مخاطر المشاريع‬ ‫ يشار إليها‬- ‫ توصيل (من خالل خطة إدارة المخاطر) مخاطر المشروع‬/ ‫تحديد وتحليل واالستجابة وإدارة ومراقبة وتنظيم‬ 5 Dr. Anis ur‫المشروع‬ ‫مخاطر‬ Rehman, CBA, UOH,‫إدارة‬ KSA ‫باسم‬.1.1 ‫األساسيات في الشكل‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 6 When taken in its entirety, portfolio project risk management can be a powerful concept for ensuring project success and organizational or business competitiveness. ‫ يمكن أن تكون مفهوما قويا‬، ‫عندما تؤخذ إدارة مخاطر مشاريع المحفظة بالكامل‬.‫لضمان نجاح المشروع والقدرة التنافسية التنظيمية أو التجارية‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 7 Practical Project Risk Management Concerns The following is a list of some key relevant questions addressed by this material: ‫مخاوف عملية إلدارة مخاطر المشروع فيما يلي قائمة ببعض األسئلة الرئيسية ذات الصلة التي تتناولها هذه‬ :‫المادة‬ How do you develop a project plan that effectively takes risks into account?‫كيف يمكنك تطوير خطة مشروع تأخذ المخاطر في االعتبار بشكل فعال؟‬ What is the significance of rebalancing a project plan, and how is it done?‫ وكيف يتم ذلك؟‬،‫ما هي أهمية إعادة التوازن إلى خطة المشروع‬ How do you know whether or not you have successfully identified all the project risks that are germane to your project's success? ‫كيف يمكنك معرفة ما إذا كنت قد نجحت في تحديد جميع مخاطر المشروع‬ ‫ذات الصلة بنجاح مشروعك أم ال؟‬ How do project requirements, stakeholder expectations, and resource capabilities affect project risk—and what can be done to effectively deal with these risks? ‫ وما الذي يمكن‬- ‫الموارد على مخاطر المشروع‬ 8 ‫وتوقعات أصحاب المصلحة وقدرات‬ ‫كيف تؤثر متطلبات المشروع‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA ‫القيام به للتعامل بفعالية مع هذا الخطر‬  How do you determine the best practices to apply to your particular project? ‫كيف يمكنك تحديد أفضل الممارسات لتطبيقها على مشروعك الخاص؟‬ What is the right product development process (or product- oriented process, or new product introduction [NPI] process) to follow, and how is it determined? ‫ أو عملية إدخال المنتج الجديد‬، ‫ما هي عملية تطوير المنتج الصحيحة ( أو العملية الموجهة نحو المنتج‬ ‫ وكيف يتم تحديدها؟‬، ‫ التي يجب اتباعها‬NPI]) [ What are project postmortems? How are they conducted? How can they help? ‫ما هي عمليات ما بعد الوفاة في المشروع؟ كيف يتم ذلك؟ كيف يمكنهم المساعدة؟‬ What capabilities should the project manager, team members, and performing organization(s) possess to plan and execute their project(s) successfully? ‫ما هي القدرات التي يجب أن يمتلكها مدير المشروع وأعضاء الفريق والمنظمة (المؤسسات) المنفذة‬ ‫لتخطيط وتنفيذ مشروعهم (مشاريعهم) بنجاح؟‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 9  Chapter 2 Risk Management—Integral to Project Management ‫ جزء ال يتجزأ من إدارة المشاريع‬- ‫ إدارة المخاطر‬2 ‫الفصل‬ Project Risk Management Fundamentals ‫أساسيات إدارة مخاطر المشروع‬ Projects are defined by a set of interrelated tasks (or activities) bound by a set of overarching constraints. Figure 2.1 depicts a simple way of graphically portraying a project. Although the number of overarching constraints has been expanded upon (up to six) to better embrace the concept of developing “balanced” project plans, three of them represent the classical “triple constraint”—project schedule, cost, and scope. ‫يتم تعريف المشاريع من خالل مجموعة من المهام (أو األنشطة) المترابطة المرتبطة بمجموعة من‬ ‫ على الرغم من أن عدد‬.‫ طريقة بسيطة لتصوير مشروع بيانيا‬2.1 ‫ يصور الشكل‬.‫القيود الشاملة‬ "‫القيود الشاملة قد تم توسيعه (حتى ستة) لتبني مفهوم التنمية بشكل أفضل خطط المشاريع "المتوازنة‬ ‫ جدول المشروع والتكلفة والنطاق‬- "‫ ثالثة منها تمثل الكالسيكية "القيد الثالثي‬، The six constraints include not just scope, schedule, and cost, but also quality/technical, resources, and risks. ،‫التقنية‬/‫ بل تشمل أيضا الجودة‬،‫وال تشمل القيود الستة النطاق والجدول الزمني والتكلفة فحسب‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA ‫ و الخطر‬،‫ والموارد‬2 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 3 The six constraints, taken as a collective set of conditions, comprise a balanced project plan. In Figure 2.1, the project plan is depicted as a straight line between the two opposite corners of the cube created by the three dimensions of the triple constraint. The project team must make trade-off decisions between the super- set of project constraints (not just scope, schedule, and cost, but also quality/technical, resources, and risks). The accepted rule of thumb is that a change in one of these constraints will affect at least one of the others. ‫ في‬.‫ خطة مشروع متوازنة‬،‫ التي تؤخذ كمجموعة جماعية من الشروط‬،‫وتشمل القيود الستة‬ ‫ يتم تصوير خطة المشروع على أنها خط مستقيم بين الزاويتين المتقابلتين للمكعب‬، 2.1 ‫الشكل‬ ‫ يجب على فريق المشروع اتخاذ قرارات‬.‫اللذين تم إنشاؤهما بواسطة األبعاد الثالثة للقيد الثالثي‬ ، ‫المفاضلة بين المجموعة الفائقة من قيود المشروع (ليس فقط النطاق والجدول الزمني والتكلفة‬.)‫ التقنية والموارد والمخاطر‬/ ‫ولكن أيضا الجودة‬ ‫القاعدة األساسية المقبولة هي أن التغيير في أحد هذه القيود سيؤثر على واحد على األقل من‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA.‫القيود األخرى‬4 Figure 2.2 depicts the ongoing general process of managing and controlling a project. The team executes the planned tasks, monitors progress (via some measureable data—i.e., metrics), re-evaluates the plan as a result of issues that arise, and replans to best achieve project objectives given stakeholder priorities. ‫ يقوم الفريق بتنفيذ المهام‬.‫ العملية العامة الجارية إلدارة المشروع والتحكم فيه‬2-2 ‫ويبين الشكل‬ ‫ ويعيد تقييم الخطة‬، )‫ أي المقاييس‬- ‫ ويراقب التقدم (عبر بعض البيانات القابلة للقياس‬، ‫المخطط لها‬ ‫ ويعيد التخطيط لتحقيق أهداف المشروع على أفضل وجه بالنظر إلى‬، ‫نتيجة للمشكالت التي تنشأ‬.‫أولويات أصحاب المصلحة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 5 Basically, a project is established to produce an end result (product, or service, or combination thereof) within a prescribed time frame for a predetermined amount of money. A plan is established, which: (1) defines the deliverables (i.e., product quality and technical performance requirements); (2) establishes the statement of work (SOW), or scope, to perform for meeting the deliverable objectives; (3) establishes the corresponding baseline schedule to adhere to; ‫ أو مزيج منها) ضمن إطار زمني محدد‬، ‫ أو خدمة‬، ‫ يتم إنشاء مشروع إلنتاج نتيجة نهائية (منتج‬، ‫في األساس‬.‫مقابل مبلغ محدد مسبقا من المال‬ :‫ التي‬، ‫يتم وضع خطة‬ ‫) يحدد النواتج (أي جودة المنتج ومتطلبات األداء الفني)؛‬1( ‫ ألداء لتحقيق األهداف القابلة للتسليم ؛‬، ‫ أو النطاق‬،SOW) ( ‫) يحدد بيان العمل‬2( ‫) يحدد جدول خط األساس المقابل الذي يتعين التقيد به؛‬3( Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 6 (4) establishes the corresponding baseline budget to stay within; (5) assumes a level of resource capability and capacity at prescribed times throughout the project duration; and (6) establishes the level of project risk to contend with ‫) يحدد ميزانية خط األساس المقابلة للبقاء فيها؛‬4( ‫) يفترض مستوى من القدرة والسعة من الموارد في أوقات محددة طوال مدة المشروع؛ و‬5( ‫) يحدد مستوى مخاطر المشروع للتعامل معها‬6( Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 7 General Process Cycles and Related Project Risks When considering projects, in general, there are different process cycles one should understand: (1)the project life cycle, (1) (2) the product life cycle, and (2) (3) the product development (or product-oriented) cycle. ‫ هناك دورات عملية‬، ‫ بشكل عام‬، ‫دورات العمليات العامة ومخاطر المشروع ذات الصلة عند النظر في المشاريع‬ :‫مختلفة يجب على المرء أن يفهمها‬ ،‫( دورة حياة المشروع‬1) ‫ و‬،‫) دورة حياة المنتج‬2(.)‫) دورة تطوير المنتج (أو الموجهة نحو المنتج‬3( Project risk is an inherent element of all three, and thus, should be understood by project managers and their organizations ‫ ينبغي أن يفهمها مديرو المشاريع ومنظماتهم‬، ‫ وبالتالي‬، ‫مخاطر المشروع هي عنصر متأصل في الثالثة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 8 1. Project Life Cycle Structure All projects have one thing in common—a project life cycle structure. Thus, projects, whether stand-alone or a phase within a multiphase program, have some common features. Figure 2.3 depicts this process on a generic timeline, as a function of the relative level of resources expended over that time. Projects are initiated, organized, carried out, and then closed. ‫ هيكل دورة حياة المشروع‬.1 ‫ سواء كانت قائمة‬، ‫ فإن المشاريع‬، ‫ وبالتالي‬.‫ هيكل دورة حياة المشروع‬- ‫تشترك جميع المشاريع في شيء واحد‬ ‫ هذه العملية‬3-2 ‫ ويصور الشكل‬.‫ لها بعض الميزات المشتركة‬، ‫بذاتها أو مرحلة ضمن برنامج متعدد المراحل‬ ‫ يتم بدء المشاريع‬.‫ كدالة على المستوى النسبي للموارد التي أنفقت خالل ذلك الوقت‬،‫على جدول زمني عام‬ ‫وتنظيمها وتنفيذها ثم إغالقها‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 9 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 10  The amount of time and effort expended in the various sequential steps may vary greatly between projects, but all have these steps. Typically, a project is established and initiated by a project sponsor (person or organization).As a response to identified project objectives (project charter), a plan is established to organize the work. There is a time (usually identified as a key project milestone) when project deliverables are accepted (or not). There is also a time when project activities cease. ‫ ولكن جميعها‬، ‫قد يختلف مقدار الوقت والجهد المبذول في مختلف الخطوات المتسلسلة اختالفا كبيرا بين المشاريع‬.‫لها هذه الخطوات‬ ‫ استجابة ألهداف المشروع المحددة‬.)‫ يتم إنشاء مشروع والبدء به من قبل راعي المشروع (شخص أو منظمة‬، ‫عادة‬ ‫ هناك وقت (عادة ما يتم تحديده كمعلم رئيسي للمشروع) عندما‬.‫ يتم وضع خطة لتنظيم العمل‬، )‫(ميثاق المشروع‬.‫ هناك أيضا وقت تتوقف فيه أنشطة المشروع‬.)‫يتم قبول مخرجات المشروع (أو ال‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 11 Within the project life cycle, the potential impacts associated with risk items will have varying degrees of significance or severity, depending on when in the project timeline they are expected to be realized as a potential issue (i.e., the risk event). Figure 2.4 provides a graphic to help communicate this important message - that the degree of risk and uncertainty throughout a project has a direct relationship to the magnitude of potential impact for accommodating resultant issues and changes to the project plan and objectives. In other words, project risk is typically highest at the start of a project, but as the project progresses and as more information becomes available, the level of project risk should decrease. ‫ سيكون لآلثار المحتملة المرتبطة ببنود المخاطر درجات متفاوتة من األهمية أو‬،‫وفي إطار دورة حياة المشروع‬ ‫ اعتمادا على الوقت الذي يتوقع أن تتحقق فيه في الجدول الزمني للمشروع كقضية محتملة (أي حدث‬،‫الشدة‬ ‫ وهي أن درجة المخاطر وعدم‬- ‫ رسما بيانيا للمساعدة في إيصال هذه الرسالة الهامة‬4-2 ‫ ويقدم الشكل‬.)‫الخطر‬ ‫اليقين في جميع أنحاء المشروع لها عالقة مباشرة بحجم األثر المحتمل الستيعاب القضايا والتغييرات الناتجة عن‬ ‫ ولكن‬،‫ عادة ما تكون مخاطر المشروع أعلى في بداية المشروع‬،‫ وبعبارة أخرى‬.‫ذلك في خطة المشروع وأهدافه‬.‫مستوى مخاطر المشروع‬ ‫ يجب أن ينخفض‬،‫مع تقدم المشروع وتوافر المزيد من المعلومات‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 12 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 13 Conversely, the cost of making a change is lowest at the start of a project, and changes become more and more expensive to implement as the end of the project approaches. This suggests that to lessen the impact of individual risks to overall project objectives, actions to address those risks should be implemented as early in the project life cycle as possible. To do so effectively, project teams should engage in proactive project risk management. ‫ وتصبح التغييرات‬، ‫ تكون تكلفة إجراء التغيير هي األدنى في بداية المشروع‬، ‫على العكس من ذلك‬ ‫ ويشير ذلك إلى أنه لتقليل أثر المخاطر الفردية على‬.‫أكثر تكلفة في التنفيذ مع اقتراب نهاية المشروع‬ ‫ ينبغي تنفيذ اإلجراءات الرامية إلى التصدي لتلك المخاطر في أقرب وقت‬،‫األهداف العامة للمشروع‬ ‫ يجب على فرق المشروع المشاركة في إدارة‬، ‫ للقيام بذلك بفعالية‬.‫ممكن من دورة حياة المشروع‬.‫مخاطر المشروع بشكل استباقي‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 14 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) Guide identifies three distinct project life cycle types each of which results in inherently different project risk considerations. There are three types of project life cycle: 1. Predictive 2. Iterative and Incremental 3. Adaptive ‫ثالثة أنواع متميزة من دورة حياة‬PMBOK)® ( ‫يحدد دليل هيئة المعرفة إلدارة المشاريع‬ ‫ هناك ثالثة أنواع‬.‫المشروع ينتج عن كل منها اعتبارات مختلفة بطبيعتها لمخاطر المشروع‬ ‫ التكيف‬.3 ‫ التكرارية والمتزايدة‬.2 ‫ التنبؤية‬.1 :‫من دورة حياة المشروع‬ 1. Predictive: used when project and product requirements are well understood, and when a deterministic plan to meet a particular statement of work is able to be established at the start of the project. Predictive projects may use "rolling wave" planning, in which more detail is planned as time progresses and more information is available, for example, classical aerospace industry development projects. ‫ وعندما تكون‬، ‫ تستخدم عندما تكون متطلبات المشروع والمنتج مفهومة جيدا‬:‫ التنبؤية‬.1 ‫ قد تستخدم‬.‫الخطة الحتمية لتلبية بيان معين من العمل قابلة لإلنشاء في بداية المشروع‬ ‫ حيث يتم التخطيط لمزيد من التفاصيل مع‬، "‫المشاريع التنبؤية تخطيط "الموجة المتدحرجة‬ ‫ مشاريع تطوير صناعة‬، ‫ على سبيل المثال‬، ‫تقدم الوقت وتوافر المزيد من المعلومات‬.‫الطيران الكالسيكية‬ 2. Iterative and Incremental: used to manage projects with changing objectives and scope-in which the partial deliveries of a product are helpful. This results in development of products through a series of repeated cycles, while increments successively add to the functionality and maturity of the product, for example, consumer electronics. ‫ حيث تكون عمليات التسليم‬- ‫ تستخدم إلدارة المشاريع ذات األهداف المتغيرة والنطاق‬:‫ التكرارية والتدريجية‬.2 ‫ في حين أن‬،‫ وهذا يؤدي إلى تطوير المنتجات من خالل سلسلة من الدورات المتكررة‬.‫الجزئي للمنتج مفيدة‬.‫ اإللكترونيات االستهالكية‬،‫ على سبيل المثال‬،‫الزيادات تضيف على التوالي إلى وظائف المنتج ونضجه‬ 3. Adaptive: used when requirements and scope are difficult to define in advance. This is reflective of projects expecting high levels of change and ongoing stakeholder involvement, for example, IT infrastructure tools. ‫ وهذا يعكس المشاريع التي تتوقع مستويات‬.‫ تستخدم عندما يصعب تحديد المتطلبات والنطاق مسبقا‬:‫ التكيفية‬.3 ‫ أدوات البنية التحتية لتكنولوجيا‬،‫ على سبيل المثال‬،‫عالية من التغيير ومشاركة أصحاب المصلحة المستمرة‬ ‫المعلومات‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 16 2. Product Life Cycle: The sale of products over time tends to follow a certain pattern—as depicted in Figure 2.5. They are launched into the market, and initially purchased by early adopters. When accepted into the market, they typically experience a relatively rapid rate of early growth. Product maturity is representative of fairly stable and predictable sales. Eventually, for most products, there is a time when sales fall off and the product is eventually discontinued. Some organizations implement a formal end of life (EOL) process to facilitate the smooth transition of products in this phase. ‫ كما هو موضح في‬- ‫ يميل بيع المنتجات بمرور الوقت إلى اتباع نمط معين‬:‫ دورة حياة المنتج‬.2 ‫ عند قبولهم في‬.‫ ويتم شراؤها في البداية من قبل المتبنين األوائل‬، ‫ يتم إطالقها في السوق‬.2.5 ‫الشكل‬ ‫ يمثل نضج المنتج مبيعات مستقرة إلى‬.‫ عادة ما يواجهون معدل سريع نسبيا من النمو المبكر‬، ‫السوق‬ ‫ هناك وقت تنخفض فيه المبيعات ويتم‬، ‫ بالنسبة لمعظم المنتجات‬، ‫ في النهاية‬.‫حد ما ويمكن التنبؤ بها‬ ‫لتسهيل االنتقال‬EOL) ( ‫ تنفذ بعض المنظمات عملية نهاية العمر الرسمي‬.‫إيقاف المنتج في النهاية‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA.‫السلس للمنتجات في هذه المرحلة‬ 17 Product improvement projects (e.g., to improve product yields, quality, reliability, costs, technical performance, etc.) are typically performed throughout this cycle. The relative risk associated with these projects tends to decrease as time progresses as do the project management requirements. Thus, the product life cycle management plan can serve as a good opportunity to develop project managers assigning them to progressively more complex or risky projects over time. ‫ لتحسين إنتاجية المنتج والجودة‬، ‫عادة ما يتم تنفيذ مشاريع تحسين المنتج (على سبيل المثال‬ ‫ وتميل المخاطر النسبية‬.‫والموثوقية والتكاليف واألداء الفني وما إلى ذلك) طوال هذه الدورة‬ ‫المرتبطة بهذه المشاريع إلى االنخفاض مع تقدم الوقت كما هو الحال بالنسبة لمتطلبات إدارة‬ ‫ يمكن أن تكون خطة إدارة دورة حياة المنتج بمثابة فرصة جيدة لتطوير‬، ‫ وبالتالي‬.‫المشاريع‬.‫مديري المشاريع الذين يعينونهم لمشاريع أكثر تعقيدا أو محفوفة بالمخاطر تدريجيا بمرور الوقت‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 18 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 19 3. Product Development Cycle: The product development cycle (or product-oriented process) defines the overall project scope of work. It can represent a project in and of itself, as depicted in Figure 2.6, or it can represent a program broken up into two or more sequential projects (i.e., program phases). Typically, product development processes are divided into phases when the overall process is deemed too risky by the project sponsors to do otherwise. ‫ تحدد دورة تطوير المنتج (أو العملية الموجهة نحو المنتج) نطاق عمل‬:‫ دورة تطوير المنتج‬.3 ‫ أو يمكن أن‬، 2.6 ‫ كما هو موضح في الشكل‬، ‫ يمكن أن يمثل مشروعا في حد ذاته‬.‫المشروع ككل‬ ‫ تنقسم عمليات‬، ‫ عادة‬.)‫يمثل برنامجا مقسما إلى مشروعين متتابعين أو أكثر (أي مراحل البرنامج‬ ‫تطوير المنتج إلى مراحل عندما تعتبر العملية الشاملة محفوفة بالمخاطر من قبل رعاة المشروع‬.‫للقيام بخالف ذلك‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 20 In addition, phases can enable evaluation of competing offerings or technologies to be considered for the product under development, with down- selection (i.e., reducing the number of competitors to consider) determined after sufficient relevant information becomes available. The Figure 2.6 example is a hybrid project life cycle, in which a product advances from one stage of maturity to the next (like a deterministic type of cycle) via a set of incremental product design/build/test/fix cycle iterations. One can envision a phased approach to this process as well— where each “design” phase is treated as a separate project with entry and/or exit gates. ‫ يمكن للمراحل أن تمكن من النظر في تقييم العروض أو التكنولوجيات المتنافسة للمنتج‬،‫وباإلضافة إلى ذلك‬ ‫ مع تحديد االختيار التنازلي (أي تقليل عدد المنافسين الذين يتعين النظر فيهم) بعد توافر‬،‫قيد التطوير‬ ‫ حيث يتقدم المنتج من مرحلة‬، ‫ هو دورة حياة مشروع هجين‬2.6 ‫ مثال الشكل‬.‫معلومات كافية ذات صلة‬ ‫ إصالح‬/ ‫ اختبار‬/ ‫ بناء‬/ ‫نضج إلى أخرى (مثل نوع دورة حتمية) عبر مجموعة من تكرارات دورة تصميم‬ ‫ حيث يتم التعامل مع كل مرحلة‬- ‫ يمكن للمرء أن يتصور نهجا مرحليا لهذه العملية أيضا‬.‫المنتج المتزايدة‬ Dr. Anis ur.Rehman, ‫الخروج‬CBA, ‫ أو‬/UOH, ‫الدخول و‬ KSA ‫تصميم" كمشروع منفصل مع بوابات‬21 " Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 22 Note that some organizations and industries refer to the product development cycle process as the new product introduction (NPI) process. The name is not as important as the fact that projects are typically established to execute these types of product and/or service development methodologies, and phased approaches can typically mitigate the overall risk associated with those that are inherently complex and risky. ‫الحظ أن بعض المنظمات والصناعات تشير إلى عملية دورة تطوير المنتج باسم عملية إدخال‬ ( ‫المنتج الجديد‬NPI). ‫االسم ليس بنفس أهمية حقيقة أن المشاريع يتم إنشاؤها عادة لتنفيذ هذه‬ ‫ ويمكن للنهج المرحلية عادة أن تخفف‬، ‫ أو الخدمات‬/ ‫األنواع من منهجيات تطوير المنتجات و‬.‫من المخاطر اإلجمالية المرتبطة بتلك المعقدة والمحفوفة بالمخاطر بطبيعتها‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 23 If designed well, this process plan will effectively account for the degree of project risk accepted by the various project stakeholders at the time work began, and is representative of a balanced project plan. Maintaining a balanced project plan throughout the project life cycle is a key project risk management principle. This principle is jeopardized when the project manager and team decide (overtly or inadvertently) to “absorb” a detrimental requirement or scope change. By definition, if one of the six constraints changes, it will have an impact on at least one other constraint—thus, absorbing a change usually means adding risk to the project. ‫ فستأخذ في االعتبار بشكل فعال درجة مخاطر‬، ‫إذا تم تصميم خطة العملية هذه بشكل جيد‬ ، ‫المشروع المقبولة من قبل مختلف أصحاب المصلحة في المشروع في الوقت الذي بدأ فيه العمل‬ ‫ يعد الحفاظ على خطة مشروع متوازنة طوال دورة حياة‬.‫وهي تمثل خطة مشروع متوازنة‬ ‫ يتعرض هذا المبدأ للخطر عندما يقرر مدير‬.‫المشروع مبدأ رئيسيا إلدارة مخاطر المشروع‬ ‫ بحكم‬.‫المشروع والفريق (علنا أو عن غير قصد) "استيعاب" شرط ضار أو تغيير النطاق‬ ، ‫ وبالتالي‬- ‫ فسيكون له تأثير على قيد واحد آخر على األقل‬، ‫ إذا تغير أحد القيود الستة‬، ‫التعريف‬.‫ فإن استيعاب التغيير يعني عادة إضافة مخاطر إلى المشروع‬24 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA  Chapter 3 Risk Definitions and General Categories ‫تعريفات المخاطر والفئات العامة‬ Definition of Risk There are actually two slightly different definitions of “risk” as it relates to project management—the traditional definition (which most organizations have used), and a revised definition per the Project Management Institute's A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition. ‫تعريف المخاطر‬ ‫ التعريف‬- ‫هناك في الواقع تعريفان مختلفان قليال ل "المخاطر" من حيث صلته بإدارة المشاريع‬ A ‫ وتعريف منقح وفقا لدليل معهد إدارة المشاريع‬، )‫التقليدي (الذي استخدمته معظم المنظمات‬ Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®.‫الطبعة الخامسة‬Guide) - Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 2 Traditional Definition of Risk WRITING DIFFERENCE BETWEET TRADITIONAL RISK AND PMBOK According to Wikipedia, risk is defined as “the potential of loss Resulting from a given action, activity and/or inaction” (“Risk,” n. d.). The two operable words here are potential and loss. Within the context of project risk management, the word potential is typically replaced with the word likelihood or probability. ‫ يتم تعريف المخاطر على أنها "احتمال الخسارة الناتجة عن إجراء‬، ‫التعريف التقليدي للمخاطر وفقا لويكيبيديا‬ ‫ الكلمتان القابلتان للتشغيل هنا هما االحتمال‬.).‫ د‬.‫" ن‬،‫أو تقاعس عن العمل" ("المخاطرة‬/‫أو نشاط و‬/‫معين و‬.‫ يتم استبدال كلمة المحتملة عادة بكلمة احتمال أو احتمال‬، ‫ في سياق إدارة مخاطر المشروع‬.‫والخسارة‬ Furthermore, the word loss is typically replaced with either the word consequence or impact, both of which allude to negative outcomes. It needs to be noted that, while project risk management seems to focus on minimizing the chances of negative outcomes (or issues) surfacing, another important element of the process is attempting to maximize opportunities. The process is sometimes referred to as the evaluation of risks and opportunities—distinctly opposite phenomena..‫ وكالهما يشير إلى نتائج سلبية‬، ‫ يتم استبدال كلمة فقدان عادة إما بكلمة نتيجة أو تأثير‬، ‫عالوة على ذلك‬ ‫وتجدر اإلشارة إلى أنه في حين يبدو أن إدارة مخاطر المشاريع تركز على التقليل إلى أدنى حد من فرص‬ ‫ فإن عنصرا هاما آخر من عناصر العملية هو محاولة زيادة الفرص إلى‬،‫ظهور نتائج (أو قضايا) سلبية‬.‫ وهي ظواهر معاكسة بشكل واضح‬- ‫ يشار إلى العملية أحيانا باسم تقييم المخاطر والفرص‬.‫أقصى حد‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 3 PMBOK® Guide Definition of Risk The PMBOK® Guide defines risk as: “an uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or a negative effect on a project's objectives”. Those events having a potential negative impact are referred to as threats, and those having a potential positive impact are referred to as opportunities. Opportunities are essentially treated as positive risks. This definition ensures that project risk management intrinsically includes opportunities; there is a fairly common tool referred to as a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, and threats) analysis that clearly defines threats and opportunities as opposites. Thus, there is good rationale behind this definition. The difficulty associated with this definition is that until organizations and industries accept it as a working standard, it can cause some unnecessary confusion. ، ‫ إذا حدثت‬، ‫ "حدث أو حالة غير مؤكدة‬:‫المخاطر بأنها‬PMBOK® ‫تعريف المخاطر يعرف دليل‬PMBOK® ‫دليل‬ ،‫ ويشار إلى تلك األحداث التي لها تأثير سلبي محتمل على أنها تهديدات‬."‫لها تأثير إيجابي أو سلبي على أهداف المشروع‬ ‫ يتم التعامل مع الفرص بشكل أساسي على أنها مخاطر‬.‫ويشار إلى األحداث التي لها تأثير إيجابي محتمل على أنها فرص‬ ‫ ويضمن هذا التعريف أن تتضمن إدارة مخاطر المشاريع في جوهرها الفرص؛ هناك أداة شائعة إلى حد ما يشار‬.‫إيجابية‬ ‫نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) التي تحدد بوضوح التهديدات والفرص على أنها‬SWOT ( ‫إليها باسم تحليل‬ ‫ الصعوبة المرتبطة بهذا التعريف هي أنه حتى تقبله المنظمات‬.‫ هناك مبرر منطقي جيد وراء هذا التعريف‬،‫ وبالتالي‬.‫أضداد‬.‫ يمكن أن يسبب بعض االرتباك غير الضروري‬، ‫والصناعات كمعيار عمل‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 4 Causes Versus Risks An important distinction to understand when defining risks is the difference between a “cause” and a “risk.” A good way to make this distinction is by the use of a “risk meta-language” statement. This statement is a generic sentence structure set up to enable words or phrases to be inserted to form a compete thought. A risk meta-language statement is provided below. As a result of , may occur, which will lead to You fill in the placeholders (, , and ) to complete a thought and readily identify the three elements of risk. Below are a couple of examples. ‫األسباب مقابل المخاطر من الفروق المهمة التي يجب فهمها عند تعريف المخاطر الفرق بين "السبب" و‬ ‫ هذه العبارة عبارة عن‬."‫ ومن الطرق الجيدة لجعل هذا التمييز هو استخدام عبارة "لغة ميتا للمخاطر‬."‫"الخطر‬ ‫ ويرد أدناه بيان بلغة‬.‫بنية جملة عامة تم إعدادها لتمكين الكلمات أو العبارات من إدراجها لتشكيل فكرة تنافسية‬.‫وصفية للمخاطر‬ ‫يمكنك ملء العناصر النائبة‬EFFECT> < ‫ مما سيؤدي إلى‬، ‫قد يحدث‬CAUSE> < ، ‫نتيجة ل‬.‫ إلكمال التفكير وتحديد العناصر الثالثة للمخاطر بسهولة‬EFFECT>) < ‫ و‬،CAUSE>< ،( ‫فيما يلي بعض األمثلة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 5  Writing ‫نجيب مثال من عندنا مايكون من الساليد‬ Risk Metalanguage Statement: Example 1 “As a result of more than expected test failures, more design/build/test cycles may occur, which will lead to schedule delays and added project costs ‫ قد‬، ‫ "نتيجة لفشل االختبار أكثر من المتوقع‬1 ‫ المثال‬:‫بيان ما وراء اللغة للمخاطر‬ ‫ مما سيؤدي إلى تأخير الجدول‬، ‫ االختبار‬/ ‫ البناء‬/ ‫تحدث المزيد من دورات التصميم‬ ‫الزمني وزيادة تكاليف المشروع‬ Risk Metalanguage Statement: Example 2 “As a result of organizational resource limitations, critical path software design activity delays may occur, which will lead to schedule delays and potential added project costs.” \ ‫ قد يحدث تأخير في نشاط‬، ‫ "نتيجة لقيود الموارد التنظيمية‬2 ‫ المثال‬:‫بيان ما وراء اللغة للمخاطر‬ ‫ مما سيؤدي إلى تأخيرات في الجدول الزمني وتكاليف المشروع‬، ‫تصميم برامج المسار الحرج‬ \ ".‫اإلضافية المحتملة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 6  A complementary metalanguage for describing a risk in the project's risk register is: ‫ﻣﺜﺎل اﺧﺘﯿﺎري وﻧﺨﺘﺎر‬ due to ‫ﻋﻠﻰ اي ﺻﯿﻐﮫ‬ > ‫بسبب < السبب‬RISK> < :‫اللغة الوصفية التكميلية لوصف المخاطر في سجل مخاطر المشروع هي‬ The following descriptions correspond to the two risk metalanguage examples above: Risk Description Metalanguage Statement: Example 1 “More design/build/test cycles due to more than expected test failures” ‫ وصف المخاطر بيان اللغة‬:‫تتوافق األوصاف التالية مع الخطرين أمثلة على اللغة الوصفية أعاله‬ "‫ االختبار بسبب فشل االختبار أكثر من المتوقع‬/ ‫ البناء‬/ ‫ "المزيد من دورات التصميم‬1 ‫ مثال‬:‫الوصفية‬ Risk Description Metalanguage Statement: Example 2 due to “Critical path software design activity delays organizational resource limitations” ‫ "تأخير نشاط تصميم برامج المسار الحرج بسبب قيود الموارد‬2 ‫ المثال‬:‫بيان وصف المخاطر الوصفية‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA "‫التنظيمية‬7 The Potential Impact of Risks to Major Project Objectives Project risks are associated with activities that could impact one or more of the major project objectives—schedule, budget, scope, and technical/quality. Project teams typically prioritize these objectives in their own particular way, usually in accordance with key stakeholder expectations. ‫التأثير المحتمل للمخاطر على أهداف المشروع الرئيسية ترتبط مخاطر المشروع باألنشطة التي يمكن أن تؤثر‬ ‫ وعادة ما‬.‫ الجودة‬/ ‫ الجدول الزمني والميزانية والنطاق والتقنية‬- ‫على واحد أو أكثر من أهداف المشروع الرئيسية‬ ‫ وعادة ما يكون ذلك وفقا لتوقعات أصحاب‬،‫تعطي فرق المشروع األولوية لهذه األهداف بطريقتها الخاصة‬.‫المصلحة الرئيسيين‬ Typically, the larger, more strategic and complex the project is, the more risksTrue or need to be addressed. In some circumstances, the team does not have all of false the information and/or resources readily available to address all risks at one time. Trade-off decisions that factor into project priorities and relative risk- severity ratings are typically required. it is important to understand the major project objectives (and their priorities), and how to objectively evaluate and compare project risks to facilitate sound project trade-off decisions. ‫ في‬.‫ زادت المخاطر التي يجب معالجتها‬، ‫ كلما كان المشروع أكبر وأكثر استراتيجية وتعقيدا‬، ‫عادة‬ ‫ أو الموارد المتاحة بسهولة لمعالجة جميع‬/ ‫ ال يملك الفريق جميع المعلومات و‬، ‫بعض الظروف‬ ‫ عادة ما تكون قرارات المفاضلة التي تأخذ في االعتبار أولويات المشروع‬.‫المخاطر في وقت واحد‬ ، )‫ من المهم فهم أهداف المشروع الرئيسية (وأولوياتها‬.‫وتصنيفات المخاطر والشدة النسبية مطلوبة‬ ‫لتسهيل اتخاذ قرارات سليمة بشأن مقايضة‬ ‫ وكيفية تقييم مخاطر المشروع ومقارنتها بشكل موضوعي‬8 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA.‫المشروع‬ Risks to Major Project Objectives: As previously mentioned, all projects have certain common features (i.e., the project life cycle structure and the major project objectives). The super-set of major project objectives includes: project schedule , project costs, project scope, and product quality. Given their inherent interdependence, an impact to one of these project objectives will impact (or add risk to) one or more of the others. Below are some general examples: Quality (or technical) issues typically impose scope changes, which in turn can result in schedule risk, especially if the scope change is on or near the project critical path. Required scope changes typically result in project cost adjustments, or risk. ‫ فإن جميع المشاريع لها سمات مشتركة معينة‬،‫ وكما ذكر سابقا‬:‫المخاطر التي تهدد أهداف المشروع الرئيسية‬ ‫ تتضمن المجموعة الفائقة من أهداف المشروع‬.)‫(أي هيكل دورة حياة المشروع وأهداف المشروع الرئيسية‬ ‫ ونظرا لترابطها‬.‫ وجودة المنتج‬، ‫ ونطاق المشروع‬، ‫ وتكاليف المشروع‬، ‫ الجدول الزمني للمشروع‬:‫الرئيسية‬ ‫ فإن التأثير على أحد أهداف المشروع هذه سيؤثر (أو يضيف مخاطرة) على واحد أو أكثر من‬،‫المتأصل‬ ‫ عادة ما تفرض مشكالت الجودة (أو التقنية) تغييرات في‬:‫ وفيما يلي بعض األمثلة العامة‬.‫األهداف األخرى‬ ‫ خاصة إذا كان تغيير النطاق على‬، ‫ والتي بدورها يمكن أن تؤدي إلى مخاطر الجدول الزمني‬، ‫النطاق‬ ‫النطاق المطلوبة إلى تكلفة المشروع‬ ‫تغييرات‬ Dr. Anis ‫تؤدي‬CBA, ur Rehman, ‫عادة ما‬.‫المسار الحرج للمشروع أو بالقرب منه‬ UOH, KSA 9 Schedule issues can also result in cost risk, especially if they have an impact on the total project duration. On larger projects, there is likely going to be a “marching-army” impact associated with schedule—i.e., the impact relative to funding schedule dependent activities (e.g., project management and administration, financial support, contracts support, etc.), which are essentially “level-of-effort” support functions based on schedule. ‫ خاصة إذا كان لها تأثير‬، ‫ يمكن أن تؤدي مشكالت الجدول الزمني أيضا إلى مخاطر التكلفة‬ ‫ من المرجح أن يكون هناك تأثير "الجيش‬،‫ وفي المشاريع الكبيرة‬.‫على إجمالي مدة المشروع‬ ‫ أي األثر المتعلق باألنشطة المعتمدة على جدول التمويل‬- ‫المسيرة" المرتبط بالجدول الزمني‬ ،)‫ وما إلى ذلك‬،‫ ودعم العقود‬،‫ والدعم المالي‬،‫ تنظيم المشاريع وإدارتها‬،‫( على سبيل المثال‬.‫وهي في األساس وظائف دعم "مستوى الجهد" استنادا إلى الجدول الزمني‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 10 Deciding on a response to an encountered issue (e.g., a technical/quality requirements change) can be extremely difficult at times. Do you accept the resulting risks to one or more of the project objectives (e.g., try to absorb the change, but recognize the potential for overrunning the project budget and pushing out the project delivery schedule)? Do you make adjustments to one or more of the objectives (e.g., either make a counteracting additional requirements change or appropriately adjust budget for the additional scope, and make a commensurate adjustment to the schedule)? Or do you decide on a combination of both (e.g., adjust budget to accommodate the added scope, and add risk by trying to absorb the potential schedule impact) based in part on the project priorities? Whatever decision is made, it can benefit from sound risk management practices. Objective evaluation of relative risk severities can help. / ‫ تغيير المتطلبات التقنية‬، ‫قد يكون اتخاذ قرار بشأن االستجابة لمشكلة تمت مواجهتها (على سبيل المثال‬ ‫ هل تقبل المخاطر الناتجة عن واحد أو أكثر من أهداف‬.‫الجودة) أمرا صعبا للغاية في بعض األحيان‬ ‫ ولكن مع إدراك إمكانية تجاوز ميزانية المشروع ودفع‬، ‫ حاول استيعاب التغيير‬، ‫المشروع (على سبيل المثال‬ ‫الجدول الزمني لتسليم المشروع)؟ هل تقومون بإجراء تعديالت على واحد أو أكثر من األهداف (على سبيل‬ ‫ وإجراء‬،‫ إما إجراء تغيير في المتطلبات اإلضافية أو تعديل الميزانية بشكل مناسب للنطاق اإلضافي‬،‫المثال‬ ‫ ضبط الميزانية‬، ‫تعديل متناسب على الجدول الزمني)؟ أو هل تقرر مزيجا من االثنين معا (على سبيل المثال‬ )‫ وإضافة المخاطر من خالل محاولة استيعاب التأثير المحتمل للجدول الزمني‬، ‫الستيعاب النطاق اإلضافي‬ ‫ فإنه يمكن أن يستفيد من الممارسات‬،‫استنادا جزئيا إلى أولويات المشروع؟ وأيا كان القرار الذي يتم اتخاذه‬.‫المخاطر النسبية‬ ‫لشدة‬ur Rehman, Dr. Anis ‫الموضوعي‬ ‫التقييم‬KSA CBA, UOH, ‫ يمكن أن يساعد‬.‫ السليمة إلدارة المخاطر‬11 Sometimes the likelihood of these encountered issues can be foreseen (maybe due to past experiences) and identified a priori as potential issues (risks) to project success while planning the project. To facilitate decision making regarding how to respond, it is helpful to have some processes and guidelines (also referred to as “organizational process assets”) to objectively and consistently assess risk severity within the performing organization. ‫في بعض األحيان يمكن توقع احتمال حدوث هذه المشكالت (ربما بسبب التجارب السابقة) وتحديدها‬ ‫ لتسهيل اتخاذ‬.‫مسبقا على أنها مشكالت محتملة (مخاطر) لنجاح المشروع أثناء التخطيط للمشروع‬ ‫ من المفيد أن يكون هناك بعض العمليات والمبادئ التوجيهية (يشار‬،‫القرارات المتعلقة بكيفية االستجابة‬ ‫إليها أيضا باسم "أصول العمليات التنظيمية") لتقييم شدة المخاطر بشكل موضوعي ومستمر داخل‬.‫المنظمة المنفذة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 12 Risk-Severity Definition Risk severity is a measure of the relative importance of individual project risks, and its value is a function of the two principle components of risk—the probability of occurrence and the expected impact. This figure of merit can be assessed numerically by first assigning values to the risk's probability of occurrence and impact to project objectives. After assessing each risk component, a severity rating can be determined by simply multiplying the probability rating and impact rating together. Higher risk-severity levels are usually represented by higher resultant scores. ‫ وقيمتها هي وظيفة للمكونين الرئيسيين‬، ‫شدة المخاطر هي مقياس لألهمية النسبية لمخاطر المشروع الفردية‬ ‫ ويمكن تقييم هذا الرقم من الجدارة رقميا عن طريق تعيين قيم أوال‬.‫ احتمال حدوثها والتأثير المتوقع‬- ‫للمخاطر‬ ‫ يمكن‬،‫ بعد تقييم كل مكون من مكونات المخاطر‬.‫الحتمال حدوث المخاطر وتأثيرها على أهداف المشروع‬ ‫ عادة ما يتم تمثيل‬.‫تحديد تصنيف الخطورة ببساطة عن طريق ضرب تصنيف االحتمال وتصنيف التأثير معا‬.‫مستويات المخاطر والشدة األعلى من خالل درجات أعلى ناتجة‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 13 Risk Probability and Impact Scales Figure 3.1 provides an example of a project risk probability and impact scale for the major project objectives discussed above. Some organizations standardize these for consistency between the various projects. In other circumstances they are developed by the project manager, project sponsor, or customer. Note that in this example five discrete values between 0.0 and 1.0 are assigned to numerically represent the five levels of risk likelihood and impact: very low, low, moderate, high, and very high. The specific number of levels and impact level descriptions usually varies based on organizational preferences ‫احتماالت المخاطر ومقاييس التأثير‬ ‫ مثاال على احتمال مخاطر المشروع ومقياس األثر ألهداف المشروع الرئيسية التي نوقشت‬1-3 ‫ويقدم الشكل‬ ‫ في ظروف أخرى يتم تطويرها من‬.‫ تقوم بعض المنظمات بتوحيدها من أجل االتساق بين مختلف المشاريع‬.‫أعاله‬ ‫ و‬0.0 ‫ الحظ أنه في هذا المثال يتم تعيين خمس قيم منفصلة بين‬.‫قبل مدير المشروع أو راعي المشروع أو العميل‬ ‫ منخفضة جدا ومنخفضة ومعتدلة وعالية وعالية‬:‫ لتمثيل المستويات الخمسة الحتمال المخاطر والتأثير رقميا‬1.0.‫ يختلف العدد المحدد للمستويات وأوصاف مستوى التأثير عادة بناء على تفضيالت المؤسسة‬.‫جدا‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 14 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 15 Risk Categories and Groupings Although risks are many times categorized by the major project objectives they impact (i.e., project schedule, project cost, project scope, or product quality), there are other meaningful ways of categorizing (or grouping) them. The two most practical alternative groupings are: by the elements of a project's risk breakdown structure (RBS), and by elements of the project's work breakdown structure (WBS). An RBS can help the team identify specific causes of risks (e.g., scope omissions, resource shortages, estimating accuracy, etc.) that may necessitate additional management attention, while a WBS breakout can effectively segregate risks and risk severities by functional discipline (e.g., software engineering, quality assurance, procurement, etc.) and/or project work activity (e.g., design, manufacturing, test, etc.) to determine where more attentive project leadership and organizational involvement is needed. ‫فئات المخاطر والتجمعات على الرغم من أن المخاطر يتم تصنيفها عدة مرات حسب أهداف المشروع الرئيسية التي‬ ‫ إال أن هناك طرقا‬، )‫تؤثر عليها ( أي الجدول الزمني للمشروع أو تكلفة المشروع أو نطاق المشروع أو جودة المنتج‬ ‫ من خالل عناصر هيكل توزيع‬:‫ المجموعتان البديلتان األكثر عملية هما‬.)‫أخرى ذات مغزى لتصنيفها (أو تجميعها‬ ‫الفريق‬RBS ‫يمكن أن يساعد‬WBS). ( ‫ وعناصر هيكل تقسيم عمل المشروع‬،RBS) ( ‫المخاطر في المشروع‬ ‫ وما إلى‬، ‫ وتقدير الدقة‬، ‫ ونقص الموارد‬، ‫ إغفاالت النطاق‬، ‫على تحديد األسباب المحددة للمخاطر (على سبيل المثال‬ ‫يمكن أن يفصل بشكل فعال المخاطر وشدتها‬WBS ‫ في حين أن اختراق‬، ‫ذلك) التي قد تتطلب اهتماما إداريا إضافيا‬ / ‫ وما إلى ذلك) و‬، ‫ والمشتريات‬، ‫ وضمان الجودة‬، ‫ هندسة البرمجيات‬، ‫حسب االنضباط الوظيفي (على سبيل المثال‬ ‫ إلخ) لتحديد أين قيادة المشروع األكثر‬، ‫االختبار‬ Dr. Anis،ur‫التصنيع‬ Rehman, ،CBA, ‫التصميم‬ ، ‫ نشاط عمل المشروع (على سبيل المثال‬16 UOH, KSA ‫أو‬.‫انتباها والتنظيمية هناك حاجة إلى المشاركة‬ The Risk Breakdown Structure (RBS) From a practical standpoint, a generic RBS can be created once and become an organizational asset (i.e., template) for all projects to utilize—either as is, or tailored for specific unique project needs. Figure 3.2 provides an example of RBS. RBSs are usually hierarchically organized. They show sources of project risk by category, and they facilitate grouping risks by specific causes of unsuccessful project execution. An RBS can also be easily converted into a checklist. Checklists are good if they are considered a fairly complete listing of items to consider. ‫هيكل تحليل المخاطر‬ )‫عام مرة واحدة ويصبح أحد األصول التنظيمية (أي القالب‬RBS ‫ يمكن إنشاء‬،‫ من وجهة نظر عملية‬RBS) (.‫ أو مصممة خصيصا لتلبية احتياجات المشروع الفريدة المحددة‬،‫ إما كما هي‬- ‫لجميع المشاريع الستخدامها‬ ‫ وهي تبين مصادر مخاطر‬.‫بشكل هرمي‬RBSs ‫عادة ما يتم تنظيم‬RBS. ‫ مثاال على‬2-3 ‫ويقدم الشكل‬ ‫ يمكن أيضا تحويل‬.‫ وتيسر تجميع المخاطر حسب أسباب محددة لعدم نجاح تنفيذ المشروع‬،‫المشروع حسب الفئة‬ ‫ القوائم المرجعية جيدة إذا كانت تعتبر قائمة كاملة إلى حد ما من العناصر‬.‫بسهولة إلى قائمة مرجعية‬RBS.‫التي يجب مراعاتها‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 17 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 18 The Work Breakdown Structure (WBS) If available and constructed well, a project's WBS can be a very useful tool for grouping project risks. Figure 3.3 shows an example WBS. Like the RBS, it is hierarchically organized. Since WBS items typically relate to segregated work packages, risks within them are typically separable (i.e., do not overlap with risks in other work packages). As a result, one can theoretically determine the potential impact on major project objectives for each WBS element, and then potentially combine them to generate an overall project risk assessment. In addition, one can likely determine which of the activities are riskiest and worthy of focusing more management attention on to better control overall project risk. WBS) ( ‫هيكل توزيع العمل‬ ‫ الخاص بالمشروع أداة مفيدة للغاية لتجميع مخاطر‬WBS ‫ يمكن أن يكون‬، ‫إذا كانت متاحة وتم بناؤها بشكل جيد‬ ‫ وبما أن بنود هيكل‬.‫ يتم تنظيمه بشكل هرمي‬،RBS ‫ مثل‬.‫ مثاال على هيكل تقسيم العمل‬3-3 ‫ ويبين الشكل‬.‫المشروع‬ ‫ فإن المخاطر داخلها عادة ما تكون قابلة للفصل (أي ال تتداخل مع‬،‫تقسيم العمل تتعلق عادة بحزم عمل منفصلة‬ ‫ يمكن للمرء نظريا أن يحدد األثر المحتمل على أهداف المشاريع‬،‫ ونتيجة لذلك‬.)‫المخاطر في حزم العمل األخرى‬ ‫ ومن ثم من المحتمل أن يجمعها إلنشاء تقييم شامل لمخاطر‬،‫الرئيسية لكل عنصر من عناصر هيكل تقسيم العمل‬ ‫ يمكن للمرء أن يحدد على األرجح أي من األنشطة هي األكثر خطورة وجديرة بتركيز‬،‫ وباإلضافة إلى ذلك‬.‫المشروع‬.‫المزيد من اهتمام اإلدارة عليها لتحسين التحكم في المخاطر اإلجمالية للمشروع‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 19 Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 20 Some large project development plans are split into phases, where each phase is essentially organized as its own project, which is dependent on the results of the preceding phase. The project consists of several phases, including project planning, design feasibility, design development, design verification, low-rate production, and high-rate production. This type of project lends itself nicely to the WBS risk categorization process. For example, risk can be independently assessed for each phase preceding high-rate production to determine overall project risk in terms of meeting the major project objectives up to that project milestone. ‫ حيث يتم تنظيم كل مرحلة بشكل أساسي كمشروع‬، ‫تنقسم بعض خطط تطوير المشاريع الكبيرة إلى مراحل‬ ‫ بما في ذلك تخطيط‬، ‫ يتكون المشروع من عدة مراحل‬.‫ والذي يعتمد على نتائج المرحلة السابقة‬، ‫خاص بها‬ ، ‫ واإلنتاج منخفض المعدل‬، ‫ والتحقق من التصميم‬، ‫ وتطوير التصميم‬، ‫ وجدوى التصميم‬، ‫المشروع‬ ‫على‬WBS. ‫ هذا النوع من المشاريع يفسح المجال بشكل جيد لعملية تصنيف مخاطر‬.‫واإلنتاج عالي المعدل‬ ‫ يمكن تقييم المخاطر بشكل مستقل لكل مرحلة تسبق اإلنتاج عالي المعدل لتحديد مخاطر‬، ‫سبيل المثال‬ ‫المشروع اإلجمالية من حيث تحقيق أهداف المشروع الرئيسية حتى ذلك المعلم الرئيسي للمشروع‬ Dr. Anis ur Rehman, CBA, UOH, KSA 21