MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU - Prednáška 1 PDF

MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 1 1. Čo je manažment? Manažment = Riadenie a dosiahnutie cieľa prostredníctvom formálne organizovaného tímu. o Kľúčová je nielen efektivita, ale aj atmosféra v tíme. Aj projektový manažér, ktorý nie je maximálne efektív...

MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 1 1. Čo je manažment? Manažment = Riadenie a dosiahnutie cieľa prostredníctvom formálne organizovaného tímu. o Kľúčová je nielen efektivita, ale aj atmosféra v tíme. Aj projektový manažér, ktorý nie je maximálne efektívny, ale vie vytvoriť dobrú klímu, môže byť úspešný. Významné osobnosti manažmentu Henry Laurence Gantt o Autor Ganttovho diagramu: diagram, na ktorom sú označené úlohy a termíny (odkedy – dokedy). Frederick Winslow Taylor o Pozoroval ľudí pri práci, na základe čoho vytvoril normy. Ostatní potom pracovali podľa týchto noriem. 2. Projekt Projekt = Dočasné úsilie s cieľom vytvoriť jedinečný produkt alebo službu. o Dočasný: Má stanovený začiatok a koniec (napr. po dosiahnutí cieľa alebo vyčerpaní zdrojov). o Jedinečný: Ide o unikátny alebo vylepšený produkt, službu, dokument či ich kombináciu. Projektové kritériá: ▪ Jedinečnosť ▪ Obmedzenosť (čas, peniaze, zdroje) ▪ Potreba realizácie projektovým tímom ▪ Komplexnosť a zložitosť ▪ Vysoká miera rizika Projekt vs. produkt Produkt = Výsledok projektu, ktorý sa môže predávať viacerým zákazníkom. (Nepovažujeme ho za jedinečný v zmysle, že by existoval len v jednom exemplári – je replikovateľný.) Projekt NIE JE: o Opakovaná činnosť, bežná či rutinná práca (napr. každodenná HR agenda). Projekt JE: o Vývoj nového softvéru o Koncertné turné kapely o Sťahovanie do nového sídla firmy 1 Optimálna doba trvania projektu Cca 1 rok o Aby bolo možné jasne vidieť cieľ a udržiavať motiváciu. Pri veľmi dlhých projektoch môže nastať „vyhorenie“ a strata záujmu. 3. Iniciovanie projektu Dôvody, prečo sa projekt spúšťa: 1. Implementácia alebo zmena biznisovej stratégie o Napr. počas pandémie (covid) bolo treba viac digitalizovať. 2. Regulačné, právne alebo sociálne požiadavky o Napr. GDPR – aj keď z toho firma priamo neprofituje, je to legislatívna povinnosť. 3. Vytvorenie, zlepšenie alebo oprava produktov, procesov či služieb 4. Požiadavky a potreby stakeholderov o Napr. tlak investorov alebo partnerov na nové riešenia. 4. Program a portfólio Program Program = Konzistentná skupina súvisiacich projektov, ktoré majú spoločný cieľ a spoločné vedenie. o Projekty v rámci programu sa dopĺňajú alebo nadväzujú, takže manažment programu môže združiť zdroje či stanoviť celkovú stratégiu. Portfólio Portfólio = Skupina projektov a programov, ktoré manažuje jedna firma. o Nemá stanovený začiatok ani koniec (na rozdiel od projektu či programu). o Má za cieľ viesť a koordinovať všetky projekty a programy, aby bola firma schopná lepšie rozdeľovať zdroje, čas a peniaze. o Môže sa stať, že menší projekt má pre dôležitého stakeholdera veľkú prioritu – manažment portfólia to zohľadní a presunie zdroje podľa potreby. Hierarchia (zvyčajne) 1. Portfólio manažér 2. Program manažér 3. Projekt manažér 2 5. Projektový manažment Projektový manažment = Aplikácia vedomostí a techník na činnosti v projekte so zámerom splniť požiadavky. Trojimperatív (trojuholník projektového manažmentu): 1. Rozsah (Čo?) 2. Zdroje (Za koľko?) 3. Čas (Kedy?) Cieľom je dosiahnuť určitý cieľ za určitý čas v rámci určitého rozpočtu (respektíve zdrojov) a naplniť všetky požiadavky. Poznámka: Každý projekt je iný a to, čo funguje pri jednom projekte, nemusí fungovať pri inom. Je dôležité prispôsobovať sa konkrétnej situácii. 6. Dôležité myšlienky na záver Sme najúspešnejší v tom, čo máme radi najviac. o Nadšenie a záujem sú často najlepším motorom pre dosiahnutie kvalitného výsledku. Projektový manažér by mal vedieť vyvážiť: o Striktne naplánovanú prácu (efektívnosť, dodržiavanie termínov, kontrola) o a dobrú atmosféru (motivácia, tímový duch, nadšenie). Zhrnutie P1 1. Manažment je o dosahovaní cieľov prostredníctvom ľudí a prostriedkov. 2. Projekt je vždy dočasná a jedinečná aktivita s vymedzeným cieľom, termínmi a zdrojmi. 3. Dlhšie projekty (nad 1 rok) môžu stratiť na motivácii – optimálne je voliť cca ročnú dĺžku alebo projekty rozdeliť na menšie fázy. 4. Iniciatíva na spustenie projektu vychádza z biznisových, legislatívnych či spoločenských potrieb. 5. V rámci programu sa združujú príbuzné projekty, pričom portfólio je väčšia množina všetkých programov a projektov vo firme. 6. Projektový manažment sa opiera o trojimperatív (rozsah – čas – zdroje) a jeho cieľom je dodať požadovaný výsledok včas a v rámci dohodnutého rozpočtu. 3  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 2 1. Prečo zlyhávajú projekty? Nedostatok zdrojov (ľudských, finančných) Nedostatok času (nesprávny odhad, nerealistický termín) Nejasná špecifikácia (nepochopené zadanie, chýbajúce požiadavky) Zlý plán (nejasné ciele, nedostatočné rozdelenie úloh, chýbajúce míľniky) 2. Zlaté pravidlá úspešného projektu 1. Spolupracujúce prostredie o Dobrá komunikácia a tímová práca. o Podpora zmeny, reakcia na vzniknuté riziká. 2. Prispôsobovanie sa zmenám o Nebrať pôvodný plán ako dogmu, ale flexibilne ho meniť podľa okolností. 3. Reakcia na riziká o Včasná identifikácia rizík a príprava riešení či záložných plánov. 4. Zameranie sa na hodnotu a cieľ o Cieľ nie je (napr.) len „vytvoriť CRM systém“, ale zlepšiť spokojnosť zákazníka alebo zvýšiť efektivitu práce tímu. 3. Ako pomáhajú metodiky pri riadení projektu? Dávajú štruktúru vývojovému procesu už na začiatku. Umožňujú prispôsobovať sa situácii (metodiku môžeme modifikovať podľa typu projektu). Projekty, ktoré využívajú metodiky, menia až 28× menej peňazí počas priebehu, pretože majú lepšie definované procesy a kontrolu nad zmenami. 4. Životný cyklus softvérového projektu Životný cyklus = Séria fáz (etáp) od začiatku projektu až po jeho ukončenie. o Fáza / Etapa: Súbor súvisiacich aktivít, ktoré produkujú aspoň jeden dokončený výstup. o Miľník / Milestone: Dôležitý bod, ktorý oddeľuje etapy a hodnotí sa v ňom stav projektu (skontroluje sa, či sú výstupy dokončené podľa plánu). 5. Procesy projektového manažmentu 4  1. Inicializácia o Definovanie projektu, jeho cieľov, zodpovedností, prípadne high-level plánu. 2. Plánovanie o Podrobné stanovenie rozsahu, cieľov, prístupov k realizácii (waterfall, agile, hybrid...). 3. Vykonávanie o Koordinácia ľudí, zdrojov, úloh a procesov na dosiahnutie stanovených cieľov. 4. Monitoring a kontrola o Neustále sledovanie progresu, porovnávanie so zámerom, riadenie zmien, úprava plánu. 5. Zatvorenie o Formálne ukončenie projektu (dosiahnutie cieľov, vyčerpanie zdrojov alebo zmenené priority). 6. Oblasti znalosti projektového manažmentu Poznámka: S veľkou pravdepodobnosťou sa objavia na skúške. 1. Manažment integrácie projektu o Koordinácia všetkých prvkov (rozsah, čas, náklady, kvalita, komunikácia...). 2. Manažment nákladov projektu o Dokončenie projektu bez prekročenia rozpočtu a s optimálnym využitím zdrojov. 3. Manažment komunikácie projektu o Zber, spracovanie a uchovávanie informácií tak, aby mali všetci stakeholderi relevantné údaje. 4. Manažment rozsahu projektu o Zabezpečenie, aby boli vykonané všetky potrebné práce (a žiadne navyše) pre dosiahnutie cieľa. 5  5. Manažment kvality projektu o Dosiahnutie takej kvality, ktorá spĺňa účel a požiadavky, kvôli ktorým projekt vznikol. 6. Manažment rizík projektu o Identifikácia, analýza, plánovanie a reakcia na riziká ohrozujúce úspech projektu. 7. Manažment času projektu o Zabezpečenie dodržiavania termínov (plánovanie úloh, organizácia míľnikov). 8. Manažment ľudských zdrojov o Efektívne riadenie projektového tímu, prideľovanie úloh, motivácia, rozvoj. 9. Manažment obstarávania o Nakupovanie a dodávateľské vzťahy (vybavenie, služby) potrebné na realizáciu projektu. 7. Metodiky projektového riadenia 7.1. PRINCE2 (Projects in Controlled Environments) Definuje 7 procesov (napr. predprojektová príprava, inicializácia projektu, riadenie etapy...). Definuje 7 aspektov (business case, organizácia, kvalita, plány, riziká...). Definuje 7 princípov (napr. učenie sa zo skúseností, definovanie zodpovedností...). Neopisuje interpersonálne zručnosti – zameriava sa skôr na procesy a riadenie. Vyžaduje školenia (verzia 6 a 7), aby boli manažéri certifikovaní a mohli metodiku efektívne využiť. 7.2. IPMA (International Project Management Association) Hlavné využitie v Európe. Definuje požadované talenty na riadenie projektu (viac než len procesy, zahŕňa aj soft-skills). ICB (International Competence Baseline) o Kompetenčný štandard s 29 elementmi v 3 oblastiach (technické, kontextové, behaviorálne). 7.3. PM BoK (Project Management Body of Knowledge, 6. edícia) Rozšírené využitie v USA a Ázii. Súbor najlepších praktík na riadenie projektov (nie je to len jediná metodika, ale skôr kniha znalostí). Definuje 5 procesov: 1. Začatie (Initiating) 2. Plánovanie (Planning) 6  3. Vykonávanie (Executing) 4. Monitorovanie a kontrola (Monitoring and Controlling) 5. Ukončenie (Closing) 8. Projektový manažment v organizácii Podnikové prostredie (faktory mimo kontroly projektového tímu) o Interné: organizačná štruktúra, geografické rozloženie pobočiek, dostupnosť softvéru, schopnosti ľudí... o Externé: trh, legislatíva, finančná podpora zvonka, trendy v odvetví... Interné prostredie (faktory, ktoré projektový tím dokáže prispôsobiť) o Procesy: politiky kvality, bezpečnostné politiky, používané metodiky, reporting… o Vedomostná základňa: firemná wiki, controllingový systém, reportovací systém… 9. Organizačná štruktúra Každá firma má iný model, úloha projektového manažéra sa preto môže mierne líšiť. PM musí vždy pochopiť, ako je firma postavená, aby vedel, koho osloviť a akým spôsobom. 1. Funkčná topológia o Každému tímu šéfuje odborník z daného odboru (napr. vedúci vývojár pre vývojárov). o Má 100% technickú kompetenciu v danej oblasti, rozumie špecifickým potrebám tímu. 2. Projektová topológia o Projektový manažér je hlavou tímu a zodpovedá za budget, termíny, kvalitu. o Dáva príkazy priamo každému členovi, zabezpečuje naplnenie cieľov. 3. Maticová topológia o Zamestnanec má dvoch nadriadených: ▪ Funkčného manažéra (odborný vedúci, dbá na profesijný rozvoj) ▪ Projektového manažéra (zadáva mu konkrétne úlohy v projekte). 10. Project Management Office (PMO) – Portfólio manažér Podpora o Sprostredkuje šablóny, postupy, školenia medzi jednotlivými projektmi. Kontrola 7  o Kontroluje, či projekty používajú dohodnuté šablóny a metodiky, či reportujú v požadovanej forme. Riadenie o Môže priamo riadiť projekty (prideľuje projektových manažérov, rozdeľuje zdroje, stanovuje priority). 11. Projektový manažér Nositeľ projektu – nesie zodpovednosť za dodanie výsledkov a splnenie cieľov. Komunikácia o Nahor (so stakeholdermi, sponzormi, vedením). o Nadol (so zamestnancami, členmi tímu). Prehľad o aspektoch projektu o PM by mal rozumieť technickým, finančným, biznisovým i organizačným otázkam. Spolupráca s ďalšími PM o Zdieľať zdroje, informácie, aby celkové portfólio projektov vo firme fungovalo hladko. Kompetencie projektového manažéra 1. Technické o Plánovanie, agilné riadenie, spravovanie času, ľudských a materiálnych zdrojov. 2. Strategické a biznisové o Znalosť finančných, marketingových a biznisových aspektov projektu. o Prečo projekt robíme? Aký je prínos pre firmu / zákazníka? 3. Leadership o Motivovať tím, viesť ľudí k výsledkom, byť tímovým hráčom. o Riešiť problémy (technické, medziľudské), podporovať rast ľudí v tíme. o Oslavovať úspechy, prevziať zodpovednosť pri neúspechu. 8 12. Roly v projektovom tíme 1. Riadiaci výbor o Definuje ciele projektu na vyššej úrovni (strategické smerovanie, veľké rozhodnutia). 2. Garant výstupu o Zodpovedný za čas a rozpočet, rozdeľuje práce v tíme a sleduje ich napĺňanie. 3. Člen tímu o Rieši konkrétne úlohy, dodáva čiastkové výstupy v dohodnutých termínoch. 4. Administrátor o Pomáha PM s administratívou (reporty, zápisy z porád, správa dokumentácie...). 5. Subject Matter Expert (SME) o Expert na obsah projektu, štandardy, technológie či doménu, ktoré sa v projekte používajú. Zhrnutie P2 1. Zlyhanie projektov často pramení z nedostatku zdrojov, času, nejasnej špecifikácie a zlého plánovania. 2. Zlaté pravidlá zdôrazňujú spoluprácu, adaptabilitu a fokus na cieľ. 3. Metodiky dávajú štruktúru a dokazujú, že vedú k nižším zmenám v rozpočtoch a lepšej kontrole. 4. Životný cyklus projektu sa delí na fázy/etapy, ktoré sú oddelené míľnikmi. 5. Procesy projektového manažmentu (inicializácia, plánovanie, vykonávanie, monitoring, uzavretie) pomáhajú postupne napĺňať ciele. 6. Oblasti znalosti (od manažmentu integrácie až po obstarávanie) pokrývajú všetko, čo PM musí vedieť alebo zabezpečiť. 7. Rôzne metodiky (PRINCE2, IPMA, PMBOK) ponúkajú osvedčené rámce a best practices. 8. Organizačné prostredie a štruktúra firmy (funkčná, projektová, maticová) ovplyvňujú úlohu a kompetencie PM. 9. PMO poskytuje podporu, kontrolu a riadenie projektov na úrovni portfólia. 10. Projektový manažér je kľúčovou rolou, zodpovedá za projekt a musí mať technické, biznisové aj „leadership“ zručnosti. 11. Roly v tíme sú rôzne, ale všetky sú dôležité pre úspech projektu. 9  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 3 1. Iniciácia projektu Zahŕňa: o Manažment stakeholderov (kto sú, aké majú očakávania a vplyv na projekt) o Manažment integrácie projektu (tvorba základného dokumentu projektu) Kľúčové kroky iniciácie: 1. Strategické plánovanie a výber projektov o Určenie, ktoré projekty majú pre organizáciu najväčší strategický prínos. 2. Analýza procesov podporovaných softvérom o Zameranie sa na to, aké interné či externé procesy má softvér zlepšovať alebo automatizovať. 3. Definícia potenciálnych projektov o Identifikovať konkrétne možnosti / riešenia, ktoré by mohli prispieť k dosiahnutiu biznis cieľov. 4. Výber projektu o Porovnanie prínosov, nákladov a rizík; konečné rozhodnutie o realizácii vybraného projektu. 2. Predprojektová príprava Posúdenie príležitosti a preskúmanie možnosti realizovateľnosti. V tejto fáze sa robia predprojektové analýzy (zvyčajne dve základné): 2.1. Štúdia príležitostí (Opportunity Study) Posudzuje, či je vhodná doba na realizáciu projektu. Zohľadňuje vnútorné (napr. pripravenosť tímu, technologické zázemie) a vonkajšie faktory (trh, konkurencia, legislatíva...). 2.2. Štúdia uskutočniteľnosti (Feasibility Study) Definuje obsah projektu a možné cesty k dosiahnutiu cieľa. Odhaduje celkové náklady a časovú náročnosť (kedy začať, kedy skončiť). Posudzuje (ne)realizovateľnosť a odporúča najvhodnejší variant (vrátane možnosti projekt nerealizovať, ak by bol pre organizáciu nevýhodný). 10 3. SMART ciele V predprojektovej fáze je dôležité definovať, čo by mal projekt priniesť a za akých podmienok. S.M.A.R.T. = Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Timed. o Špecifické (Specific) o Merateľné (Measurable) o Akceptovateľné (Acceptable) o Realistické (Realistic) o Časovo ohraničené (Timed) Dôležité: Zvyčajne sa ciele formujú z pohľadu zákazníka alebo konečného užívateľa (t. j. čo im projekt reálne prinesie). 4. Ekonomické analýzy projektu Pri rozhodovaní, či sa projekt oplatí, využívame viacero finančných ukazovateľov: 1. ROI (Return on Investment) – Výnosnosť investície o Určuje, koľko zisku generuje každá investovaná peňažná jednotka. o ROI = (Výnos – Investície) / Investície 2. NPV (Net Present Value) – Čistá súčasná hodnota o Zohľadňuje časovú hodnotu peňazí: peniaze dnes majú inú hodnotu než o pár rokov. o NPV = Σ (CF_t / (1 + r)^t) ▪ CF_t: peňažný tok v roku t ▪ r: diskontná úroková miera ▪ t: čas v rokoch o Pozitívna NPV znamená, že projekt pravdepodobne prinesie zisk nad rámec nákladov a diskontovaných peňažných tokov. 3. Doba návratnosti o Koľko času potrvá, kým sa vrátia všetky investované prostriedky (break-even point). 5. Logický rámec (Logical Framework) Je to tabuľka, ktorá popisuje logické väzby medzi: o Cieľmi projektu o Podmienkami pre ich dosiahnutie o Spôsobom merania ich dosiahnutia (ukazovatele) 11  o Potrebným časom a prostriedkami Definuje: 1. Prečo projekt realizujeme (účel, vyšší cieľ), 2. Čo musíme pre dosiahnutie cieľa spraviť (výstupy), 3. Ako budeme tieto výstupy realizovať (aktivity). Postup tvorby logického rámca 1. Stanovte cieľ projektu (PREČO?). 2. Stanovte výstupy projektu (ČO?). 3. Stanovte aktivity pre dosiahnutie každého výstupu (AKO?). 4. Stanovte účel / zámer projektu (K ČOMU?). 5. Overte vertikálnu logiku testom „ak–potom“ (zdola nahor: aktivity -> zámer). 6. Stanovte predpoklady (zhora nadol). o Externé faktory mimo kontroly tímu, ale zásadné pre úspech. 7. Stanovte náklady (prostriedky / zdroje) a míľniky (kedy a za koľko). 8. Stanovte objektívne overiteľné ukazovatele o Kvantitatívne i kvalitatívne, definovať ako a kde sa budú merať. 9. Prehodnoťte návrh projektu z hľadiska skúseností z podobných projektov o Logický rámec je „živý dokument“, ak sa objavia zmeny, treba ho upraviť. 6. Zahájanie projektu Definovanie nového projektu alebo novej fázy projektu. Výsledkom je povolenie (oficiálny súhlas) na štart projektu. 12 7. Kritériá úspechu Musia byť jednoznačné a merateľné. Slúžia ako akceptačné kritériá pri odovzdaní produktu (napr. funkčnosť, výkon, termín, rozpočet). Môžu sa meniť počas projektu (ak dôjde k zmene požiadaviek či podmienok). 8. Zainteresované strany (Stakeholderi) Subjekty (ľudia, organizácie, iné projekty), ktoré môže realizácia projektu ovplyvniť alebo ktoré môžu ovplyvniť samotný projekt. Projektový manažér by mal stakeholderov riadiť tak, aby podporili úspešné dokončenie projektu. 8.1. Identifikácia stakeholderov a ich očakávaní Vytvoriť zoznam stakeholderov. Zistiť, kto podporuje projekt a kto je proti. Identifikovať kľúčové osoby, bez ktorých nebude zmena možná. 8.2. Analýza stakeholderov Prečo daný stakeholder (ne)chce projekt? Čo z toho získa alebo môže stratiť? Aký má vplyv a moc pri rozhodovaní? 8.3. Stratégia riadenia stakeholderov Ako a do akej miery jednotlivých stakeholderov zapojiť. Ako komunikovať so stakeholdermi s vysokým vplyvom (či už sú podporovatelia alebo odporcovia). 9. Charta projektu (Project Charter) Zakladacia listina projektu – formálny dokument, ktorý dáva projektu zelenú. Schvaľuje ju vedenie organizácie (napr. Riadiaci výbor alebo sponzor). 13 Štruktúra charty projektu 1. Identifikačné prvky (názov, kód projektu, dátum, verzia) 2. Stručný popis (kontext, prečo vzniká) 3. Ciele / Výsledky (čo má projekt dodať) 4. Rozsah (hlavné požiadavky, hranice projektu) 5. Dopad na ďalšie projekty a organizáciu (napr. integrácie, potenciálne kolízie) 6. Úlohy a zodpovednosti (kto je PM, kto sú členovia tímu, sponzor...) 7. Míľniky (kľúčové termíny) 8. Rozpočet (odhadované náklady, zdroje) 9. Obmedzenia, predpoklady, závislosti a riziká (čo môže ovplyvniť úspech) 10. Schválenie projektu (podpisy zodpovedných) Zhrnutie P3 1. Iniciácia projektu zahŕňa strategickú úvahu, analýzu procesov a výber vhodného projektu. 2. Predprojektová príprava skúma príležitosti a uskutočniteľnosť (Opportunity & Feasibility Study). 3. SMART ciele pomáhajú špecifikovať jasné, merateľné a reálne zámery. 4. Ekonomické analýzy (ROI, NPV, doba návratnosti) pomáhajú vyhodnotiť finančnú životaschopnosť projektu. 5. Logický rámec vytvára súvislý prehľad o tom, prečo projekt robíme, čo chceme dodať a ako budeme postupovať. 6. Zahájenie projektu je formálne udelenie povolenia na začiatok prác. 7. Kritériá úspechu musia byť jednoznačné a merateľné. 8. Stakeholderi môžu projekt podporiť alebo ohroziť – ich riadenie je kľúčové. 9. Charta projektu (Project Charter) je oficiálnym dokumentom schvaľujúcim projekt a vymedzujúcim jeho základné parametre. 14  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 4 1. Plánovanie projektu Zásada: Najprv definovať ČO ideme robiť (rozsah projektu), potom AKO (metódy, postupy) – a až následne daný plán zrealizovať. Plánovanie projektu zahŕňa: 1. Integráciu – koordinácia všetkých častí projektu (ako budú procesy prepojené). 2. Rozsah – definovanie, čo je obsahom projektu a jeho výstupov (funkcionalita, parametre). 3. Čas – harmonogram, určenie míľnikov a termínov úloh. 4. Náklady a financovanie – rozpočet, zdroje financovania, kontrola výdavkov. 5. Kvalita – metódy a štandardy, ako bude kvalita kontrolovaná a meraná. 6. Ľudia (HR) – manažment ľudských zdrojov: výber členov tímu, rozdelenie zodpovedností, motivácia. 7. Komunikácia – kto, čo, komu a ako často komunikuje (reporting, stretnutia...). 8. Riziká – identifikácia, analýza, ošetrenie a priebežné sledovanie rizík. Najčastejšie chyby pri plánovaní Neplánovanie vôbec – spustenie projektu bez jasného plánu. Neaktualizovanie plánu – plán sa síce vytvorí, no pri zmenách (napr. požiadaviek) sa neupresňuje. Nedostatočná detailnosť – príliš hrubý plán, ktorému chýbajú konkrétne definície úloh. Nevedieť, kedy prestať plánovať – príliš podrobný plán na úrovni minúty môže byť kontraproduktívny. Dôležité je nájsť zdravú mieru detailu. 15 2. Plán riadenia projektu Jedinečnosť: Každý projekt (a teda aj plán) je iný; nemožno striktne kopírovať jeden plán na všetky projekty. Zapojenie tímu: Ľudia, ktorí budú vykonávať prácu, by sa mali spolupodieľať na tvorbe plánu. Odsúhlasenie: Hotový plán je potrebné potvrdiť so všetkými zapojenými stranami, vrátane vedenia a zadávateľa. Štruktúra dokumentu „Plán riadenia projektu“ 1. Súhrn projektu o Názov, stručný popis, zadávateľ (klient). 2. Ucelené časti projektu o Napr. hlavné moduly softvéru, fázy realizácie, pracovné balíky. 3. Organizovanie projektu o Organizačný diagram, kto má aké zodpovednosti/úlohy. 4. Riadiace procesy o Ako sa projekt bude monitorovať a kontrolovať (reporting, schvaľovanie, riadenie rizík, ľudské zdroje). 5. WBS – Work Breakdown Structure o Rozdelenie projektu na menšie úlohy/výstupy. 6. Harmonogram o Časová os, priradenie úloh a míľnikov k termínom. 7. Rozpočet o Finančný plán (náklady, zdroje financovania, finančné rezervy). 3. Plánovanie rozsahu projektu Rozsah produktu (Product scope) o Definuje vlastnosti a funkcie konečného produktu (napr. softvéru), služby alebo iného výstupu. Rozsah projektu (Project scope) o Zahŕňa čo konkrétne sa má dodať (samotný produkt či službu) a aká práca je na to potrebná (projekčné aktivity, implementácia atď.). Činnosti pri definovaní rozsahu Vstup 16  o Charta projektu (Project Charter). o Informácie o firemných politikách, štandardoch a procesoch. o Analýza prostredia (napr. trhové podmienky). Nástroje o Expertné posudky, mítingy, workshopy. Výstup o Plán rozsahu projektu – opis, ako bude rozsah definovaný, overený a kontrolovaný. 4. Work Breakdown Structure (WBS) Hierarchická štruktúra rozdelenia projektových aktivít na menšie, ľahšie manažovateľné časti. Zameranie na „čo treba urobiť“, nie na „ako“ alebo „kedy“ to treba urobiť. Štruktúra WBS: o Môže byť delená podľa výstupov (moduly softvéru, časti produktu), o podľa životného cyklu (analýza, návrh, vývoj, testovanie...), o podľa lokality (pobočka A, pobočka B...) atď. o Každá položka (prvok WBS) by mala byť definovaná len raz. o Za každú položku je zodpovedný práve jeden človek. Spôsoby tvorby WBS: o Top-Down (postupné rozkladanie veľkých častí na menšie), o Bottom-Up (zbieranie konkrétnych úloh a ich zoskupovanie), o Myšlienková mapa (mind map), o Analógia (inšpirácia predchádzajúcimi podobnými projektmi). Matica zodpovedností (napr. RACI) často vychádza práve z WBS. 5. Matica zodpovedností (RACI) Umožňuje jasné priradenie rolí k jednotlivým úlohám/činnostiam v projekte. RACI: o R (Responsible) – Ten, kto danú úlohu vykonáva (zodpovedný za realizáciu). o A (Accountable) – Ten, kto nesie konečnú zodpovednosť (schvaľuje, „vlastník“ úlohy). o C (Consulted) – Ten, kto je konzultovaný (má dávať rady, odborné vstupy). 17  o I (Informed) – Ten, kto má byť informovaný o priebehu/ukončení úlohy (bez priameho zásahu). 6. Vytvorenie štruktúry projektu Postupné rozbitie veľkého projektu na menšie riaditeľné celky (WBS). Priradenie zodpovedností (RACI). Vytvorenie harmonogramu (čo kedy nastúpi do procesu, míľniky). Spracovanie rozpočtu (koho/čo kedy potrebujem, aké budú náklady). Zhrnutie P4 1. Plánovanie je kľúčové – určuje, čo ideme robiť a ako to dosiahneme. 2. Vyhnúť sa chybám v plánovaní: ignorovanie plánovania, neaktualizovanie, nedostatočná/precenená úroveň detailu. 3. Plán riadenia projektu je dokument, ktorý určuje organizáciu, riadiace procesy, WBS, harmonogram a rozpočet. 4. Rozsah produktu vs. rozsah projektu: produktové vlastnosti vs. samotný obsah projektu a práca. 5. WBS (Work Breakdown Structure) rozkladá projekt na menšie, ľahšie ovládateľné úseky a zabezpečuje prehľad o tom, čo sa musí robiť. 6. Matica RACI slúži na jasné priradenie zodpovedností a rolí. 18  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 5 1. Plánovanie času Cieľ: Vytvoriť implementačný plán postupu prác na projekte. Kroky plánovania času: 1. Definovanie činností 2. Zoradenie činností 3. Odhadovanie zdrojov 4. Odhadovanie doby trvania činností 5. Stanovenie časového plánu 1.1 Definovanie činností Identifikujeme všetky úlohy, ktoré sú potrebné na dosiahnutie projektových cieľov. Na rozdiel od WBS, kde riešime čo treba vykonať, tu sa zameriavame na ako (konkrétne úlohy/kroky). Výstup: o Zoznam aktivít, pričom každý má názov, identifikátor (ID) a stručný popis. Definícia míľnikov: o Významné udalosti s nulovým trvaním. o Používajú sa na označenie konca fázy alebo ukončenia viacerých aktivít. 1.2 Zoradenie činností Cieľom je identifikovať logické väzby medzi činnosťami (čo musí predchádzať, čo môže bežať paralelne). Typy väzieb: o Finish-to-Start (FS) = Koniec jednej činnosti umožní začiatok druhej (najčastejšia väzba). o Finish-to-Finish (FF) = Druhá činnosť sa môže skončiť až po skončení prvej. o Start-to-Start (SS) = Druhá činnosť môže začať až po začiatku prvej. o Start-to-Finish (SF) = Koniec druhej činnosti je podmienený začiatkom prvej (zriedkavé). o Výstup: o Sieťový graf (uzlový alebo hranový), znázorňujúci vzájomné prepojenia. 19 1.3 Odhadovanie zdrojov Pre každú aktivitu stanoviť, aké zdroje sú potrebné: o Ľudia (analytik, programátor...), o Zariadenia (server, licencie...), o Materiál (papier, toner...). Vzťah medzi zdrojmi a trvaním: o Ak poznám počet dostupných ľudí, odhadnem, koľko času zaberie projekt. o Ak mám pevne stanovený termín, odhadnem, koľko a akých zdrojov potrebujem na včasné dokončenie. 1.4 Odhadovanie doby trvania činností Otázka: „Ako dlho bude trvať vykonanie jednotlivých úloh?“ Metódy a techniky odhadovania: 1. Expertný odhad ▪ Najčastejšie používaný, no nesie riziko nepresnosti (expert nemusí byť „odhadový“ profesionál). ▪ Viac odborníkov = presnejší odhad. 2. Analogické odhadovanie ▪ Porovnávanie s podobnými projektmi (ich trvanie a rozsah). 3. Parametrické odhadovanie ▪ Využívanie historických dát a parametrov (napr. rýchlosti vývoja na 1 funkčnú požiadavku). Faktory ovplyvňujúce odhady: o Veľkosť a typ projektu, zloženie a skúsenosti ľudí, technológie, opakovateľnosť (robíme to 1. krát?), doménová znalosť. 20  Chyby pri odhadovaní: o Prílišný optimizmus (ľudia si myslia, že všetko pôjde hladko). o Zabúdanie na debugovanie, ladenie, testovanie... o Zabúdanie na stretnutia (so zákazníkom, s tímom...), nevyhnutný kontext-switching. o Zabúdanie na čas na prípravu prostredí (inštalácia, konfigurácia). Nadhodnotenie: o Parkinsonov zákon: „Práca sa rozťahuje tak, aby zaplnila pridelený čas.“ o Goldrattov zákon: „Ľudia nezačnú robiť na úlohe skôr, ako je to nevyhnutné.“ Podhodnotenie: o Skracuje šancu na včasné dodanie. o Vedie k „deštruktívnej dynamike“ v oneskorenom projekte (stres, zlé rozhodnutia). Dobrý odhad = základ pre projektového manažéra, aby mohol robiť informované rozhodnutia a manažovať riziká. 1.5 Stanovenie časového plánu Výsledkom je realistický harmonogram (kedy začnú a skončia dané aktivity). Slúži ako základ pre monitorovanie a kontrolu postupu. Ganttov diagram Najpoužívanejší spôsob grafického znázornenia časového plánu. Každá činnosť = 1 riadok, s vyznačením začiatku a konca. Môžu sa v ňom vyznačiť milníky, vzájomné väzby a kritická cesta. Metóda kritickej cesty (CPM – Critical Path Method) Určuje celkovú dobu trvania projektu a identifikuje kritické činnosti (tie, ktoré určujú najskorší možný koniec projektu). Kritická cesta = najdlhšia reťazec činností od začiatku po koniec, kde akékoľvek oneskorenie posúva termín dokončenia projektu. Metóda PERT (Program Evaluation and Review Technique) 21  Sieťová analýza, používa sa, keď trvania aktivít nie sú presne známe. Vzorec váženého priemeru (3-odhadová technika): 2. Odhadovanie nákladov projektu Náklady: Personálne (mzdy), hardvér, softvérové licencie, služby, nepriame náklady... Vstupy na odhad nákladov: o Zakladacia listina (Charta) projektu. o Definovaný rozsah a časový plán projektu (aby sme vedeli, kedy a čo bude treba). o Požiadavky na zdroje (koľko ľudí, aké technológie...). Druhy nákladov: o Priame – vieme ich presne priradiť k projektu (napr. mzda vývojára). o Nepriame – nedajú sa konkrétne pripočítať ku projektu (napr. nájom kancelárií, elektrina). o Režijné náklady – všeobecné firemné náklady, podporné služby, účtovníctvo… Zhrnutie P5 1. Plánovanie času znamená definovať aktivity, zoradiť ich podľa logických väzieb, odhadnúť zdroje a trvanie a následne vytvoriť realistický harmonogram (napr. Gantt). 2. Odhadovanie doby trvania je ovplyvnené veľkosťou, technológiou, typom projektu i ľudským faktorom (optimistický/pesimistický prístup). 3. Metódy na plánovanie a analýzu času zahŕňajú Gantt, CPM (kritickú cestu) a PERT (pri nejasnom trvaní). 4. Odhad nákladov je úzko spätý s odhadom času a potrebných zdrojov; zahŕňa priame, nepriame a režijné náklady. 22  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 6 1. Vykonávanie projektu Hlavná fáza realizácie projektu, počas ktorej sa vykonáva podstatná práca (implementácia, programovanie, testovanie...). V tejto fáze sa napĺňajú ciele definované v pláne. 2. Monitoring a kontrola projektu Sledovanie a vyhodnocovanie pokroku projektu. Vyhodnocovanie požiadaviek na zmeny a rozhodovanie o vhodnej reakcii (úprava plánu, pridelenie ďalších zdrojov atď.). 3. Proces riadenia realizácie projektu Vstup: Plán riadenia projektu (obsahuje rozsah, časový plán, rozpočet, definované riziká atď.). Spätná aktualizácia: Počas realizácie sa plán podľa potreby aktualizuje (nové poznatky, zmeny v požiadavkách). 3.1 Kick-off meeting Prvé stretnutie tímu na začiatku projektu. Cieľ: Uistiť sa, že všetci členovia tímu (vrátane stakeholderov) rozumejú cieľom, rozsahu a plánu projektu rovnako, vyjasniť potenciálne nedorozumenia. 3.2 Riadenie podľa odchýlok Projekt je vystavený náhodným vplyvom, ktoré spôsobujú odchýlky od plánu (napr. nečakané problémy, meškania dodávateľov…). Neustále porovnávanie reality s plánom (monitoring). Pri zistení odchýlky: 1. Identifikovať príčinu. 2. Realizovať opatrenia (prerozdelenie zdrojov, zmena harmonogramu...). 3. Reportovať zmeny / odchýlky zodpovedným osobám. 4. Kontrola realizácie projektu Kontrolujeme: 1. Plnenie časového plánu (harmonogram). 2. Riadenie zdrojov a nákladov. 23  3. Kvalitu práce (či výsledky spĺňajú požiadavky). 4.1 Kontrola plnenia termínov Porovnávame plánovaný a aktuálny stav (napr. pomocou Ganttovho diagramu). Identifikujeme úlohy, ktoré meškajú alebo predbiehajú harmonogram. 4.2 Kontrola úloh Možné stavy úloh: 1. Dokončená (overiť, či splnila časový/nákladový odhad). 2. Vo vývoji (sledovať, či nenastali problémy). 3. Nezačatá. Pri dokončených úlohách overiť, či odhad (čas, náklady) zodpovedá realite. 4.3 Kontrola zdrojov a nákladov Náklady často pozostávajú z odpracovaných hodín (personálne náklady) a z objednávok/nákupov (HW, SW licencie…). Sledovať, či skutočné výdavky nepresahujú plánovaný rozpočet. Chyby pri monitorovaní a kontrole Žiadna alebo minimálna kontrola (bez priebežného sledovania sa ľahko „vybočí“ z plánu). Subjektívnosť a nepresnosť (údaje o pokroku sa hodnotia „od oka“, chýbajú merateľné ukazovatele). 5. Reportovanie stavu projektu Reporting = zaznamenávanie a oznamovanie informácií o priebehu projektu. Dôležité na začiatku stanoviť: 1. Kto (ktorí členovia tímu) reportuje komu (vedenie, sponzor, PM?). 2. Kedy (v akých intervaloch, napr. týždenne) sa reportuje. 3. Formu a obsah (čo presne v reporte má byť – odpracované hodiny, úspechy, riziká…). 6. Realizovanie opatrení Keď vznikne odchýlka v projekte, treba navrhnúť a prijať opatrenia: 1. Nájsť príčinu (napr. meškajúci dodávateľ, nerealistický odhad). 2. Odstrániť ju, ak je to možné (vymeniť dodávateľa, preplánovať úlohy...). 3. Skontrolovať, či netreba upraviť plán (čas, rozpočet). 24 6.1 Issue Log Evidencia odchýlok (každá odchýlka dostane ID, názov, popis, dopad…). Zodpovednosť za vedenie: projektový manažér (ale pridávať položky môžu všetci členovia tímu). 7. Riešenie problémov Problém = situácia, v ktorej vznikla úloha, pre ktorú nie je známe riešenie (technická nejasnosť, konflikt v tíme…). 7.1 Techniky riešenia problémov 1. Metódy štruktúrovaných porád (Walkthrough) o Obmedzený počet účastníkov (~6 ľudí). o Každý by mal mať nápad, ako problém riešiť. o Moderátor vedie poradu, Referujúci pripraví úvod k problému, Zapisovateľ robí záznam. 2. Metóda Prepnutia (Swapping) o Dva tímy, každý má vlastné riešenie. Tímy si ho navzájom obhajujú a oponujú. o Počas 5 kôl sa dopĺňajú nápady, kriticky sa vyhodnocujú riešenia. 3. Metóda šiestich otázok o Zodpovedať otázky: 1. Čo je a čo nie je problém? 2. Kedy nastáva a kedy nenastáva? 3. Prečo nastáva / nenastáva? 4. Kde nastáva / nenastáva? 5. Kto spôsobuje príčiny a kto bráni vzniku? 6. Ako zistíme, že problém nastal / nenastal? 8. Vedenie porád Základné typy: 1. Koncepčná porada ▪ Riešenie rozsiahlejšej témy, dlhší čas, priestor na kreativitu a pauzy. 2. Operatívna porada ▪ Rýchlo zvolaná, zameraná na aktuálny problém. 3. Reportovacia porada 25  ▪ V pravidelných intervaloch zhodnotiť odchýlky, stav úloh, zabezpečiť plynulý chod. 9. Lessons Log Zapisovanie skúseností (čo fungovalo / nefungovalo). Každý člen tímu môže pridať zistenú skúsenosť: o Oblasť, typ (problém / úspech), popis, dopad, prípadné odporúčania. Slúži na neustále zlepšovanie procesov vo firme / tíme. 10. Riadenie zmien Zmena = každá odchýlka, ktorá sa má oficiálne implementovať do pôvodného plánu. Triedy zmien: 1. Trieda A – Významné dôsledky, ovplyvňuje trojimperatív (čas, rozsah, rozpočet) či akceptačné kritériá. 2. Trieda B – Podstatné dôsledky, významne ovplyvňuje priebeh projektu, no možno nie celý trojimperatív. 3. Trieda C – Menej podstatné dôsledky, nemajú zásadný vplyv na projekt. Príčiny zmien: o Externé (zákazník mení požiadavky, zmeny na trhu…). o Interné (nedostatočné plánovanie zdrojov/času/nákladov, nové technické zistenia…). Chyby pri riadení zmien: o Nedôsledné dokumentovanie a neinformovanie tímu o zmene. o Plánovanie zmeny bez účasti tých, ktorí ju budú realizovať (ignorovanie odborného posudku). Zhrnutie P6 1. Vykonávanie projektu je samotná hlavná fáza, kde sa realizuje plán. 2. Monitoring a kontrola zabezpečujú, že projekt ide podľa plánu (sledovanie času, nákladov, kvality). 3. Proces riadenia realizácie začína kick-off meetingom, sleduje odchýlky a reaguje na ne opatreniami. 26  4. Kontrola sa zameriava na harmonogram, úlohy a zdroje. 5. Reportovanie priebežného stavu je dôležité pre transparentnosť a rozhodovanie manažmentu. 6. Riešenie problémov môže využívať rôzne metodiky štruktúrovaných porád. 7. Lessons Log slúži na zaznamenávanie skúseností a neustále zlepšovanie. 8. Riadenie zmien je nevyhnutné pre udržanie projektu aktuálneho voči požiadavkám a okoliu. MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 7 1. Riadenie rizika Riziko = neistý stav, ktorý ak nastane, môže mať pozitívny alebo negatívny dopad na projekt. o Niečo zlé, čo sa môže stať a má dopad na projekt. o Problém = niečo zlé, čo sa už stalo alebo práve sa deje, a treba to urgentne riešiť. Riadenie rizík neznamená odstrániť ich, ale mať ich pod kontrolou (pravidelne ich sledovať, analyzovať a v prípade potreby realizovať opatrenia). 2. Manažment projektových rizík Register rizík (Risk Register) o Obsahuje ID, názov, popis, kategóriu rizika, rizikový plán, pravdepodobnosť, dopad, toleranciu, vlastníka rizika atď. Hlavné aktivity pri riadení rizík sa delia na analýzu rizika a riadenie rizika. 2.1 Analýza rizika 1. Identifikácia rizika o Stanoviť „profil rizika“ = ktoré riziká môžu nastať, preniesť ich do registra rizík. 2. Ohodnotenie rizika o Určenie pravdepodobnosti, dopadu (severity) a tolerancie k riziku. 3. Identifikácia opatrení o Predchádzanie (zabránenie vzniku úplne). o Obmedzenie (zníženie pravdepodobnosti / dopadu). o Prenesenie (poistenie, zmluvná zodpovednosť dodávateľa). o Rezervný plán (ak sa riziko objaví, vieme, ako postupovať). 27  o Akceptovanie (je to riziko, ktoré vieme alebo musíme zniesť). 4. Výber opatrení o Posúdenie ceny opatrenia vs. dopadu rizika na projekt. 2.2 Riadenie rizika 1. Plánovanie a pridelenie zdrojov o Kto bude zodpovedný za dané riziko a aké zdroje (čas, peniaze) budú potrebné na jeho manažment. o Zahrnutie opatrení do plánu projektu (časového, rozpočtového). 2. Monitorovanie a vykazovanie o Priebežné sledovanie rizík (riziková schôdzka, aktualizovanie registra rizík). o Reportovanie aktuálneho stavu rizík (napr. v rámci projektových porád). 3. Väzby na roly (Stakeholderi v riadení rizík) Projektový manažér o Identifikuje riziká, vykonáva analýzu, zapracováva riziká a opatrenia do plánu. Riadiaci výbor o Schvaľuje kľúčové rozhodnutia, iniciuje kontrolu rizík pri štarte. o Informuje PM o vonkajších rizikách (trh, legislatíva…). 4. Reakcia na riziko (Hrozby vs. Príležitosti) Poznámka: Riziko môže mať negatívny (hrozba) alebo pozitívny (príležitosť) vplyv na projekt. 1. Eskalácia rizika o Hrozba / Príležitosť, ktorá je mimo právomocí projektu (treba ju posunúť na vyššiu úroveň, napr. vedenie firmy). 2. Zabránenie (hrozbe) / Využitie (príležitosti) o Hrozba (N): Potlačiť príčinu, aby sa riziko vôbec neobjavilo. o Príležitosť (P): Konať tak, aby sme zaručili, že pozitívna príležitosť nastane (napr. investovať do nej). 3. Transfer (hrozby) / Zdieľanie (príležitosti) o Hrozba (N): Preniesť zodpovednosť (napr. poistiť drahý HW). o Príležitosť (P): Podieľať sa na príležitosti s iným partnerom (zdieľanie nákladov, benefitov). 28  4. Zmiernenie (hrozby) / Posilnenie (príležitosti) o Hrozba (N): Zníženie pravdepodobnosti alebo dopadu (napr. záložné riešenia, dodatočné testy). o Príležitosť (P): Zvýšiť pravdepodobnosť alebo dopad, aby sme dosiahli lepší prínos. 5. Akceptovanie rizika (N & P) o Prijatie dôsledkov bez aktívnych opatrení. Môže byť pasívne (neurobí sa nič) alebo aktívne (napr. pripravené rezervy v rozpočte). Zhrnutie P7 1. Riziko je neistá udalosť, ktorá môže mať negatívny alebo pozitívny dopad. Problém je to, čo už nastalo. 2. Manažment rizík zahŕňa identifikáciu, analýzu a priebežné riadenie rizík (či už hrozieb alebo príležitostí). 3. Register rizík je kľúčový nástroj – umožňuje evidovať podstatné informácie o každom riziku. 4. Reakcia na riziko môže byť rôzna – od zabránenia, cez zmiernenie, až po prenesenie zodpovednosti či akceptáciu. V prípade pozitívnych príležitostí sa analogicky využívajú stratégie posilnenia alebo zdieľania. 5. Úlohou PM je aktívne riziká sledovať, aktualizovať register a prijímať opatrenia. Riadiaci výbor môže riziká eskalovať alebo dávať projektovému tímu pokyny ohľadom rizík z externého prostredia. 29  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 8 1. Plánovanie ľudí a zdrojov Cieľ: Identifikovať a zdokumentovať všetky roly, povinnosti, zodpovednosti a vzťahy medzi členmi projektu. Odhadovanie potreby zdrojov je podobné ako pri čase a nákladoch – využíva odhady, skúsenosti alebo normy. 1.1 Výstup: Plán riadenia zamestnancov 1. Plán využitia ľudí (kapacitný plán) o Na základe potrieb projektu sa alokujú konkrétni ľudia na konkrétne aktivity. 2. Organizačná schéma projektu o Kto je na akej pozícii, kto komu reportuje, prípadne maticová štruktúra. 3. Pridelenie úloh a zodpovedností o Napr. formou RACI matice (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). 4. Plán dosiahnutia znalostí a zručností ľudí o Ako budú títo ľudia školení, trénovaní či koučovaní, aby dosiahli potrebné kompetencie. 2. Zostavenie projektového tímu Cieľ: Získať vhodných ľudí do projektového tímu (PM to zvyčajne rieši pri zahájaní projektu). Spôsoby: 1. Prijať ľudí do pracovného pomeru (interné zamestnanie). 2. Na kratšiu dobu zamestnať brigádnika či dohodára. 3. Zadať prácu externe (outsourcing). 2.1 Výber ľudí do tímu Kritériá: 1. Znalosti (doména, problematika, technológie, znalosť zákazníka). 2. Cena (mzdové očakávania, náklady na externistu…). 3. Schopnosť spolupráce (tímovosť, komunikácia). 4. Schopnosť samostatne pracovať (dôležité pri menších tímoch alebo vzdialenej spolupráci). 30 3. Rozvoj projektového tímu Zodpovednosť: Projektový manažér (PM) v spolupráci s HR oddelením. Cieľ: Zlepšovať znalosti a schopnosti členov tímu, aby boli čo najefektívnejší. 3.1 Metódy individuálneho rozvoja 1. Vzdelávanie (kurzy, školenia). 2. Tréning (pravidelné workshopové cvičenia). 3. Koučovanie o Kouč otázkami vedie človeka k tomu, aby sám našiel riešenia a rozvinul potenciál. 4. Mentorovanie o Skúsenejší človek (mentor) usmerňuje menej skúseného, odovzdáva mu know-how a podporuje ho v raste. 3.2 Tím, skupina a komunita Tím o Spoločný cieľ, každý zodpovedný celému tímu. o Vhodný pre dynamické, často sa meniace projekty, kde je dôležitá vzájomná podpora. Skupina o Každému je pridelená vlastná pracovná rola. o Každý je zodpovedný manažérovi, nie priamo ostatným. o Vhodné pre stabilné ciele, opakujúcu sa/rutinnú prácu. Komunita o Zoskupenie ľudí, ktorí majú niečo spoločné (napr. bydlisko, záujmy…). o Vzniká dobrý vzťah a „duch“, no nemusí mať spoločný cieľ projektového charakteru. 4. Životný cyklus projektového tímu Známa teória Tuckmana: Forming – Storming – Norming – Performing – (Adjourning) 1. Forming (Formovanie) o Manažér používa direktívny štýl riadenia (ľudia potrebujú jasné vedenie). o Členovia sa zoskupujú, potrebujú orientáciu (kto je kto, aké sú ciele). 2. Storming (Kryštalizácia) o Manažér uplatňuje tréningový štýl (riešia sa prvé konflikty, členovia sa učia spolupracovať). 31  o Tím sa zžíva, objavujú sa rozdiely v názoroch a metódach práce. 3. Norming (Normovanie) o Manažér používa participatívny štýl (členovia už poznajú procesy a navzájom si dôverujú). o Vytvárajú sa štandardy a normy správania, komunikácie a kvality. 4. Performing (Výkonná fáza) o Manažér môže byť podporný/delegujúci (tím je vysoko efektívny a samostatný). o Tím dosahuje maximálnu výkonnosť a vie si poradiť aj bez neustáleho dohľadu. 5. Adjourning (Ukončenie) o Po splnení cieľa sa tím rozpúšťa alebo preskupuje na nové projekty. o Dochádza k rekapitulácii, vyhodnoteniu a prípadnému presunu ľudí inam. 5. Riadenie projektového tímu 1. Pozorovanie a komunikácia o PM by mal „chodiť medzi ľudí“ (tzv. management by walking around), sledovať náladu a postup v tíme. 2. Hodnotenie efektivity projektu o Poskytovať členom pravidelnú spätnú väzbu, identifikovať problémy včas. 3. Riešenie konfliktov o Predstavuje 20 – 40 % práce PM. Nevyriešené konflikty môžu spôsobiť veľké straty pre firmu (a demotivovať tím). Zhrnutie P8 1. Plánovanie ľudí a zdrojov zahŕňa stanovenie rolí, zodpovedností a kapacít (RACI matica, kapacitný plán...). 2. Zostavenie tímu sa realizuje výberom vhodných ľudí (vnútornými alebo externými zdrojmi). 3. Rozvoj tímu vyžaduje kombináciu vzdelávania, tréningu, koučovania a mentorovania. 4. Rozdiel medzi tímom, skupinou a komunitou spočíva najmä v miere zdieľaného cieľa a prepojenosti členov. 5. Životný cyklus tímu podľa Tuckmana (Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning) opisuje, ako sa tím postupne vyvíja a zlepšuje spoluprácu. 6. Riadenie projektového tímu vyžaduje aktívnu komunikáciu, spätnú väzbu a systematické riešenie konfliktov. 32  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 9 1. Riadenie komunikácie v projekte Cieľ: Zabezpečiť zber, distribúciu, ukladanie a prípadnú likvidáciu informácií. Hlavné funkcie komunikácie: 1. Informačná (odovzdávanie údajov, zdieľanie poznatkov) 2. Motivačná (podpora a povzbudenie členov tímu) 3. Kontrolná (sleduje, či sa ide podľa plánu) 4. Emotívna (posilňuje vzťahy, buduje dôveru) 2. Plánovanie komunikácie Rieši, kto a aké informácie potrebuje a kto a akým spôsobom ich poskytne. Výstup: Plán komunikácie, ktorý zabezpečuje: o Účelnosť – správna informácia, v správnom čase, vhodný formát. o Účinnosť – nezdieľať nadbytočné informácie, ktoré len zahlcujú. Typický obsah Plánu komunikácie: o Názov reportu / stretnutia o Formát (email, osobné stretnutie, chat...) o Frekvencia (denne, týždenne, mesačne...) o Účastníci (kto prijíma, kto spracúva) o Zodpovedná osoba (kto informáciu vytvára / distribuuje) 3. Distribúcia informácií Doručovanie relevantných informácií podľa Plánu komunikácie. Dôležité: Overovať, či príjemca skutočne pochopil to, čo ste chceli oznámiť. Ak sa nedokážete dohodnúť, je lepšie jasne sformulovať dohodu o nedohode (otvorene uznať, že v tejto veci panuje rozdielny názor). 4. Talentový trojuholník (Talent Triangle) 1. Technický manažment projektu o Znalosti a schopnosti v špecifickej doméne, technické know-how. 33  2. Strategický a biznisový manažment o Chápanie priemyslu, organizácie, strategických cieľov. 3. Vodcovstvo (Leadership) o Budovanie dôvery, komunikácia, inšpiratívne vedenie a motivácia ľudí. 5. Motivácia Idea: Ak chceme, aby človek niečo urobil, mal by sa cítiť dobre, keď to urobí, a nepríjemne, keď to nespraví. Vnútorná vôľa alebo sila, ktorá človeka vedie k dosiahnutiu cieľa. 5.1 Maslowova teória potrieb Potreby sú hierarchicky usporiadané; po uspokojení nižšej úrovne motivujú potreby vyššej úrovne: 1. Biologické a fyziologické (jedlo, pitie, spánok, sex) 2. Bezpečie (istota budúcnosti, stabilita) 3. Sociálne potreby (príslušnosť, láska, spolupatričnosť) 4. Uznanie (status, prestíž) 5. Sebarealizácia (osobný rast, naplnenie potenciálu) 5.2 Herzbergova dvojfaktorová teória Rozlišuje hygienické faktory a motivačné faktory. 1. Hygienické faktory o Ich absencia vyvoláva nespokojnosť, ale ich prítomnosť sama o sebe nezaručuje spokojnosť (prinášajú len krátkodobý efekt). o Napr. výška platu, firemné benefity, pracovné prostredie… 2. Motivačné faktory o Ich prítomnosť zvyšuje spokojnosť, dlhodobo motivujú (ich absencia nemusí automaticky znamenať nespokojnosť). o Napr. zaujímavá práca, uznanie, možnosť osobného rastu. 5.3 Teória rovnováhy (John Adams) Ľudia porovnávajú to, čo do práce vkladajú (čas, úsilie) s tým, čo z práce dostávajú (odmena, ocenenie). Ak je rovnováha: sú motivovaní pokračovať. 34  Ak sa cítia preplácaní alebo podplácaní: môžu meniť svoje úsilie, očakávania alebo dokonca zmeniť prácu. 6. Orientácia na výsledky Koncentrácia na žiaduce výstupy a výkonnosť. Tvrdé aspekty výsledkov: kvantitatívne ukazovatele (finančné výsledky, metriky). Mäkké aspekty výsledkov: kvalitatívne ukazovatele (pocit, dobré/zlé, spokojnosť zákazníka…). 6.1 Stanovenie a komunikácia priorít Naliehavé × Nenaliehavé vs. Dôležité × Nedôležité (Time management matica): o Naliehavé & dôležité: Krízové úlohy, tie musíme riešiť ihneď. o Naliehavé & nedôležité: Často zaberajú čas, ale neprinášajú skutočnú hodnotu (napr. neustále telefonáty). o Nenaliehavé & dôležité: Proaktívne úlohy (prevencia, rozvoj, budovanie vzťahov). o Nenaliehavé & nedôležité: „Zabijaci času“ (zbytočné aktivity). 6.2 Zásady pri orientácii na výsledky Prebrať zodpovednosť za výsledky (PM je zodpovedný). Vyhľadávať príležitosti na prekonanie očakávaní (nad rámec). Komunikovať očakávania – dovnútra tímu i smerom navonok (stakeholderom). Merať, porovnávať a získavať spätnú väzbu (objektívne metriky). Vytvárať význam – prezentovať, prečo sú tieto výsledky dôležité. 7. Konflikty a ich zvládnutie Konflikt = stav, keď dvaja alebo viac ľudí / strán majú odlišné záujmy, ciele, hodnoty a je pre nich náročné nájsť spoločné fungovanie. Spôsoby riešenia: o Výhra – prehra (silnejšia strana zvíťazí, druhá ustúpi). o Prehra – prehra (nikto nie je spokojný). o Kompromis (obe strany ustúpia a nájdu strednú cestu). o Výhra – výhra (hľadanie riešení, kde obe strany niečo získajú; podporuje dlhodobý rast a dobré vzťahy). Odporúčania: o Emocionálne sa odosobniť, aktívne počúvať druhú stranu. 35  o Sústreďovať sa na riešenie, nie na osobné útoky. Zhrnutie P9 1. Komunikácia v projekte slúži nielen na odovzdávanie informácií, ale aj na motiváciu a kontrolu. 2. Plán komunikácie určuje, kto, čo, kedy a ako bude reportovať / konzultovať. 3. Talentový trojuholník zdôrazňuje potrebu technických, biznisových a vodcovských zručností. 4. Motivácia v tíme je kľúčová – treba chápať rôzne teórie (Maslow, Herzberg, Adams) a aplikovať ich v praxi. 5. Orientácia na výsledky znamená jasné stanovenie priorít, meranie výkonnosti a komunikáciu očakávaní. 6. Konflikty sú prirodzenou súčasťou projektov; ich vhodné zvládnutie zlepšuje tímovú spoluprácu a kvalitu výsledku. 36  MANAZMENT V TVORBE SOFTVERU – PREDNASKA 10 1. Ukončenie projektu Skončenie práce na projekte po dosiahnutí cieľa alebo po konštatovaní, že cieľ nie je dosiahnuteľný. Proces ukončenia zahŕňa: 1. Finančné ukončenie (vysporiadanie záväzkov, faktúr, dotácií). 2. Záverečná správa (sumarizácia výsledkov, dôležité zistenia, odporúčania). 3. Zoznam otvorených bodov k dokončeniu (tzv. „open items“ – drobné úlohy, ktoré ešte treba dotiahnuť). 4. Dohoda o následnej podpore a prevádzke (napr. SLA – Service Level Agreement). 1.1 Mimoriadne ukončenie projektu Dôvody: o Stratila sa potreba / dôvod na dokončenie projektu (napr. zmenil sa trh, technológia). o Cieľ alebo podmienky boli nesprávne nastavené od začiatku. o Nastala hlboká neriešiteľná kríza (finančná, legislatívna, konflikt s kľúčovými stakeholdermi...). 1.2 Pozastavenie projektu Môže nastať pri mimoriadnej udalosti (napr. prírodná katastrofa) alebo pri potrebe mimoriadnej zmeny (čakáme na schválenie rozpočtu, náhly výpadok kľúčových ľudí). Projekt sa môže znova obnoviť, akonáhle sa mimoriadna situácia vyrieši. 2. Kríza projektu Kríza = mimoriadne zložitá situácia, ktorá zásadne naruší fungovanie procesov a smeruje k zlej situácii (ohrozuje úspech projektu). Znaky: o Tím už nemôže pokračovať bežnými postupmi. o Príčiny: výrazné prekročenie rozpočtu, veľký časový sklz, rozpad projektového tímu. 2.1 Krízový stav vs. katastrofa Krízový stav: Ešte je možnosť zvrátiť situáciu pozitívnym smerom. Katastrofa: Stav, kde je projekt prakticky „zničený“ a nie je na čo nadviazať. 37 3. Štádiá krízy 1. Symptómy krízy o Správy, ktoré indikujú prichádzajúcu krízu (napr. opakované meškanie úloh, konflikty v tíme). 2. Akútne štádium krízy o Nastanú skutočnosti ohrozujúce úspech (napr. odchody kľúčových ľudí). o Projektový tím nevie bežnými metódami tieto problémy odstrániť. 3. Chronické štádium krízy o Neustála nepriaznivá situácia, ktorá už negatívne ovplyvňuje aj iné časti projektu. o V projekte často narastá stres, konflikty, strata dôvery. 4. Riešenie krízy o Cieľ: zastaviť krízovú eskaláciu a vrátiť sa k normálnemu riadeniu. 4. Krízové riadenie projektu Najlepšie riešenie: predchádzať kríze už v zárodku (monitoring rizík, včasné zásahy). Kroky krízového riadenia (keď kríza už nastala): 1. Ukľudniť seba aj ostatných (zachovať rozvahu). 2. Blesková analýza situácie (rýchly zber faktov, identifikácia príčin). 3. Akčný plán (definovať okamžité kroky na stabilizáciu). 4. Informovať nadriadeného (stakeholderov, vedenie, sponzora). 5. Odložiť všetko, čo nemusí byť vyriešené ihneď (prioritizovať). 6. Pripraviť krízovú komunikáciu (jasné a konzistentné správy pre tím a stakeholderov). 7. Zostaviť tím krízového manažmentu (určiť jasné zodpovednosti). 8. Monitorovať pokrok a prijímať rýchle rozhodnutia podľa vývoja situácie. 9. Pripraviť riešenie po kríze (ako sa vrátime k bežnému stavu, aké zmeny v pláne ostávajú). 10. Ukončiť krízu správnym spôsobom (vyhodnotenie, „lessons learned“). Zhrnutie P10 1. Ukončenie projektu nastáva, keď je cieľ splnený alebo keď sa projekt stáva nedosiahnuteľným. 38 2. Môže ísť o štandardné ukončenie (s finalizáciou a prechodom do prevádzky) alebo mimoriadne (keď dôjde k zrušeniu / pozastaveniu projektu). 3. Kríza projektu je vážny stav, ktorý vyžaduje špeciálne (krízové) riadenie. 4. Štádiá krízy siahajú od prvotných symptómov až po chronické trvanie, ktoré môže prerásť do katastrofy. 5. Krízové riadenie spočíva v upokojení situácie, rýchlej analýze, vytvorení akčného plánu, komunikácii a dôslednom monitoringu. 6. Po kríze je dôležité znovu stabilizovať projekt a poučiť sa z chýb (lessons learned). 39