Kapitel II - mit Lösung PDF

Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat...

Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 1 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) ist ein Regelwerk, das Empfehlungen und Anregungen für die Best Practice guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung sammelt. Der DCGK wendet sich an deutsche börsennotierte Unternehmen. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 2 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Dem DCGK kommt selbst keine rechtliche Bindungswirkung zu. Börsennotierte Unternehmen halten sich somit lediglich im Rahmen einer (internen) Selbstverpflichtung an die Kodex-Regeln. Allerdings: Nach § 161 AktG ist jährlich eine Entsprechenserklärung zu veröffentlichen, in der angegeben wird, ob den Empfehlungen des DCGK entsprochen oder von welchen Empfehlungen warum abgewichen wurde und wird. Hierfür ist es zunächst wichtig, den Aufbau des DCGK zu verstehen. Dieser setzt sich zusammen aus: – Grundsätzen – Empfehlungen („Soll“-Vorgaben) – Anregungen („Sollte“-Vorgaben) D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 3 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Grundsätze geben rechtliche Grundlagen wieder, gehen allerdings nicht über diese hinaus. Sie dienen somit dazu, einleitend den gesetzlichen Status Quo (z. B. aus dem AktG) darzulegen. Beispiel: DCGK, Grundsatz 3 gibt § 76 Abs. 4 AktG wieder D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 4 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Empfehlungen und Anregungen gehen über die gesetzlichen Anforderungen hinaus bzw. konkretisieren diese. Bei Empfehlungen handelt es sich um Best Practices, die als besonders geeignet angesehen werden, um eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung zu gewährleisten. Empfehlungen sind an dem Wort „soll“ erkennbar. Bsp. Empfehlung: „Beschäftigten soll auf geeignete Weise die Möglichkeit eingeräumt werden, geschützt Hinweise auf Rechtsverstöße im Unternehmen zu geben; …“ Anregungen haben eine geringere Bedeutung bzw. zeigen Möglichkeiten auf, die ebenfalls als Ausdruck guter Corporate Governance angesehen werden, allerdings noch nicht als gängige Praxis anzusehen sind.1 Anregungen sind an dem Wort „sollte“ erkennbar. Bsp. Anregung: „… auch Dritten sollte diese Möglichkeit eingeräumt werden.“ 1 Quelle: von Werder (2003), S. 428. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 5 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Für die Empfehlungen des DCGK ist jährlich eine Entsprechenserklärung zu veröffentlichen, in der Vorstand und Aufsichtsrat erklären, ob den Empfehlungen entsprochen wurde und wird oder warum von ihnen abgewichen wurde und wird. Sog. „Comply or Explain“-Prinzip Abweichungen von Anregungen müssen nicht in der Entsprechenserklärung angegeben werden. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 6 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Idee des Comply or Explain-Prinzips Flexibilität: – Nicht jede Empfehlung ist für jedes Unternehmen einschlägig. – Unternehmensleitung und -überwachung kann an die jeweilige Größe, Beteiligungsstruktur oder branchen- bzw. unternehmensspezifische Besonderheiten angepasst werden. Annahme: Wettbewerb um die Aktionäre soll grundsätzlich ein möglichst kodexkonformes Verhalten incentivieren: „Der hierdurch ausgelöste (…) Rechtfertigungsdruck kann (…) dazu führen, dass sich die betroffenen Unternehmen den Kodexregeln unterwerfen, weil ihre Verwaltungsorgane das negative Image fürchten, den Empfehlungen für eine (…) „gute Unternehmensführung“ nicht gefolgt zu sein und/oder nicht folgen zu wollen.“ MüKoAktG, § 161 Rn. 1. Nichtsdestotrotz lässt sich beobachten, dass Unternehmen wiederholt von einzelnen Empfehlungen des DCGK abweichen. ➔ siehe Kapitel II.6. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 7 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Merkmale des Comply or Explain-Prinzips (DCGK) Die Entsprechenserklärung ist von Vorstand und Aufsichtsrat abzugeben. Die Entsprechenserklärung hat einen Vergangenheits- („entsprochen wurde“) und Zukunftsbezug („entsprochen wird“). Bei der Abgabe der Entsprechenserklärung handelt es sich „um eine dem Legalitätsprinzip unterliegende gesetzliche, organschaftliche Pflicht; nur bei der Frage, ob und in welchem Umfang die Empfehlungen (…) zu befolgen sind, besteht für die betroffenen Organmitglieder unternehmerisches Ermessen nach den Regeln der business judgment rule“ (MüKoAktG, § 161 Rn. 39). Es reicht nicht aus, lediglich anzugeben, von welchen Empfehlungen abgewichen wurde. Die Abweichungen sind stets auch zu begründen. Allerdings gibt es keine Vorgaben dazu, wie ausführlich bzw. stichhaltig die Begründung sein muss. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 8 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Quelle: Welge/Eulerich (2021), S. 162. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 9 II. 1 DCGK | Anwenderkreis und Bindungswirkung Der DCGK wird jährlich von der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex überprüft und bei Bedarf überarbeitet. Die Regierungskommission wird vom Bundesjustizministerium eingesetzt und setzt sich u. a. aus Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern kapitalmarktorientierter Unternehmen, Vertreter:innen von institutionellen Investoren und Privatanlegern, Mitgliedern der Wissenschaft und Wirtschaftsprüfer:innen zusammen. Der aktuelle DCGK wurde am 27. Juni 2022 im Bundesanzeiger veröffentlicht. Im Nachfolgenden werden ausgewählte Empfehlungen des DCGK dargestellt und erläutert. Quellen: Link, Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 10 Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 11 II. 2 Leitung und Überwachung A.1 Empfehlungen zur Treuepflicht Empfehlung A.1 „(…) In der Unternehmensstrategie sollen neben den langfristigen wirtschaftlichen Zielen auch ökologische und soziale Ziele angemessen berücksichtigt werden. Die Unternehmensplanung soll entsprechende finanzielle und nachhaltigkeitsbezogene Ziele umfassen.“ Eine der wesentlichen Änderungen der letzten Novellierung des DCGK in 2022 ist die Berücksichtigung der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit bei der Unternehmensleitung und -überwachung. Dies wird mit der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen und den gestiegenen Erwartungen der Aktionäre und weiterer Stakeholder im Hinblick auf Nachhaltigkeitsaspekte begründet (Quelle: Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 12 II. 2 Leitung und Überwachung A.4 Empfehlungen und Anregungen zur Legalitätskontrollpflicht Die Legalitätskontrollpflicht – und insbesondere die Bestandteile und Beurteilung des Compliance Management Systems – wird im DCGK konkretisiert. Empfehlung und Anregung A.4 „Beschäftigten soll auf geeignete Weise die Möglichkeit eingeräumt werden, geschützt Hinweise auf Rechtsverstöße im Unternehmen zu geben; auch Dritten sollte diese Möglichkeit eingeräumt werden.“ Die Einrichtung eines Whistleblowingsystems wird für Beschäftigte empfohlen und für Dritte (z. B. Kunden und Lieferanten) angeregt. Die Empfehlung und Anregung A.4 hat mittlerweile keine praktische Bedeutung mehr, da die Einrichtung eines solchen Whistleblowingsystems durch die Umsetzung der EU-Whistleblower-Richtlinie in nationales Recht in 2023 mittlerweile gesetzlich vorgeschrieben ist. ➔ siehe Kapitel VI.2. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 13 II. 2 Leitung und Überwachung A.5 Empfehlungen und Anregungen zur Legalitätskontrollpflicht Empfehlung A.5 „Im Lagebericht sollen die wesentlichen Merkmale des gesamten internen Kontrollsystems und des Risikomanagementsystems beschrieben werden und soll zur Angemessenheit und Wirksamkeit dieser Systeme Stellung genommen werden.“ Kontroverse Empfehlung mit heterogener Umsetzung in der Praxis. Gesetzlich gefordert ist nur eine Beschreibung des rechnungslegungsbezogenen IKS und RMS (§§ 289 Abs. 4, 315 Abs. 4 HGB). Die Empfehlung A.5 weitet dies aus, indem das gesamte IKS und RMS (inklusive Compliance Management System) zu beschreiben und dessen Angemessenheit und Wirksamkeit zu beurteilen ist. Tendenz zur Negativaussage: „Dem Vorstand sind keine Umstände bekannt, die gegen die Angemessenheit und Wirksamkeit des IKS und RMS sprechen.“ Die Frage ist gewissermaßen rhetorisch, da ein unwirksames IKS und RMS einer Pflichtverletzung des Vorstands gleichkommen würde. → Relevanter: Wie werden Angemessenheit und Wirksamkeit beurteilt und wo gibt es (noch) Verbesserungspotential? Quelle: Teucher/Ratzinger-Sakel (2024), S. 361-366. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 14 II. 2 Leitung und Überwachung A.5 Empfehlungen und Anregungen zur Legalitätskontrollpflicht Quelle: Bechtle Geschäftsbericht (2023), S. 122 (Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 15 Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 16 II. 3 Besetzung des Vorstands Quellen: Link, Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 17 II. 3 Besetzung des Vorstands Frauenanteil im Vorstand Für Gesellschaften, die börsennotiert sind oder für die das Mitbestimmungsgesetz (insb. > 2.000 Arbeitnehmer)1 gilt, sind folgende gesetzliche Vorgaben für den Frauenanteil im Vorstand zu beachten: – Besteht der Vorstand aus mehr als drei Personen, muss mindestens eine Frau und mindestens ein Mann Mitglied des Vorstands sein (§ 76 Abs. 3a AktG). – Der Aufsichtsrat legt Zielgrößen für den Frauenanteil im Vorstand fest. Die Frist für die Zielgröße darf nicht länger als fünf Jahre sein und ist die Zielgröße Null, ist dies klar und verständlich zu begründen (§ 111 Abs. 5 AktG). 1§ 76 Abs. 3a AktG sieht diese Regelung zudem auch für Gesellschaften vor, die bestimmten Mitbestimmungsregularien der Eisen- und Stahlindustrie unterliegen. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 18 II. 3 Besetzung des Vorstands Frauenanteil im Vorstand Quelle: EY (2024), S. 5 (Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 19 II. 3 Besetzung des Vorstands B.1 Empfehlungen im DCGK zur Besetzung des Vorstands Neben den gesetzlichen Regelungen gibt es zusätzlich Empfehlungen im DCGK, die die Besetzung des Vorstands betreffen. Empfehlung B.1 „Bei der Zusammensetzung des Vorstands soll der Aufsichtsrat auf die Diversität achten.“ Hierzu zählen beispielsweise die Diversität im Hinblick auf Alter, Geschlecht, Bildungs- bzw. Berufshintergrund sowie Internationalität des Vorstands. Die Empfehlung B.1 ergänzt § 289f Abs. 2 Nr. 6 HGB, der große Kapitalgesellschaften zur Beschreibung des Diversitätskonzepts in der Erklärung zur Unternehmensführung verpflichtet. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 20 II. 3 Besetzung des Vorstands B.3 Empfehlungen im DCGK zur Besetzung des Vorstands Empfehlung B.3 „Die Erstbestellung von Vorstandsmitgliedern soll für höchstens drei Jahre erfolgen.“ Nach § 84 Abs. 1 AktG sind Vorstandsmitglieder generell für höchstens fünf Jahre zu bestellen. Der DCGK sieht somit quasi eine Bewährungsfrist für erstmalig bestellte Vorstandsmitglieder vor. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 21 II. 3 Besetzung des Vorstands B.5 Empfehlungen im DCGK zur Besetzung des Vorstands Empfehlung B.5 „Für Vorstandsmitglieder soll eine Altersgrenze festgelegt und in der Erklärung zur Unternehmensführung angegeben werden.“ Alter der DAX-Vorstandsmitglieder Der Altersdurchschnitt der < 40 Vorstandsmitglieder im DAX liegt bei 54,5 Jahren. ≥ 60 40-49 Das jüngste Vorstandsmitglied ist Thomas Saueressig (SAP, 38 Jahre), das älteste Hans-Dieter Pötsch (Porsche SE, 73 Jahre). 50-59 Quellen: Link, Link, Link, Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 22 Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 23 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats Im DCGK finden sich besonders viele Empfehlungen für den Aufsichtsrat. Die in dieser Vorlesung vertieften Inhalte lassen sich in folgende Themengebiete aufteilen: a) Besetzung des Aufsichtsrats b) Mandate in anderen Aufsichtsräten c) Unabhängigkeit d) Sitzungen e) Prüfungsausschuss D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 24 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats a) Besetzung des Aufsichtsrats Gesetzliche Vorgaben Mitbestimmung im Aufsichtsrat: − Bei 500 bis 2.000 Arbeitnehmern muss der Aufsichtsrat zu einem Drittel aus Arbeitnehmervertretern (§ 4 Abs. 1 DrittelbG), bei > 2.000 Arbeitnehmern zur Hälfte aus Arbeitnehmervertretern (§ 1 Abs. 1 i.V.m. § 7 Abs. 1 MitbestG) bestehen (sog. paritätische Besetzung) → siehe Kapitel I.4. Frauenanteil im Aufsichtsrat: – Bei börsennotierten Gesellschaften, für die das Mitbestimmungsgesetz gilt (> 2.000 Arbeitnehmer, siehe oben), muss sich der Aufsichtsrat zu jeweils mindestens 30 % aus Frauen und Männern bestehen (§ 96 Abs. 2 AktG). – Bei Verstoß gegen diesen Mindestanteil ist die Wahl eines Aufsichtsratsmitglieds nichtig. – Frauenquote in Aufsichtsräten im DAX (2024): 40,3 %. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 25 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.1 a) Besetzung des Aufsichtsrats Empfehlung C.1 „Der Aufsichtsrat soll für seine Zusammensetzung konkrete Ziele benennen und ein Kompetenzprofil für das Gesamtgremium erarbeiten. Dabei soll der Aufsichtsrat auf Diversität achten. (…) Das Kompetenzprofil des Aufsichtsrats soll auch Expertise zu den für das Unternehmen bedeutsamen Nachhaltigkeitsfragen umfassen. (…) Der Stand der Umsetzung soll in Form einer Qualifikationsmatrix in der Erklärung zur Unternehmensführung offengelegt werden. (…)“ Das Kompetenzprofil soll sicherstellen, dass darauf geachtet wird, dass die Aufsichtsratsmitglieder über die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und fachlichen Erfahrungen zur Erfüllung ihrer Aufgaben verfügen. Das Diversitätskonzept ist analog zum Vorstand (siehe Empfehlung B.1). Die Qualifikationsmatrix ermöglicht es den Berichtsadressaten (Aktionäre etc.), die fachliche Kompetenz des Aufsichtsrats zu beurteilen. Es ist allerdings zu beachten, dass es sich um eine Selbsteinschätzung handelt und die Auswahl der dargestellten Kompetenzen dem Unternehmen obliegt. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 26 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.1 a) Besetzung des Aufsichtsrats Quelle: Beiersdorf Geschäftsbericht (2023), S. 189 (Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 27 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.1 a) Besetzung des Aufsichtsrats Im Durchschnitt werden im DAX ca. 11 Kompetenzen angegeben, wobei die Anzahl von 3 (Daimler Truck) bis 23 Kompetenzen (Fresenius) schwankt. Die am häufigsten aufgeführten Kompetenzen sind − Finanzen/Rechnungslegung/Abschlussprüfung − Nachhaltigkeit − Branchenexpertise − Personal Insgesamt lässt sich beobachten, dass Arbeitgebervertreter einen höheren Anteil an Kompetenzen erfüllen (68 %) als Arbeitnehmervertreter (54 %). Quelle: Fabian/Ratzinger-Sakel (2024), S. 747-751. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 28 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.2 a) Besetzung des Aufsichtsrats Empfehlung C.2 „Für Aufsichtsratsmitglieder soll eine Altersgrenze festgelegt und in der Erklärung zur Unternehmensführung angegeben werden.“ Auch diese Empfehlung ist analog zum Vorstand (siehe Empfehlung B.5). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 29 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Aufsichtsratsmitglieder üben ihre Tätigkeit üblicherweise nebenamtlich aus, sodass sie häufig in mehreren Unternehmen gleichzeitig im Aufsichtsrat tätig sind. Der Ausübung mehrerer Aufsichtsratsmandate stehen zwei Thesen gegenüber: Wissenstransfer / Netzwerk Overboarding Mehrere Aufsichtsratsmandate können Zu viele Aufsichtsratsmandate können vorteilhaft sein, um Wissen und nachteilig sein, da nicht mehr ausreichend Erfahrungen mit den Zeit zur Verfügung steht, um den Aufsichtsratsmitgliedern anderer Aufgaben in allen Unternehmen Unternehmen auszutauschen. nachzukommen. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 30 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.4 b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Somit stellt sich die Frage, ab welcher Anzahl an Aufsichtsratsmandaten die Nachteile des Overboarding die Vorteile des Wissenstransfers und Netzwerks überwiegen. Gesetzlich ist eine Höchstgrenze von zehn Aufsichtsratsmitgliedschaften festgelegt, wobei ein Aufsichtsratsvorsitz doppelt zählt (§ 100 Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 i.V.m. Satz 3). Der DCGK sieht noch strengere Vorgaben vor: Empfehlung C.4 „Ein Aufsichtsratsmitglied, das keinem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als fünf Aufsichtsratsmandate bei konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder vergleichbare Funktionen wahrnehmen, wobei ein Aufsichtsratsvorsitz doppelt zählt.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 31 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.5 b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Noch strenger werden die Vorgaben, wenn das Aufsichtsratsmitglied zudem dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört: Empfehlung C.5 „Wer dem Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft angehört, soll insgesamt nicht mehr als zwei Aufsichtsratsmandate in konzernexternen börsennotierten Gesellschaften oder vergleichbare Funktionen und keinen Aufsichtsratsvorsitz in einer konzernexternen börsennotierten Gesellschaft wahrnehmen. Dieser Empfehlung liegt die Annahme zugrunde, dass eine solche Vorstandstätigkeit erhebliche zeitliche Ressourcen erfordert und somit nur wenig Zeit für die Übernahme von Aufsichtsratsmandaten besteht. In der Praxis bestehen insbesondere Auslegungsschwierigkeiten in Bezug auf den Begriff „vergleichbare Funktionen“. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 32 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Quelle: Vantage Towers Entsprechenserklärung 2023, S. 1 (Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 33 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Beispielaufgabe Frau Busy ist Aufsichtsratsmitglied bei der Kölsch-AG. Neben ihrer Tätigkeit bei der Kölsch-AG ist sie zudem Vorstand der Radler-GbR, Aufsichtsratsmitglied bei der Korn-AG, Mitglied im Beirat der Mojito-GmbH und Quelle: Link. Aufsichtsratsvorsitzende der Obstler-AG. Beurteilen Sie, ob die Kölsch-AG in ihrer Entsprechenserklärung eine Abweichung von der Empfehlung C.4 oder C.5 berichten muss und geben Sie an, wie viele Mandate Frau Busy entweder abgeben müsste oder noch ergänzend aufnehmen könnte, um der Empfehlung gerade noch zu entsprechen. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 34 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats b) Mandate in anderen Aufsichtsräten Lösung Die Radler-GbR ist gemäß Rechtsform keine börsennotierte Gesellschaft, somit ist Frau Busy auch kein Vorstand einer börsennotierten Gesellschaft und Empfehlung C.5 nicht einschlägig. Im Hinblick auf die Empfehlung C.4 lässt sich feststellen, dass Frau Busy maximal fünf weitere Aufsichtsratsmandate oder vergleichbare Funktionen wahrnehmen darf. Da der Aufsichtsratsvorsitz bei der Obstler-AG doppelt zählt, ergeben sich zusammen mit der Aufsichtsratsmitgliedschaft bei der Korn-AG drei Aufsichtsratsmandate. Fraglich ist, ob die Mitgliedschaft im Beirat der Mojito-AG als „vergleichbare Funktion“ zu werten ist. Abhängig davon ergeben sich maximal vier Aufsichtsratsmandate. Die Empfehlung C.5 wird somit erfüllt und es muss keine Abweichung in der Entsprechenserklärung berichtet werden. Je nach Einordnung der Mitgliedschaft im Beirat der Mojito-AG können ein bis zwei weitere Aufsichtsratsmandate von Frau Busy wahrgenommen werden. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 35 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats c) Unabhängigkeit Damit der Aufsichtsrat eine kritische Grundhaltung gegenüber dem Vorstand hat und diesen effektiv überwachen kann, ist es notwendig, dass eine ausreichende Anzahl an Aufsichtsratsmitgliedern unabhängig vom Vorstand ist. Die Frage der Unabhängigkeit stellt sich insbesondere für die Arbeitgebervertreter, da diese auf eigenen Vorschlag des Aufsichtsrats der Hauptversammlung zur Wahl gestellt werden. Arbeitnehmervertreter werden hingegen durch den Betriebsrat (bzw. Wahlvorstand) vorgeschlagen (siehe Kapitel I.4).1 Der DCGK nennt bestimmte Faktoren, die eine persönliche oder geschäftliche Beziehung zwischen den Arbeitgebervertretern und der Gesellschaft oder dem Vorstand implizieren können. Quellen: Link, Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 36 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.7 c) Unabhängigkeit Empfehlung C.7 „Mehr als die Hälfte der Anteilseignervertreter soll unabhängig von der Gesellschaft und vom Vorstand sein. Ein Aufsichtsratsmitglied ist unabhängig (…), wenn es in keiner persönlichen oder geschäftlichen Beziehung zu der Gesellschaft oder deren Vorstand steht, die einen wesentlichen und nicht nur vorübergehenden Interessenkonflikt begründen kann. Die Anteilseignerseite soll (…) insbesondere berücksichtigen, ob das Aufsichtsratsmitglied selbst oder ein naher Familienangehöriger (…) in den zwei Jahren vor der Ernennung Mitglied des Vorstands der Gesellschaft war, aktuell oder in dem Jahr bis zu seiner Ernennung (…) eine wesentliche geschäftliche Beziehung mit der Gesellschaft oder einem von dieser abhängigen Unternehmen unterhält oder unterhalten hat (z. B. als Kunde, Lieferant, Kreditgeber oder Berater), ein naher Familienangehöriger eines Vorstandsmitglieds ist oder dem Aufsichtsrat seit mehr als 12 Jahren angehört.“ Hinweis: Anteilseignervertreter = Arbeitgebervertreter D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 37 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.8 c) Unabhängigkeit Auch wenn diese Faktoren einschlägig sind, können die Arbeitgebervertreter dennoch als unabhängig eingestuft werden. Allerdings muss vom Aufsichtsrat begründet werden, warum die Unabhängigkeit nicht beeinträchtigt ist: Empfehlung C.8 „Sofern ein oder mehrere der in Empfehlung C.7 genannten Indikatoren erfüllt sind und das betreffende Aufsichtsratsmitglied dennoch als unabhängig angesehen wird, soll dies in der Erklärung zur Unternehmensführung begründet werden.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 38 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats C.10 c) Unabhängigkeit Gemäß Empfehlung C.7 müssen nur mehr als die Hälfte der Arbeitgebervertreter unabhängig sein. Einige Aufsichtsratsmitglieder nehmen allerdings eine Funktion ein, für die eine Unabhängigkeit vom Vorstand und der Gesellschaft besonders wichtig ist. Der DCGK empfiehlt daher, dass die folgenden drei Funktionen stets unabhängig sein sollen: Empfehlung C.10 „Der Aufsichtsratsvorsitzende, der Vorsitzende des Prüfungsausschusses sowie der Vorsitzende des mit der Vorstandsvergütung befassten Ausschusses sollen unabhängig von der Gesellschaft und vom Vorstand sein.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 39 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats c) Unabhängigkeit Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 40 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats D.6 d) Sitzungen Empfehlung D.6 „Der Aufsichtsrat soll regelmäßig auch ohne den Vorstand tagen.“ Um den Vorstand effektiv überwachen und eine zu große Einflussnahme durch den Vorstand zu verhindern, empfiehlt der DCGK, dass die Sitzungen des Aufsichtsrats regelmäßig ohne den Vorstand stattfinden sollen. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 41 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats e) Prüfungsausschuss Kenntnisse in Rechnungslegung und Abschlussprüfung Bestimmte Aufgaben im Aufsichtsrat erfordern eine hohe Fachkenntnis. Dies gilt insbesondere für die streng regulierte Rechnungslegung und Abschlussprüfung, die vom Aufsichtsrat überwacht werden sollen. Gesetzlich ist in § 100 Abs. 5 AktG geregelt, dass bei Unternehmen von öffentlichem Interesse1 − mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung und − mindestens ein Mitglied des Aufsichtsrats über Sachverstand auf dem Gebiet Abschlussprüfung verfügen muss. Gemäß § 107 Abs. 4 Satz 3 muss auch der Prüfungsausschuss selbst die o. g. Anforderungen im Hinblick auf Sachverstanden auf den Gebieten Rechnungslegung und Abschlussprüfung verfügen. 1Unternehmen von öffentlichem Interesse sind, vereinfacht ausgedrückt, kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen. Zu den kapitalmarktorientierten Unternehmen zählen auch börsennotierte Aktiengesellschaften. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 42 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats D.3 e) Prüfungsausschuss Kenntnisse in Rechnungslegung und Abschlussprüfung Im DCGK ist beschrieben, was unter Sachverstand in Rechnungslegung und Abschlussprüfung zu verstehen ist. Insbesondere gehören hierzu auch Kenntnisse in der Nachhaltigkeitsberichterstattung und deren Prüfung. Zudem empfiehlt der DCGK, dass der Vorsitzende des Prüfungsausschusses zumindest auf einem der Gebiete sachverständig sein soll, da er sich in seiner Rolle intensiv mit diesen Themen auseinandersetzen muss. Empfehlung D.3 „Der Sachverstand auf dem Gebiet Rechnungslegung soll in besonderen Kenntnissen und Erfahrungen in der Anwendung von Rechnungslegungsgrundsätzen und interner Kontroll- und Risikomanagementsysteme bestehen und der Sachverstand auf dem Gebiet Abschlussprüfung in besonderen Kenntnissen und Erfahrungen in der Abschlussprüfung. Zur Rechnungslegung und Abschlussprüfung gehören auch die Nachhaltigkeitsberichterstattung und deren Prüfung. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses soll zumindest auf einem der beiden Gebiete entsprechend sachverständig sein. (…)“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 43 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats e) Prüfungsausschuss Beispielaufgabe Die Graf-Zahl-AG hat drei Aufsichtsratsmitglieder, die von sich behaupten, entweder Kenntnisse in der Rechnungslegung oder Abschlussprüfung zu haben: Frau Bonnie war als Partnerin bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft tätig und hat dort Prüfungen im Bereich der Finanz- und Nachhaltigkeitsberichterstattung betreut. Herr Clyde war Leiter Rechnungswesen bei der Solar AG und verantwortete dort auch die Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts. Herr Meier arbeitet als Manager im Marketing. Er hat im Rahmen seines BWL- Bachelorstudiums eine erfolgreiche Klausur in Grundlagen der Unternehmensrechnung abgelegt. Er ist Prüfungsausschussvorsitzender der Graf-Zahl AG. Beurteilen Sie, ob die Graf-Zahl-AG die gesetzlichen Vorgaben und die Empfehlungen des DCGK zum Sachverstand in den Gebieten Rechnungslegung und Abschlussprüfung erfüllt. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 44 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats e) Prüfungsausschuss Lösung Frau Bonnie verfügt durch ihre vorherige Tätigkeit als Partnerin in einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft über Sachverstand im Gebiet der Abschlussprüfung und Herr Clyde als ehemaliger Leiter Rechnungswesen über Sachverstand im Gebiet der Rechnungslegung. Somit ist die Vorgabe des § 100 Abs. 5 AktG erfüllt, dass jeweils mindestens ein Aufsichtsratsmitglied auf diesen Gebieten sachverständig sein soll. Zudem ist es aufgrund der gegebenen Informationen wahrscheinlich, dass „besondere Kenntnisse“ im Einklang mit Empfehlung D.3 vorliegen, da beide in leitenden Positionen tätig waren und sich u. a. auch mit dem Bereich der Nachhaltigkeit befasst haben. Bei dem Grundlagenkurs von Herrn Meier handelt es sich allerdings eine einmalige und grundlegende theoretische Auseinandersetzung im Rahmen des BWL-Studiums, die voraussichtlich unzureichend ist, um als „Sachverstand“ eingeordnet zu werden. Vor diesem Hintergrund weicht die Graf-Zahl AG von der Empfehlung D.3 ab, dass der Vorsitzende des Prüfungsausschusses auf mindestens einem der Gebiete sachverständig sein soll. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 45 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats e) Prüfungsausschuss Kommunikation zwischen Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer Die Kommunikation zwischen Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer verfolgt drei Ziele (vgl. IDW PS 470 n. F., Tz. 8): Entwicklung einer konstruktiven Arbeitsbeziehung. Mitteilung prüfungsrelevanter Informationen durch den Prüfungsausschuss, z. B. kann dieser dem Abschlussprüfer dabei helfen, das Unternehmen und sein Umfeld besser zu verstehen. Informationsweitergabe durch den Abschlussprüfer, damit der Prüfungsausschuss seiner Überwachungsfunktion nachkommen kann. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 46 II. 4 Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats D.10 e) Prüfungsausschuss Im DCGK wird die Bedeutung der Kommunikation zwischen Prüfungsausschuss und Abschlussprüfer besonders hervorgehoben. Vergleichbar zu den Sitzungen des Aufsichtsrats wird zudem empfohlen, dass sich der Prüfungsausschuss regelmäßig ohne den Vorstand mit dem Abschlussprüfer berät. Empfehlung D.10 „Der Prüfungsausschuss soll mit dem Abschlussprüfer die Einschätzung des Prüfungsrisikos, die Prüfungsstrategie und Prüfungsplanung sowie die Prüfungsergebnisse diskutieren. Der Vorsitzende des Prüfungsausschusses soll sich regelmäßig mit dem Abschlussprüfer über den Fortgang der Prüfung austauschen und dem Ausschuss hierüber berichten. Der Prüfungsausschuss soll regelmäßig mit dem Abschlussprüfer auch ohne den Vorstand beraten.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 47 Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 48 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Grundgedanke der Vorstandsvergütung: Interessenharmonisierung – Ein effektives Vergütungssystem sollte Anreize setzen, damit der Vorstand im Interesse der Stakeholder handelt. Die wesentliche Herausforderung der Vorstandsvergütung besteht darin, effektive Anreize zu setzen, die tatsächlich zu einer Interessenharmonisierung beitragen. Dies ist herausfordernd, u. a. aufgrund der unterschiedlichen Interessen je nach Stakeholder, möglicher Zielkonflikte, oder schwer messbarer Ziele. Dementsprechend lassen sich teilweise recht komplexe Vergütungssysteme beobachten, die versuchen, diese unterschiedlichen Herausforderungen zu adressieren. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 49 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Kernbestandteile der Vorstandsvergütung Zu den Kernbestandteilen der Vorstandsvergütung zählen: 1) Festvergütung − Die Festvergütung ist ein festes jährliches Gehalt, das das jeweilige Vorstandsmitglied unabhängig von der Erreichung bestimmter Leistungsziele erhält. − Im DAX wurden 2023 durchschnittlich 32 % der Vorstandsvergütung als Festvergütung bezahlt. 2) Kurzfristige variable Vergütung („STIP“ = Short Term Incentive Plan) − Der STIP ist in der Regel auf die Einhaltung bestimmter Leistungsziele im kommenden Geschäftsjahr gerichtet, z. B. bestimmte Ergebnisziele. − Im DAX wurden 2023 durchschnittlich 25 % der Vorstandsvergütung als STIP bezahlt. Quelle: DSW (2024): DSW Vorstandsvergütungsstudie 2024 (Link). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 50 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Kernbestandteile der Vorstandsvergütung 3) Langfristige variable Vergütung („LTIP“ = Long Term Incentive Plan) Der LTIP soll Anreize dafür setzen, dass der Vorstand die langfristige und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens im Blick behält. Der LTIP hat häufig eine Laufzeit von bis zu fünf Jahren und ist häufig an die Aktienkursentwicklung gekoppelt. Typische Vergütungsformen: − Aktien − Aktienoptionen − Virtuelle Aktien Für den LTIP wird üblicherweise eine Performance-Periode (Zeitraum, über den die Zielerreichung bemessen wird) und eine Halteperiode (anschließender Zeitraum, bis zu dem der Vorstand die Aktien(optionen) nicht verkaufen/ausüben darf) festgelegt. Im DAX wurden 2023 durchschnittlich 43 % der Vorstandsvergütung als LTIP bezahlt. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 51 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Weitere Elemente der Vorstandsvergütung Ziel-Gesamtvergütung − Die Ziel-Gesamtvergütung ist die Summe aus Festvergütung und variabler Vergütung, die sich bei einer Zielerreichung von 100 % ergibt. Leistungskriterien − Leistungskriterien sind messbare Faktoren, die als Basis für die variable Vergütung herangezogen werden. − Es gibt finanzielle (z. B. EBIT-Wachstum) und nichtfinanzielle Leistungskriterien (z. B. Reduzierung der CO2-Emissionen). Maximalvergütung − In der Regel können Vorstände eine Zielerreichung von >100 % erreichen und somit ihre Vorstandsvergütung weiter erhöhen. Um eine übermäßig hohe Vorstandsvergütung zu vermeiden, wird eine Maximalvergütung (d. h., Obergrenze der jährlichen Gesamtvergütung) festgelegt. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 52 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Weitere Elemente der Vorstandsvergütung Malus und Clawback − Malus: Einbehaltung noch nicht ausbezahlter Bestandteile der variablen Vergütung − Clawback: Rückforderung bereits ausbezahlter Bestandteile der variablen Vergütung − Malus- und Clawback-Klauseln werden insbesondere für Compliance-Verstöße festgelegt oder für Fälle, in denen die Vorstandsvergütung auf Basis fehlerhafter Daten berechnet wurde. Quellen: Link, Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 53 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Vergütungssystem Nach § 87a Abs. 1 AktG hat der Aufsichtsrat von börsennotierten Aktiengesellschaften ein Vergütungssystem zu beschließen. Das Vergütungssystem beschreibt die Regeln und Grundsätze, nach denen die Vorstandsvergütung erfolgen soll. Nach § 120a Abs. 1 AktG hat der Aufsichtsrat das Vergütungssystem bei jeder wesentlichen Änderung, mindestens jedoch alle vier Jahre, der Hauptversammlung zur Billigung vorzulegen. Die Abstimmung ist nicht bindend (sog. „Say on Pay“) und hat somit rein konsultativen Charakter: „Der Beschluss begründet weder Rechten noch Pflichten“ (§ 120a Abs. 1 Satz 2 AktG). Es wird allerdings davon ausgegangen, dass sich eine hohe Anzahl an Gegenstimmen negativ auf die Reputation des Unternehmens auswirkt. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 54 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Vergütungssystem Wurde das Vergütungssystem nicht gebilligt (> 50 % Gegenstimmen), muss allerdings spätestens in der folgenden Hauptversammlung ein überprüftes Vergütungssystem zum Beschluss vorgelegt werden (§ 120a Abs. 3 AktG). Dem Wortlaut nach muss das Vergütungssystem lediglich „überprüft“ werden, sodass nach dieser Überprüfung ggf. erneut ein identisches Vergütungssystem vorgelegt werden könnte. Nach herrschender Meinung muss allerdings ein – nicht nur kosmetisch – überarbeitetes Vergütungssystem erarbeitet werden. Alles andere wäre auch eine erhebliche Vernachlässigung der Aktionärsinteressen. Quelle: MüKoAktG/Kubis, § 120a AktG, Rn. 21 D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 55 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Inhalte des Vergütungssystems Gemäß § 87a Abs. 1 AktG soll das Vergütungssystem Angaben zu folgenden Vergütungsbestandteilen enthalten, allerdings nur, sofern sie tatsächlich vorgesehen sind: Maximalvergütung Alle festen und variablen Vergütungsbestandteile und ihr jeweiliger relativer Anteil an der Vergütung Alle finanziellen und nichtfinanziellen Leistungskriterien für die Gewährung variabler Vergütungsbestandteile Möglichkeiten der Gesellschaft, variable Vergütungsbestandteile zurückzufordern Haltefristen im Falle aktienbasierter Vergütungen D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 56 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Beispielhaftes Vergütungssystem Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 57 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Kritik am Vergütungssystem Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 58 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Kritik am Vergütungssystem Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 59 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Vergütungsbericht Das Vergütungssystem beschreibt, nach welchen Regeln und Grundsätzen die Vorstandsvergütung erfolgen soll (z. B. welche Leistungskriterien verfolgt werden sollen). Der jährliche Vergütungsbericht (§ 162 AktG) wiederum beschreibt, wie hoch die Vorstandsvergütung im vergangenen Geschäftsjahr tatsächlich war (z. B. zu wie viel Prozent die Leistungskriterien erfüllt wurden und wie viel Geld ausbezahlt wurde). Der Vergütungsbericht wird durch den Abschlussprüfer geprüft (§ 162 Abs. 3 AktG). Auch der Vergütungsbericht wird von der Hauptversammlung gebilligt § 120a Abs. 4 AktG), allerdings hat auch diese Abstimmung nur einen konsultativen Charakter. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 60 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Vorstandsvergütung im DCGK Im DCGK finden sich zahlreiche Empfehlungen im Hinblick auf die Vorstandsvergütung, von denen eine Auswahl nachfolgend dargestellt wird. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 61 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.1 Empfehlung G.1 gibt vor, welche Bestandteile der Vorstandsvergütung im Vergütungssystem dargelegt werden sollen. Empfehlung G.1 „Im Vergütungssystem soll insbesondere festgelegt werden, wie für die einzelnen Vorstandsmitglieder die Ziel-Gesamtvergütung bestimmt wird und welche Höhe die Gesamtvergütung nicht übersteigen darf (Maximalvergütung), welchen relativen Anteil die Festvergütung einerseits sowie kurzfristig variable und langfristig variable Vergütungsbestandteile andererseits an der Ziel-Gesamtvergütung haben, welche finanziellen und nichtfinanziellen Leistungskriterien für die Gewährung variabler Vergütungsbestandteile maßgeblich sind, welcher Zusammenhang zwischen der Erreichung der vorher vereinbarten Leistungskriterien und der variablen Vergütung besteht, in welcher Form und wann das Vorstandsmitglied über die gewährten variablen Vergütungsbeträge verfügen kann.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 62 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.1 Zusammenspiel von § 87a Abs. 1 AktG und Empfehlung G.1 DCGK § 87a Abs. 1 AktG schreibt lediglich vor, dass das Vergütungssystem nur Angaben für die Vergütungsbestandteile zu enthalten hat, die tatsächlich vorgesehen sind. Empfehlung G.1 geht insofern darüber hinaus, dass diese auch dann eine (Negativ-) Angabe fordert, wenn die Vergütungsbestandteile nicht vorgesehen sind. Beispiel: Sollte keine Maximalvergütung vorgesehen sein, ist nach § 87a Abs. 1 AktG keine entsprechende Angabe notwendig, gemäß Empfehlung G.1 DCGK soll allerdings offengelegt werden, dass es keine Maximalvergütung gibt. Ursprünglich war Empfehlung G.1 ein Grundsatz, wurde aufgrund der o. g. Unterscheidung allerdings zu einer Empfehlung „herabgestuft“. Quelle: vgl. Kremer et al. (2023), DCGK Empf. G.1, Rn. 1-2. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 63 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.2 Empfehlung G.2 „Auf Basis des Vergütungssystems soll der Aufsichtsrat für jedes Vorstandsmitglied zunächst dessen konkrete Ziel-Gesamtvergütung festlegen, die in einem angemessenen Verhältnis zu den Aufgaben und Leistungen des Vorstandsmitglieds sowie zur Lage des Unternehmens steht und die übliche Vergütung nicht ohne besondere Gründe übersteigt.“ Für eine angemessene Vergütung im Verhältnis zu den Aufgaben können Vorstandsmitglieder in besonders verantwortungsreichen Ressorts, z. B. der CEO, eine höhere Vergütung erhalten. Eine angemessene Vergütung im Verhältnis zu den Leistungen erfolgt bei der variablen Vergütung über die Festlegung geeigneter Leistungskriterien. Für die Fixvergütung sollte bei Vertragsverlängerungen die vergangene Leistung einbezogen werden. Durch die Berücksichtigung der Lage des Unternehmens sollen z. B. übermäßige Bonuszahlungen in Krisenzeiten vermieden werden. Für die Beurteilung der Üblichkeit ist zum einen die Branchen-, Größen- und Landesüblichkeit (Horizontalvergleich) und zum anderen die Üblichkeit im eigenen Unternehmen (Vertikalvergleich) heranzuziehen. Quelle: vgl. Kremer et al. (2023), DCGK Empf. G. 2, Rn. 16-23. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 64 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.6 Empfehlung G.6 „Die variable Vergütung, die sich aus dem Erreichen langfristig orientierter Ziele ergibt, soll den Anteil aus kurzfristig orientierten Zielen übersteigen.“ Der Fokus der Vorstandsvergütung soll gemäß der Regierungskommission DCGK auf der langfristigen Entwicklung der Gesellschaft liegen. Dadurch soll vermieden werden, dass Vorstände ein langfristig nachhaltiges Geschäftsmodell zugunsten kurzfristiger Erfolge vernachlässigen. Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 65 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.10 Empfehlung G.10 „Die dem Vorstandsmitglied gewährten variablen Vergütungsbeträge sollen von ihm (…) überwiegend in Aktien der Gesellschaft angelegt oder entsprechend aktienbasiert gewährt werden. Über die langfristig variablen Gewährungsbeträge soll das Vorstandsmitglied erst nach vier Jahren verfügen können.“ Die aktienbasierte Vergütung soll zur Interessenharmonisierung beitragen, da sowohl Vorstand als auch Aktionäre von der Aktienkursentwicklung abhängen. Zudem hat der Kapitalmarkt eine direktere Einflussmöglichkeit auf den Vorstand. Die Halteperiode von mindestens vier Jahren soll zudem dazu beitragen, dass der LTIP tatsächlich auf den langfristigen Unternehmenserfolg ausgerichtet ist und Vorstandsmitglieder nicht kurzfristige Gewinne priorisieren. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 66 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat G.18 Vergütung des Aufsichtsrats Im Gegensatz zum Vorstand soll die Vergütung des Aufsichtsrats unabhängig vom Unternehmenserfolg festgelegt werden. Dadurch soll die Unabhängigkeit und Objektivität des Aufsichtsrats gewährleistet werden. Beispiel: Im Rahmen seiner Überwachungsfunktion ist der Aufsichtsrat dafür zuständig, die Rechnungslegung zu überwachen. Wäre seine Vergütung an bestimmte Rechnungslegungskennzahlen geknüpft, könnte dies die unabhängige Ausführung seiner Überwachungstätigkeit beeinträchtigen. Empfehlung G.18 „Die Vergütung des Aufsichtsrats sollte in einer Festvergütung bestehen. Wird den Aufsichtsratsmitgliedern dennoch eine erfolgsorientierte Vergütung zugesagt, soll sie auf eine langfristige Entwicklung der Gesellschaft ausgerichtet sein.“ D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 67 II. 5 Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat Beispielaufgaben Erläutern Sie die Unterschiede zwischen der Ziel-Gesamtvergütung und der Maximalvergütung. Beschreiben Sie die Notwendigkeit eines effektiv ausgestalteten Vergütungssystems unter Bezugnahme auf die Prinzipal-Agenten-Theorie. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen dem Vergütungssystem und dem Vergütungsbericht. Gehen Sie zudem darauf ein, welche Möglichkeiten der Einflussnahme durch die Hauptversammlung bestehen. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 68 Gliederung I. Grundlagen der Corporate Governance II. Deutscher Corporate Governance Kodex 1. Anwenderkreis und Bindungswirkung 2. Leitung und Überwachung 3. Besetzung des Vorstands 4. Besetzung und Arbeitsweise des Aufsichtsrats 5. Vergütung von Vorstand und Aufsichtsrat 6. Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung III. Corporate Governance aus Forschungssicht IV. Bedeutung von Corporate Governance in der Abschlussprüfung D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 69 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Entsprechenserklärung Wie in Abschnitt II.1 beschrieben, müssen Vorstand und Aufsichtsrat jährlich erklären, welchen Empfehlungen des DCGK nicht entsprochen wurde und wird inkl. einer Begründung für die Abweichung. Insgesamt lässt sich eine Erfüllungsquote der Empfehlungen von 85 % feststellen.1 ➔ Von welchen Empfehlungen wird am häufigsten abgewichen und warum? 1 Quelle: vgl. v. Werder et al. (2021), S. 2099. Untersuchung 87 börsennotierter deutscher Gesellschaften auf Basis des DCGK (2020). D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 70 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Entsprechenserklärung Auswahl der häufigsten Abweichungen von den in der Vorlesung behandelten Empfehlungen: Empfehlung Bestandteil der Empfehlung Erfüllungsquote G.18 Erfolgsorientierte Vergütung des Aufsichtsrats soll 44,4 % auf langfristige Entwicklung ausgerichtet sein G.10 Langfristige Vergütung in Aktien 54,5 % G.1 Maximalvergütung für den Vorstand 66,3 % B.1 Diversität im Vorstand 79,3 % C.2 Altersgrenze im Aufsichtsrat 81,4 % B.5 Altersgrenze im Vorstand 81,6 % Quelle: vgl. v. Werder et al. (2021), S. 2100-2105. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 71 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Entsprechenserklärung Häufige Begründungen für die genannten Abweichungen: G.18: Vergütung der Aufsichtsratsmitglieder wird an wesentlicher (kurzfristiger) Erfolgsgröße für Aktionäre (z. B. Dividendenzahlung) für Gleichlauf mit den Aktionärsinteressen ausgerichtet. G.10: Ausreichende Anreizsetzung für eine nachhaltige Unternehmensleitung durch den Vorstand, ohne dass die langfristige Vergütung überwiegend in Aktien ausgezahlt wird (stattdessen z. B. Teile in bar ausgezahlt). G.1: Maximalvergütung für den Vorstand umfasst (noch) nicht sämtliche Vergütungsbestandteile. B.1 / C.2 / B.5: Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder werden nach Eignung bzw. Qualifikation ausgewählt und nicht nach Diversitäts- bzw. Alterskriterien. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 72 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 73 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 74 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 75 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 76 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 77 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 78 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Beispiel Entsprechenserklärung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 79 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Erklärung zur Unternehmensführung Die Erklärung zur Unternehmensführung ist das zentrale Element der Corporate Governance-Berichterstattung und dient dazu, die Abschlussadressaten über die Arbeitsweise und Strukturen von Leitungs- und Überwachungsorgan zu informieren. Die Erklärung zur Unternehmensführung wird üblicherweise in den Geschäftsbericht eingebunden, ist allerdings kein Bestandteil der Jahres-/Konzernabschlussprüfung.1 Die Erklärung zur Unternehmensführung ist i. W. von börsennotierten Gesellschaften zu veröffentlichen. Die gesetzlichen Pflichtinhalte der Erklärung zur Unternehmensführung sind in § 289f HGB geregelt. 1 Als sonstige Information i.S.d. ISA [DE] 720 ist sie durch den Abschlussprüfer lediglich zu lesen und kritisch zu würdigen. Dies ist allerdings nicht vergleichbar mit einer Prüfung, sondern beinhaltet nur einen rudimentären Abgleich auf Inkonsistenzen mit den geprüften Bestandteilen des Geschäftsberichts. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 80 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Erklärung zur Unternehmensführung Pflichtinhalte nach § 289f HGB Entsprechenserklärung Angaben zu Unternehmensführungspraktiken Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat (inkl. Zusammensetzung der Ausschüsse) Angaben zum Frauenanteil in Vorstand und Aufsichtsrat Beschreibung des Diversitätskonzepts (große Kapitalgesellschaften) Auswahl empfohlene Inhalte gem. DCGK Qualifikationsmatrix Beschreibung des Diversitätskonzepts (andere Kapitalgesellschaften) D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 81 II. 6 Entsprechenserklärung und Erklärung zur Unternehmensführung Erklärung zur Unternehmensführung Quelle: Link. D R. C HRISTOPH T EUCHER I C ORPORATE G OVERNANCE AND C OMPLIANCE I W I S E 2024/2025 SEITE 82