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MARKETING CAPITOLO 1 Introduzione al processo di marketing management Il marketing management è un processo complesso e strutturato che coinvolge la piani cazione, esecuzione e monitoraggio di tutte l...

MARKETING CAPITOLO 1 Introduzione al processo di marketing management Il marketing management è un processo complesso e strutturato che coinvolge la piani cazione, esecuzione e monitoraggio di tutte le attività necessarie a soddisfare i bisogni del cliente e raggiungere gli obiettivi aziendali. Al centro del marketing vi è l'idea di creare valore per il cliente, che si traduce in prodotti o servizi che soddisfano un bisogno o risolvono un problema. Soddisfare i Bisogni e i Desideri Il marketing parte da un concetto centrale: le persone hanno bisogni (necessità fondamentali, come cibo o sicurezza) e desideri (modalità speci che per soddisfare quei bisogni, come voler mangiare un determinato piatto). Il marketing si concentra sulla capacità di individuare questi bisogni e desideri, quindi di creare un'o erta che li soddis in modo e cace. - Bisogno: Riconoscimento di una discrepanza tra lo stato attuale e uno stato desiderato. Può essere siologico (mangiare, bere) o psicologico (auto-realizzazione, status sociale). - Desiderio: La forma che il bisogno assume quando viene in uenzato dalla cultura, dalla personalità e dall'esperienza. Ad esempio, il bisogno di cibo può tradursi nel desiderio di un piatto gourmet. - Bene cio: Il risultato nale che l’individuo ottiene dall’acquisto di un prodotto o servizio, ovvero la soluzione concreta al suo bisogno. Il Processo di Scambio e la Proposta di Valore Il marketing è un processo di scambio: due parti trasferiscono valore tra loro. Il cliente paga un prezzo e ottiene un bene o un servizio che soddisfa il suo bisogno. L'azienda riceve il pagamento e fornisce un prodotto/servizio di valore in cambio. Proposta di Valore: È la promessa che un’azienda fa ai suoi clienti su ciò che il prodotto o servizio o rirà. Deve essere chiara, convincente e distintiva rispetto alla concorrenza. Pro tto= Ricavi– Costi totali (CF+CV) L’oggetto dello scambio di valore: Consumer goods: beni destinati ai consumatori, acquirenti per il loro uso personale/familiare (B2C) Industrial goods: beni acquistati dalle organizzazioni (imprese, istituzioni, enti no-pro t ecc) per essere ulteriormente trasformati o per essere consumati nell’ambito della propria attività (B2B) Il Marketing Mix: Le 4P si attua nella fase operativa Il marketing mix è l'insieme delle leve su cui un'azienda può agire per in uenzare la domanda dei propri prodotti. Le 4P sono: - Product (prodotto): Cosa o re l'azienda per soddisfare il bisogno del cliente. Questo include non solo le caratteristiche del prodotto sico, ma anche elementi come design, qualità, packaging e servizi post-vendita. - Price (prezzo): Il valore monetario richiesto in cambio del prodotto. La strategia di prezzo deve tener conto dei costi di produzione, della domanda, dei prezzi dei concorrenti e della percezione di valore da parte del cliente. - Place (distribuzione): Come e dove il prodotto è reso disponibile al cliente. Include la scelta dei canali di distribuzione, la gestione della logistica e l'accesso ai mercati. - Promotion (promozione): Le attività che comunicano i bene ci del prodotto al consumatore. Comprende pubblicità, vendite promozionali, pubbliche relazioni, marketing diretto e digital marketing. Gli Orientamenti Strategici dell'Impresa L'approccio strategico che un’azienda adotta verso il mercato si evolve nel tempo e può seguire diversi orientamenti: fi fi fi fi ff fi ff fi ff fi fi fl fi ffi fl fi  - Orientamento alla produzione: Focalizzato sull'e cienza operativa e sulla massima produttività. L’azienda crede che i clienti preferiranno prodotti economici e disponibili su larga scala. - Orientamento al prodotto: Enfasi sulla qualità e innovazione. L’impresa punta su un prodotto eccellente che si di erenzia per caratteristiche tecniche o estetiche, con dando che il mercato lo riconoscerà e lo premierà. EFFICIENZA: È il rapporto tra il risultato conseguito e i costi sopportati (risorse impiegate) per il conseguimento del risultato. EFFICACIA: È il rapporto tra il risultato conseguito e gli obiettivi che ci si era pre ssati di raggiungere.Si tratta del grado con cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. - Orientamento alla vendita: Presuppone che i clienti non compreranno da soli e quindi l'azienda deve stimolare la domanda attraverso campagne aggressive di vendita e promozione. - Orientamento al marketing: Parte dall'analisi dei bisogni e dei desideri dei clienti, per poi adattare l'o erta. Qui è centrale l’adattamento alle dinamiche mutevoli del mercato. - Orientamento al cliente: Si concentra sulla costruzione di relazioni dirette e personalizzate con il cliente, utilizzando CRM (Customer Relationship Management),e strumenti digitali per creare o erte mirate e mantenere la fedeltà del cliente nel lungo termine. Processo di marketing management «Un gruppo di attività programmate, organizzate, controllate, che partono dallo studio del consumatore e, in generale, della domanda e della concorrenza, che attuandosi in forma integrata, sono volte al conseguimento degli obiettivi aziendali nel medio-lungo termine attraverso la soddisfazione del cliente» Fasi del Processo di Marketing Management Il marketing management si sviluppa in un processo che coinvolge diverse fasi: Fase Analitica L'analisi rappresenta il punto di partenza e si articola su tre livelli: - Ambiente esterno: Analisi del contesto in cui opera l'azienda (aspetti economici, tecnologici, politici, sociali, legali). - Business dell’azienda: Comprende l'analisi della domanda (i clienti attuali e potenziali) e dell’o erta (concorrenti e loro strategie). - Comportamento del consumatore: Studio approfondito delle preferenze, delle abitudini di acquisto e dei segmenti di mercato, in modo da poter adattare l'o erta ai diversi tipi di clienti. Fase Strategica Dopo l'analisi, si de niscono le strategie di marketing: - Obiettivi: Cosa si vuole raggiungere (es. incremento della quota di mercato, crescita del fatturato, delizzazione dei clienti). - Targeting: Scelta del segmento di mercato su cui focalizzarsi. - Posizionamento: Come l’azienda vuole essere percepita nel mercato e come si di erenzia dai concorrenti nella mente dei consumatori. Fase Operativa In questa fase, si implementa concretamente la strategia utilizzando il marketing mix (le 4P), per agire su prodotto, prezzo, promozione e distribuzione. L’e cacia dell’azione di marketing è monitorata nel tempo per apportare eventuali correttivi. Processo di Target Marketing STRATEGIA DI MARKETING Il processo di marketing si articola in tre passi principali: 1. Segmentazione: Identi cazione dei diversi gruppi di consumatori con caratteristiche simili. 2. Targeting: Valutazione dei segmenti e scelta di quelli su cui concentrare gli sforzi. 3. Posizionamento: De nizione dell’o erta di valore per ogni segmento scelto e creazione di una percezione distintiva rispetto ai concorrenti. ff ff fi ff ff fi fi fi ff ffi ffi ff fi fi ff  CAPITOLO 2 Il Comportamento Del Consumatore e Delle Organizzazioni Il comportamento del consumatore e delle organizzazioni si basa su una serie di fattori che in uenzano le decisioni di acquisto. In uenze sul consumatore: 1. In uenze sociali: Derivano dai gruppi sociali di appartenenza, come famiglia e amici (gruppi primari), o gruppi più estesi (gruppi secondari). Questi gruppi in uenzano i comportamenti d’acquisto attraverso valori simbolici (ad esempio, il mangiare insieme come momento di unione). Anche la classe sociale incide, poiché individui con simili caratteristiche professionali tendono a comportarsi in modo simile. 2. In uenze di marketing: Si riferiscono agli elementi del marketing mix (prodotto, prezzo, punto vendita, comunicazione) che in uenzano il consumatore. I brand giocano un ruolo chiave in questo processo. 3. In uenze situazionali: Comprendono l’ambiente sico (colore, odori), l’ambiente sociale (personale presente) e la prospettiva temporale (momento dell’acquisto), che in uenzano la decisione. Product knowledge-> in uenze psicologiche La product knowledge identi ca un complesso di informazioni immagazzinate nella memoria del consumatore a proposito di particolari classi e forme di prodotto, di marche, modelli e modi di acquistarli. Le in uenze esercitale dalla società, dal marketing, quelle situazionali, determinano il livello iniziale di conoscenza associata al prodotto. Product involvement-> in uenze psicologiche Il product involvement connota la percezione del consumatore in merito all'importanza o all'interesse personale di un bene. I possessori di un prodotto Apple sono estremamente coinvolti nell'acquisto e nell'uso di prodotto, marchio e accessori. Il coinvolgimento di chi compra un nuovo spazzolino da denti, o una lavatrice, sarà probabilmente più ridotto. Il processo decisionale: Parte dalla conoscenza del prodotto e dal bisogno percepito, che deriva da una necessità siologica o psicologica insoddisfatta. Una volta raccolte le informazioni necessarie (se non si è già esperti o fedeli a un brand), il consumatore valuta le alternative e sceglie quella più adeguata. Questo processo può essere estensivo (quando si ri ette molto) o routinario (quando si decide rapidamente). La soddisfazione post-acquisto dipende dalla corrispondenza tra aspettative e percezioni. Gerarchia dei bisogni di Maslow: La piramide di Maslow identi ca i bisogni umani in ordine di priorità: 1. Bisogni siologici (sopravvivenza), 2. Sicurezza (casa, stabilità), 3. Appartenenza (relazioni sociali), 4. Riconoscimento (stima esterna), 5. Realizzazione personale. fi fl fl fl fl fl fl fi fl fl fi fi fl fi fl fl fl  Il consideration set Essere considerati tra le alternative tra cui operare la valutazione è uno degli obiettivi primari, in particolare della politica di comunicazione, e l'entità degli investimenti pubblicitari orientati in questa direzione assai cospicua. La fase della valutazione delle alternative consiste nell'e ettivo confronto tra le diverse o erte prese in considerazione e nell'identi cazione dei relativi pregi e difetti. Comportamento d'acquisto delle organizzazioni: Le imprese acquistano beni e servizi per il proprio funzionamento e si classi cano in: 1. Produttori (per trasformare materie prime), 2. Intermediari (per rivendere prodotti), 3. Enti pubblici (si articolano a livello nazionale, regionale e locale e necessitano di macchinari, attrezzature, impiantistica, forniture e servizi e sono soggetti a normative), 4. Istituzioni (ospedali, università, no pro t). Processi d’acquisto organizzativo: Il processo d'acquisto si di erenzia in base alla complessità: - Riacquisto invariato: semplice, rapido e con pochi fornitori. - Riacquisto modi cato: più complesso e con qualche variazione. - Nuovo acquisto: molto complesso, con molti fornitori e a lungo termine. Fasi del processo d'acquisto organizzativo: 1. Riconoscimento del bisogno, 2. Analisi del venditore in base a criteri come prezzo e qualità, 3. Procedure d'acquisto variabili in base all'azienda, 4. Valutazione post-acquisto per veri care la corrispondenza tra aspettative e performance. CAPITOLO 3 La Segmentazione Del Mercato La segmentazione del mercato è un processo che divide il mercato in gruppi omogenei di consumatori con bisogni e preferenze simili, per adattare al meglio l'o erta e ottimizzare le possibilità di successo di una strategia di marketing. Dato che le esigenze e i desideri dei consumatori sono spesso diversi, le aziende devono suddividere il mercato in segmenti omogenei, così da personalizzare prodotti e servizi in modo più e cace. Caratteristiche della segmentazione: - Gruppi omogenei: La segmentazione si basa su caratteristiche condivise, identi cando gruppi simili internamente, ma di erenti fra loro. - Adattamento dell'o erta: L'obiettivo è personalizzare i prodotti in base alle preferenze dei consumatori, come accade con i chewing-gum, disponibili in vari gusti, confezioni e ingredienti per soddisfare esigenze diverse. Tipi di segmentazione: 1. Segmentazione a priori: - E ettuata dal management in base a ipotesi senza ricerche preliminari. Per esempio, suddividere il mercato in non-users, light users, heavy users. - Limite: potrebbe non cogliere appieno i bisogni e le motivazioni dei consumatori. 2. Segmentazione a posteriori: - Si basa su ricerche di mercato per raggruppare la popolazione in segmenti omogenei. - Permette di ottenere informazioni utili per prevedere l’interesse dei consumatori verso prodotti esistenti o nuovi. Variabili di segmentazione: Le variabili utilizzate per suddividere il mercato sono: - Socio-demogra che: Basate su caratteristiche come età, sesso, reddito, istruzione. ff fi fi ff ff ff fi fi fi ff ffi ff fi fi ff  - Geodemogra che: Classi cano i consumatori in base alla zona geogra ca e alle caratteristiche economiche e sociali delle aree in cui vivono. - Bene ci ricercati: Si concentra sui bisogni e desideri dei consumatori per o rire prodotti che soddisfano bene ci speci ci. - Psicogra che (stili di vita): Indagano su attività, interessi e opinioni dei consumatori, creando segmenti basati su stili di vita. Requisiti dei segmenti: 1. Omogeneità interna/eterogeneità esterna: I membri di un segmento devono essere simili tra loro, ma diversi rispetto agli altri segmenti. 2. Misurabilità: I segmenti devono essere misurabili in termini di dimensioni e potere d’acquisto. 3. Rilevanza: Il segmento deve avere un potenziale economico su ciente a giusti care gli investimenti di marketing. 4. Raggiungibilità: I segmenti devono essere accessibili attraverso strumenti di marketing, come comunicazione e distribuzione. La segmentazione del mercato permette alle aziende di comprendere meglio i loro consumatori, raggruppandoli in base a criteri rilevanti per o rire prodotti e servizi mirati. CAPITOLO 4 La Concorrenza La concorrenza è uno degli aspetti più rilevanti per le imprese, poiché in uisce direttamente sul loro successo e sulla loro strategia di mercato. Analizzare i concorrenti permette alle aziende di comprendere meglio il mercato, imparare dai loro successi e errori, e di erenziarsi per evitare sovrapposizioni. Perché è importante analizzare la concorrenza? 1. Comprendere il mercato e i comportamenti dei clienti: permette di adattare i prodotti ai bisogni dei consumatori. 2. Imparare da successi ed errori: osservare le strategie vincenti e gli errori dei concorrenti. 3. Di erenziarsi: individuare punti di forza e debolezza dei rivali per proporre un'o erta unica. Domande chiave per l'analisi della concorrenza: - Struttura del mercato (numero e forza dei concorrenti). - Caratteristiche dei prodotti. - Vantaggi competitivi dei concorrenti (prezzo, qualità, innovazione). - Confronto con i principali rivali in innovazione e marketing. Condizioni del settore Le condizioni di mercato di un'azienda dipendono da vari fattori chiave: 1. Accesso alle materie prime: La disponibilità di risorse può dare un vantaggio competitivo alle imprese che hanno accesso preferenziale, soprattutto nel settore manifatturiero. 2. Tecnologia e innovazione: In mercati tecnologici, la capacità di innovare è cruciale per il successo, come nei settori dell'elettronica e digitale. 3. Legislazione: Normative restrittive in settori regolamentati, come sanità e nanza, possono limitare l'accesso al mercato per nuove imprese. 4. Elasticità della domanda: La sensibilità della domanda ai cambiamenti di prezzo è importante, e le imprese devono gestire attentamente la loro strategia di pricing. 5. Barriere all'entrata: Queste possono essere legali (brevetti, licenze) o economiche (alti costi iniziali), rendendo di cile l'ingresso di nuovi concorrenti in settori come la telefonia mobile. Forme di mercato 1. Concorrenza perfetta: - Qui nessuna azienda è abbastanza grande da in uenzare il prezzo di mercato. Ogni impresa vende prodotti omogenei e la concorrenza si basa esclusivamente sul prezzo. - I consumatori hanno piena informazione sui prezzi e possono scegliere liberamente il venditore. Il risultato è che il prezzo di mercato tende a essere il più basso possibile, favorendo il consumatore. ff fi fi fi fi ffi fi fi ff fl ffi ff fl fi fi ff fi ff  - Tuttavia, per le imprese, la concorrenza perfetta signi ca margini di pro tto molto bassi e nessuna possibilità di di erenziazione. 2. Monopolio: - In un monopolio, un’unica impresa domina il mercato. Poiché non ci sono concorrenti, questa impresa può ssare i prezzi a livelli più alti rispetto a un mercato competitivo. - Le barriere all’entrata sono elevate, poiché una nuova impresa dovrebbe superare s de signi cative per competere (ad esempio, ottenere licenze, investire ingenti capitali o innovare radicalmente). Il monopolio spesso porta a una minore qualità dei prodotti e a un minore incentivo per migliorare il servizio clienti. 3. Oligopolio: - In un oligopolio, poche grandi imprese controllano il mercato e la concorrenza si concentra principalmente sul prezzo. Questo può portare a guerre di prezzo per attirare i clienti, ma spesso le imprese tendono a collaborare (esplicitamente o tacitamente) per mantenere i prezzi stabili e elevati, a discapito del consumatore. - In molti settori oligopolistici (come l'automobile o la tecnologia), le imprese cercano di di erenziarsi attraverso il branding, il servizio o l’innovazione per evitare la competizione diretta sul prezzo. Marginalità e pro tto 1. Settori ad alto rischio e alto pro tto: Alcuni settori o rono alti margini di pro tto, ma comportano anche rischi elevati, come ad esempio la nanza speculativa o le startup tecnologiche. In questi casi, il potenziale di guadagno è grande, ma lo è anche la possibilità di fallire. 2. E cienza operativa: Le aziende che raggiungono economie di scala riescono a ridurre i costi unitari di produzione man mano che aumentano la produzione, ottenendo margini più alti rispetto ai concorrenti meno e cienti. Questi margini permettono all'impresa di reinvestire nel proprio sviluppo o di abbassare i prezzi, rendendosi più competitiva. 3. Settori in forte crescita: Settori con tassi di crescita elevati, come quelli legati alla tecnologia digitale, o rono grandi opportunità per aumentare la marginalità. Le aziende che operano in mercati ad alta crescita spesso possono espandersi rapidamente e raggiungere volumi elevati, il che contribuisce a incrementare i pro tti. Strategie di concorrenza Le imprese utilizzano diverse strategie per competere nel mercato: - Leadership di costo: Un'azienda cerca di diventare il produttore con il costo più basso in un settore, riuscendo così a competere e cacemente sul prezzo. - Di erenziazione: L'impresa cerca di distinguere il proprio prodotto dai concorrenti, o rendo caratteristiche uniche o una qualità superiore. Questo le consente di evitare la competizione diretta sul prezzo e di costruire una fedeltà al marchio. - Focalizzazione: Un'impresa può scegliere di concentrarsi su un particolare segmento di mercato (geogra co o demogra co) in cui può sviluppare un forte vantaggio competitivo. Modello concorrenza allargata Il modello di concorrenza allargata rappresenta un'estensione della tradizionale analisi competitiva. Mentre un approccio classico si concentra principalmente sui competitor diretti (cioè quelli che o rono prodotti o servizi simili nello stesso mercato), il concetto di concorrenza allargata considera una gamma più ampia di attori che possono in uenzare il business, tra cui: 1. Concorrenti diretti: aziende che o rono prodotti o servizi simili nello stesso mercato di riferimento. 2. Concorrenti indiretti: operatori che soddisfano i bisogni dei clienti in modi diversi, con prodotti sostitutivi o alternativi. 3. Nuovi entranti: potenziali nuovi player che possono entrare nel mercato e rappresentare una minaccia competitiva futura. 4. Fornitori e distributori: che possono condizionare la catena di approvvigionamento o la distribuzione, incidendo sui costi e sulla disponibilità di risorse. 5. Clienti: che, grazie a un potere di negoziazione crescente, possono in uenzare l’andamento competitivo del mercato richiedendo prezzi migliori o servizi personalizzati. ff ff ffi fi ff ff fi fi fi ffi ff fi fi fi ff ffi fi fi ff fl fl fi fi fi ff  Caratteristiche dei concorrenti Per comprendere il comportamento dei concorrenti, è necessario analizzarli su diverse dimensioni: - Caratteristiche generali: Si considerano la dimensione dell'azienda, la solidità nanziaria, il mercato target, l'o erta di prodotti e la struttura organizzativa. - Storia: L'analisi del passato aziendale rivela come il concorrente ha a rontato le s de del mercato, dimostrando adattabilità o vulnerabilità. - Punti di forza e debolezza: Identi care aspetti come l'innovazione o l'e cienza produttiva (forza), oppure una presenza geogra ca limitata o prodotti obsoleti (debolezza), aiuta a de nire strategie di attacco o difesa. Mappe di posizionamento Le mappe di posizionamento sono strumenti visivi semplici ma potenti per ottenere una visione d’insieme del mercato e del posizionamento dei concorrenti. Si basano su due variabili principali che meglio descrivono il settore (ad esempio, prezzo e qualità, oppure ampiezza della gamma e innovazione). L’obiettivo principale di una mappa di posizionamento è di: - Identi care raggruppamenti: capire quali aziende competono direttamente tra loro e se vi sono gruppi di concorrenti che si sovrappongono per target o proposta di valore. - Posizionamento relativo: permette di visualizzare dove si trova la nostra azienda rispetto ai principali concorrenti, aiutandoci a capire se la nostra o erta è di erenziata o se siamo in competizione diretta con molti player. - Individuare spazi vuoti: evidenziare nicchie di mercato non sfruttate, ovvero aree del mercato in cui non ci sono competitor o c'è poca competizione. Questi spazi vuoti rappresentano opportunità strategiche per sviluppare nuove o erte o espandere l'attività. - Linee strategiche di sviluppo: la mappa di posizionamento consente anche di prevedere le mosse future dei concorrenti, aiutando a formulare strategie di crescita o difesa. Se un concorrente si muove verso un'area della mappa in cui abbiamo una presenza forte, potremmo dover reagire ra orzando la nostra o erta o di erenziandoci ulteriormente. Obiettivi dei concorrenti I concorrenti perseguono diverse tipologie di obiettivi strategici, e comprenderli aiuta a prevedere il loro comportamento: 1. Obiettivi di pro tto: molti concorrenti cercano di massimizzare i pro tti attraverso la riduzione dei costi, che può essere ottenuta attraverso: - Controllo dei costi: abbassare le spese operative per migliorare i margini di guadagno. Tuttavia, un'eccessiva riduzione dei costi può comportare rischi come il calo della qualità o l’ine cienza interna. - Sfruttamento delle economie di scala: ridurre il costo per unità aumentando il volume di produzione, rendendo i concorrenti più competitivi sul prezzo. 2. Obiettivi di crescita dimensionale: espandersi in nuovi mercati geogra ci o sviluppare nuovi prodotti. L’ingresso in nuovi mercati permette di diversi care i rischi e aumentare il bacino di clienti, mentre lo sviluppo di nuovi prodotti può aumentare la quota di mercato o rispondere meglio alle esigenze dei clienti. Pro lo comportamentale dei concorrenti Il pro lo comportamentale dei concorrenti si basa su come le aziende rispondono a stimoli esterni, in uenzate da vari fattori: - Modi che dell’ambiente: Crisi economiche, cambiamenti normativi o nuove tecnologie costringono le aziende a rivedere le strategie. Aziende innovative rispondono più rapidamente ai cambiamenti tecnologici rispetto a quelle più tradizionali. - Mosse dei concorrenti: Le azioni dei concorrenti, come il lancio di nuovi prodotti o riduzioni di prezzo, possono provocare reazioni immediate, in uenzate dalla posizione di mercato e dall'adattabilità dell'azienda. - Aggressione diretta: Attacchi di prezzo o pubblicità comparativa spingono le aziende a reagire in base alla loro solidità di mercato. fi ffi fi fi fi fl ff fi ff fi fi ff ff ff fl fi ff ff fi ff ffi fi fi fi fi  Le reazioni dei concorrenti sono in uenzate da: - Cultura aziendale: Imprese innovative rispondono più velocemente rispetto a quelle conservatrici. - Leadership e management: Le scelte strategiche dei leader determinano la rapidità ed e cacia delle risposte. - Posizione sul mercato: Un leader di mercato può reagire con calma, mentre un’azienda in di coltà deve rispondere più rapidamente. - Solidità interna: Fattori come liquidità e struttura dei costi in uiscono sulla capacità di rispondere. - Caratteristiche del mercato: Mercati giovani e dinamici sono più competitivi e reattivi rispetto a quelli maturi. Confronto comparativo Il confronto comparativo è uno strumento utilizzato per valutare in modo sintetico i punti di forza e debolezza dei concorrenti. Questo metodo consente di rappresentare visivamente il posizionamento di ogni concorrente rispetto a variabili chiave come prezzo, qualità del prodotto, distribuzione, promozione e servizio clienti. Ogni componente del marketing mix viene valutata per ogni concorrente, assegnando un punteggio per confrontare le prestazioni. Questo permette di avere una visione chiara delle aree in cui i concorrenti eccellono e di quelle in cui sono più deboli rispetto alla nostra azienda, favorendo decisioni strategiche più informate. Competizione e la catena del valore La competizione e la catena del valore si riferiscono a un modello che scompone un’organizzazione in una serie di attività o processi distinti e spesso consequenziali, ideato da Michael Porter. Questo modello permette di analizzare le diverse attività di un'azienda per comprendere come creano valore e contribuiscono al vantaggio competitivo. Catena del valore La catena del valore di un'azienda è divisa in attività primarie e attività di supporto: 1. Attività primarie: quelle che contribuiscono direttamente alla creazione di valore per il cliente. Queste includono: - Logistica interna: gestione delle risorse all'interno dell'azienda (materie prime, inventario, etc.). - Produzione: il processo che trasforma input in output, ovvero i beni o servizi niti. - Logistica esterna: distribuzione dei prodotti ai clienti nali. - Marketing e vendite: tutte le attività che promuovono e vendono il prodotto. - Servizi post-vendita: assistenza e supporto al cliente dopo l'acquisto, inclusi servizi di garanzia, manutenzione e gestione reclami. 2. Attività di supporto: forniscono supporto alle attività primarie e contribuiscono anch'esse alla creazione di valore. Queste includono: - Gestione delle risorse umane: reclutamento, formazione e gestione del personale. - Ricerca e sviluppo: innovazione e sviluppo di nuovi prodotti o miglioramenti ai processi esistenti. - Approvvigionamento: acquisto delle risorse necessarie (materiali, tecnologie) per le attività produttive. - Infrastruttura aziendale: include la gestione generale, la piani cazione, la nanza e il controllo, necessari per il buon funzionamento dell’azienda. L'analisi della catena del valore permette di individuare le aree in cui un’azienda può creare un vantaggio competitivo, migliorare l'e cienza o ridurre i costi. Le aziende possono competere migliorando ciascuna delle attività che compongono la catena, per o rire un prodotto o servizio di maggiore valore o a un costo inferiore rispetto ai concorrenti. Co-competitors I co-competitors sono aziende che competono in alcuni mercati ma collaborano in altri per raggiungere obiettivi comuni. Le ragioni principali di questa collaborazione includono: ffi ffi fl ffi fi fl fi ff fi fi  1. Condivisione del rischio: Collaborano in progetti ad alto rischio per distribuire l'onere tra più parti, rendendo l'operazione più sostenibile. 2. Condivisione degli investimenti: Uniscono risorse per a rontare investimenti ingenti, come lo sviluppo di tecnologie o infrastrutture. 3. Attacco a nuovi mercati: Collaborano per ridurre costi e rischi di ingresso in mercati nuovi o complessi. 4. Coabitazione forzata: Collaborano per necessità, come nel caso di aziende che producono marchi propri e prodotti per supermercati concorrenti. Esempi includono alleanze strategiche nel settore tecnologico (es. Apple, Google, Microsoft) o collaborazioni nell'automotive per lo sviluppo di nuove tecnologie. Il concetto di co-competitors mette in evidenza la complessità del moderno ambiente competitivo, dove le aziende devono bilanciare competizione e collaborazione per sopravvivere e prosperare. Questo approccio ibrido può aprire nuove opportunità e aiutare a gestire le s de di mercati sempre più globali e complessi. CAPITOLO 6 Strategia Corporate La strategia corporate riguarda il modo in cui un'azienda de nisce e implementa le sue decisioni globali per raggiungere obiettivi a lungo termine. Essa include una visione complessiva, che guida le scelte in tutte le aree aziendali e divisioni, in uenzando i piani operativi e di marketing. Due approcci alla strategia: 1. L'intuito: La strategia può nascere da un processo intuitivo, in cui le scelte vengono fatte giorno per giorno, basate su un’idea che si sviluppa nella mente dell'imprenditore, senza una piani cazione formale. 2. La piani cazione: La strategia può anche essere frutto di un progetto consapevole e formalizzato, basato sull'analisi di dati e informazioni acquisite. Questo approccio prevede una piani cazione sistematica per de nire gli obiettivi aziendali generali. LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza e cace tra gli obiettivi e le risorse dell’organizzazione a tutti i livelli. La piani cazione è svolta a diversi livelli partendo da una piani cazione generale (a livello corporate) dell’impresa per poi passare ad una piani cazione relativa alle singole funzioni e prodotti. Importanza della piani cazione generale Per garantire coerenza tra le varie divisioni o dipartimenti, è fondamentale che ci sia una piani cazione generale per l’intera organizzazione. Solo così le singole aree funzionali potranno basare le loro piani cazioni su un quadro condiviso. Le strategie e gli obiettivi de niti dai vertici aziendali forniscono il contesto per le piani cazioni speci che di ciascuna area. Piani cazione strategica e gestione del marketing Le strategie aziendali devono adattarsi a un ambiente in costante evoluzione. L’obiettivo principale di un’impresa è creare valore per clienti, dipendenti e investitori. La piani cazione fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fl fi fi ff fi ffi fi fi fi fi  strategica comprende una serie di attività, dalla de nizione della missione aziendale alla scelta delle strategie più appropriate, che aiutano a raggiungere gli obiettivi pre ssati. Questa piani cazione bilancia decisioni di breve e lungo termine, mantenendo l'azienda competitiva e allineata con le mutevoli condizioni esterne. Processo di piani cazione strategica Il piano strategico è il risultato nale di questo processo e include quattro componenti fondamentali: - Missione: la ragion d'essere dell'azienda. - Obiettivi: traguardi speci ci che l'azienda si propone di raggiungere. - Strategie: il modo in cui l'azienda intende raggiungere tali obiettivi. - Portafoglio di attività: la gestione delle varie linee di business e delle risorse aziendali. MISSIONE La mission aziendale è un elemento cardine per qualsiasi organizzazione, perché de nisce in modo esplicito il suo scopo e la sua direzione a lungo termine. Non è solo una dichiarazione formale, ma una guida strategica che orienta tutte le decisioni aziendali, dalla piani cazione al marketing, dalla gestione delle risorse umane alla ricerca e sviluppo. Funzione della mission aziendale Ogni impresa esiste per uno scopo speci co che va oltre il semplice pro tto. La missione risponde alla domanda "Perché esistiamo?" ed è strettamente collegata alla visione a lungo termine che l'azienda persegue. Essa esprime: - La ragione d’essere: Indica lo scopo fondamentale per cui l’azienda opera, ad esempio migliorare la qualità della vita dei clienti, innovare un determinato settore o rendere accessibili certi beni e servizi. - La di erenziazione: Una mission ben de nita distingue l'azienda dalle altre sul mercato, chiarendo quali sono i suoi valori e ciò che la rende unica. I tre elementi chiave della mission aziendale 1. Focalizzazione sui mercati e sui bisogni: Tradizionalmente, molte aziende focalizzavano la loro mission sui prodotti o servizi che o rivano. Tuttavia, una mission e cace deve invece concentrarsi sui bisogni dei consumatori e sul mercato in cui opera l'azienda.Peter Drucker, uno dei pionieri del management moderno, ha sottolineato che un'azienda non deve essere de nita dai suoi prodotti, ma dai desideri e bisogni che soddisfa nei clienti. Questa prospettiva permette alle aziende di essere più essibili e innovative, capaci di adattarsi ai cambiamenti del mercato. Esempio: Un'azienda automobilistica potrebbe non de nire la sua mission come “vendere automobili”, ma piuttosto come “fornire soluzioni di mobilità sicure ed ecologiche per le persone”. Questo consente all'azienda di esplorare nuove tecnologie, come veicoli elettrici o sistemi di trasporto condiviso, e adattarsi meglio all’evoluzione del settore. 2. Realizzabilità: La mission deve essere ambiziosa ma, allo stesso tempo, realistica e concretamente perseguibile. Questo signi ca che l'azienda deve essere in grado di implementare strategie che le permettano di realizzare la mission senza intraprendere attività rischiose o fuori dalla sua portata. Una mission irrealistica può generare frustrazione tra i dipendenti e confusione strategica, mentre una mission realizzabile mantiene l'organizzazione focalizzata e motivata. Esempio:Un'azienda tecnologica potrebbe avere la missione di "democratizzare l'accesso all'istruzione digitale in tutto il mondo". Questa è una s da ambiziosa, ma attraverso un'implementazione graduale, come la creazione di piattaforme online scalabili e partenariati con istituzioni educative, potrebbe essere realizzabile. 3. Motivazione interna: Una mission ben formulata non solo orienta le decisioni strategiche, ma ha anche un importante e etto sulla cultura aziendale. Fornisce al personale un senso di scopo più ampio rispetto al mero espletamento delle mansioni quotidiane. Sentirsi parte di un progetto più grande ispira e motiva i dipendenti, favorendo una maggiore produttività e lealtà all'azienda. ff ff fi ff fi fi fi fi ffi fi fi fi fi fi fi fi fi fl fi fi  Esempio:Un’azienda come Patagonia, con una mission dichiarata di "usare il business per ispirare e implementare soluzioni alla crisi ambientale", non solo ispira i propri dipendenti a lavorare per una causa importante, ma anche attrae talenti che condividono i medesimi valori. 4. Speci cità: La mission deve essere su cientemente speci ca per fornire una direzione chiara all'azienda. Se la mission è troppo vaga, rischia di non dare alle persone la guida necessaria per prendere decisioni. Deve indicare chiaramente cosa l'azienda fa, per chi lo fa, e in quale modo intende raggiungere i suoi obiettivi. Esempio:Starbucks ha una mission chiara: "Ispirare e nutrire lo spirito umano – una persona, una tazza e un quartiere alla volta". È una missione speci ca, che guida l'azienda non solo nella vendita di ca è, ma nel modo in cui interagisce con clienti e comunità. Come de nire una mission e cace De nire una mission aziendale e cace richiede una profonda comprensione dell’identità e degli obiettivi dell’impresa. Di seguito sono riportati i passaggi chiave per elaborare una mission adeguata: - Analisi del contesto: L’impresa deve analizzare il mercato in cui opera, i bisogni dei clienti e le tendenze globali. Ciò richiede una valutazione delle opportunità e delle minacce, ma anche un esame delle risorse interne e delle competenze distintive dell’azienda. - Coinvolgimento delle parti interessate: De nire la mission non deve essere un esercizio solitario. Deve coinvolgere i principali stakeholder dell’azienda, inclusi i dipendenti, i clienti, gli investitori e i partner strategici. Questo permette di assicurarsi che la mission ri etta le esigenze e le aspettative di tutti. - Orientamento al futuro: Una buona mission non riguarda solo l’oggi, ma proietta l’azienda nel futuro. Dovrebbe essere abbastanza essibile da adattarsi ai cambiamenti, pur rimanendo fedele ai valori di base dell’impresa. Mission aziendale e strategia La mission è strettamente legata alla strategia aziendale. Mentre la mission descrive lo scopo e la visione di lungo termine dell’impresa, la strategia stabilisce come raggiungere tale scopo. La mission fornisce il contesto per tutte le decisioni strategiche, come l'espansione in nuovi mercati, lo sviluppo di nuovi prodotti o l'acquisizione di altre imprese. Una strategia e cace deve essere coerente con la mission, altrimenti l'azienda rischia di perdere la sua identità e confondere il suo pubblico. OBBIETTIVI Gli obiettivi aziendali rappresentano i traguardi concreti e speci ci che l'azienda si propone di raggiungere, e sono una declinazione pratica della missione aziendale. Mentre la missione de nisce lo scopo a lungo termine dell'organizzazione, gli obiettivi servono a rendere tangibile e realizzabile questa visione, fornendo una direzione chiara e misurabile. Caratteristiche degli obiettivi: 1. Speci ci: Devono essere chiari e ben de niti, in modo che tutti sappiano esattamente cosa si vuole ottenere. 2. Quanti cabili: Gli obiettivi devono essere misurabili, a nché l'azienda possa monitorare i progressi e veri care se vengono raggiunti. 3. Coinvolgenti: Devono impegnare l'intera organizzazione, coordinando le azioni necessarie per realizzare la missione aziendale. Funzioni degli obiettivi: - De nizione di priorità: Gli obiettivi aiutano a stabilire cosa è importante per l'azienda a lungo termine. - Orientamento: O rono un punto di riferimento per guidare le decisioni a tutti i livelli dell’organizzazione. - Controllo di gestione: Facilitano il monitoraggio delle performance aziendali, poiché forniscono parametri chiari per valutare i risultati. fi fi fi ff fi fi fi fi fi ff ffi ffi ffi fl fi fi fi fi ffi fi ffi fl  Coinvolgimento delle aree aziendali Gli obiettivi possono essere stabiliti per ogni singola area organizzativa, ma spesso richiedono il coinvolgimento trasversale di più dipartimenti. Tuttavia, è possibile che si veri chino con itti tra le varie funzioni durante la piani cazione strategica. Il compito del management è quindi tradurre la missione aziendale in obiettivi speci ci che possano guidare l'intera azienda e risolvere eventuali con itti. Obiettivi e mission Gli obiettivi possono derivare direttamente dalla missione aziendale, oppure possono essere considerati come passi intermedi necessari per raggiungere la mission. In ogni caso, devono essere formulati in modo da essere coerenti con la missione e facilitare la sua realizzazione. STRATEGIE Le strategie aziendali sono fondamentali per orientare le azioni di un’organizzazione verso il raggiungimento dei suoi obiettivi. Esse de niscono le linee guida da seguire e devono essere allineate con la missione e gli obiettivi dell'azienda. Di seguito sono esplorati alcuni dei principali approcci strategici: Strategie Aziendali Basate su Prodotti/Mercati La matrice di Anso o re un framework utile per identi care le opportunità di crescita in base a due dimensioni: prodotti e mercati. Essa delinea quattro strategie chiave: - Penetrazione del Mercato: Si tratta di incrementare le vendite di prodotti esistenti ai clienti già acquisiti. Le aziende possono utilizzare diverse tattiche, come la riduzione dei prezzi, campagne pubblicitarie o l'espansione della distribuzione, per attrarre più consumatori. - Sviluppo del Mercato: Qui l’obiettivo è conquistare nuovi clienti per prodotti già esistenti. Ciò richiede spesso signi cativi investimenti in marketing per educare i consumatori su come utilizzare e bene ciare del prodotto. - Sviluppo del Prodotto: Questa strategia implica l'introduzione di nuovi prodotti o il miglioramento di quelli esistenti per i clienti già acquisiti. È fondamentale innovare per rimanere competitivi e rispondere ai bisogni emergenti del mercato. - Diversi cazione: Consiste nell'entrare in nuovi mercati con nuovi prodotti, anche se non correlati al core business. Questa strategia può ridurre i rischi, ma richiede un’attenta analisi per non disperdere le risorse. La diversi cazione può essere di due tipologie: Correlata (o concentrica): Ingresso in business caratterizzati da prodotti-mercati che hanno una complementarità tecnologica o commerciale con il business originario. Non correlata (pura): Ingresso in nuovi business che non hanno alcun collegamento con l’attività originaria. Strategie Basate sul Vantaggio Competitivo Il modello di Michael Porter si concentra su come le aziende possono posizionarsi nel mercato attraverso due strategie principali: fl fi fi f fi ff fi fi fi fi fi fi fl  - Leadership di Costo: Le aziende mirano a diventare i fornitori più competitivi in termini di prezzo nel loro settore. Questo richiede un focus sull'e cienza operativa e la riduzione dei costi, senza compromettere la qualità del prodotto. - Di erenziazione: In questo approccio, le aziende si sforzano di rendere i loro prodotti unici e desiderabili, fornendo caratteristiche o vantaggi che li di erenziano dalla concorrenza. Ciò consente di applicare prezzi superiori e di costruire una clientela fedele. Strategie Basate sul Valore Con l’aumento della concorrenza, le aziende devono anche focalizzarsi sulla creazione di valore per i clienti( custumer value). Le strategie principali includono: - Miglior Prezzo: O rire il prodotto al prezzo più competitivo possibile, attirando così i consumatori più sensibili al prezzo. - Miglior Prodotto: Concentrarsi sulla qualità e sull'innovazione, assicurando che i prodotti soddis no le aspettative dei clienti e si distinguano nel mercato. - Miglior Servizio: Fornire un servizio clienti eccezionale che aumenti la soddisfazione e la delizzazione del cliente. PORTAFOGLIO DI ATTIVITÀ AZIENDALI Il portafoglio di attività aziendali è l'insieme delle aree di attività e dei prodotti che l'impresa intende sviluppare nel periodo coperto dal piano strategico. È un aspetto cruciale della piani cazione strategica, perché implica la gestione di diverse attività, che possono avere performance e necessità di risorse molto di erenti. S de nella gestione del portafoglio Se tutte le attività sono in crescita e l'azienda ha abbondanza di risorse, gestire il portafoglio può sembrare semplice. Tuttavia, nella realtà, spesso alcune attività non sono redditizie o non crescono, mentre le risorse aziendali sono limitate. In queste situazioni, è necessario fare scelte strategiche su dove concentrare le risorse. Aree Strategiche d'A ari (ASA) o Strategic Business Unit (SBU) Per gestire e cacemente il portafoglio di attività, l'azienda deve suddividere le sue attività in Aree Strategiche d'A ari (ASA) o Strategic Business Unit (SBU). Queste unità hanno caratteristiche speci che che permettono una gestione e piani cazione autonoma: - Missione distinta: Ogni ASA ha uno scopo speci co. - Concorrenti speci ci: Ogni ASA a ronta una concorrenza diversa. - Attività correlate: Ogni ASA si concentra su una singola attività o un gruppo di attività correlate. - Piani cazione separata: Le ASA possono essere gestite e piani cate indipendentemente dal resto dell'organizzazione. L'individuazione delle Aree Strategiche d'A ari (ASA) è un processo fondamentale nella piani cazione strategica aziendale, che aiuta a identi care e gestire le diverse aree di business di un'organizzazione. Secondo il modello di Abell, un'ASA è de nita dalla combinazione di tre elementi: 1. Gruppi di clienti (segmenti) a cui il prodotto è destinato. 2. Funzioni (bisogni) che il prodotto soddisfa. 3. Tecnologie utilizzate per produrre il prodotto. fi fi ff fi fi fi fi fi ffi ff ff fi ff ff ff ff fi fi fi ffi ff fi fi  Scopo delle ASA L’obiettivo principale è evitare generalizzazioni eccessive, fornendo una chiara distinzione tra i diversi business. In questo modo, l'azienda può valutare: - Quali attività presidiare. - Quali eventualmente abbandonare. - In quali nuove attività entrare. Flessibilità e Creatività Il peso delle tre variabili (clienti, funzioni, tecnologia) può variare a seconda delle speci cità del mercato. L'identi cazione delle ASA non è solo un concetto teorico, ma richiede anche creatività per trovare nuovi mercati con bisogni non ancora soddisfatti. Tuttavia, bisogna evitare una frammentazione eccessiva del mercato, che può far perdere di vista la strategia aziendale complessiva. Impatti Organizzativi La scelta delle ASA in uisce anche sulla struttura organizzativa e l'allocazione delle risorse: - A ogni ASA corrispondono obiettivi, manager responsabili e budget speci ci. - Alcune aziende creano divisioni dedicate a una o più ASA, specializzate nella gestione dei relativi business. Concorrenza Le ASA possono espandersi in base alla funzione d'uso (un prodotto che soddisfa diversi bisogni), mettendo l'azienda in competizione con nuovi concorrenti. Questo processo costringe l'azienda a considerare sia la concorrenza diretta (simile tecnologicamente) che quella indiretta (tecnologicamente diversa), come avviene nel settore dell'intrattenimento. L'individuazione delle ASA permette all'azienda di focalizzarsi su aree di business ben de nite, facilitando decisioni strategiche e operazionali su dove concentrare risorse e sforzi per il futuro. Teoria del portafoglio di attività La teoria del portafoglio di attività si riferisce alla gestione di un insieme diversi cato di prodotti e servizi o erti da grandi imprese. È raro che una grande azienda si concentri su un solo prodotto; piuttosto, gestisce un portafoglio di attività, cioè diverse aree di business, ciascuna con i propri prodotti, mercati e obiettivi. Questo processo, detto diversi cazione, comporta l'ingresso in nuovi mercati con nuovi prodotti, ma è caratterizzato da elevati investimenti, incertezze e rischi. Modelli di portafoglio Il portafoglio di attività richiede l'identi cazione delle unità strategiche d'a ari (SBU) e l'allocazione delle risorse tra esse. A questo scopo vengono utilizzati i modelli di portafoglio, uno dei più noti è quello sviluppato dal Boston Consulting Group (BCG), basato sul concetto di curva di esperienza. Curva di esperienza La curva di esperienza a erma che, con l'aumento della produzione, i costi unitari di produzione diminuiscono grazie all'accumulo di conoscenza e competenza. Un'azienda che produce di più avrà costi marginali più bassi, ottenendo così un vantaggio competitivo, potendo scoraggiare nuovi concorrenti e garantendo buoni margini di pro tto. La teoria del portafoglio di attività aiuta le aziende a gestire e distribuire le risorse tra diversi settori, riducendo i costi grazie alla crescita produttiva e aumentando la competitività nei mercati. ff fi fl ff fi fi fi ff fi fi fi fi Il modello BCG Il modello BCG (Boston Consulting Group) è uno strumento di gestione strategica ideato per aiutare le grandi imprese a ottimizzare la gestione delle loro diverse attività e unità di business (SBU). Questo modello si basa su due variabili chiave: la quota di mercato e il tasso di crescita del mercato. La matrice BCG collega queste due variabili per rappresentare la redditività e l'assorbimento di risorse da parte delle diverse attività aziendali. Elementi principali del modello BCG: 1. Quota di mercato: Indica il potere dell'impresa nel mercato e la sua capacità di in uenzare i prezzi e generare economie di scala. 2. Tasso di crescita del mercato: Misura lo sviluppo del settore in cui l'azienda opera, permettendo di comprendere quanto velocemente il mercato si evolve. Obiettivo del modello L'obiettivo del modello BCG è aiutare le aziende a bilanciare il proprio portafoglio di attività, operando contemporaneamente in diversi mercati con di erenti livelli di redditività. Le attività con una maggiore quota di mercato tendono ad essere più redditizie, mentre le attività in mercati con alta crescita assorbono più risorse. Ciclo di vita del settore I mercati seguono un ciclo di vita, che va dall'introduzione alla maturità, e il modello BCG aiuta a visualizzare come la posizione di un'unità di business si evolve nel tempo, permettendo all'azienda di adattare le proprie strategie. Il modello BCG classi ca i prodotti di un'azienda in quattro categorie principali in base alla loro quota di mercato e al tasso di crescita del settore. Il modello parte dal presupposto che la redditività e la liquidità di un'azienda siano strettamente legate al volume delle vendite. Ecco le quattro categorie: 1. Stelle (Stars): Aree con alta quota di mercato in un mercato in forte crescita. Sebbene richiedano ingenti risorse per sostenere l'espansione, o rono grandi opportunità di crescita. 2. Mucche da mungere (Cash cows): Aree con alta quota di mercato, ma in un mercato stabile o a bassa crescita. Generano abbondanti ussi di cassa e non richiedono grandi investimenti, consentendo di nanziare altre aree. 3. Cani (Dogs): Aree con bassa quota di mercato in un mercato a bassa crescita. Generalmente non redditizie, ma possono essere mantenute per motivi di marketing o abbandonate attraverso una strategia di uscita. 4. Punti interrogativi (Question marks): Aree con bassa quota di mercato in un mercato in crescita. Potenzialmente redditizie, ma richiedono forti investimenti. Possono evolvere in stelle o cani a seconda della strategia adottata. fi fi fl ff ff fl Obiettivi strategici associati Le strategie variano a seconda della categoria: - Sviluppo (build share): Investire per aumentare la quota di mercato, adatto ai punti interrogativi. - Mantenimento (hold share): Preservare la propria posizione, adatto alle mucche da mungere. - Mietitura (harvest): Massimizzare i pro tti nel breve termine sacri cando la quota di mercato, adatto a mucche da mungere deboli, cani o punti interrogativi. - Disinvestimento (exit strategy): Vendere o chiudere aree non redditizie, adatto a cani e punti interrogativi. Limiti del modello: - Presume che il mercato sia imprevedibile. - Non considera altre fonti di nanziamento oltre a quelle interne. - La quota di mercato non è sempre l'indicatore principale della redditività. - Il modello tende a promuovere strategie reattive. - Non tiene conto delle sinergie tra le diverse unità di business. Matrice General Electric (GE) La matrice General Electric (GE) o McKinsey è uno strumento di analisi del portafoglio prodotti e delle strategie aziendali, utilizzato per valutare e gestire le varie attività strategiche di un'azienda (ASA - Aree Strategiche d'A ari). A di erenza della matrice BCG, che si concentra solo su due variabili (quota di mercato e crescita del mercato), la matrice GE/McKinsey considera una gamma più ampia di fattori per ottenere una visione più completa. La matrice GE si basa su due dimensioni principali: 1. Attrattività del settore: misura quanto un mercato è interessante per l'azienda. Questo parametro è un indice composito che include vari fattori come: - Dimensione del mercato: mercati grandi sono più attrattivi. - Crescita del mercato: mercati in espansione sono più desiderabili. - Redditività: mercati che o rono alti margini di pro tto sono considerati migliori. 2. Competitività aziendale: valuta la capacità dell'azienda di competere all'interno di un determinato settore. Anche questa è una variabile composta, che tiene conto di fattori come: - Quota di mercato: una quota maggiore indica una posizione competitiva più forte. - Qualità dei prodotti: l'o erta deve essere superiore rispetto alla concorrenza per ra orzare la competitività. - Quota di mercato rispetto ai concorrenti: confrontare la propria posizione con quella degli altri attori sul mercato è fondamentale per capire la propria competitività. Questi due assi formano una griglia su cui vengono posizionate le varie ASA. La matrice suddivide il portafoglio in nove celle che rappresentano diverse combinazioni di attrattività del mercato e competitività aziendale. Sulla base di queste combinazioni, un'azienda può decidere di: - Investire in settori ad alta attrattività e alta competitività. - Mantenere o selezionare in settori con moderata attrattività o competitività. - Disinvestire o abbandonare in settori con bassa attrattività e scarsa competitività. Nella matrice GE/McKinsey, le Aree Strategiche d'A ari (ASA) vengono collocate in una griglia 3x3, basata su due dimensioni: attrattività del mercato e competitività aziendale. Queste aree vengono valutate dai manager e distribuite in tre zone con strategie distinte: - Zona A (zona verde): alta attrattività del mercato e alta competitività dell'azienda. In questa zona, l'azienda cercherà di sviluppare la propria quota di mercato, investendo risorse per espandere e crescere. - Zona B (zona gialla): attrattività e competitività intermedie. L'azienda tende a mantenere la sua quota di mercato, adottando una strategia di consolidamento e selettività, senza investimenti eccessivi né disinvestimenti. - Zona C (zona rossa): bassa attrattività del mercato e bassa competitività. Qui l'azienda mira a sfruttare il usso di cassa residuo senza investire ulteriormente, o disinveste progressivamente, cercando di uscire dal mercato. fl ff ff fi ff ff fi ff fi fi ff  Queste zone aiutano l'azienda a identi care le azioni strategiche più appropriate per ciascuna ASA. Analisi SWOT L'analisi SWOT è uno strumento utilizzato per identi care e valutare le alternative strategiche di un'azienda, attraverso l'analisi di quattro fattori principali: - Strengths (Punti di forza): caratteristiche interne che o rono un vantaggio competitivo (es. e cienza produttiva, brevetti esclusivi). - Weaknesses (Debolezze): fattori interni che limitano le prestazioni aziendali (es. linee di produzione obsolete, risorse umane inadeguate). - Opportunities (Opportunità): condizioni esterne favorevoli che l'azienda può sfruttare (es. crescita della domanda, nuove tecnologie). - Threats (Minacce): fattori esterni che possono avere un impatto negativo (es. nuovi concorrenti, cambiamento nei gusti dei consumatori). Esempi di opportunità: - Di erenziazione dei prodotti. - Introduzione di nuove tecnologie. - Elevata crescita della domanda. - Facilità di accesso ai canali distributivi. Esempi di minacce: - Ingresso di nuovi concorrenti. - Nascita di prodotti sostitutivi. - Aumento dell'intensità competitiva. Esempi di forze: - Buone competenze di marketing. - Elevata capacità di innovazione. - Immagine e qualità elevate. Esempi di debolezze: - Costi di produzione elevati. - Ridotta capacità di innovazione. - Clima aziendale con ittuale. Valutazione delle forze e debolezze: Le forze e le debolezze sono misurate rispetto a due parametri: 1. Performance: quanto l'azienda è performante rispetto alla variabile considerata. 2. Importanza: quanto quella variabile è cruciale per il vantaggio competitivo. Si creano quattro ipotesi: 1. Alta performance e alta importanza: forza da valorizzare. 2. Alta performance e bassa importanza: forza poco rilevante. 3. Bassa performance e alta importanza: debolezza critica. 4. Bassa performance e bassa importanza: debolezza marginale. Valutazione delle opportunità e minacce: Opportunità e minacce sono valutate secondo: 1. Gravità/attrattività: impatto potenziale sull'azienda. 2. Probabilità di accadimento: probabilità che l'evento si veri chi. Anche qui si creano quattro ipotesi: 1. Alta gravità e alta probabilità: minaccia/opportunità da a rontare subito. 2. Alta gravità e bassa probabilità: evento da monitorare. ffi ff fl fi fi ff ff fi  3. Bassa gravità e alta probabilità: evento poco rilevante. 4. Bassa gravità e bassa probabilità: evento trascurabile. L'analisi SWOT permette di de nire la strategia aziendale in base alla combinazione di questi fattori interni ed esterni, aiutando l'azienda a sfruttare al meglio le proprie risorse e a mitigare le minacce. CAPITOLO 7 Strategia di marketing La strategia di marketing rappresenta un aspetto fondamentale della strategia aziendale complessiva e serve a sviluppare la competitività dell’azienda all’interno dei vari settori in cui opera. Vediamo i punti chiave del suo funzionamento e della relazione con la strategia aziendale: 1. Responsabilità della piani cazione: il top management (ovvero i dirigenti di livello più alto) è responsabile della piani cazione strategica generale dell'azienda. Ciò signi ca de nire le strategie di crescita, stabilire obiettivi macro per l’azienda, bilanciare le diverse attività e allocare risorse. 2. Ruolo dei marketing manager: i manager specializzati nel marketing giocano un ruolo essenziale, poiché molte decisioni di strategia generale implicano considerazioni di marketing. Questo team di esperti contribuisce all'analisi e alla piani cazione per aiutare a posizionare l'azienda in modo competitivo. 3. Gerarchia di obiettivi e strategie: i piani strategici aziendali stabiliti dal top management fungono da guida per tutte le aree funzionali (es. nanza, produzione, marketing). Ogni funzione, quindi, sviluppa i propri piani in coerenza con la strategia generale, contribuendo così a realizzare la visione complessiva. 4. Strategia aziendale e ASA: l'azienda può suddividere le proprie attività in Aree Strategiche di A ari (ASA), secondo il modello di Abell, e per ciascuna ASA si sviluppa una strategia di marketing mirata. In questo contesto, la strategia di marketing, pur subordinata alla strategia generale, è cruciale per aumentare la competitività nei singoli mercati o settori. Gli obiettivi di marketing guidano l’azienda verso l’attuazione della sua strategia generale e la misurazione dei risultati, con una particolare attenzione a tre aspetti: l’ecosistema di mercato (tendenze, concorrenza, regolamentazioni), le capacità interne dell’azienda, e le aspettative degli stakeholder. ff fi fi fi fi fi fi fi  IL COLLEGAMENTO TRA STRATEGIA GENERALE E STRATEGIA DI MARKETING Le Fasi della Strategia di Marketing SEGMENTAZIONE: Identi care le variabili di segmentazione del mercato; De nire i pro li dei segmenti individuati TARGETING: Stabilire l'importanza dei segmenti individuati; Selezionare il/i segmento/ obiettivo (target) POSIZIONAMENTO: Posizionare il prodotto nel segmento target; De nire il marketing mix del prodotto per il segmento target Processo di de nizione degli obiettivi De nire obiettivi di marketing e caci richiede due processi integrati: 1. Interazione con il top management: attraverso una negoziazione, il marketing si allinea agli obiettivi generali dell’azienda, collaborando con i vari responsabili. 2. Sintesi delle analisi di mercato: basandosi su un’analisi SWOT, vengono identi cati punti di forza e debolezza dell’azienda, opportunità e minacce esterne. Per maggiore accuratezza, questa analisi può includere studi approfonditi su mercato, clienti e concorrenza. Strategia di Marketing Per piani care una strategia di marketing, l’azienda inizia con un’analisi dell’ambiente per identi care opportunità di crescita. Le fasi principali includono: - Determinazione degli obiettivi di marketing - Selezione di un mercato-obiettivo (Targeting): identi cazione del segmento di clienti ideale. - Posizionamento competitivo: de nizione di come il prodotto si distingue dalla concorrenza. - Sviluppo del marketing mix: costruzione di un’o erta coerente per soddisfare il mercato target. Il Targetin Il targeting è il processo di scelta dei segmenti di mercato su cui l’azienda vuole focalizzarsi dopo aver identi cato vari gruppi attraverso la segmentazione. Questa selezione richiede un’analisi attenta dei vantaggi e dei rischi e deve essere in linea con gli obiettivi strategici di marketing dell'azienda. Criteri per la scelta del target Quando un’azienda sceglie il suo target, considera diversi aspetti, tra cui: - Successo del prodotto: la capacità di realizzare un’o erta convincente per il segmento scelto. - Domanda crescente: se il segmento mostra un andamento di crescita. - Alti pro tti: possibilità di ottenere margini elevati, grazie a prezzi alti o costi contenuti. - Bassa intensità competitiva: preferibilmente, la concorrenza è limitata e non richiede investimenti eccessivi per ottenere visibilità. fi fi fi fi fi  fi  fi ffi fi ff ff fi  fi  fi fi fi  Strategie di targeting L’azienda può adottare diverse strategie per raggiungere i segmenti selezionati: 1. Concentrazione su un segmento: focalizzazione estrema su una nicchia di mercato speci ca, come Lamborghini nel settore automobilistico. 2. Specializzazione di prodotto: l’azienda si concentra su un unico tipo di prodotto, come chi produce solo stampanti. 3. Specializzazione di mercato: o erta rivolta a un particolare tipo di cliente, come i prodotti per anziani. 4. Specializzazione selettiva: scelta di più segmenti di mercato diversi, con una strategia complessa, come Virgin. 5. Copertura totale: strategia globale rivolta a tutti i consumatori, come Coca-Cola. Strategie di copertura del mercato In base alle caratteristiche della domanda e del prodotto, un’azienda può adottare una delle seguenti strategie: - Marketing indi erenziato: propone un prodotto unico per tutti i mercati, utile per ottenere economie di scala; esempio tipico sono i mercati con domanda omogenea o barriere elevate. - Marketing di erenziato: o re varianti di prodotto per adattarsi a diverse tipologie di clienti, scelta tipica in mercati competitivi con segmenti di erenziati. - Marketing concentrato: focalizzato su pochi segmenti o uno solo, con personalizzazione e specializzazione, ideale per piccole aziende con risorse limitate o che vogliono dominare una nicchia. Di erenze nell'approccio pubblicitario e distributivo Con marketing indi erenziato e di erenziato, l'azienda punta su pubblicità e distribuzione capillare. Nel marketing concentrato, invece, l'attenzione si sposta sulla creazione di un’immagine esclusiva, con distribuzione specializzata, spesso attraverso negozi monomarca ( agship store) per ra orzare il brand. POSIZIONAMENTO Il posizionamento è la strategia con cui un'azienda de nisce come il suo prodotto sarà percepito e di erenziato rispetto alla concorrenza nella mente dei consumatori. Questo posizionamento diventa una promessa per il consumatore, identi cando vantaggi unici, come prestazioni superiori o costi più bassi, che rendono il prodotto riconoscibile e distinto. Obiettivi del posizionamento Attraverso il posizionamento, l'azienda mira a: 1. Identi care i punti di forza e debolezza di ogni prodotto. 2. Misurare le distanze tra prodotti concorrenti e individuare bisogni insoddisfatti nel mercato. 3. Creare prodotti mirati per aumentare soddisfazione e delizzazione del cliente. fl ff ff fi ff ff ff ff ff ff ff fi ff fi fi fi  Requisiti del posizionamento Un posizionamento e cace: - Si basa sulla percezione del cliente e deve essere memorabile (es. logo e pay-o come Amazon con la freccia dalla "A" alla "Z"). - Riempie uno spazio vuoto nella mente del consumatore, creando un'associazione unica e immediata. Prima di de nire il posizionamento, l'azienda si deve chiedere: 1. Se esistono prodotti simili già presenti sul mercato. 2. Se gli attributi scelti per il posizionamento sono davvero importanti per i consumatori. 3. Se il prodotto può mantenere le promesse dichiarate. Caratteristiche di un buon posizionamento Per essere e cace, il posizionamento deve essere: 1. Semplice e riconoscibile. 2. Rilevante per i consumatori e distinto dalla concorrenza. 3. Credibile e coerente con l'immagine di marca. Strategie di posizionamento Esistono varie strategie di posizionamento, tra cui: 1. Superiorità su attributi speci ci (es. Hyundai come economica, BMW per qualità). 2. Basato su utilizzo/funzione (es. aceto balsamico Ponti per ricette). 3. Orientato a una categoria di utenti (es. shampoo Johnson’s Baby per chi si lava i capelli frequentemente). 4. Categoria di prodotto (es. Actimel come alimento probiotico). 5. Confronto con concorrenti (es. Pepsi vs Coca-Cola). 6. Gusto o prezzo (es. Seven Up come alternativa rinfrescante). Strumenti di rappresentazione: Mappa percettiva La mappa percettiva è uno strumento visivo che mostra come i vari marchi si posizionano rispetto a due fattori d’acquisto rilevanti, evidenziando le di erenze tra i concorrenti. CAPITOLO 8 Le decisioni relative al prodotto Le decisioni relative al prodotto sono cruciali per de nire la strategia di un’azienda e per gestire l’o erta in modo competitivo. Sono tre le aree principali che guidano questo processo: 1. Elementi di base nella gestione del prodotto 2. Sviluppo di nuovi prodotti 3. Organizzazione per il prodotto ff fi ffi ffi fi fi ff ff  1. Elementi di Base nella Gestione del Prodotto De nizione del Prodotto Un prodotto può essere visto in modi diversi a seconda di come viene de nito: - Prodotto tangibile: l’oggetto sico o il servizio o erto all'acquirente. - Prodotto esteso: oltre al prodotto materiale, include i servizi complementari, come un software con assistenza 24/7. - Prodotto generico: l'insieme dei bene ci essenziali, come i prodotti per la cura del corpo che o rono anche benessere e sicurezza. In un’ottica di marketing, il prodotto deve soddisfare pienamente i bisogni del cliente, includendo aspetti sici, psicologici e sociali. Classi cazione dei Prodotti I prodotti sono classi cati in base all'uso nale e al grado di trasformazione: - Prodotti agricoli e materie prime: beni grezzi venduti in grandi quantità. - Beni strumentali: prodotti usati nel processo produttivo, come attrezzature e macchinari. - Beni di consumo: - Convenience goods: beni di uso frequente e di facile acquisto (es. cibo). - Shopping goods: beni durevoli, come elettrodomestici, per i quali l’acquirente valuta attentamente le opzioni. - Specialty goods: beni percepiti come unici, che richiedono un impegno nell'acquisto. Nel settore business-to-business (B2B), i beni servono a produrre altri beni, e le organizzazioni tendono ad agire in modo strutturato e razionale, concentrandosi su prezzo, qualità e a dabilità del fornitore. Qualità e Valore del Prodotto La qualità è determinata dal grado di eccellenza del prodotto ed è percepita dal cliente, la cui valutazione è essenziale per il successo del prodotto. Molte aziende adottano programmi di Total Quality Management (TQM), impegnandosi in un miglioramento continuo per eliminare i difetti n dall'origine. In Italia, gli standard ISO 9000 sono di usi per valutare la qualità aziendale. Il valore combina qualità e prezzo, ri ettendo ciò che il cliente percepisce di ricevere in cambio di quanto paga. È determinato dalla capacità del prodotto di soddisfare i bisogni del cliente. Le componenti della qualità sono: - Qualità tecnica: riguarda le prestazioni del prodotto, come la velocità di un'auto. - Qualità funzionale: si riferisce al modo in cui il servizio è fornito, ad esempio l’assistenza clienti. - Qualità attesa: è ciò che il cliente si aspetta dal prodotto, in uenzata dalle promesse aziendali e dalle esperienze precedenti. fi fi ff ffi fi fi fi fi fl fi f