Manažment výroby 1 PDF

P1: Podstata a náplň manažmentu výroby ====================================== Obsah prednášky číslo 1: 1. 1.1 Postavenie, funkcie a ciele manažmentu výroby v podnikaní 2. 1.2 Obsahová náplň manažmentu výroby 3. 1.3 Hierarchické štruktúry v manažmente výroby 4. 1.4 Rozvojový, rizikový a krízový manažment výroby v podnikaní 5. 1.5 Predpoklady podnikania a zdokonaľovania manažmentu výroby 1. Postavenie, funkcie a ciele manažmentu výroby v podnikaní --------------------------------------------------------- Manažment výroby (Production management) predstavuje významnú vednú disciplínu, ktorá sa vo svojom súhrne zaoberá nielen hlavnou (resp. základnou) výrobou, ale aj predvýrobnými etapami a manažmentom obslužných procesov. Výroba je ako taká základom reprodukčného procesu. Synergia (súčinnosť, spolupráca, spolupôsobenie) hlavnej výroby, predvýrobných etáp a obslužných procesov výroby, týchto na pohľad samostatných oblastí, je nevyhnutná, pretože dané subjekty musia participovať nielen ako základňa, ale aj nadstavba ďalším rozvojovým procesom v manažmente výroby (Production development management). Podstata a náplň manažmentu výroby je v hospodárskej praxi(v podnikaní). Manažment výroby je párový pojem. Manažment sa zvykne prekladať ako riadenie, ide o, podľa určitých hľadísk a princípov, usporiadaný súbor poznatkov, väčšinou odpozorovaných z praxe. Zároveň treba uviesť a zdôrazniť, že jedným z najdôležitejších týchto hľadísk a princípov je hľadisko resp. princíp výrobný. V tomto zmysle už hovoríme o manažmente výroby, ktorý ako vedná disciplína sa v súhrne zaoberá týmito rozhodujúcimi disciplínami: 1. Organizáciou a riadením predvýrobnej prípravy (Manažment predvýrobných etáp) 2. Organizáciou a riadením základnej výroby (Manažment základnej, resp. hlavnej výroby) 3. Organizáciou a riadením obsluhy výroby (Manažment obslužných procesov) 4. V minulosti ešte aj personálna oblasť, dnes už je personalistika samostatná vedná disciplína. Napriek uvedenému, ľudský faktor aj naďalej zostáva dominantou v predmete manažmentu výroby, len s trochu iným charakterom, obsahom a náplňou. Manažment výroby = základňa reprodukčného procesu. Rozhodujúcim predpokladom v trhovej ekonomike nie je vyrábať, ale poskytovať konkurencieschopné výrobky a služby pre trh a zákazníkov, potrebujeme mať neustály inovačný náskok. Schéma zjednodušeného organizačného modeluNie je k dispozícii žiadny popis. Prvky výrobného systému (výrobné faktory) v podniku a v zmysle či ponímaní samotného manažmentu výroby rozdeľujeme na klasické (1,2,3) a novodobé (4,5): 1. Pracovná sila (človek a jeho kvalifikácia, zručnosti a schopnosti) 2. Pracovné predmety (najmä suroviny a materiál) 3. Pracovné prostriedky (stroje, zariadenia, náradie, prípravky) 4. Technológia (vysoká účinnosť, zabezpečenie plynulého a bezporuchového technologického postupu). 5. Organizácia a riadenie výroby 6. Druh a množstvo používanej energie Moderné technológie rozhodujú o živote a smrti podnikov, ale bez ľudského faktora to nejde, je nevyhnutný pre kontrolovanie, vyhodnocovanie a rozhodovanie. Výstupy z výrobného systému v podniku: 1. Hotové výrobky 2. Polotovary (resp. polovýrobky, medziprodukty, súčiastky, obchodné tovary) 3. Nevyužitá energia 4. Odpad (použiteľný alebo nepoužiteľný) 5. Poskytované služby, povýrobný servis výrobkov alebo komponentov 1. Pre zákazníka zabezpečiť zvyšovanie úžitkových vlastností (užitkovosti) výrobkov za prijateľnú cenu. 2. Pre výrobcu ide predovšetkým o zvyšovanie ziskovosti výroby 1. Zabezpečenie perspektívneho výrobného programu (tvorivým, odborným, zodpovedným podnikateľským prístupom) a lukratívnej výrobnej náplne v podniku. 2. Uspokojenie potrieb trhu a zákazníkov. A. Adekvátne rozhodovanie v hierarchických štruktúrach manažmentu výroby B. Pružná adaptácia marketingových analýz do výroby C. Výskum a vývoj D. Cieľavedomé požiadavky na tvorbu zázemia a rozvoj výroby, prípravy výroby a logistiky E. Zdokonaľovanie inovačného procesu pomocou inovácií F. Personálne aspekty manažmentu výroby G. Kvalita výrobkov, výrobných procesov a služieb H. Humanizácia práce a sociálne aspekty vo výrobe I. Automatizácia, robotizácia a digitalizácia v manažmente výroby J. Udržateľný rozvoj a environmentálne požiadavky na manažment výroby K. Ekonomické, integračné, medzinárodné a ďalšie aspekty (domáce, zahraničné) zdokonaľovania manažmentu výroby L. Uplatňovanie novších metód, trendov, prístupov a koncepcií v rozvojových procesoch manažmentu výroby. 2. Obsahová náplň manažmentu výroby -------------------------------- Podnikanie bez rizika nepôjde, podnikanie prináša situácie, ktoré vedú k šanciam alebo k istým rizikám. - Vyžaduje jednoznačne posun od tradičného technokratického rozvoja výroby ku komerčnej dominancii (požiadavky trhu, zákazníkov a ich perspektívy) - Podnikateľský prístup -- nové manažérske myslenie a správanie, zvyšovať šance a minimalizovať riziká. - Širšie poňatie výroby -- výrobný systém v podniku (predvýrobné etapy a povýrobné služby) - Zabezpečenie perspektívneho výrobného programu - Zabezpečenie pružnej adaptácie marketingových výsledkov -- týmto sa garantuje, že vyrábaná produkcia bude zodpovedať požiadavkám trhu a zákazníkov - Prevod poznatkov výskumu a vývoja do bezprostrednej výroby - Zaradenie cieľavedomej tvorby rozvojového manažmentu výroby - Personálne aspekty (kvalifikovaná personálna práca, činorodosť v celkom riadiacom procese výroby, od marketingu až po servis) - Rozvoj kvality produkcie (manažmentu kvality, vo všeobecnosti platí, že kvalita je všeobecné platidlo na trhu - Výpočtová technika a digitalizácia, integrácia počítačovou sieťou (predvýroba, robotizovaná výroba, obslužné procesy výroby, kontrola kvality a logistika) - Humanizácia práce a riešenie sociálnych aspektov výroby (tu Slovensko potrebuje seriózny prístup v oblasti zdravotnícko-hygienickej ochrany a rešpektovaniu biologických potrieb pracovníkov) - Riešenie ekologických problémov výroby - Optimalizácia logistického reťazca podniku (nákup, zásobovanie, skladovanie výroby,odbyt hotových výrobkov) - Orientácia na medzinárodné rozvojové trendy vo výrobe - Previazanosť manažmentu výroby s ostatnými piliermi podniku Druhy manažmentu prenikajú do manažmentu výroby: finančný, komerčný, inovačný, personálny, technický a investičný. 4. piliere existencie podniku (piaty pilier súčasť všetkých, sprostredkujúci článok) ![Nie je k dispozícii žiadny popis.](media/image2.jpeg) Hierarchické štruktúry v manažmente výroby ------------------------------------------ Rozhodovanie má byť založené na hierarchii strategického, taktického a operačného manažmentu. Strategický manažment výroby (vrcholové riadenie, odpovede na otázku Prečo?) Je neoddeliteľnou súčasťou stratégie, rozvoja podniku, je to vlastne rozhodujúce vrcholové postavenie.V manažmente projektu možno strategický manažment výroby charakterizovať troma aspektami: - Koncepcia výrobok vs trh teda určenie rozsahu výkonov a vymedzenie základných trhov (spájanie so zákazníkmi, čiastkové stratégie (akčné parametre)) - Koncepcia zdrojov -- základné určenie zdrojov a ich rozsahu z hľadiska určeného rozsahu výkonu. - Koncepcia vytvárania konkurenčnej pozície -- určenie strategických zámerov z hľadiska konkurenčnej výhody Akčné parametre strategického manažmentu výroby A. Stratégia nových výrobkov (rozhodujúca, uplatnenie na trhu) B. Stratégia nových trhov (konspektovať trhy) C. Stratégia odbytových ciest (odbytištia) D. Stratégia nových technológií (veľmi dôležitá) E. Budovanie konkurenčnej prednosti (portfólia, efektívnosť) Taktický manažment je vlastne stredná úroveň riadenia, rieši technicko-organizačné postupy a odpovede na otázky čo? a ako?. Je pokračovaním strategického manažmentu, jeho úlohou je uskutočnenie stratégie, ktorá by umožnila konkurenčnú výhodu v danom systéme výrobkov a služieb a v požadovanom výrobnom systéme. Akčné parametre sú bližšie výrobného úseku a majú už značne dezagregovanú povahu. Rozhodnutia sa týkajú: A. Výrobku resp. realizácie výrobkovej politiky B. Projektu vybavenia výrobného systému C. Projektu organizácie výrobného systému Tieto rozhodnutia sú orientované na efektívnosť výrobného procesu a taktické ciele musia v duchu prijatej stratégie zabezpečovať rast hospodárnosti, flexibilnosti, kvality a podobne. Operačný manažment výroby predstavuje najnižšiu úroveň riadenia a uskutočňuje pracovné, kontrolne a skušobné postupy a odpovedá na otázku ako?. Ide o operatívne zasahovanie do výrobného procesu. Manažment projektov v danej oblasti zahŕňa tieto skupiny činností: A. Detailné operačné plánovanie výroby B. Dispečerské riadenie výroby (automatizácia a digitalizácia procesov) C. Priame riadenie výroby D. Operatívna evidencia a monitorovanie výrobného procesu (vnútropodnikové proficentrá -- kontrolná činnosť) E. Zmenové (odchýlkové) riadenie (zmeny vo výrobnom procese, náhradné riešenia pre plynulosť) 4. Rozvojový, rizikový a krízový manažment v podnikaní --------------------------------------------------- Rozvojové procesy v podnikoch nemajú stále dynamický charakter a vzostupný vývoj, ale prichádzajú aj krízové javy, útlm, ústup a nový vzostup. Rozvojový manažment výroby (Production Development Management) v podnikaní Podniky v minulosti neustále hľadali možnosti zhospodárnenia výroby, znižovania materiálových a mzdových nákladov. Dnes už ale podnikateľská ekonomika vyžaduje nový prístup a to nastolenie technického, technologického, inovačného, organizačného, logistického rozvoja. Hlavná náplň a obsah rozvojového manažmentu je podchytenie rozvojových procesov vo výrobe a následne ich organizačne a programovo rozvíjať. Popri zabezpečovaní aktuálnych požiadaviek trhu a zákazníkov sa rozvojový manažment výroby prednostne zameriava na perspektívny rozvoj výroby a na zabezpečenie budúcich potrieb zákazníkov. Funkcie rozvojového manažmentu výroby: - Zabezpečenie zodpovedajúcej výrobnej stratégie a jej perspektívny rozvoj - Zabezpečenie podmienok pre konkurencieschopnosť vlastnej produkcie - Zabezpečenie ekonomickej rentability a ziskovosti produkcie - Humanizácia práce, estetizácia a provizórnosť pracovného prostredia, ergonomizácia pracovných nástrojov, náradia a prípravkov, automatizácia, robotizácia a digitalizácia - Riešenie náročných ekologických problémov výroby a environmentálneho manažmentu - Riešenie sociálnej stránky výroby, zamestnanosť, rekvalifikáciu a ostatné sociálne problémy - Získať resp. udržať goodwill firmy (dobrú povesť či renomé) - Prenos a uplatňovanie poznatkov do štruktúr vnútropodnikového manažmentu výroby (proficentier) Interný rozvojový potenciál + externý rozvojový potenciál (univerzitné pracoviská, výskumné ústavy, inštitúcie, poradenské organizácie a zlepšovateľstvo. Rizikový manažment výroby (Production risk management) v podnikaní Riziká sú spôsobené udalosťami, ktoré ovplyvňujú nie len niektoré podniky, ale aj odvetvia. Súvisia hlavne so zmenami vo vnútri podniku, ale aj v jeho špecifickom okolí. Podnik ich môže ovplyvňovať vhodnými opatreniami, ktoré sú zamerané na redukciu príčin vzniku rizika alebo na zmiernenie negatívnych následkov a to na základe posúdenia relácie medzi možnými prínosmi a stratami pri určitej pravdepodobnosti. V manažmente výroby vystupujú do popredia tieto riziká: technické a komerčné riziká. Technické riziká sa členia do týchto skupín: - Riziká dôvtipu -- uplatnenie inovačných princípov v praktickej činnosti môže spôsobiť ťažkosti a problémy sa môžu objaviť aj v koncepčnosti postupov, zlom odhade pôsobenia rozličných mechanizmov, v kontrole, výbere materiálu, surovín, postupnosti technológie, alokácii (priestorové usporiadanie) a podobne. - Vedecké riziká -- vyplývajú zo skutočnosti, že niektoré princípy nie sú dobre alebo dostatočne preskúmané, resp. nebola pochopená ich dôležitosť z hľadiska vedecko-technického rozvoja. - Výrobné riziká -- objavujú sa problémy a ťažkosti v zásobovaní, zvyšujú sa náklady na suroviny a materiál, špecializovanú pracovnú silu, zariadenia alebo energiu. - Nepredvídateľnosť a zastaranosť -- inovačný projekt (business model) sa môže stať zastaraným v dôsledku rýchleho technologického rozvoja alebo nepredvídaného objavenia sa konkurenčného výrobku na trhu. Komerčné riziká: - Precenenie schopnosti dodávateľa - Zmeny v objednávke - Tlak vyvolaný konkurentmi - Zmeny postojov zákazníka Inovačný proces (business model) v podniku je potrebné orientovať tak, aby prevládala znalosť pred neistotou, aby sa v ňom uplatňovali originálne nápady vyúsťujúce do úspešnej komercializácie. Podnetná inovácia sa prezentuje šiestimi dimenziami: - Koncepčnosť nových výrobkov - Synchronizácia- časové a výkonové zladenie výrobného procesu - Úlohy, ktoré je potrebné vykonať - Čas nevyhnutný na uskutočnenie pracovných činností - Náklady v rôznych etapách realizácie - Finančné prostriedky požadované na jej financovanie. Rizikový manažment výroby by mal subsumovať tieto najdôležitejšie zložky: I. Predvídanie rizika (analýzy trhu, konkurentov, trendy, kurzov) II. Analýza rizika (prepočty pravdepodobnosti, priebeh a hodnotenie rizika) III. Prevencia rizika (príprava variantných riešení) IV. Riadenie rizika (risk manager, minimalizácia negatívnych dopadov) V. Minimalizácia rizika (hľadanie spôsobov, ako redukovať riziko v rozvojových procesoch vo výrobe. Krízový manažment výroby (Production crisis management) v podnikaní Ide o súhrn činností (oblastí) spojených s monitorovaním rizikových faktorov, s prevenciou vzniku krízových situácií, s plánovaním, organizovaním, uskutočnením a kontrolou činností určených na vytváranie podmienok na predchádzanie vzniku krízových situácií. Jedná sa tu o proces sústavného a cieľavedomého usmerňovania výrobných, servisných a podnikateľských činností prostredníctvom podnikových zdrojov zameraných na ochranu a realizáciu ľudských a ekonomických hodnôt, na bezpečnú prevádzku a udržanie rovnovážneho stavu podniku vo všetkých oblastiach jeho činností. Proces krízového manažmentu možno usporiadať do týchto najdôležitejších (rozhodujúcich) etáp: a. Dôsledná analýza, postrehnutie symptómov stagnácie a identifikácia krízových javov v činnosti podniku b. Rozbor príčin krízovej situácie c. Rozbor dôsledkov kritických činností na rozvoj výroby a prosperitu podniku d. Ochranná fáza manažérskej činnosti, keď sa usilujeme konkrétne krízu riešiť Ťažisko je v tvorbe scenárov variantných riešení krízového stavu výroby a celej podnikateľskej jednotky (kombinovaním, posudzovaním a stanovením riešení). Rozhodovacia fáza v krízovom manažmente má posúdiť a rozhodnúť, či je možný spätný obrat a vzostup, teda revitalizácia výrobného programu alebo treba zabezpečiť postupný bankrot + priebežné usmerňovanie likvidačného procesu. Predpoklady podnikania a zdokonaľovania manažmentu výroby --------------------------------------------------------- Z hľadiska manažmentu výroby poznáme hlavne tieto predpoklady: informačné, marketingové, personálne, organizačné, komerčné a ekonomické. Informačné predpoklady Včasné a spoľahlivé informácie z interného a aj externého prostredia sú pre podnik veľmi dôležité. Efektívny spoľahlivý manažérsky informačný systém má poskytnúť relevantné informácie o tom, aké sú vo svete a v procesoch internacionalizácie či globalizácie trhov a zákazníkov nové smery, tendencie rozvoja manažmentu výroby. Marketingové predpoklady (Na Slovensku zanedbávané) V súčasnosti, v dynamickej dobe v strategickom rozvoji výroby nestačí venovať pozornosť len obchodnému marketingu, ktorý v skutočnosti prieskumom trhu a zákazníkov odhalí len dopyt po nedostatkových tovarov, resp. jeho aktivity siahajú a sú zamerané na sprostredkovanie obchodno-odbytových možností. V praxi sa ale čoraz silnejšie uplatňuje výrobný marketing, ktorý je zameraný na zisťovanie potrieb, ktoré zákazníci ešte nepociťujú, nepoznajú, tie sa však vyvíjajú a pripravujú v samotnej príprave, výrobe (čo by hypoteticky mohlo potešiť a prekvapiť zákazníka. Ekonomické aktivity: - Tvorba marketingovej koncepcie - Marketingová analýza a plánovanie - Realizačná fáza marketingu - Spätno-väzbové marketingové činnosti Podnikateľská jednotka má za úlohu a povinnosť uskutočňovať aspoň tieto druhy marketingových analýz: a. Potrieb, spotreby výrobkov z výrobných možností rozvoja b. Rozvoja trhov a zákazníkov c. Konkurencie d. Vedecko-technického rozvoja e. Vyplývajúce z ekologizácie budúcej výroby Personálne predpoklady Rozhodujúcou náplňou nie sú veci, ale ľudia, ktorí sú činorodí a vo výrobe pracujú a riadia celý reprodukčný proces (od prieskumov až po servis). V manažmente výroby sú ľudia nielen objektom, ale zároveň aj subjektom skúmania, najmä z pohľadu zručností a kvalifikácie. Preto samostatný okruh personálnych aspektov tvorí vyhľadávanie vhodných pracovníkov pre rozličné pracoviská (výroby, sklad, doprava, zásobovanie, riadenie). Významná pracovná pozícia v manažmente výroby je majster vo výrobe, ktorý má veľkú zodpovednosť a právomoci. V zmysle personálnych predpokladov nemožno opomenúť medziľudské vzťahy (ich neformálnu stránku). Formálna stránka sú príkazy a vnútorné predpisy. Vo výberovom konaní treba riešiť problém voľby zdroja, z ktorého budeme manažérov vyberať: a. Výber manažérov z vlastných podnikových zdrojov (Baťa) b. Externí profesionáli (nový pohľad, nový prístup k podniku) Organizačné predpoklady Symbióza inštitucionálnej a procesnej organizácie. Inštitucionálna organizácia je taká, ktorá prostredníctvom manažérskej činnosti má na jednej strane vnášať poriadok, organizovanosť v zmysle manažérskych aktivít, aktivizovať existujúce či nové útvary, riešiť ich celkovú konfiguráciu. Poskytuje voľnosť pre tvorivých pracovníkov, teda celkovú flexibilitu v manažmente výroby. Procesná organizácia pomáha podchytiť procesy, činnosti, aktivity, ktoré prebiehajú ako vo výrobe,tak aj v riadení (vplyv globalizácie) Komerčné predpoklady: komerčná politika, cenová politika, podnecovanie predaja. Ekonomické predpoklady: - Zabezpečiť ekonomickú úroveň výrobkov a výrobných procesov (cena, náklady, zisk) - Vlastnícke vzťahy v podniku + posilňovanie aktivity manažérov - Tvorba povzbudivého pracovného ovzdušia + celková dobrá klíma motivujúca kolektív k lepším výkonom - Presadzovanie jednotnej aktívnej výrobkovej stratégie v podniku P2: Tvorba výrobného programu v podniku ======================================= Budeme sa zaoberať najmä metodologickými aspektmi produktívneho plánu podnikateľskej jednotky. Podnik, ktorý má ambície na trvalé a úspešné podnikanie, vyžaduje mať vyprofilovaný a časovo zdôvodnený výrobný program. Výrobný program firmy, označovaný tiež ako produktívny plán, predstavuje takú perspektívnu náplň výroby, ktorá bude zodpovedať požiadavkám trhu, pre ktorý sú výrobky určené, ale zároveň zabezpečí maximálne využitie výrobnej kapacity a všetky produkčné možnosti podniku. Postup tvorby výrobného programu možno zhrnúť do týchto etáp: 1. Prognózovanie výrobnej náplne 2. Marketingové aktivity súvisiace s tvorbou výrobného programu 3. Diagnostická analýza výrobných možností a príprava výrobnej stratégie 4. Možnosti diverzifikácie výrobného programu (označovaná ako rozhodujúca etapa) 5. Hodnotenie výrobného programu 6. Predpoklady realizácie výrobného programu 2.1 Prognózovanie výrobnej náplne v podniku ------------------------------------------- Aktívny podnikateľský prístup vo výrobe vyžaduje klásť čoraz väčší dôraz na predvídanie budúcich potrieb zákazníkov, na prognózovanie domácich a zahraničných trhov, na výhľad v oblasti vedecko-technického rozvoja i na úroveň konkurentov. Tradične sa prognóza definuje ako pravdepodobnostná výpoveď o budúcom stave skúmaného objektu, procesu alebo systému. Toto klasické vymedzenie by však bolo treba pozmeniť v tom, že prognózovanie nie je len pasívna predpoveď toho čo bude, ale je to výslednica toho, čo vznikne, keď budú určité faktory pôsobiť, protipôsobiť či spolupôsobiť. Prognózy obsahujú aj vhodný variant riešenia, vrátane príslušných výpočtov a vyčíslení. Predvídaním chceme poznať hlavne dve krajné vývojové tendencie: tie, ktoré poskytujú príležitosti, šance, úspešnosť, a tie, ktoré avizujú nezdar, ohrozenie, takže predstavujú varovné prognózy. K najdôležitejším princípom pri prognostikácii, ktorých rešpektovaním sa môže stupeň, miera či validita prognóz zvýšiť, zaraďujeme: a. Variantnosť b. Prepojenosť celku a jeho jednotlivých častí c. Permanentnosť d. Stupňovitosť e. Internacionálnosť f. Dynamickosť g. Kauzálnosť. Prognostikácia ako tvorivá analytická činnosť je orientovaná na tvorbu výhľadu vo výrobe. Aj keď väčšinou nemá algoritmizované procedúry, dá sa zovšeobecniť a usporiadať do určitej postupnosti. Za hlavné etapy možno považovať týchto osem čiastkových prognostických procesov: 1. Informačné zabezpečenie prognóz -- zdrojom prognostických informácií pre tvorbu výrobnej náplne podniku sú predovšetkým tieto podklady: makroekonomické prognózy, komoditné štúdie komerčného charakteru, marketingové analýzy svetových trhov, teritoriálne štúdie trhov a ich segmentov, demografické štatistiky, výhľadové štúdie vedecko-technického rozvoja, ekologické práce, ekonomické komparácie a rozbory, subjektívne intuitívne informácie od tvorivých osobností. 2. Tvorba zadania prognózy -- prognostické zadanie má zásadný význam, pretože majú sa v ňom vytýčiť ciele prognóz, ich rámcový a vecný obsah, hĺbka poznania i časový interval, v ktorom má byť spracovaný. 3. Personálna príprava prognostikácie -- v predikcii výrobnej náplne v podniku má nesporne rozhodujúce postavenie človek, jeho kreativita, analytickosť, vízie, predstavivosť. Posilňuje to aj tímové riešenie perspektív výroby. 4. Vypracovanie úvodnej prognózy- Má sa ňou utvoriť vstupný prognostický rámec, v ktorom sa poskytne prehľad o potrebách jednotlivých druhov čiastkových prognóz, o ich vecnej náplni i o rámcových námetoch na súhrnnú prognózu výroby. 5. Tvorba čiastkových prognóz -- tvorba konkrétnych parciálnych prognóz rozvoja výroby. 6. Vypracovanie súhrnnej prognózy -- cieľom je agregácia a následne syntetizácia rozličných prognostických štúdií a čiastkových prognóz do kvalitatívne nového celku. Organickou súčasťou prognózy budúcej výroby má byť aj sociálno-ekonomické zdôvodnenie prognózovaných smerov a vytýčenie predpokladov, ktoré na realizáciu prognózy treba v predstihu utvárať. 7. Oponentúra prognóz -- má kvalifikovane posúdiť odbornosť a reálnosť prognóz. Od výberu a záverov externých a interných oponentov a organizácie celého oponentského konania v konečnom dôsledku závisia rozhodnutia vrcholového vedenia podniku o výrobnej náplni. 8. Schvaľovanie pokračovanie prognóz -- je završujúcim aktom prognózovania. Má protokolárne uzavrieť tvorbu prognóz a súčasne organizačne priradiť ich uskutočňovanie k jednotlivým útvarom a osobám, ktoré budú zodpovedné za využitie výstupov z prognostických prác pri tvorbe perspektívnej výrobnej náplne v podniku. 2.2 Marketingové aktivity súvisiace s tvorbou výrobného programu ---------------------------------------------------------------- Marketingové aktivity vo všeobecnosti sú súčasťou marketingového výskumu. V užšom slova zmysle sú to aj rozvojové procesy zamerané na zdokonaľovanie výrobkových výrobných procesov. Z hľadiska tejto tézy či genézy by marketingové aktivity mali byť v podniku zamerané nasledovne: 1. Prognostický výskum (predvídanie dopytu, vývoja trhu, potrieb zákazníkov) 2. Celková analýza trhu a zákazníkov (konečných spotrebiteľov) 3. Analýza konkurencie 4. Výskum priemyselného trhu (domáceho a zahraničných trhov) 5. Výrobkový, inovačný výskum tiež na báze vedecko-technického rozvoja a manažmentu kvality 6. Logistický výskum s možnosťami optimalizácie logistického reťazca, nielen vo vnútri podniku, ale aj navonok z podniku 7. Udržateľný rozvoj a riešenie problémov environmentálneho charakteru 8. Výskum imidžu a reklamy v intenciách podniku 9. Výskum distribučnej politiky a predaja Popri obchodnom marketingu, žiada sa rozvinúť aj výrobný marketing. Obchodný marketing má zrejme hlavnú pôsobnosť v oblasti predaja tovarov a služieb, pri zdokonaľovaní komunikácie so zákazníkom, pri vhodnej propagácii výrobkov, pri dohode o predajnej cene výrobku, pri obsluhovaní zákazníka v obchode a podobne. Potrebu výrobného marketingu nastoľuje najmä to, že u nás sa v súčasnosti marketing často uskutočňuje len prostredníctvom pracovníkov v obchodoch, ktorí však môžu v najlepšom prípade zistiť iba momentálne, a nie perspektívne potreby. 2.3 Diagnostická analýza výrobných možností a príprava výrobnej stratégie ------------------------------------------------------------------------- V manažmente výroby podstata diagnostikácie spočíva v tom, že má preskúmať doterajšie príčiny a terajšie problémy rozvoja výroby. Diagnostikovať možnosti rozvoja výroby sa dá viacerými spôsobmi. Stručne a inštrukčne to možno robiť napr. metódou analytických otázok. Ďalej možno diagnostikovať cez analýzu vlastnej kapacity. Rozbor výrobnej kapacity má poskytnúť informácie o tom, aké má firma maximálne výrobné možnosti. Výrobná kapacita vyjadruje maximálne množstvo výrobkov, ktoré je produkčná jednotka (stroj, dielňa) schopná vyrobiť pri plnom využití všetkých technických, organizačných, personálnych a iných výrobných činiteľov za danú časovú jednotku (napr. rok). Výrobná stratégia má skôr dlhodobý dosah, napriek tomu je však zložkou dynamického pôsobenia, riadenia, čo znamená, že musí byť prispôsobivá a v priebehu realizácie jednotlivých zámerov aj trvale aktualizovaná. Akčné (základné) parametre strategického manažmentu výroby sú: - Stratégia nových výrobkov, výrobných procesov - Stratégia umiestnenia na nových trhoch - Stratégia odbytových ciest a možností predaja - Stratégia nových technológií - Budovanie konkurenčných predností - Stratégia inovačná, logistická a na báze kvality - Stratégia udržateľného rozvoja a riešenia ekologických otázok (problémov) výrobného podniku Existujú variantné scenáre výrobnej stratégie: Podľa časového horizontu: dlhodobé, strednodobé a krátkodobé. Podľa veľkosti rozsahu strategického záberu: na celú korporáciu alebo na vnútropodnikové organizačné jednotky. Podľa vplyvu výrobnej stratégie na trh: Pasívna a aktívna stratégia. Podľa organizačných stupňoch: Vrcholová a vnútropodniková. Podľa miery akcelerácie rozvoja: ofenzívna, stabilizačná a útlmová stratégia. Podľa zahraničnej participácie na rozvoji výroby: zahraničná výrobná kooperácia, akvizícia a fúzia. Podľa šírky sortimentu výrobkov: úzko sortimentová a široko sortimentová. Podľa externej účasti štátu Podľa vecnej náplne: rozvoj kvality produkcie, stratégiu ekologicky čistej výroby, stratégia výroby náročné/nenáročné na investície. Klasifikácie výrobných stratégií: a. Výrobkové stratégie, kde určujúcim kritériom je minimalizácia nákladov na ich výrobu. b. Výrobkové stratégie, kde kritériom je náročnosť na parametre kvality. 2.4 Možnosti diverzifikácie výrobného programu ---------------------------------------------- Podnikateľsky orientovaný výrobný program musí často riešiť aj protichodné požiadavky. Tie sú dané tým, že: a. Výroba má byť flexibilná, pružná voči zmenám na trhu, schopná prispôsobiť sa potrebám zákazníkov; b. Výroba má mať vysokú produktivitu, ktorá zabezpečí efektívnosť a prosperitu výrobného podniku Diverzifikáciou výroby sa v stručnosti rozumie rozptýlenie pôvodnej výrobnej náplne do rôznorodých výrobkov tak, aby v prípade výkyvov v predajnosti jedných sa tieto mohli vykompenzovať inými komoditami. Vyskytujú sa pritom tieto hlavné, situačné možnosti: a. Výrobný program, ktorý zahrňuje výrobky z perspektívneho hľadiska už zastarané a zrejme aj zbytočné, takže výsledkom komerčných analýz bude útlmový a likvidačný výrobný program, b. Výrobný program, ktorý vyplňuje také chýbajúce výrobky, po ktorých je naďalej dopyt, takže pôjde o zotrvačný, prípadne doplnkový výrobný program, c. Výrobný program, ktorý obsahuje úplne nové, resp. inovované či inak modernizované výrobky, čo predstavuje najperspektívnejší rozvojový výrobný program. K základným diverzifikačným možnostiam výrobného programu v podniku patria: 1. Sortimentová (alebo výrobková) diverzifikácia -- predpokladá to výrobný program, ktorý obsahuje široký sortiment, takže umožňuje pri znížení predajnosti jedných výrobkov, vyvážiť to realizáciou iného sortimentu výrobkov, a to sa využíva najmä vo veľkých a vyspelých korporáciách; 2. Vnútrovýrobková diverzifikácia -- je to vlastne diverzifikácia agregátov a komponentov, z ktorých variability možno potom rozličnou zámenou a rekombináciou utvoriť nový modifikovaný výrobok podľa priania zákazníka. Je daná tým, že aj individualizovaný, teda zákazkový výrobok je zhotovený zo sériovo vyrobených dielov. 3. Diverzifikácia výrobnej základne -- prvá možnosť je vybudovať rezervné výrobné kapacity, ktoré umožnia v prípade potreby pohotovo zabezpečiť zmenené požiadavky trhu (investične náročné). Druhá možnosť spočíva v tom, že sa obstarajú ľahko nastaviteľné a prestaviteľné výrobné zariadenia, ktoré umožňujú pružne a rýchlo sa prispôsobiť zmenám požiadaviek na nové výrobky. 4. Trhová diverzifikácia -- podstata spočíva v tom, že podnik ponúka svoju produkciu súbežne na viacero trhov. Kombinovaním rozličných trhov sa hľadá čo najlepšie umiestnenie výrobkov. 5. Inovačná diverzifikácia -- prejaví sa v tom, že sa diferencuje aj inovačné tempo, frekvencia inovačných zmien, a to tak, aby sa najrýchlejšie inovovali len tie výrobky, ktoré sú v danom období mimoriadne ziskové a na trhu žiadané. 6. Diverzifikácia na báze kvality -- firma môže saturovať(umiestniť) trh diferencovaným spôsobom vo všetkých dimenziách kvality -- od špičkovej kvality luxusných tovarov cez štandardné výrobky až po najnižšie kategórie, ktoré ešte trh požaduje. 7. Environmentálna (ekologická) diverzifikácia -- trh a zákazníci vyžadujú výrobky ekologicky kvalitnejšie a technologicky zodpovednejšie, čo sa prenáša aj do samotnej výroby, výrobných procesov. Súčasný vývoj však jasne preukázal, že ozdravovanie a prevenciu v životnom prostredí nemôžu zabezpečiť len koncové technológie, ale predovšetkým aplikačné stratégie a zabraňovanie tých procesov, pri ktorých dochádza k znehodnocovaniu životného prostredia vôbec, ale najmä v podniku. 8. Organizačná diverzifikácia -- koordinovať činnosti vo výrobnom systéme tak, aby sa dosiahol čo najvyšší konečný efekt novým zorganizovaním a reštrukturalizáciou. Využitie organizačného fenoména v diverzifikácii výroby vyžaduje, aby výrobky boli ušité na mieru, v podstate vyrobené na zákazku, a nie tradičným veľkosériovým spôsobom pre anonymného spotrebiteľa. Tento nový trend sa v súčasnosti prejavuje už aj pri takej tradične masovej výrobe, ako je automobilová produkcia. Iným organizačným fenoménom diverzifikácie v súčasnosti je prechod od klasických štruktúr výrobných či výrobkových procesov skôr na maticové (výrobne a produkčne orientované), štíhlo orientované, virtuálne a fraktálové podniky, ktoré spolu s automatizáciou a digitalizáciou môžu sa vyznačovať samoorganizáciou a samooptimalizáciou organizačných jednotiek. 2.5 Hodnotenie výrobného programu --------------------------------- Poslaním tejto etapy je zhodnotiť rozličné varianty výrobného programu a vybrať najlepšie riešenie. Medzi typické vecné kritéria na meranie a porovnávanie variantov výrobnej náplne treba zaradiť: a. Konkurenčnú schopnosť výrobkov pojatých do nového výrobného programu b. Využitie výrobnej kapacity (porovnať ktorý variant to najlepšie zabezpečuje) c. Inovatívnosť produkcie -- porovnať ju s konkurenciou, tiež varianty medzi sebou d. Parametre kvality a jej štruktúru, teda podiel luxusných, štandardných a iných parametrov kvality výrobkov e. Podiel na trhu a najmä perspektívnu pozíciu pre nový výrobný program v podniku f. Bilančné saldo silných a slabých stránok jednotlivých variantov programu g. Využitie ľudských zdrojov, najmä tvorivých pracovníkov. Ekonomické kritéria= finančnoekonomické ukazovatele= meradlá platobnej schopnosti, likvidity, dlhovej hladiny, rentability, štruktúry kapitálu, ukazovatele výkonnosti, aktivity, účinnosti aktív. Metódy hodnotenia výrobného programu v podniku majú byť orientované na: a. Výsledné, synergické efekty, teda na celkovú prosperitu; (globálne finančné analýzy- finančná náročnosť, výnosy, návratnosť, analýzy rizika) b. Analytické metódy 1. Portfólio matica 2. Analýza životného cyklu výrobkov 3. Metóda funkčno-hodnotová 4. Metóda expertných ocenení 5. Metóda komparácie variantov 6. Kalkulačné metódy 7. Metódy konkurenčnej analýzy 8. Metódy cenovej stratégie 9. Metódy vektorovej optimalizácie 10. Metóda váženého súčtu poradí 2.6 Predpoklady realizácie výrobného programu --------------------------------------------- Náplňou záverečnej etapy tvorby výrobného programu v podniku je príprava takých predpokladov, ktoré treba v predstihu utvoriť na zabezpečenie plynulej realizácie výrobkov, výrobných procesov zahrnutých do novej výrobnej náplne v podniku. Dá sa to rozdeliť na: 1. Rozbor faktorov (bariér), ktoré sú prekážkou realizácie výrobného programu v podniku 2. Rozbor predpokladov, ktoré aktívne urýchľujú realizáciu výrobného procesu alebo napomôžu realizačnému výrobnému procesu. P3: Manažment predvýrobných etáp v podniku ========================================== Neodmysliteľnou zložkou rozvojových procesov v manažmente výroby sú predvýrobné etapy (čiže príprava výroby) v podniku. Ich poslaním je kvalifikovanie zoponovať strategické a koncepčné materiály a zároveň dopracovať podnikateľské zámery do konkrétnej projektovej, konštrukčnej, organizačnej a inej dokumentácie, podľa ktorej sa bude vyrábať. Nezanedbateľný je aj ekonomický význam prípravy výroby, keďže až 80 % nákladov výroby možno ovplyvniť ešte predtým, ako sa začne vyrábať, aj to je významný prínos, ktorý možu ovplyvniť práve predvýrobné etapy. 3.1 Postavenie a funkcie prípravy výroby v podniku -------------------------------------------------- Poslaním prípravy výroby z metodického a metodologického hľadiska je tiež usmerňovať jej zložitý, mnohoraký proces, ktorý vyplýva zo samotnej podstaty predvýrobnej prípravy, ktorým je prevod, premostenie výsledkov vedecko-technického rozvoja do samotnej výroby. Vplyv prípravy výroby na: a. Hmotné výsledky výrobného procesu, teda na úžitkové, funkčné, estetické, kvalitatívne parametre výrobkov; b. Hodnotová stránka výrobného procesu, teda na jeho ekonomické ukazovatele, výkonnosť a výnosnosť, rentabilitu výroby a podobne. Hlavné kroky postupu spracovania projektového riešenia nového výrobku: 1. Idea: vznik tvorivého námetu, návrh poňatia inovácie 2. Analýza, posúdenie uskutočniteľnosti (odložiť do zásobníka tvorivých nápadov; zamietnuť) 3. Predprojektový výskum 4. Posúdenie trhových príležitostí(možnosť zamietnuť) 5. Rozpracovanie podnikateľského zámeru 6. Rozhodnutie o prijatí zámeru(možnosť zamietnuť) 7. Vývoj nového výrobku 8. Hodnotenie projektu výrobku (možnosť ukončenia vývoja) 9. Testy výrobku a skúšobný predaj 10. Komerčná analýza predpokladov úspechu (zrušiť ďalšie práce) 11. Zahájenie výroby a uvedenie výrobku na trh Funkčná náplň prípravy výroby: V súčasnom chápaní, ako i z hľadiska ich obsahovej náplne možno ich rozčleniť na klasické a novodobé. Ku klasickým funkciám prípravy výroby v podniku treba zaradiť najmä tieto: 1. Vyvinúť nový konkurencieschopný výrobok -- je to prvoradá a rozhodujúca funkcia prípravy výroby, iba prekonaním doterajšej produkcie novými originálnymi riešeniami môže podnik zaujať novú pozíciu na trhu a zabezpečiť si svoju ekonomickú prosperitu. Predpokladá to všestranné marketingové, technické, ekonomické a iné analýzy terajšej produkcie, ďalej poznať nové vývinové trendy, treba aj všestrannú analýzu konkurentov, ale aj prognózy potenciálnych perspektívnych trhov. K tomu treba v súčasnosti využiť aj možnosti počítačovej simulácie a digitálnych modelov. 2. Zvýšiť kvalitu doterajšej produkcie -- takúto funkciu treba v podnikateľskej ekonomike považovať za trvalé poslanie celej predvýrobnej prípravy, pretože vo vlastnom výrobnom procese možno nanajvýš udržať doterajšiu kvalitu, ale až riešenia v predvýrobných etapách môžu akostné parametre posunúť vyššie, až na svetovú úroveň. 3. Znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti a znižovanie disponibilných zdrojov -- pre výrobný proces nevyhnutné. 4. Funkcia zvyšovania využitia výrobnej kapacity -- túto funkciu môže príprava výroby najlepšie plniť pri výbere vhodnej technológie výroby, robotizáciou, ďalej pri optimalizácii postupu výrobných operácií, pri optimálnom rozmiestnení strojov, zariadení a celého materiálového toku vo výrobe. 5. Úspora živej práce -- vyplýva nielen z požiadavky na tvorbu ucelených, moderných sústav výrobných systémov či výrobných procesov, prechodu na autonómne systémy s využitím automatizácie, digitalizácie, robotizácie, ale aj v hľadaní možností, tam, kde sa ešte stále jedná o namáhavú, ťažkú fyzickú prácu a odbúranie ľudského faktora (činiteľa) a prácu v zdraviu nepriaznivom životnom prostredí. 6. Funkcia skracovania priebežného času výrobkov -- toto funkčné poslanie môže príprava výroby výrazne ovplyvniť skracovaním vlastného trvania, pretože vo všeobecnosti predvýrobné štádiá trvajú mnohonásobne dlhšie ako samotný výrobný cyklus. V súčasnosti je potrebné klasické funkcie prípravy výroby obohatiť v ich obsahu novodobými funkciami: 1. Estetická funkcia prípravy výroby -- je aktuálna ako pri riešení dizajnu výrobkov, tak aj pri estetizácii pracovísk a celého životného prostredia. V plnom rozsahu sa to vzťahuje aj na estetickú stránku adjustácie výrobkov, pretože obal a balenie plní nielen ochrannú funkciu, ale slúži aj na komerčné ciele a má aj estetický účel. 2. Ekonomická funkcia prípravy výroby -- ekonomická efektívnosť je vždy zásadne determinovaná už konštrukčným riešením výrobku, technológiou jeho výroby, stanovenými normami spotreby materiálu, energie, času a podobne. Predvýrobné etapy treba preto postaviť ako garanta technických, tak aj ekonomických parametrov nových výrobkov. 3. Ekologická funkcia prípravy výroby -- od prípravy výroby sa dosiaľ veľmi nepožadovalo riešiť zároveň s prípravou novej produkcie aj ekologické otázky. Tento postup treba zvrátiť a škodlivý odpad z výroby vopred vylúčiť či výrazne obmedziť prípravou bezodpadových technológií (recykláciou) a reverznej logistiky. 4. Spoľahlivosť novo vyvinutých výrobkov -- je to špecifická, pritom syntetická funkcia prípravy výroby, pretože sa na nej podieľajú všetky prípravné zložky. Jej plnením príprava výroby preventívne zabezpečuje spoľahlivé fungovanie nových výrobkov v používaní u zákazníka. 5. Adjustáž ako funkcia prípravy výroby -- kvalitné adjustovanie hotových výrobkov s prihliadnutím na široké spektrum funkcií, ktoré ma obal plniť, sa nedá uspokojivo vyriešiť dodatočne, po zhotovení výrobkov. Treba to koncepčne navrhnúť a pripraviť súbežne s tvorbou nového výrobku. Je potrebné navrhovanie a používanie biodegeneračných obalovín (krátkodobý čas rozpadu, samozánik) 3.2 Obsahová náplň prípravy výroby ---------------------------------- Etapizácia prípravy výroby ma tieto zložky: 1. Prognózovanie parametrov rozvoja nových výrobkov, nových výrobných procesov, Kompetenciami v tejto prípravnej fáze by mali byť poverení tvorcovia novej produkcie, nových výrobných procesov, teda konštruktéri, modelári, návrhári, projektanti, ale aj ekonómovia a kalkulanti v príprave výroby, tí by mali najlepšie poznať nielen vývojové tendencie, ale aj perspektívy (prognózy( rozvoja vo svojej oblasti. 2. Koncepčná činnosť -- predstavuje súhrn zásad, ktoré treba realizovať, aby boli dosiahnuté dané, určité ciele. Vytvorenie (vypracovanie) zásadnej koncepcie budúcich výrobkov a rozvoja výrobných procesov predpokladá včas sa venovať a nájsť odpovede na nasledujúce otázky: - Aké druhy výrobkov bude potrebovať perspektívny trh, a to z hľadiska sortimentu, kvality, objemu? - Aká je základná orientácia vedecko-technického rozvoja v danej oblasti ? - Z akých tendencií možno odvodzovať prípravu nových výrobkov, výrobných procesov? - Aké a ktoré budú rozhodujúce výrobky pre podnik, aký budú mať podiel v celkovej stratégii výroby ? - Aké zmeny bude potrebné uskutočniť vo výrobnotechnickej základni v podniku, aby mohla byť vytýčená koncepcia zrealizovaná ? - Aké budú predpokladané prínosy z novej produkcie a rozvoja výrobných procesov (ekonomické, sociálne, ekologické a podobne) ? - Aké predpoklady je potrebné vytvoriť pre novú výrobu v podniku či mimo neho ? 3. Komerčná (marketingová) analýza v príprave výroby -- marketingová analýza potrieb a spotreby výrobkov, trhov a zákazníkov, tiež konkurencie a vedecko-technického rozvoja. 4. Výskum a vývoj (jeho realizácia) 5. Konštrukčná a projektová príprava výroby. Jej poslaním je spracovať výsledky predchádzajúcich etáp prípravy výroby v podniku do podoby konkrétnych konštrukčných výkresov a projektov. 6. Technologická a materiálová príprava výroby. Úlohou technologickej prípravy výroby je určiť spôsob, ako participujú jednotlivé výrobné operácie. Materiálová príprava výroby zahŕňa široký komplex činností, počínajúc voľbou materiálu na výrobok, cez určovanie jeho mernej a celkovej spotreby, výber dodávateľov materiálu a subdodávok, organizáciu zásobovacích ciest (logistiky), až po vlastný prísun, skladovanie a organizáciu výdaja materiálu do výroby. Vecnú náplň tohto komplexu prípravy výroby tvoria: - Technologické postupy výroby; - Montážne schémy a postupy; - Príprava náradia, prípravkov a výrobných pomôcok; - Stanovenie technologicko-hospodárskych noriem (najmä v súvislosti s materiálom a surovinami, energetických požiadaviek); - Tvorba kalkulácií a cenových návrhov; - Vypracovanie technologického a materiálového projektu výroby 7. Organizačná, plánovacia a ekonomická príprava výroby. Výstupom organizačnej prípravy výroby je stanovenie materiálového toku medzi jednotlivými pracoviskami, jeho intenzita a flexibilita na základe stanoveného výrobného množstva (objemu). Z predpokladaného objemu výroby možno na základe prepočtov určiť aj počet výrobných strojov a zariadení, ich usporiadanie (alokáciu), počet a umiestnenie meracích, kontrolných a registračných stanovíšť, tiež množstvo, štruktúru, kvalifikačné zloženie pracovníkov. Výsledkom je technicko-organizačný projekt prípravy výroby (TOPPV), ktorý je jedným z najdôležitejších dokumentov nielen v príprave výroby, ale aj v celkovom podniku. Zahŕňa všetky náležitosti, ktoré sú rozhodujúce pre vlastný priebeh a realizáciu výrobného procesu. V príprave výroby sa v tejto časti podniky venujú najmä kvalifikácii pracovníkov, technologickým normám, spotrebe energie na jednotku výrobku, zaobstaranie náradia, strojov a zariadení. 3.3 Invenčno-inovačný potenciál a jeho štruktúra ------------------------------------------------ Predvýrobné etapy v podniku je potrebné čoraz častejšie konfrontovať aj v súvislostiach s ich invenčno-inovačným potenciálom. Invencie vlastne predstavujú nové nápady, názory a postoje, ktoré prispievajú k celkovej inovácii výrobného procesu. 5 až 7 % nápadov zamestnancov sú dobré a pokrokové a môžu viesť k celkovej inovácii v podniku. Invenčno-inovačný potenciál v podniku si vo svojom obsahu a štruktúre nárokuje zohľadniť aj inovácie, ktoré z hľadiska vecného obsahu sú súčasťou inovačnej zmeny. Sú to inovácie: - Výrobkové - Technologické - Organizačné - Komplexné Výrobkové inovácie sú predovšetkým súčasťou vývoja nových produktov, predpokladom prežitia podniku na trhu. Pod novým výrobkom v marketingových stratégiách (analýzach) rozumieme: 1. Originálne, doposiaľ neznáme výrobky; 2. Zdokonalené výrobky; 3. Modifikované výrobky; 4. Nové značky Technologické inovácie, hovorí sa im v súčasnosti tiež procesné, resp. výrobného procesu vyplývajú z neustáleho zdokonaľovania výrobného (technologického) postupu. Potreba organizačných inovácií je nevyhnutná nielen z hľadiska zmien vo výrobe, samotných výrobkov, ale aj z hľadiska už spomínaných technologických inovácií, ale aj v ďalších príbuzných činnostiach a procesoch, ktoré treba inovovať (napr. obsluha výroby). Medzi hlavné druhy organizačných inovácií treba zaradiť tieto: 1. Podnetné organizačné inovácie -- pôsobia ako prvočiniteľ a akcelerátor inovačných zmien ostatných faktorov a činností ako vo výrobe, technológii, tak i v celej materiálovo-výrobnej základni podniku. 2. Vyvolané organizačné inovácie -- označujú sa ako spolučiniteľ alebo sprievodný činiteľ, ktorý na základe výrobkových, technologických zmien opäť usporadúva, vyvažuje, koordinuje a integruje výrobný systém. 3. Organizačné inovácie inštitucionálneho charakteru -- ich predmetom je analytické zdôvodnenie potreby zodpovedajúceho útvaru v riadiacom systéme, analýza zmeny jeho funkčného poslania, stupňov riadenia a personálneho zloženia. 4. Organizačné inovácie procesnej povahy -- usilujú sa hlavne organizačne podchytiť a zmeniť predovšetkým pohyb, priebeh, činnosti a dynamiku procesov. 5. Organizačné inovácie neformálnej povahy (komplexné inovácie) 3.4 Kreatívne (tvorivé) možnosti (metódy) zdokonaľovania prípravy výroby ------------------------------------------------------------------------ Ťažisko je v hľadaní metód a postupov, ako tvorivé myslenie a celý tvorivý proces urýchľovať a intenzifikovať. Sústava metodických postupov, princípov a metód je v súčasnosti veľmi bohatá. 1. Reflexné metódy -- vychádzajú z najnovších poznatkov psychológie práce a tvorivého ľudského myslenia. Majú za cieľ prekonať bariéry a stereotyp myslenia. Do tejto skupiny metód sa najčastejšie: - Brainstorming; - Synektická metóda; - Morfologická metóda (analýza); - Prípadové štúdie (metódy); - Metóda alternatívnych otázok Brainstorming je označovaný ako mozgová búrka alebo metóda mozgových napätí, ktorej autorom je americký autor Alex F. Osborn. Intuitívne myslenie na vytváranie nových nápadov, nezvyklých spôsobov riešenia problému a logické myslenie zase na kritiku a hodnotenie týchto námetov. Po objavení myšlienky vzápätí nasleduje jej hodnotenie, kritika, tak sa zmenšuje priestor na fantáziu, nápaditosť, tvorivosť, imaginárnosť. Využitie princípov brainstormingu možno vysvetliť na priebehu brainstormingového rokovania. Vedúci skupiny navrhne a formuluje problém, ktorý treba riešiť. Súčasne upozorní na štyri hlavné pravidlá, ktoré na rokovaní treba dodržiavať. Kritika je vylúčená, pretože by to vyvolávalo zdržanlivosť účastníkov, cieľom je utvoriť priaznivú tvorivú atmosféru. Povedať treba každú myšlienku, čím je nápad nezvyčajnejší, tým lepšie. Dôležité je množstvo nápadov, čím je ich viac, tým je väčšia pravdepodobnosť ich významnosti. Potrebné je kombinovať, spájať, modifikovať, vylepšovať aj návrhy iných a neobmedzovať sa len na vlastné námety. Vlastný priebeh brainstormingu má formu námetovej tribúny, keď účastníci voľným spôsobom podávajú návrhy a námety na riešenie nastoleného problému. Každý návrh sa starostlivo registruje, spravidla na tabuľu pred účastníkmi, aby sa mohli inšpirovať ďalší členovia porady. V brainstormingovom tíme majú byť zastúpení rozliční odborníci z hľadiska profesií, ale aj z hľadiska funkcií. Majú tam byť zastúpení aj špičkoví tvoriví pracovníci, ale i radoví účastníci, robotníci, aby nápady mohli ísť zhora i zdola bez zbytočnej filtrácie. Neosvedčila sa však účasť vedúcich nadriadených pracovníkov v brainstormingovom tíme, pretože utvára zábrany vyjadrovať sa k názorom hierarchicky vyššie postavených osôb. Na podnietenie diskusie je vhodné urobiť aj občerstvenie alebo aj inak má predsedajúci účastníkov aktivizovať. Po skončení tribúny návrhov sa začína ich spresňovanie, hodnotenie, triedenie, odborné expertízne posudzovanie, kombinovanie námetov, formulovanie konečných riešení. Prednosti brainstormingu: podnecuje tvorivé myslenie, vyvoláva pracovné napätie, tvorivé kolektívne ovzdušie, a tým zintenzívňuje myslenie. Nevýhody brainstormingu: neumožňuje vopred prípravu, preto námety môžu byť povrchnejšie, určitý návrh môže ostať nepovšimnutý alebo sa celá skupina nekriticky pripojí k určitému nápadu. Gordnova synektická metóda -- Iba vedúci pozná problém, ktorý treba riešiť. Zámerne to však pre skupinu formuluje len hmlisto, nejasne, aby neovplyvnil myslenie jedným smerom a aby skupina pri hľadaní riešenia nepodľahla šablónovitému spôsobu myslenia. Táto metóda je výhodná predovšetkým pre odborne vyspelý tím. Pre menej skúsených riešiteľov treba použiť radšej iné metódy. Morfologická metóda (analýza) -- je založená na Descartových princípoch metodického myšlienkového pochodu jednotlivca. Je to metóda identifikácie všetkých možných riešení na dosiahnutie určitého cieľa. Na základe čoraz zložitejších technicko-ekonomických kritérií, ktoré súvisia s vlastnosťami a účinnosťou parametrov novo pripravovaných výrobkov sa selekcia precizuje a spresňuje. Túto etapu treba považovať za hlavný krok v morfologickej analýze. Jej výsledkom je potom klasifikácia variantov do týchto hlavných skupín: originálne námety, všeobecne užitočné riešenia, prakticky použiteľné varianty, varianty s prístupným riešením, nepotrebné námety, ktoré sa nedajú zužitkovať. Prípadové štúdie (metódy) -- rozčleňujú sa na situačné metódy, inscenačné metódy. Prípadové metódy napomáhajú pri tvorbe nových riešení zhruba týmto postupom: Individuálne štúdium, posudzovanie a navrhovanie alternatívnych riešení, výmena názorov a diskusie o nich v menších skupinách bez vedúceho, hodnotenie námetov v pléne pod vedením vedúceho (tým sa zabezpečí odbornosť i kolektívnosť tvorby a posudzovania námetov na nové variantné riešenia). 2. Hodnotová analýza -- za tvorcu sa považuje Američan L. Miles, túto analýzu používajú hlavne Japonci. Práve tento funkčný (nie nákladový) prístup k tvorbe a hodnoteniu nového výrobku je jadrom hodnotovej analýzy. Nejde celkom o zanedbanie nákladovej stránky, ale o iný spôsob, ako zníženie nákladov dosiahnuť. Ako bolo aj naznačené, hodnotová analýza je tvorivý spôsob myslenia a konania, s cieľom účinne zisťovať nepotrebné náklady (náklady, ktorými sa nezvyšuje kvalita, vzhľad, či iné požadované vlastnosti výrobku). Ukazovateľ je tu pomerná efektívna hodnota (PEH). PEH = užitočnosť výrobku (súčet)/náklady na zhotovenie výrobku(súčin). Užitočnosť výrobku znamená jeho vlastnosti ako spoľahlivosť, dizajn, kvalita a cena. 3. Heuristické metódy -- Archimedov výrok Heuréka (našiel som, objavil som). Heuristika teda skúma metódy, pravidlá a postupy vynachádzania, nového objavovania. - Metóda objaviteľskej matice (obdoba Mendelejevovej tabuľky chemických prvkov); - Delfská metóda (anketa); - Metóda nového pohľadu; - Metóda pauzy (časová pauza pri skúmaní technológie, techniky); - Metóda nekompetencie; - Metóda šokujúceho riešenia; - Teória hier (riešenie konfliktných problémových situácií); - Organizačné modelovanie (uceleným spôsobom rieši vecné, informačné, časové a personálne zladenie predvýrobných a následne aj výrobných a povýrobných procesov). 4. Metódy sieťovej analýzy - Metóda kritickej cesty (CPM) je deterministická a jej priebeh, časovú následnosť, ale aj iné parametre určuje vlastník procesov. Je realizovaná prostredníctvom sieťového grafu, incidenčnej matice a tabuľkovej formy vyjadrenia. - Metóda hodnotenia a preskúšania programu (PERT) je stochastická a jej základom je počet pravdepodobnosti. Využíva vo svojich matematických výpočtoch rozptyl a smerodajnú odchýlku. Využíva subjektívnu metódu troch odhadov : optimistický, pesimistický a najpravdepodobnejší odhad. - Metóda RAMPS využívaná najmä v logistike, ide o metódu rozmiestňovania zdrojov a multiprojektovania. 3.5 Možnosti štandardizácie a automatizácie v príprave výroby ------------------------------------------------------------- Hlavné štandardizačné možnosti prípravy výroby: 1. Predmetová štandardizácia; 2. Konštrukčná štandardizácia; 3. Technologická štandardizácia; 4. Materiálová štandardizácia; 5. Štandardizácia náradia, prípravkov a pomôcok; 6. Metrologická štandardizácia; 7. Štandardizovaná dokumentácia; 8. Štandardizácia výpočtovej a reprografickej techniky; 9. Komplexná štandardizácia prípravy výroby. Okruhy možností automatizácie: 1. Plánovacie činnosti v príprave výroby; 2. Možnosti automatizácie konštrukčnej prípravy výroby - Automatizácia dizajnérskej, grafickej časti konštruovania - Automatizácia konštrukčných výpočtov - Automatizované spracovanie dokumentácie konštrukčnej prípravy, osobitne kusovníkov 3. Možnosti automatizácie technologickej prípravy výroby - Automatizácia technologických postupov - Automatizácia technologických výpočtov - Automatizácia navrhovania montážnych postupov - Automatizácia prác na tvorbe THN - Automatizácia prípravy náradia - Automatizácia technologickej prípravy pre NC, DNC stroje - Automatizácia prípravy robotizovanej výroby -- robotechnológia 4. Použitie počítača pri modelovacích prácach 5. Použitie počítača pri organizačných projektoch prípravy výroby 6. Použitie počítača pri zmenovom riadení 3.6 Ekonomické hodnotenie prípravy výroby ----------------------------------------- Presnosť ekonomického hodnotenia závisí predovšetkým od výstižných kritérií, ktorými sa výsledky merajú. Zákazníci uprednostňujú predovšetkým tieto kritéria: - Inovatívnosť, novosť výrobku; - Prevádzkovú spoľahlivosť, nízku mieru spotreby a jednoduchú obsluhu; - Nenáročnú údržbu a opravy; - Akceptovanie antropometrických a ergonomických požiadaviek; - Moderné estetické, dizajnérske riešenie výrobkov; - Zdravotné a iné humanitné požiadavky na výrobok; - Spôsob balenia, adjustáž výrobkov; - Primeranú cenu; - Pohotový servis k výrobkom. Výrobca má zasa popri rešpektovaní požiadaviek zákazníkov aj vlastné, špecifické kritéria: - Miera podnikateľského rizika nových výrobkov; - Materiálová, energetická a investičná náročnosť; - Prácnosť prípravy aj zhotovenia výrobku; - Miera využitia výrobných kapacít v podniku; - Časová náročnosť na prípravu a následne aj na vlastnú výrobu; - Špeciálne nároky na náradie, prípravky, meracie prístroje; - Nároky na dodávky zo zahraničia; - Náklady na prípravu výroby; - Návratnosť vloženého kapitálu. Príprava výroby je v podstate originálna, neopakovateľná tvorivá činnosť, využíva väčšinou empirické, štatistické a iné metódy, ukazovatele, ktoré poskytujú viac-menej len približné výsledky. Do jej repertoáru zaraďujeme tieto skupiny metód či ukazovateľov: 1. Metódy určovania prácnosti prípravy výroby: - Metóda odborného odhadu; - Metóda prepočítacích koeficientov; - Bodovacia metóda; - Metóda hrubých normatívov pre skupiny zložitosti; - Metóda normatívov pre konštrukčno-technologické triedy. 2. Metódy určovania návratnosti prípravy výroby: - Metóda nákladových radov; - Metóda nákladových ukazovateľov; - Stavebnicová metóda; - Metóda nákladových normatívov; - Kalkulačná metóda výpočtu nákladov. 3. Metóda funkčno-nákladová: -- spoločná veličina funkčnosti a nákladovosti je pomerná efektívna hodnota (E~p~). 4. Syntetické a analytické ukazovatele prípravy výroby: Syntetické ukazovatele: - Koeficient ekonomickej efektívnosti (K~e~); - Čas úhrady (prevrátená hodnota K~e~); - Súčiniteľ hospodárnosti; - Ukazovateľ celkového hospodárskeho prínosu; - Ukazovateľ kritického množstva výrobkov. Analytické ukazovatele: - Koeficient výkonnosti; - Koeficient prevádzkovej spoľahlivosti nového výrobku; - Ročná úspora materiálu; - Koeficient zámennosti materiálu; - Koeficient pomeru merných hmotností materiálov; - Celkové využitie materiálu; - Norma celkovej spotreby materiálu; - Koeficient normalizácie; - Koeficient unifikácie; - Koeficient dedičnosti; - Súhrnný koeficient štandardizácie; - Ročná úspora materiálu prostredníctvom znižovania nepodarkov. P4: Manažment hlavnej (základnej) výroby ======================================== Obsah prednášky číslo 4: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 4.1 Zákonitosti organizácie (usporiadania) výrobného procesu ------------------------------------------------------------ Medzi najvýznamnejšie zákonitosti organizácie (usporiadania) výroby patria: 1. proporcionalita vo výrobnom systéme (zákon rovnovážnosti) 2. paralelnosť priebehu výrobných činností (zákon súbežnosti) 3. rytmickosť výrobného procesu (zákon rytmickosti) 4. nepretržitosť výroby (zákon nepretržitosti) Proporcionálnosť znamená kvalitatívnu a kvantitatívnu vyváženosť medzi rôznymi zložkami vo výrobnom procese. Je to teda objektívna zákonitosť vnútornej organizácie výrobného procesu. Vo výrobe sa rozlišujú tieto hlavné druhy proporcionálnosti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Paralelnosť výroby je ďalšia zákonitosť, ktorej ekonomický význam pramení zo vzájomného prekrývania činností, a tým skracovania ich trvania. Faktor času sa tu zreteľne prejavuje v komprimovaní ekonomických výkonov za jednotku času. Vo výrobe môžu pracovné operácie a celý výrobný proces prebiehať v týchto hlavných kombináciách organizačného charakteru: postupne za sebou, paralelne (súbežne) a kombinovanými spôsobmi. Cieľovým riešením je zvyšovať mieru paralelnosti, súbežnosti, prekrývania vo výrobe. Postupný spôsob organizácie priebehu výrobného procesu sa vyznačuje tým, že každá výrobná operácia (prirodzene okrem prvej) sa začína až vtedy, keď sa ukončilo opracovanie všetkých súčiastok výrobnej (dopravnej) dávkyna predchádzajúcej výrobnej operácií. Celkové trvanie všetkých výrobných operácií pri postupnom spôsobe (T post) pri danej dávke súčiastok sa rovná súčtu súčinov počtu súčiastok vo výrobnej dávke a trvania času operácie pri jednej súčiastke. ***T~post.~ = nt~1~ + nt~2~ + nt~3~ +\...+ nt~m~ = ∑nt~i~*** Súbežný (paralelný) spôsob organizácie priebehu výrobného procesu je charakterizovaný tým, že každá súčiastka, resp. výrobná (dopravná) dávka sa hneď po ukončení operácie odovzdáva na ďalšie opracovanie. Vedie to ku skracovaniu celkového času trvania výroby. Pri súbežnom (paralelnom) spôsobe sú väčšinou výrobné operácie rôznej dĺžky. Na jeho celkové trvanie má rozhodujúci vplyv čas najdlhšej operácie, nazývanej tiež hlavná alebo maximálna operácia. Celkový čas súbežného spôsobu (T súb) organizácie výroby sa vypočíta podľa vzorca: ***T~súb.~ = t~1~+ t~2~ + t~3~ +\...+ t~m~ + nt~max~ - t~max~ = ∑t~i~ + (n -- 1) t~max~*** Nevýhodou tohto postupu sú však pomerne veľké straty vo využití strojov a zariadení, a to vtedy, ak pracovné operácie sú nerovnakej dĺžky a po dlhšej nasleduje kratšia operácia. Kombinovaný spôsob organizácie priebehu výrobného procesu má využívať prednosti predošlých (najmä T súb) a súčasne eliminovať ich nedostatky. Konkrétne to znamená zabezpečiť rovnomerné využitie strojov a zariadení, tiež ostatných pracovísk, napriek rozdielnej nesynchronizovanej dĺžke operácií. Kombinovaný spôsob navyše pomáha odstraňovať prestoje, a to tak, že ich zlučuje do väčších celkov. ***T~komb.~ = T~post.~ -- ∑u~i~ = n∑t~i~ - ∑u~i~*** Rytmickosť je zákonitosť, ktorú možno definovať tak, že v rovnakých časových intervaloch sa vynaloží rovnaké množstvo práce, dochádza k rovnomernému zaťaženiu strojov a zariadení, využitiu ľudí a dosiahne sa rovnaké, prípadne vzrastajúce množstvo výroby. Rytmickosť výrobného procesu sa sleduje pomocou rozličných ukazovateľov. Základnými sú výrobný takt (takt linky), výrobný rytmus. Výrobný takt (*r*) sa vypočíta zo vzťahu: ***r = F / Q (min. / ks)*** kde: r -- výrobný takt linky F -- efektívny časový fond v danom období Q -- odvádzané množstvo výrobkov za rovnaké obdobie, teda objem výroby Nepriaznivé činitele. Na čitateľa F nepriaznivo pôsobia prerušenia vo výrobnom procese, ktoré označujeme ako *f*. V menovateli sú to straty či nepodarkovosť vo výrobnom procese (*z*). Po zohľadnení týchto vplyvov, veličín výrobný takt má toto vyjadrenie: ***r =*** [\$\\frac{\\mathbf{F - f}}{\\mathbf{Q}\\left( \\frac{\\mathbf{z}}{\\mathbf{100}} \\right)}\$]{.math.inline} kde: r -- výrobný takt (takt linky) F -- efektívny časový fond v danom období f -- prerušenia vo výrobnom procese Q = odvádzané množstvo výrobkov za rovnaké obdobie, teda objem výroby z -- nepodarkovosť vo výrobnom procese Niektorí autori recipročnú hodnotu výrobného taktu označujú ako výrobný rytmus, iní to nazývajú tempo odvádzania výrobkov (*To*), čo je oveľa presnejšie pomenovanie. Tempo odvádzania výrobkov sa vypočíta zo vzťahu: ***T~o~ =*** [\$\\frac{\\mathbf{Q}}{\\mathbf{F}}\$]{.math.inline} ***=*** [\$\\frac{\\mathbf{1}}{\\mathbf{r}}\$]{.math.inline} ***(ks / min.)*** kde: T~o~ -- tempo odvádzania výrobkov Q -- odvádzané množstvo výrobkov za rovnaké obdobie, teda objem výroby F -- efektívny časový fond v danom období r -- výrobný takt (takt linky) Výrobný rytmus (*Rv*) vyjadruje časový úsek medzi odovzdaním dvoch po sebe nasledujúcich výrobkov (dávok) z jednej operácie na druhú, teda spôsob priebehu výrobku z jednej operácie do druhej. Vypočíta sa zo vzťahu: ***R~v~ =*** [**d** **×** **r**]{.math.inline} kde: R~v~ -- rytmus výroby d -- počet kusov v dopravnej dávke, ktoré sa súčasne odovzdávajú z operácie na operáciu r -- výrobný takt (takt linky) Nepretržitosť. Táto organizačná zákonnosť má dvojaký charakter (význam). Je syntézou proporcionality, paralelnosti a rytmickosti výroby, pretože práve tie vedú k nepretržitosti výrobného procesu ako najvyššiemu stupňu jeho usporiadanosti, organizovanosti. Pod pojmom nepretržitosť výroby sa rozumie nepretržité pôsobenie všetkých základných komponentov výroby, ktoré zabezpečujú nepretržité spracúvanie surovín a materiálu, nepretržité zhotovovanie výrobkov, prácu ľudí, pôsobenia technologického a organizačného (riadiaceho) faktora. Stupeň nepretržitosti vo výrobe sa meria koeficientom nepretržitosti (*K~n~*). Vypočíta sa takto: ***K~n~ =*** [\$\\frac{\\mathbf{T}}{\\mathbf{T}\_{\\mathbf{z}}}\$]{.math.inline} kde: K~n~ -- koeficient nepretržitosti výrobného procesu T -- výrobný cyklus T~z~ -- čas trvania základných výrobných operácií 4.2 Komponentná, kvalitatívna a kvantitatívna analýza výroby ------------------------------------------------------------ Uvedené tri zložky analýz hlavnej (základnej) výroby sú východiskom na jej ďalšie zdokonaľovanie. V prvom rade sa žiada preskúmať tie komponenty, výrobné faktory či subsystémy, z ktorých výroba pozostáva. Ako sme aj na začiatku vysokoškolskej učebnice uviedli, k tradičným výrobným faktorom, prvkom výrobného systému sa zaraďovali iba pracovná sila, stroje a výrobné zariadenia, suroviny, materiál či energia. Výrobný proces však nemôže prebiehať bez technológie a organizácie riadenia výroby. Kvantifikáciu väzieb medzi komponentami (prvkami) výrobného systému je možné uskutočniť viacerými spôsobmi, z ktorých najznámejšie sú: -- grafické, zároveň aj symbolické -- maticovo a variantne orientované 4.3 Funkčná analýza výroby -------------------------- Obsahom je analýza funkcií (poslania) jednotlivých častí, zložiek výrobného procesu vo vzťahu k finálnym výsledkom. Využívajú sa na to nasledovné kritériá: 1. Organizačné umiestnenie výroby (K~1~). Takto sa potom rozlišujú hlavné, pomocné a ďalšie prevádzky. 2. Funkcia robotníka vo výrobnom systéme v podniku (K~2~). Všetci robotníci sa rozdeľujú na základných alebo obslužných. 3. Operácia (K~3~). Podľa toho, či robotník vykonáva prevažne tie výrobné operácie, ktoré sú z hľadiska ich funkčného významu v celkovom výrobnom procese základné alebo obslužné. Tým možno predikovať, či ide o základného alebo obslužného robotníka. 4. Pracovný úkon (K~4~). Podľa funkcie, akú má pracovný úkon v danej operácií, dajú sa rozlíšiť základné a pomocné úkony. 4.4 Časová analýza výroby ------------------------- Cieľom celistvej časovej analýzy výroby je podchytiť ako priebeh predvýrobného, tak i výrobného procesu v čase a súčasne umožniť hlbšie vniknúť do ich štruktúry. Predvýrobný cyklus. Zahrnuje čas všetkých prípravných prác, ktoré sa uskutočňujú ešte pred zahájením vlastnej výroby. Patria sem predovšetkým tieto činnosti: a. Zákazkové riadenie, ktoré začína marketingovým prieskumom potrieb a trhov a zákazníkov, ponukovým pokračovaním alebo objednávkou a končí uzavretím zmluvy medzi odberateľom a dodávateľom. b. Konštrukčná a projektová príprava, ako aj výskumno-vývojové prácena novom výrobku až po zhotovenie a odskúšanie jeho prototypu. c. Technologická príprava výroby vrátane prípravy náradia, technicko-hospodárskych noriem a kalkulácií. d. Materiálová príprava vrátane zabezpečenia subdodávok. e. Organizačná príprava výroby celého priebehu budúcej výroby vrátane riešenie alokačných problémov budúcej výroby a vnútropodnikového manažmentu výroby. f. Ekonomická a plánovacia príprava novej výroby vrátane prípravy zábehu a osvojenia novej výroby. Výrobný cyklus. Je to komplexný ukazovateľ časového trvania výrobného procesu. Pozostáva z času základných výrobných operácií, ako aj z času na dopravné, pomocné a iné pomocné činnosti. Výrobný cyklus ako súhrnný ukazovateľ je súčtom troch základných zložiek: ***T~c~ = t~z~ + t~o~ + t~p~*** kde: T~c~ -- výrobný cyklus t~z~ -- časové trvanie základných výrobných operácií t~o~ -- čas pomocných a obslužných procesov t~p~ -- čas prerušení 4.5 Alokačný manažment výroby v podniku --------------------------------------- Hlavným poslaním alokačného manažmentu výroby je riešiť protirečenie medzi fixným situovaním objektov (vrátane pracovísk) a potrebou ustavičnej inovácie výroby. Alokačný manažment výroby má v náplni priestorové rozmiestnenie objektov a vo vnútri objektov zasa alokáciu pracovísk tak, aby sa výroba mohla pružne adaptovať na inovačné zmeny i trhovú situáciu. Základnou zložkou celého rozmiestňovacieho procesu sú pracoviská. Pracovisko je ako relatívne ohraničený výrobný priestor, na ktorom sa uskutočňujú pracovné operácie. Jeho základnými prvkami sú pracovná sila, pracovný prostriedok a pracovný predmet. Rozlišujú sa tieto základné druhy pracovísk: 1. podľa stupňa špecializácie poznáme pracoviská hromadnej výroby (vysoko špecializované) sériovej výroby (menej špecializované) a kusovej výroby (univerzálne) 2. podľa stupňa technického vybavenia práce: ručné, strojnoručné, strojné, automatizované, robotizované 3. podľa počtu pracovníkov pôsobiacich na pracovisku: individuálne, skupinové, viacstrojové 4. podľa vzťahu medzi pracovníkom a pracovným predmetom: stacionárne (stále), nestacionárne (pohyblivé), hybridné (kombinované) Základné alokačné faktory: 1. Generel podniku (závodu). Predstavuje komplexné situačné rozmiestnenie výrobných, skladovacích, energetických a ostatných objektov, príjazdných ciest, vnútrozávodných komunikácií, konfiguráciu závodu a ďalšie. 2. Komunikačná sieť horizontálneho i vertikálneho charakteru. Medzi objektmi i vo vnútri nich tvorí ďalší z množiny činiteľov, ktorý ovplyvňuje priebeh výroby v priestore, takže treba to variantne projektovať. 3. Charakter budov. Poznať vplyv tohto faktora predpokladá mať informácie o účele objektov, o ich podlažnosti, pôdorysnej a priestorovej dispozícii, o umiestnení dverí a vrát a inom stavebnom riešení budov aj pre budúcnosť. 4. Inžinierske siete tvoria rozvody vody, pary, elektriny a tiež kanalizačná sieť v podniku. 5. Typ výroby. Podmieňuje druh rozmiestnenia pracovísk tak, že smerom od málo opakovateľnej kusovej výroby k veľkosériovej a hromadnej výrobe sa uplatňuje aj dokonalejšie usporiadanie výroby, a to od náhodného až po prúdové usporiadanie. 6. Výrobný program je ďalším z faktorov vyžadujúci účelnosť, často i prispôsobivosť priestorového riešenia. 7. Vnútropodniková špecializácia výroby. V zhode s jej dvoma základnými formami: technologickou a predmetovou špecializáciou útvarov, vyvoláva aj dva druhy rozmiestnenia pracovísk: skupinové a prúdové. 8. Manipulačné prostriedky, osobitne tradičné žeriavy s fixovanými žeriavovými dráhami, železničné vlečky v závode a ďalšie stabilné zariadenia sú faktorom, s ktorým pri riešení priestorovej organizácie výroby treba vopred počítať. 9. Technologický postup zhotovovania súčiastok a výrobkov je určujúci faktor priestorovej organizácie bezprostredného výrobného procesu. Medzi hlavné spôsoby alokácie možno zaradiť najmä tieto: 1. Individuálne rozmiestňovanie pracovísk. Používa sa v tých podmienkach, keď je ťažko nájsť nejaké spoločné znaky výrobných operácií, súčiastok a výrobkov, podľa ktorých by bolo účelné uspôsobiť stroje, zariadenia, ostatnévýrobné pracoviská. Je to väčšinou v takých výrobách, kde je nízka opakovateľnosť výrobných procesov a vcelku malý počet pracovísk, ako sú prototypové dielne, pokusné pracoviská, výrobné laboratóriá, údržbársko-opravárske dielne a podobne. Tento druh rozmiestnenia má teda individuálny a často aj náhodný charakter. Rozmiestnenie sa podľa potreby operatívne mení. 2. Skupinové rozmiestnenie. Vyplýva z technologickej špecializácie výroby. Pracoviská sa tu zoskupujú do dielní podľa technologickej príbuznosti, a nie v smere technologického postupu. Prednosťou tohto spôsobu rozmiestnenia je ľahká prispôsobivosť zmenám výrobného programu, preto sa môže vyrábať široká škála výrobkov a zloženie sortimentu sa môže často meniť. Medzi nevýhody zasa patrí veľký rozsah dopravných operácií, množstvo protismerných prepráv, veľké zásoby rozpracovanej výroby, početné medzisklady, veľké nároky na operačné riadenie, kooperovanie a manažérske koordinovanie medzi dielňami. 3. Prúdové rozmiestnenie pracovísk je také, kedy výrobok postupuje podľa predpísaných technologických operácií v prúde, teda najkratšou cestou. Tým vzniká uzavretý cyklus od príchodu materiálu po dokončenie výrobku. Pri tomto variante rozmiestnenia sa skracuje celková dĺžka výrobného cyklu. Prúdová alokácia pracovísk úzko korešponduje s predmetnou špecializáciou výroby a s vyššími typmi organizácie výroby. Má, pravda, aj nedostatky, najmä malú prispôsobivosť inovačným zmenám vo výrobnom programe a značnú citlivosť na poruchy vo výrobnom procese. 4. Modulové usporiadanie. Možno ho charakterizovať ako predmetové usporiadanie, ale namiesto individuálnych pracovísk pozostáva z modulov ako určitých blokov, v ktorom každý robotník plní viac technologických funkcií, vykonáva viac operácií. Každý modul realizuje celý pracovný cyklus. 5. Bankové usporiadanie. Predstavuje zoskupenie pracovísk na báze skupinového technologického postupu. Takáto komplexná výrobná banka je ovládaná autonómnym riadiacim systémom, ktorý je napojený na vyšší hierarchicky riadiaci systém. 4.6 Vnútropodniková špecializácia výroby ---------------------------------------- Dve základné hľadiská: a. podľa charakteru výrobných operácií -- z rovnorodých operácií vzniká výrobný útvar s podobnými operáciami, teda technologicky špecializovaný b. podľa povahy vyrábaného predmetu, teda súčiastok a výrobkov, vznikajú zasa výrobné útvary predmetovo špecializované Technologická špecializácia. Vzniká na základe príbuznosti výrobných operácií, ktoré sa pri väčšom rozsahu združujú do technologicky špecializovaných dielní a potom do prevádzok a závodov. Výhody oproti predmetovej špecializácii: 1. Dosahuje sa väčšia pružnosť a prispôsobivosť pri zmenách výrobného programu. Pri zavádzaní nového výrobku sa nemusí meniť usporiadanie pracovísk. Zjednodušuje sa organizácia práce, možnosť uplatnenia viacstrojovej obsluhy, skupinovej organizácie práce a podobne. 2. Združovanie pracovísk rovnakého technického charakteru do výrobných útvarov umožňuje lepšie extenzívne využitie jestvujúcej výrobnej kapacity. Tým je menšia potreba strojového zariadenia, a teda úspora investícií. V určitom smere to uľahčuje riadenie prevádzky a dielne, pretože zoskupenie väčšieho počtu rovnorodého zariadenia znamená, že sa sústreďuje na jeden druh výrobných operácií, čo je výhodné na odborné usmerňovanie robotníkov a uľahčuje aj údržbu strojov a zariadení. Vzhľadom na možnú zameniteľnosť strojov a zariadení vo výrobe sa dajú oveľa jednoduchšie vyriešiť vzniknuté poruchy strojov a zariadení. 3. Robotníci majú v porovnaní s predmetovou špecializáciou viac voľnosti rozhodovať o svojom pracovnom čase a ovplyvňovať svoj výkon. 4. Technologická špecializácia výrobných útvarov má však aj niektoré nedostatky. Ide o tieto nevýhody: medzioperačné vzťahy nadobúdajú podobu medzidielenských vzťahov, takže vo výrobe sa potom vyskytujú rozsiahle dopravné prúdy a veľký počet premiestňovaní. Vznikajú vysoké dopravné náklady, predlžuje sa tiež výrobný cyklus. 5. Z organizačného a časového hľadiska sa tu referuje postupný, niekedy i kombinovaný spôsob priebehu výrobného procesu, v dôsledku čoho však vznikajú vysoké zásoby rozpracovanej výroby, takže sú potrebné aj značné skladovacie a viažu sa finančné prostriedky. Sú tu prítomné aj značné časové straty z prestavovania strojov a zariadení. To záporne pôsobí na stupeň extenzívneho využitia pracovísk i robotníkov. Predmetová špecializácia. Tento druh špecializácie výrobných jednotiek vyplýva z ich výrobnej orientácie na zhotovenie rovnorodej produkcie. Dielne a prevádzky predmetovo špecializované sa zameriavajú na jeden alebo iba niekoľko druhov výrobkov. Umiestňujú sa tu jednoúčelové zariadenia zodpovedajúce výrobným operáciám, ktoré treba na nich vykonať. V porovnaní s technologickou špecializáciou výrobných útvarov má predmetová špecializácia mnohé pozitívne účinky. Výhody: 1. Klesá (absolútne i relatívne) čas na prestavovanie strojov a zariadení. Tým, že sa podstatne zjednodušuje vnútrozávodná kooperácia, skracujú sa dopravné prúdy a klesá potreba robotníkov vo vnútrozávodnej doprave, znižujú sa aj náklady na dopravu. 2. Skracuje sa čas na pomocné operácie a čas prerušení, čím sa zvyšuje podiel času výrobných operácií a súčasne sa skracuje dĺžka výrobného cyklu výrobkov. Medzi najdôležitejšie problémy (nevýhody) tohto druhu špecializácie patria: výrobné útvary majú oveľa menšie požiadavky prispôsobovať sa novej výrobe než výrobné útvary technologicky špecializované. Vyhranené predmetové zameranie dielní a prevádzok na určitý druh výrobkov im znemožňuje sa preorientovať bez väčších nákladov na iné výrobky. Iný problém je aj v tom, ako skĺbiť toto progresívne organizačné usporiadanie výroby s maximálne extenzívnym využitím všetkého inštalovaného zariadenia. Výkonnosť jednotlivých strojov a zariadení nie je rovnaká a pritom často tvoria výrobnú linku. Ďalším problémom je to, že majstri a ostatní pracovníci, ktorí riadia dielne a prevádzky, potrebujú univerzálnejšiu a vyššiu kvalifikáciu. Vyššie nároky sa kladú aj na údržbu tohto heterogénneho strojového parku. 4.9 Automatizácia, počítačmi riadené výrobné systémy ---------------------------------------------------- Efektívne fungovanie, napredovanie výrobného systému v podniku si v súčasnosti nevieme predstaviť bez náležitej podpory automatizácie, informačných technológií. V súčasnosti sa dá povedať, že rozoznávame tri stupne pružnej automatizácie. Sú definované takto: 1. Pružná výrobná jednotka. Tvorí ju jeden stroj či zariadenie, najčastejšie obrábacie alebo sústružnícke centrum, ktoré je vybavené zásobníkom paliet, automatizovaným výmenníkom paliet, prípadne doplnené robotom, ktorý automaticky mení nástroje. 2. Pružná výrobná bunka. Tvoria ju dva, prípadne i viac strojov a zariadení. Všetky operácie riadi počítač (DNC). 3. Pružný výrobný systém. Pozostáva z dvoch, prípadne viacerých výrobných buniek, ktoré sú prepojené automatizovaným dopravným systémom. Celý systém je priamo riadený počítačom (DNS). Zavŕšením integrácie riadenia výrobného procesu na báze automatizácie a výpočtovej techniky je počítačom integrovaná výroba, označovaná ako CIM (Computer Integrated Manufacturing). Je to vlastne počítačom integrovaný systém informačných, riadiacich a výkonných činností, ktorý zahrňuje: P5: Manažment obslužných procesov vo výrobe =========================================== Obslužné procesy v podniku vo všeobecnosti zohrávajú a zabezpečujú prostredníctvom vlastných, vnútorných subjektov tie významné funkcie a úlohy, ktoré sú späté s konsolidáciou výrobného systému, sú jeho imamentnou súčasťou. 1. Materiálového hospodárstva v podniku 2. Údržbársko-opravárskej činnosti 3. Nástroje hospodárstva 4. Energetického hospodárstva 5. Ostatných, podporných činností obsluhy výroby 5.1 Podstata, druhy a osobitosti obslužných procesov vo výrobe -------------------------------------------------------------- Obsluha výroby je jednou z rozhodujúcich zložiek manažmentu výroby. Obslužné procesy majú funkciu obsluhovať a zabezpečovať hospodárny chod základných procesov. Obsluha výroby je výrobnou činnosťou ovplyvňovaná, zároveň túto činnosť sama ovplyvňuje. Zvyšovanie úrovne výrobného procesu zvyšuje taktiež nároky na obsluhu výroby. Základné požiadavky: 1. Pohotovosť znamená pohotovú reakciu na potreby a podnety základnej výroby, ich včasné zabezpečovanie 2. Plánovitosť a preventívnosť možno vyjadriť: - Obmedzovať náhodnosť a živelnosť požiadaviek - Predchádzať možným poruchám vo výrobnom procese 3. Hospodárnosť ako kritérium, resp. táto charakteristika vyplýva zo samotnej ekonómie obsluhy výroby. Je potrebné dbať nielen na racionálnu potrebu a spotrebu práce, ale tiež na náklady vynaložené na obsluhu výroby. Medzi výškou nákladov vynaložených na obsluhu a výškou strát v základnej výrobe existuje množstvo variantných riešení, tieto sa však pohybujú v rámci dvoch hraníc: A. Vysoké straty v základnej výrobe pri malom rozsahu obsluhy B. Pri veľkom rozsahu obsluhy dosahovať nepatrné straty v základnej výrobe 4. Spoľahlivosť -- od spoľahlivosti obslužných činností závisí ak spoľahlivosť výrobného procesu. Má utvárať podmienky na plynulosť výrobného procesu. 5. Progresívnosť -- znamená orientáciu nielen na súčasnosť, ale hlavne na budúcnosť. Progresívnosť obsluhy sa priaznivo odráža v ekonomickej úrovni výroby. 6. Komplexnosť je vyjadrením celistvého obsiahnutia, zabezpečenia a riešenia vzniknutých problémov v obsluhe výroby. K základným druhom obslužných činností z vecného hľadiska zaraďujeme najmä tieto: - Doprava materiálu do skladov, výrobných dielní, na pracoviská - Kontrola kvality materiálu, polovýrobkov a hotových výrobkov - Odsun polovýrobkov, hotových výrobkov a odpadu z pracovísk - Váženie, meranie, počítanie, triedenie materiálu - Balenie výrobkov - Zabezpečovanie pracovísk potrebnými druhmi náradia a výrobných pomôcok - Zabezpečovanie výroby nevyhnutnými druhmi energie - Údržbársko-opravárska činnosť - Nastavovanie strojov a zariadení - Zabezpečenie biologických potrieb robotníkov - Zdravotnícko-hygienická obsluha - Obsluha technicko-ekonomickou dokumentáciou Súčasná obsluha výroby sa vyznačuje týmito osobitosťami: - Veľká rôznorodosť obslužných prác a pracovísk, ktoré treba obsluhovať - Častá obmena obslužných prác v krátkych časových intervaloch - Nestacionárnosť pracovísk obsluhy - Neskladovateľnosť obsluhy, čo znamená mať k dispozícii vždy pohotovú kapacitu - Náhodnosť požiadaviek na obsluhu - Nízka technická vybavenosť prác vo väčšine druhov obsluhy - Pretrvajúca fyzická namáhavosť mnohých obslužných prác - Nízka opakovateľnosť obslužných prác - Potreba pracovníkov širokého profilu a vysokej kvalifikácie - Práca v čatách namiesto individuálnych robotníkov - Obsluha nielen samotných pracovísk, ale často celých zón 5.2 Organizačné systémy (spôsoby) obsluhy výroby ------------------------------------------------ V manažmente obsluhy výroby významnú pozornosť treba venovať systémom, spôsobom uskutočňovania obsluhy. Do úvahy prichádzajú: - Centralizovaný systém obsluhy - Decentralizovaný systém obsluhy - Kombinovaný systém obsluhy - Dodávateľský spôsob obsluhy Centralizovaný systém obsluhy výroby Predstavuje organizačné sústredenie obsluhy pod jedno vedenie, s cieľom centralizovať právomoc, informácie a rozhodovania riadiacich, nie však výkonných zložiek. Hlavné prednosti systému: - Možnosť lepšieho prehľadu o požiadavkách na obsluhu - Sústredenie prípravných, zabezpečovacích, resp. aj výkonných zložiek do jedného centra umožňuje prehĺbiť a využiť špecializáciu a kvalifikáciu obslužných procesoch - Uľahčenie tvorby a presadzovania jednotnej organizácie obsluhy výroby, tým aj širšie použitie výpočtovej a riadiacej techniky v obslužných procesoch - Centralizácia zjednodušuje a zjednocuje celý systém riadenia obsluhy v podnikateľskej jednotke - Možnosť využitia progresívnych metód a techník v obslužných procesoch K nevýhodám patrí: - Centralizácia do istej miery zbavuje nižšie jednotky vo vnútri podnikateľskej jednotky zodpovednosti za úroveň obsluhy ich vlastných pracovísk - Zmenšuje priestor pre iniciatívu nižších stupňov riadenia - Nie je vhodný v podmienkach veľkej územnej odlúčenosti útvarov a pracovísk, ktoré treba obsluhovať Decentralizovaný systém obsluhy výroby Prichádza do úvahy pri prenesení kompetencií na nižšie organizačné jednotky, akými sú napríklad závod, prevádzka, dielňa K jeho prednostiam možno zaradiť: - Utvára nielen väčší priestor pre iniciatívu nižších stupňov riadenia, ale aj pre osobnú iniciatívu pracovníkov obsluhy - Vedie k pocitu vyššej zodpovednosti tak u vedúcich pracovníkov, ako aj ostatných pracovníkov obsluhy - Umožňuje rozhodovať s potrebnou znalosťou veci a konkrétnych podmienok - Utvára priestor pre úzke kontakty a neformálne vzťahy medzi pracovníkmi - Z hľadiska riadenia je pomerne jednoduchý Nedostatky decentralizovaného systému: - Veľká rozdrobenosť a rozptýlenosť obsluhy v rôznych útvaroch - Pomerne nízke technické vybavenie obsluhy spôsobené tým, že sú malé jednotky decentralizovanej obsluhy - Nízke využitie pracovného času obslužných pracovníkov a vôbec celej kapacity obsluhy - Zvyšuje duplicitnosť rôznych profesii, ktoré nie sú potom náležite využité Kombinovaný systém obsluhy výroby Je hybridom predchádzajúcich (centralizácie a decentralizácie), pričom sa vyskytuje v dvoch variantoch: A. V systéme je niekoľko centralizovaných a niekoľko decentralizovaných činností B. Po určitú hranicu sa v obslužnom systéme uplatňuje centralizácia a od nej je obsluha decentralizovaná, resp. naopak Dodávateľský spôsob obsluhy V zásade ho môžeme rozčleniť na: - Tradičný dodávateľský spôsob (dovoz stroja do opravy, jeho vlastná oprava, po oprave prevzatie stroja späť - Nekonvenčný dodávateľský spôsob (výmenný systém opráv strojov, multiservisy, leasing a pod.) 5.3 Základné subjekty manažmentu obsluhy výroby ----------------------------------------------- Materiálové hospodárstvo v podniku Tvorí oblasť podnikateľskej jednotky, ktorá zabezpečuje zásobovanie, skladovanie a prerozdelenie materiálu potrebného pre plynulý priebeh výrobného procesu. Základnou funkciou materiálového hospodárstva je zabezpečiť takú prípravu a pohyb materiálu, aby sme hospodárnym spôsobom uspokojili všetky materiálové potreby v podniku. Popri tomto skôr technickom cieli je dôležitý aj ekonomický cieľ, ktorý spočíva v znižovaní nákladov, resp. dosahovaní optimálnych nákladov, ktoré je potrebné vynaložiť na materiálové hospodárstvo v podniku. Materiálové hospodárstvo nie je len funkciou, ale tiež inštitúciou. Ako organizačná jednotka zabezpečuje úlohy spojené so zásobovaním, skladovaním a dopravou. Zásobovanie Tri skupiny predmetov obstarávania: 1. Vstupné materiály, medzi ktoré zaraďujeme: A. Výrobkové materiály, ktoré sa stávajú súčasťou výrobku -- ide o základný materiál a pomocný materiál B. Technologické materiály (mazadlá, náradie a prípravky) 2. Výrobky, resp. polovýrobky, ktoré sa podieľajú na kompletizovaní vo výrobnom procese -- môže ísť o rôzne medziprodukty, kompletizačné časti, konštrukčné dielce, súčiastky a pod. 3. Obchodné tovary, ktoré sa síce nepodieľajú na výrobnom kompletizovaní, ale v pôvodnej podobe sa stávajú predmetom ďalšieho predaja (doplnenie príslušenstva k výrobku) - Vplývať na určenie ekonomicky optimálneho variantu materiálového riešenia výrobku - Sledovať a zisťovať situáciu na trhu materiálu nevyhnutného pre činnosť podniku - Stanoviť konkrétnu potrebu materiálu pre zabezpečenie činnosti podniku - Účelne riadiť pohyb zásob materiálu na sklade s cieľom optimalizácie jeho prísunu do výroby - Vyberať si najvhodnejších dodávateľov, zabezpečovať s nimi úzku spoluprácu - Zabezpečiť optimálny spôsob prepravy obstarávaného materiálu - Zabezpečiť príjem materiálu spojený s kontrolou kvality, množstva a podobne - Ekonomicky hospodáriť s obalmi, či podľa dohody s dodávateľmi - Uskladňovať materiál a organizovať jeho výdaj pre spotrebu Úlohou zásobovania v podniku je teda zabezpečiť materiálové vstupy do výroby v požadovanom množstve, sortimente, kvalite a v čase a pri dosiahnutí optimálnosti riešenia Skladovanie Skladové hospodárstvo v podnikateľskej jednotke plní dôležitú úlohu regulujúceho medzičlánku medzi výrobou a spotrebou. V širšom slova zmysle funkciou skladového hospodárstva je zabezpečovať synchronizáciu transformačného procesu v podniku, a to od vstupov do výrob až po predaj hotových výrobkov. V užšom slova zmysle funkciou skladového hospodárstva je zabezpečiť plynulý prísun materiálu do výroby, vhodne uskladňovať rozpracovanú výrobu v medziskladoch a zabezpečiť ochranu hotových výrobkov. Proces skladovania centralizovaný a decentralizovaný, ktoré sa v praxi môžu kombinovať. Centralizovaný okrem plánovanie, obstarávania a iného riadenia z jedného miesta zahŕňa aj centrálne skladovanie. Decentralizovaný typ organizácie skladového hospodárstva je zase charakteristický tým, že skladové zásoby, ale i samotné riadenie je rozložené po celom podniku. Súčasný proces skladovania je nemysliteľný bez využitia výpočtovej techniky. Automatizácia skladového hospodárstva zahŕňa 2 základné oblasti: automatizáciu výkonných činností skladovacích operácií, tiež automatizáciu celkového riadenia skladového hospodárstva, ktorá zjednodušuje celý priebeh jeho riadenia. Doprava Vonkajšia doprava obstaráva dopravu materiálu mimo oblasť podnikateľskej jednotky, avšak vlastnými dopravnými prostriedkami a vlastnou pracovnou silou. Vnútorná doprava zahŕňa všetky druhy dopravy hmotných prostriedkov na území podniku uskutočňované jeho vlastnými dopravnými prostriedkami. Medziobjektová doprava vyžaduje moderné dispozičné riešenia priestorového usporiadania objektov, tiež moderné organizačné formy dopravy, čo v konečnom dôsledku znižuje i dopravné náklady. Medzioperačná doprava je realizovaná vo vnútri objektov medzi jednotlivými pracoviskami Dôležitou zložkou je i operačná doprava. Ide tu o manipuláciu úzko spojenú s uskutočňovaním technologických operácií, ako je prísun, vkladanie, upínanie, vyberanie obrobku zo stroja a do stroja. Údržbársko-opravárska činnosť Predstavuje podmieňujúci faktor výrobného procesu, ktorý utvára optimálne podmienky pre jeho existenciu. V užšom zmysle hovoríme o tzv. bežnej údržbe, ktorá zahrňuje čistenie, mazanie a inú opravársku ochranu strojov a zariadení. V širšom zmysle chápeme ňou akúkoľvek starostlivosť o stroje a zariadenia, ktorou zabezpečujeme ich prevádzkovú spoľahlivosť. Od úrovne fungovania strojov a zariadení odvodzujeme vnútorné rozlíšenie údržbársko-opravárskej činnosti. Bežná údržba, ktorá sa skladá z čistenia, mazania, prehliadok a inej predopravárskej činnosti. Malá oprava, pri ktorej sa vymieňajú rýchlo opotrebovateľné súčiastky, uskutočňuje sa výmena chladiacich a olejových systémov a podobne. Stredná oprava predstavuje väčší rozsah opravárskych prác. Zariadenia sa otvárajú, kontroluje sa stav ložísk, prevodoviek a všetkých dôležitých uzlov. Generálna oprava je najväčším opravárskym výkonom v údržbe. Generálnu opravu možno tiež využiť na odstránenie technickej zastaranosti či obnovu stroja. Modernizácia zahŕňa technické zlepšenie stroja či strojárskeho zariadenia. Ide o odstránenie zastaranosti, ktorým sa dosahuje vyššia výkonnosť, presnosť, životnosť, bezpečnosť pri práci a pod. Rekonštrukcia predstavuje taký zásah, pri ktorom sa na rozdiel od modernizácie nemenia iba vlastnosti strojov a zariadení, ale mení sa ich pôvodný charakter. Renováciou strojov a zariadení rozumieme ich obnovovanie či obnovu. Príčiny, pre ktoré k rastu renovačných činností dochádza: 1. Sú podniky donútené renovovať preto, lebo pri náročnejších strojových zariadeniach je cena náhradných dielov neúmerne vysoká. 2. Nie je možné pokračovať v praktikách naplánovaného nákupu „za každú cenu" nových strojov a zariadení. 3. V prínose renovácie sa často prejavuje aj inovácia, a to predovšetkým vtedy, ak použitím renovačnej technológie získava stroj, súčiastka vyššiu životnosť, ako má nová. Súčasná terotechnológia -- vedná disciplína zaoberajúca sa otázkami zabezpečenia takého technického stavu výrobných strojov a zariadení, ktorý je nutný na splnenie stanovených výrobných úloh, pozná tieto

Manažment výroby 1 PDF

Document Details

Tags

Related

Summary

Full Transcript

Upgrade to continue