İşletme PDF

8. İşletmecilik Fonksiyonları - 2 Birlikte Düşünelim İşletmelerin kullandıkları farklı üretim sistemleri var mıdır? Araştırma-Geliştirme faaliyetleri sadece üretim alanı ile mi ilgilidir? Başlıca finansal tablolar hangileridir? Muhasebenin en önemli görevi nedir? İnsan kaynakları biriminin işl...

8. İşletmecilik Fonksiyonları - 2 Birlikte Düşünelim İşletmelerin kullandıkları farklı üretim sistemleri var mıdır? Araştırma-Geliştirme faaliyetleri sadece üretim alanı ile mi ilgilidir? Başlıca finansal tablolar hangileridir? Muhasebenin en önemli görevi nedir? İnsan kaynakları biriminin işletmede üstlendiği görevler nelerdir? Başlamadan Önce Kitabımızın 7. Bölümünde yönetim ve pazarlamadan detaylı biçimde bahsedilmiştir. Bu bölümde ise, işletmecilik fonksiyonlarından üretim, araştırma-geliştirme, finans, muhasebe ve insan kaynakları yönetimi ele alınacaktır. Üretim faktörleri olarak adlandırılan çeşitli işletme kaynaklarının (işgücü, makine, hammadde, malzeme, sermaye, vb.), girdi (input) olarak katıldıkları üretim süreci sonunda, çıktıya (output) dönüşerek, ihtiyaç karşılayacak mal ve hizmetler haline gelmesine “üretim” denmektedir. İşletmelerde finansman fonksiyonu, amaçların gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan fonların temin edilmesi ve bu fonların uygun bir şekilde değerlendirilmesi amacına hizmet etmektedir. Finansal tabloların hazırlanması için gerekli verileri muhasebe fonksiyonu sağlamaktadır. İnsan kaynakları yönetimi ise işletmenin en önemli kaynağı olan çalışanlarının işe alınması, performanslarının değerlendirilmesi, eğitimi ve geliştirilmesi, ücretlerinin belirlenmesi gibi bir dizi faaliyeti yerine getirmektedir. 8.1.Üretim Üretim, genel anlamıyla, beşeri ve fiziksel faktörlerin, mal ve hizmetlere dönüştürülmesi sürecidir. Üretim faktörleri olarak adlandırılan çeşitli işletme kaynaklarının (işgücü, makine, hammadde, malzeme, sermaye, vb.), girdi (input) olarak katıldıkları üretim süreci sonunda, çıktıya (output) dönüşerek, ihtiyaç karşılayacak mal ve hizmetler haline gelmesine “üretim” denmektedir. Kaynaklar çok çeşitli ve ayrı yerlerde bulunduğundan, insanların ihtiyaçlarını karşılayabilmek için bu kaynakların toplanması ve bir dönüşüm sürecine tabi tutulması gerekmektedir. Buna göre üretimin temel amacı, mal ve hizmetleri sağlayarak insan ihtiyaçlarının tatminini sağlamaktır. Bu durumda üretim, çeşitli kaynakların bir düzen içinde, planlı ve bir amaca yönelik olarak bir araya getirilmesi ile ortaya yeni bir mal ve hizmetin çıkması olarak ifade edilebilir. Üretimle ilgili faaliyetler önceleri ilkel araç ve gereçlerle yapılırken, Sanayi Devriminden sonra bu alanda hızlı gelişmeler yaşanmıştır. Sanayi devriminin başlangıcından günümüze değin üretim araçlarının gelişimine paralel olarak ortaya çıkan dört farklı endüstri devrimi aşağıda açıklanmaktadır. Tablo 16: Endüstri Devrimleri Kaynak: Aytaç YILDIZ, “Endüstri 4.0 ve Akıllı Fabrikalar”, Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Dergisi, 22 (2), 2018, s.547 Üretim yönetimi ise girdileri çıktılara dönüştürerek mal ve hizmetler üzerinde değer yaratan faaliyetlerin bütünüdür. Buzdolabı, televizyon, bilgisayar, otomobil gibi ürünler üreten işletmelerde üretim faaliyetleri açıkça görülmektedir. Buna karşılık fiziksel ürünler üretmeyen kuruluşlarda üretim faaliyetleri çok net görülemeyebilir, bu tür ürünlere ise hizmet adı verilir. Örneğin bir bankadan alınan hizmetler, sağlık hizmetleri, taşımacılık hizmetleri, eğitim hizmetleri gibi. Ayrıca ticari faaliyetler ile de toplumun ihtiyaçları karşılamakta ve üretim gerçekleşmektedir. Örneğin ekmeği fırından alıp tüketiciye satan bakkal da üretilen ürünü istenilen yerde ve zamanda tüketici ile buluşturarak bir hizmet üretmektedir. Üretim süreci sonunda ortaya çıkan ürünün mal veya hizmet olmasına bakılmaksızın bütün bu faaliyetler üretim yönetimi olarak adlandırılır. İşletmelerde üretim süreci şu şekilde gerçekleşir: Şekil 31: İşletmelerde Üretim Süreci Kaynak: Zeyyat SABUNCUOĞLU, Tuncer TOKOL, İşletme I-II, Bursa: 1997, s. 213. Dolayısıyla üretim yönetimi işletmenin elinde bulunan malzeme, makina ve insan kaynaklarının belirli miktardaki ürünün istenilen kalitede, istenilen zamanda ve en düşük maliyetle sağlayacak biçimde bir araya getirilmesidir. 8.1.1. Üretim Planlama Üretimi gerçekleştirebilmek için ne gibi işlerin, nerde ve hangi yöntemlerle yapılacağının belirli bir sıralama işlemi ile yapılması gerekir. Sıralama işleminde üretim sürecinin zaman bakımından da programlanması gerekir. Üretim faaliyetinde bu önceden yapılması gereken sıralama ve programlama işleri, üretim planlaması anlamına gelmektedir. Üretim planlama ürünlere olan talebin zamanında karşılanabilmesi için sistematik bir şekilde üretim süreçlerinin organize edilmesini ve bunu yaparken de kaynakları en etkin ve verimli şekilde kullanmayı hedefler. Günümüz işletmelerinde üretim planlaması aşağıdaki nedenlerden dolayı yapılır: · Üretim süreçlerinin karmaşık ve yoğun olması · İşletme içinde faaliyetlerin koordine edilmesi gereği · Tüketici istek ve ihtiyaçlarının değişmesi · Fiyat ve kalitede rekabetin artması · Tedarik ve dağıtım faaliyetlerinin gelişmesi ve geniş alanlara yayılması Üretim planlamasının kendi içinde alt aşamaları söz konusudur. Tesis planlaması üretim planlamasının ilk aşamasıdır. Mamulü üretmek için yapılan yatırımın fiziksel planlaması yapılır. Burada hangi üretim işlemlerin olacağı, tesisin kaç bölümden oluşacağı, bölümlerin büyüklükleri, tesis yerleşim planı, malzeme taşıma ve depolama sistemi ile ilgili planlarla ilgili sorulara cevap aranmaktadır. İkinci aşama olan süreç planlamasında üretim süreci için gerekli makine ve teçhizat seçimi, malzeme seçimi ve tesis yerleşimine karar verilir. Üçüncü aşama olan işlem planlamasında ise süreç planlamasında belirlenen iş merkezleri ile ilgili ayrıntılı programlar yapılır. 8.1.2.Üretim Sistemlerinin Sınıflandırılması Üretim sistemleri çeşitli bakımlardan sınıflandırılabilir. Genel olarak kullanılan sınıflandırma bu sistemleri belirli bir sürede üretilen miktara göre sınıflandırmaktır. Bu kritere göre üretim sitemleri tek (birim) üretim, seri üretim ve süreç üretimi olmak üzere üçe ayrılır: 8.1.2.1.Tek (Birim) üretim Siparişe göre üretim adı da verilen bu üretim türünde belirli bir sürede tek mamul üretilir ve üretim işlemi bir daha tekrarlanmaz. Aynı zamanda, aynı kalitede, aynı özelliklerde ve aynı ölçüde sadece bir mamul meydana getirildiği için, her üretilen mamul kendisinden önce ve sonra üretilenden farklı olur. Tek mamul üretiminde sipariş üzerine çalışılır ve üretim müşterinin isteğine uygun şekilde planlanıp gerçekleştirilir. Bina, gemi, köprü ve yol yapımı, uçak, uzay aracı üretimi en tipik örneklerdir. Bu tip ürünler müşteri sipariş vermeden önce üretilemezler. Çünkü ürünün şekillenmesinde müşteri istekleri belirleyici olmaktadır. Örneğin evimiz için perde sipariş verdiğimizde penceremizin boyutlarına göre perde dikilmesi gerekir. Siparişe göre üretimde müşteri siparişini verdikten sonra bir müddet onun hazırlanmasını beklemeyi kabullenmektedir fakat günümüzün rekabet koşullarında siparişe göre üretimde bile müşteriler kendilerini daha az bekletecek firmaları tercih etmektedirler. Bu yüzden de siparişe göre üretim yapan firmalar siparişi hazırlama sürelerini daha da kısaltarak rekabet avantajı kazanmaya çalışmaktadırlar. 8.1.2.2. Seri Üretim Seri üretimde, bir seferde nitelik bakımından birbirinin aynı olan, tek tip, standart, müşteri spesifikasyonlarına bağlı olmadan ürünler üretilir. İmalat sanayiinde yaygın olarak kullanılan bu yöntemde üretim kısa bir sürede gerçekleşir ve o seri bittiğinde başka bir serinin üretimine geçilir. Özellikle otomasyonun yaygınlaştığı dönemde ortaya çıkan, teknoloji ve sermaye yoğun bir üretim biçimidir. Tüketicilerin yüksek adetteki talebine cevap verebilmek için işletmeler seri üretim yapmak durumundadırlar. Seri üretimin en önemli özelliği aynı tip üründen fazla miktarlarda üretilmesidir. Bunu sağlayabilmek için üretim sisteminin ürün akışını en hızlı ve düzenli olacak şekilde tasarlanması gerekir. Seri üretim yaklaşımı günümüzün ihtiyaçlarına uygun şekilde esnetilerek “Parti üretimi” adı verilen üretim sistemine geçilmektedir. Parti üretimi yaklaşımında aynı üretim hattı üzerinde birbirinden farklı ürünler ya da modeller üretilmektedir. Bu sistemde aynı hat üzerinde bir parti üretimi bitince diğer partinin üretimine geçilir. Parti büyüklüğü 10, 100, 1000 gibi herhangi bir değer olabilir. Örneğin aynı otomobil montaj hattı üzerinde bir partide 4 kapılı araçlar üretilirken bir başka partide 2 kapılı araçlar üretilebilir. Şekil 32: Seri Üretimde Ürün Akışı Kaynak: Bülent SEZEN, Üretim Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Uygulamalar, Ankara, Efil Yayınevi, 2017, s.8. 8.1.2.3.Süreç Üretimi Süreç üretiminde, belirli bir sürede, seri üretimdeki miktarın çok üzerinde, aşırı sermaye yoğun üretim teknolojisi ve otomasyonun yardımı ile tamamen birbirinin aynı olan mamuller üretilir. Bu üretim sisteminde teknik şartnameye birebir uygunluk önemlidir. Örneğin; ilaç üretimi çok hassas dengelere dayanmaktadır. Bazı ürünlerin üretimi sürekli bir akış halinde gerçekleşir. Hammadde üretim sistemine girdikten sonra hiç ara vermeden en sonunda bitmiş ürün olarak çıkar. Bu tür sistemler baştan başa tamamen entegre olmuş yani bütünleşik sistemlerdir. Hammadde girişi durduğu zaman sistemin tamamı durmuş olur çünkü tüm sistem zincirleme şekilde birbirine bağlıdır ve bağımlıdır. Bunlara örnek olarak, petrol rafinerileri, şeker, beton, asfalt ve çimento üretimi verilebilir. Süreç üretimi, üretimde insan elinin değmediği üretim sistemi olup, akıcı (kesiksiz) üretim sistemlerinde, malzemeler fabrikaya girişlerinden mamul halde çıkışlarına kadar belirli yollar izlerler. Makineler, mal veya parçaların izleyeceği hat üzerine yerleştirilir ve parçalar belirli bir yönde hareket edip, hiç durmaksızın çeşitli makineleri ve işçileri dolaşarak, sürekli ve düzenli bir akış ile üretim süreci tamamlanmış olur. Akıcı üretim sistemi için sürekli ve düzenli işleyen bir ulaştırma sistemi şart olup, makine ve işgücünde duraklama ve yığılmalara yol açmayacak tarzda düzenlenmelerin yapılması gerekir. Üretim öncesi hazırlık çalışması uzundur ve bu aşamanın maliyetler içindeki payı yüksektir. 8.2.Araştırma Ve Geliştirme (Ar-Ge) İşletmelerin faaliyette bulundukları çevre çok hızlı biçimde değişmektedir. Rekabet şiddetlenmekte, işletmeler pazara sundukları yeni bir mal veya hizmetten sonra çok kısa bir süre soluk alabilmekte, hemen akabinde yeni bir mal veya hizmetin piyasaya sunulması bir zorunluluk haline gelmektedir. Dolayısıyla, işletmelerin yaşama ve gelişmeleri, araştırma-geliştirme ve yenilik yapma kabiliyetlerine bağlı olmaktadır. Yeniliklere uyum sağlayamayan işletmeler açısından rekabet edebilme şansı ortadan kalkmaktadır. Teknolojik gelişmelerin sanayideki yansıması, araştırma ve geliştirme çalışmaları sayesinde gerçekleşmektedir. AR-GE çalışmaları özellikle üretim araç ve yöntemlerine yansıyarak, yeni üretim sistem ve süreçlerinin doğmasına neden olmuştur. Teknolojik yeniliklerde AR-GE kilit rolü oynamaktadır. Yeni teknolojiler, kısa sürede var olan süreç veya tekniklerin yerini almakta ve “teknolojik eskime” gündeme gelmektedir. Araştırma ve geliştirme, genelde bilimsel ve teknik bilgi birikimini artırmak amacıyla işletmelerin yürütmüş oldukları bir dizi sistematik çabadan oluşmaktadır: · Yeni mal ve hizmetlerin üretilmesi, · Pazar ve pazarlama araştırmaları, · Üretim süreçlerinin düzenlenmesi, · Yeni gelişmelerin ve buluşların üretim süreçlerine yansıtılması, · Finansal araştırmaların yapılması, · Beşeri kaynakların araştırılması gibi işletmenin birçok faaliyetinde AR-GE çalışmalarından yararlanılmaktadır. Araştırma kavramı daha çok, bilinmeyen bir teknoloji, ürün ya da bilgiyi ortaya çıkarmak ve mümkün olan durumlarda bunları uygulamaya yöneltmek anlamına gelmektedir. Buna göre AR-GE daha çok üretimle ve üretim tekniğiyle ilgilidir; ancak günümüzde işletmenin etkinlik ve verimliliğini artırmaya yönelik her türlü ekonomik faaliyet AR-GE çalışmalarına konu olabilmektedir. Üretimin yanında yönetim organizasyon, pazarlama, finansman ve personel yönetimi gibi fonksiyonlarda da AR-GE çalışmaları yapılmaktadır. Geliştirme ise, mevcut teknoloji veya bilgiyi yeni ürünler ya da üretim teknikleri ile ilgili uygulamalara yönlendirme, yani mevcudu kullanma sürecidir. Geliştirme, bilinenleri kullanmayı ve uygulamada daha iyi sonuçlar almayı amaçlar. Diğer bir deyişle, geliştirme çalışmalarında yeni bir buluş söz konusu değildir; sadece araştırmalardan elde edilen sonuçların malzemeler, ürünler, sistemler, üretim süreçleri ve hizmetlere dönüştürülmesi yönündeki faaliyetleri kapsar. Böylece, geliştirme faaliyetleri, araştırma faaliyetleri ile üretim faaliyetleri arasında bir köprü görevini yerine getirir. Günümüzde gelişmiş ülkelerde özellikle sanayi işletmelerinde, AR-GE faaliyetlerinin önemi ve gereği her geçen gün daha iyi anlaşılmaktadır. Bu tür çalışmalarla teknolojik buluş, yenilik ve geliştirmeleri gerçekleştirebilen işletmeler, rakiplerine karşı üstünlük sağlayıp satışlarını ve kârlarını artırmaktadırlar. Araştırma-Geliştirme çalışmaları, günümüzün sert ve acımasız rekabet ortamı içinde işletmeler ve sanayileşmiş ülkeler için bir varoluş mücadelesi haline gelmiştir. Ar-Ge faaliyetleri; ülkenin kendi teknoloji üretme kabiliyetini geliştirerek istikrarlı, güçlü, verimli bir ekonomik ve toplumsal kalkınmayı sağlar. Araştırma ve geliştirme ile yeni bilgiler elde edilir, bilginin sistematik olarak toplanması, analizi ve yorumu sağlanarak yeni üretim teknolojileri ortaya çıkarılır. Ancak araştırma-geliştirme faaliyetleri aynı zamanda yüksek maliyetli faaliyetler olduğundan teknolojik yenilik ve gelişme için öncelikli araştırma ve geliştirmeye kaynak ayırmak gereklidir. Tablo 8’de seçilmiş OECD ülkelerinin gayrisafi yurtiçi araştırma geliştirme harcamaları rakamları görülmektedir. Tablo 17: Gayrisafi Yurtiçi Araştırma Geliştirme Harcaması (Gayrisafi Milli Hasılanın Yüzdesi Olarak ) Kaynak: OECD (2022), Main Science and Technology Indicators, Volume 2021, Issue 2, OECD Publishing, Paris, https:doi.org/10.1787/a4cf3cb8-en. Tablo 8’de görüldüğü üzere, Amerika Birleşik Devletleri, Fransa, Almanya ve Kore bu konuda ilk sıralarda yer almaktadır. Ülkemizde Ar- Ge harcamaları yıllar bazında artmakla birlikte yavaş bir artış olduğu görülmektedir. Tablo 9 ise Türkiye İstatistik Kurumunun (TUİK) sayfasından alınmıştır. 2020 yılı Araştırma-Geliştirme Faaliyetleri Araştırmasına göre, Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) harcaması 2020 yılında 54 milyar 957 milyon TL'ye yükseldi. Gayrisafi yurt içi Ar-Ge harcaması 2020 yılında bir önceki yıla göre 9 milyar 3 milyon TL artarak 54 milyar 957 milyon TL'ye yükseldi. Gayrisafi yurt içi Ar-Ge harcamasının GSYH içindeki oranı 2019 yılında %1,06 iken, 2020 yılında 5 trilyon 46 milyar 883 milyon TL'lik GSYH içindeki oranı %1,09'a yükseldi. Tablo 18: Gayrisafi Yurtiçi Ar-Ge Harcaması Kaynak: https://data.tuik.gov.tr/Bulten/Index?p=Arastirma-Gelistirme-Faaliyetleri-Arastirmasi-2020- Ülkemizde Ar-Ge harcamalarının sektörlere göre dağılımına bakıldığında ise, bu harcamaların 2020 yılında %57,2'si mali ve mali olmayan şirketler tarafından finanse edilirken genel devlet Ar-Ge harcamalarının %28,4'ünü, yükseköğretim %12,3'ünü, yurt dışı kaynaklar %2,0'ını ve yurt içi diğer kaynaklar %0,1'ini finanse edilmiştir. Şekil 33: Sektörlere göre finans kaynakları dağılımı, 2020 Kaynak:https://data.tuik.gov.tr/Bulten/Index?p=Arastirma-Gelistirme-Faaliyetleri-Arastirmasi-2020- Araştırma ve geliştirme rekabet gücünü arttırmanın ve değer yaratmanın en güvenilir aracı olarak görüldüğü için bugünün işletmeleri araştırma ve geliştirme çabalarına çok önem vermektedirler. Bir işletmenin yeni ürün, yöntem veya süreç geliştirmesi araştırma geliştirme faaliyetlerine bağlı olduğundan, araştırma geliştirme faaliyetlerine önem veren ve gerekli yatırımı yapan işletmeler bu yolla üretim maliyetlerini düşürmekte, pazar payını genişletmekte ve müşteri bağlılığı oluşturabilmektedirler. Bu nedenlerle işletmelerin araştırma geliştirme faaliyetlerinde bulunmaları aslında bir tercih değil, zorunluluktur. 8.3. Finans İşletmelerde finansman fonksiyonu, amaçların gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan fonların temin edilmesi ve bu fonların uygun bir şekilde değerlendirilmesi amacına hizmet etmektedir. Çağdaş işletmeciliğin gelişmesi, finansal kaynakların yönetimini daha da önemli hale getirmiştir. Finansman fonksiyonu; işletmelerin faaliyette bulunabilmeleri için ihtiyaç duyduğu mali kaynakları en uygun şartlarda sağlayarak, işletmede birikmiş olan fonların amaçların gerçekleştirilmesi için planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve kontrol edilmesi faaliyetleri olarak tanımlanabilir. Finansal yönetimin amacı, işletmenin ödeme güçlüğüne düşmemesini sağlamak ve kâr edip amaçlarını gerçekleştirmesine yardımcı olmaktır. Bir işletmede finansman fonksiyonunun kapsamına; finansal planlama, finans bölümünün örgütlenmesi, gerekli fonların sağlanması ve işletmenin sağladığı fonları uygun bir şekilde değerlendirmesi ve finansal analiz girmektedir. 8.3.1.İşletmelerde Finansman Yöntemleri İşletmelerde Finansman Yöntemleri “kaynağına göre” ve “süresine göre” finansman olmak üzere ele alınacaktır. Kaynağına göre finansman yöntemleri öz kaynaklardan sağlanan finansman, dış kaynaklardan sağlanan finansman ve otofinansman olarak üç grupta incelenebilir: Şekil 34: Finansman Yöntemleri 1. Özkaynaklardan sağlanan finansman: İşletmenin sahip veya ortaklarınca, gerek işletmenin kuruluşu sırasında, gerekse daha sonra işletmeye konmuş olan sermayeye “özkaynaklardan sağlanan finansman” denir. Özsermaye firmaların gerek yatırım, gerekse işletme dönemlerinde Bir işletmenin özsermayesinin yeterliliği, işletmeye kredi verenler ve kamuoyu için önem taşımaktadır. Özkaynaklardan sağlanan finansmanın işletmeler için birtakım avantajları vardır. Örneğin bu kaynaklara faiz gibi geri ödeme yapılması söz konusu değildir. Diğer kaynakların kullanımı zamanla sınırlı olduğu halde, özkaynaklarda böyle bir sınırlama yoktur. Özsermaye aynı zamanda işletmenin gücünü gösterir. 2. Dış kaynaklardan sağlanan finansman: Dış kaynaklar, işletmenin belirli bir vade sonunda geri ödenmek üzere banka veya diğer finansal kuruluşlardan sağladığı kaynaklardır. İşletmeler sermaye ihtiyaçlarının bir kısmını, işletme dışından borçlanma yoluyla sağlarlar; işletmeler bu yolla elde edilen yabancı kaynakları, özkaynak sermayesinden farklı olarak süreli olarak kullanabilirler. İşletmeye yeni ortak alınmadan sermaye temin etme imkanı sağlaması, ödenen faizlerin gider olarak vergiden düşülebilmesi dış kaynakların işletmeye sağladığı avantajlardır. Faizlerin zaman sınırı aşılırsa faiz yükü artabilmesi, kredilerin hiç ödenememesi durumunda işletmenin aktiflerine el konabilmesi ise dış kaynakların işletmeye getirdiği dezavantajlardır. 3. Otofinansman: İşletmenin faaliyetleri sonucunda oluşan kârın, gerek kanun tarafından, gerekse işletme yönetiminin kararıyla dağıtılmayarak işletme sermayesine eklenmesi; yani işletmenin kendi kendine finansman sağlamasıdır. Süresine Göre Finansman Yöntemleri ise uzun süreli ve kısa süreli finansman olmak üzere ikiye ayrılır. a. Uzun süreli finansman: Bir işletmenin uzun süreli finansman kaynakları, iki gruba ayrılarak incelenebilir: Özsermaye ve uzun süreli borçlar. Özsermaye aslında işletme açısından uzun süreli değil, devamlı bir kaynak niteliği gösterir. Uzun süreli kaynak bulunması işletmenin sık sık karşılaştığı bir sorun değildir, işletmenin kuruluş aşamasında veya büyük çaplı yeni yatırımlara gidildiğinde ortaya çıkar. Belli başlı uzun süreli finansman kaynakları, bankalardan alınan krediler, tahvil çıkarılması, ipotek karşılığı finansman temin edilmesi olarak sayılabilir. Ayrıca hisse senedi çıkarılarak kaynak sağlanması da bu grupta değerlendirilmektedir. Uzun süreli kredileri genelde kalkınma bankaları sağlamaktadır. Ülkemizde, İller Bankası, Türkiye Sınai Kalkınma Bankası, Türkiye Kalkınma ve Yatırım Bankası bu kuruluşlardan bazılarıdır. Uzun süreli kredi sağlayan uluslararası kuruluşlar arasında ise Uluslararası Para Fonu (IMF), Dünya Bankası, Avrupa Yatırım Bankası sayılabilir. b. Kısa süreli finansman: İşletmenin çalışma sermayesi ya da işletme sermayesi, kısa süreli finansman yoluyla sağlanır. İşletmenin normal faaliyetleri için sürekli bir fon giriş ve çıkışı söz konusudur. Malların üretilmesi ve satılması ile para tahsilatının yapılması arasında belli bir süre geçmektedir. Bu sürede işletme ihtiyaç duyduğu nakitleri kısa süreli borçlanmalarla karşılama yoluna gitmektedir. Kısa süreli finansman, genel olarak bir yıla kadar olan bir dönem içinde geri ödenmesi gereken kaynaklarla sağlanan finansmandır. Belli başlı kısa süreli finansman kaynakları ise, ticari krediler, birikmiş borçlar, müşterilerin avans ödemeleri ve satıcıların açtıkları kredilerdir. Finans yöneticisinin uzun süreli ve kısa süreli finansman arasında denge sağlaması gerekmektedir. İşletmenin kendi ürettiği mal veya hizmetlerle ilgili mevsimlik dalgalanmalar, genel olarak ekonomideki ve iş hayatındaki istikrar-durgunluk- dalgalanmalar bu dengenin sağlanmasında dikkate alınması gereken faktörlerdir. 8.3.2.Finansal Tablolar Finansal tablolar, işletme sahip ve yöneticileri ile işletmeyle ilgilenen üçüncü kişi ve kurumlara, işletmenin kârlılığı, etkinliği, finansal yapısı hakkında bilgi veren tablolardır. Başlıca finansal tablolar olarak; bilanço, gelir tablosu, dağıtılmayan kârlar tablosu, fon akım tablosu, konsolide finansal tablolar ve dönem içi finansal tablolar sayılabilir. Burada bilanço ve gelir tablosundan ayrıntılı olarak bahsedilecektir. Bilanço Bilanço, bir işletmenin belirli bir tarihteki finansal durumunu yansıtan bir tablodur. İşletmenin sahip olduğu varlıklar ile bu varlıkların sağlandığı kaynaklar bilanço aracılığıyla ilgililere açıklanmaktadır. Böylece bilanço, işletmeden üçüncü şahıs ve kurumlara bilgi aktarılması görevini yerine getirmektedir. Bilanço aktif ve pasif kalemlerinden oluşmakta, çift yönlü hesap sisteminin gereği olarak her iki taraf birbirine eşit olmaktadır. Aktifler, işletmenin sahip olduğu varlıkları; pasifler ise bu varlıkların sağlandığı öz ve dış kaynakları göstermektedir. Bilançonun aktifinde yer alan varlıklar, dönen varlıklar ve duran varlıklar olarak sınıflandırılmaktadır. Dönen varlıklar, bir yıl ya da bir faaliyet dönemi içinde nakde dönüşen veya giderleşen varlıklardır. Dönen varlıklar; kasa ve bankalardaki nakit, menkul kıymetler, alacaklar, peşin ödenmiş giderler, stoklar gibi kalemlerden oluşur. Duran varlıklar ise, işletme faaliyetlerinde bir yıldan daha uzun bir süre şekil değiştirmeden kalan, bina, makinalar, arazi, uzun süreli alacaklar, çeşitli patentler ve haklardan oluşmaktadır. Varlıkların finansman kaynakları pasifte yer alır. Bunlar da vadelerine göre, kısa vadeli borçlar, uzun vadeli borçlar ve özsermaye olarak sınıflandırılır. Tablo 19: ABC A.Ş.'nin 31 Aralık 2021 Tarihli Bilanço Örneği (1.000.000TL) Gelir Tablosu (Kar/Zarar Cetveli) İşletmenin bir dönemde elde ettiği tüm gelirler ile aynı dönemde katlandığı bütün maliyet ve giderleri ve bunların sonucunda işletmenin elde ettiği dönem kârını ya da zararını toplu halde gösteren rapora “gelir tablosu” denir. Gelir tablosu, başka bir deyişle, işletmenin belli bir hesap dönemindeki satışlarını ve bu hasılatın elde edilebilmesi için katlanılan maliyet ve giderleri gösteren finansal bir rapor şeklinde de tanımlanabilir. Tablo 20: XYZ Şirketi 01/01/2021 -31/12/2021 Tarihleri Arası Gelir Tablosu Günümüzde gelir tablolarına gittikçe artan oranda önem verilmektedir. İşletmelerin hızla büyümeleri, işletme sahipliği ve yönetim fonksiyonunun birbirinden ayrılması, işletmelerin büyümelerini sağlamak için finansal planlamaya duyulan ihtiyaç, bilançonun yanında gelir tablosuna duyulan ilgiyi de artırmıştır. Bu ilgiye, gelir tablosunun içinde bulunulan dönemdeki kazanç gücünü tam ve gerçek olarak yansıtması neden olmaktadır. 8.4. Muhasebe Muhasebe ise bir başka önemli işletmecilik fonksiyonudur. İşletmeler özkaynaklardan veya borçlanarak elde ettikleri fonları varlıklara yatırmakta ve bu fonlarla mal veya hizmet üretip satmaktadırlar. Bir faaliyet dönemi içinde meydana gelen finansal nitelikteki olaylar, işletmenin sahip olduğu varlıklarda ve bu varlıkların elde edilmesinde kullanılan kaynaklarda değişime yol açmaktadır. Muhasebe, işletmenin varlık ve kaynaklarında değişme yaratan ve para ile ifade edilen ekonomik olayları, kendi ilke ve esasları çerçevesinde sınıflandırılan, kaydeden, özetleyerek raporlayan, analiz eden ve yorumlayan bir bilgi sistemidir. Muhasebenin, mali nitelik taşıyan konuları sınıflandırmak, kaydetmek ve rapor halinde ilgililere sunmak ve işletmelerin finansal durumunu analize yardımcı olacak finansal tabloları hazırlamak gibi iki temel fonksiyonu vardır. Muhasebe kendi içinde genel muhasebe, maliyet muhasebesi ve yönetim muhasebesi olmak üzere üç ana dala ayrılmaktadır. Ayrıca banka muhasebesi, sigorta muhasebesi, inşaat muhasebesi turizm ve konaklama muhasebesi gibi uzmanlık muhasebe alanları da mevcuttur. Bu uzmanlıklar vasıtasıyla farklı sektörlerde çalışan işletmelerin özellikli işlemlerinin muhasebeleştirilmesi söz konusu olmaktadır. Muhasebe fonksiyonu ekonomik sonuçları olan karar alma süreçlerine yararlı bilgiler sunmaktadır. Muhasebe bilgilerine ihtiyaç duyan kesimler yöneticiler, yatırımcılar, işletmeye borç verenler, işletmeden borç alanlar, tedarikçiler, müşteriler, çalışanlar ve devlet olarak sıralanabilir. Bu farklı kesimler muhasebe bilgilerine farklı sebeplerle ihtiyaç duyarlar. Örneğin yatırımcılar kar tutarı ve firma değeri ile ilgilenirken, işletmenin borç ilişkisi içinde bulunduğu taraflar, onun borcunu ödeyebilme kapasitesi ile ilgilidirler. Devlet örneğin, muhasebe verileri ile hesaplanacak vergi tutarına odaklanır, çalışanlar ücret artışları için satış gelirleri ve kar ile ilgilenirler. 8.5. İnsan Kaynakları Yönetimi İşletmecilik fonksiyonlarından bir diğeri olan İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), geniş anlamda işletmenin en değerli varlığı olan insan kaynağının (çalışanlarının) yönetimine stratejik ve kapsamlı bir yaklaşım getirmektedir. İnsan kaynakları işletme için çalışan ve bilgi, beceri ve yetenekleri ile örgüte katkı sağlayan kişiler anlamına gelmektedir. İnsan, üretim sürecinin olmazsa olmaz nitelikteki bir parçasıdır. İnsan kaynakları terimi, bir kurumda, en üst yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz işgörenlere kadar tüm çalışanları kapsar. Günümüzde işletmelerin sahip oldukları üretim faktörleri içinde yer alan emek (insan kaynakları) en önemli kaynak olarak görülmektedir. İşletmelerin amaçlarına ulaşabilmelerinde ve sahip oldukları üretim faktörlerinin verimli kullanımında farklılık yaratarak rekabet üstünlüğü sağlayacak olan insan kaynaklarıdır. Bu nedenle kâr amacı olsun ya da olmasın tüm işletmeler ve tüm yöneticiler için etkili insan kaynakları yönetimi en önemli hedeflerden biri haline gelmiştir. Bir işletmenin başarılı olabilmesi için yeterli sayıda, kaliteli ve kendisinden istenen görevleri yerine getirmeye istekli çalışanının olması gereklidir. Dolayısıyla çalışanların niceliğini ve niteliğinin yönetimi önemli bir işletme fonksiyonudur. Rekabetin giderek arttığı küresel piyasalarda insan kaynaklarını etkin bir şekilde yönetmek her işletme için önemlidir. İnsan kaynakları yönetimi bir işletmede insan kaynakları ihtiyacının belirlenmesi ve bu ihtiyacı karşılamak amacıyla kişilerin işe alınması, mesleki eğitimlerinin verilmesi, performanslarının değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi gibi tüm faaliyetleri içerir. İnsan kaynakları yöneticileri aynı zamanda, çalışan memnuniyetini en üst düzeye çıkarmayı ve işletmenin hedeflerini başarmaları için onları motive etmeyi amaçlar. İnsan kaynakları yönetimi birimleri işletme içinde farklı görevler yerine getirirler. Bunlar arasında insan kaynakları planlaması, insan kaynakları seçimi, eğitim faaliyetleri, performans değerlendirme ve ücretlerle ilgili faaliyetler sayılabilir. İnsan kaynakları planlaması, yöneticilerin doğru zamanda, doğru yerde, doğru sayıda ve nitelikte, işleri etkin ve verimli bir şekilde yürütebilecek ve işletmenin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olabilecek işgücünü sağladıkları bir süreç olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları planlaması işletmenin misyon ve hedeflerini temel alarak amaçların başarılmasına katkı sağlar. Şekil 35: Etkili İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan kaynakları temin ve seçimi, boş pozisyonları doldurmak için gerekli adayları bulma, adaylar hakkında bilgi toplama ve kimin işe alınacağına karar vermek üzere bu bilgileri kullanma sürecidir. Şekil 36’da genel olarak gösterilen bu sürecin aşamaları işletmeden işletmeye değişmekle birlikte, uzun zaman alan ve maliyetli bir süreçtir. Şekil 36: İnsan Kaynakları Seçim Süreci Kaynak: Sait Gürbüz, İnsan Kaynakları Yönetimi, 3. Baskı, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2019, s.138. İşletmeler ihtiyaç duydukları insan kaynaklarını iç kaynaklardan veya dış kaynaklardan sağlayabilir. İç kaynakların kullanımı işletmenin insan kaynakları envanterinde kayıtlı olan işgörenler arasından seçim yapılmasıdır. Dış kaynakların kullanımı ise insan kaynağı ihtiyacının işletme dışından karşılanması anlamına gelmektedir. İşe alımların dışarıdan yapılması işletmeye taze kan gelmesi, işletmenin yenilikleri takip etmesi açısından önemlidir. İşletme dışındaki işgören adaylarına ulaşabilmek için internet ilanları, gazete ilanları, üniversiteler, meslek okulları, Türkiye İş Kurumu (İş-Kur) vb. yollardan yararlanılabilir. İşe alım kararında mülakat (iş görüşmesi) önemli bir yer tutmaktadır. İşletme yöneticilerinin işe başvuran adayları yüzyüze tanıma ve değerlendirme imkanı bulduğu mülakatlar, işe başvuran adaylar açısından kendilerini daha iyi ifade edebilecekleri bir fırsat sunmaktadır. İş görüşmesinde sıklıkla sorulan sorular Tablo 21’de görülmektedir. Tablo 21: İş Görüşmesi Sırasında En Sık Sorulan Sorular Kaynak: O.C. FERRELL, Geoffrey A. HIRT, Linda FERRELL, Değişen Dünyada İşletmeler, 1. Baskı, İstanbul: İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları-(Mc Graw Hill-Irwin), Çeviri: Dragoman Dil Teknolojileri, s.321 Son yıllarda bilgi teknolojilerinin gelişimi ile birlikte bu sürecin bir kısmını online olarak yürüten şirket sayısı artmaktadır. Örneğin ülkemizde Türk Hava Yolları kendi kariyer portalı üzerinden bünyesindeki çeşitli açık pozisyonlar için başvuruları kabul etmekte, çok aşamalı bir seçim süreci sonrası hem kabin ekibi için, hem kokpit için hem de insan kaynakları birimlerinden pazarlama ve satış birimlerine, operasyon birimlerinden finans ve mali birimlere, planlama birimlerinden mühendislik birimlerine kadar geniş bir yelpaze içinde uzman, memur, part-time/memur gibi pozisyonlar için işe alım yapmaktadır. Resim 19: Türk Hava Yolları Kariyer Portalı https://careers.turkishairlines.com/ İnsan kaynakları yönetiminin ilgilendiği diğer konulardan biri de eğitim faaliyetidir. Eğitim çalışanların iş ile ilgili yeteneklerini geliştirmek amacıyla onda göreceli olarak kalıcı bir değişim yaratmak isteyen bir öğrenme deneyimidir, yani eğitimin bilgi, beceri, tutum ya da davranışlarda değişim sağlamayı hedeflediği söylenebilir. Eğitim faaliyetlerinin en önemli amacı çalışanların mevcut görevlerindeki ya da ileride terfi edecekleri görevlerdeki olası performans yetersizliklerini ortadan kaldırmaktır. Eğitim, performansı yükseltmesi bakımından özellikle verimlilik oranları düştüğünde işletmeler için hayati öneme sahiptir. Eğitim ayrıca işletmelere, hızla gelişen teknolojilere ayak uydurmalarında yardımcı olmakta ve böylece yenilenmeyi sağlamaktadır. Eğitim yöntemleri genel olarak ikiye ayrılır. İşbaşında eğitim yöntemleri, çalışanın görevini yerine getirdiği sırada eğitime tabi tutulmasını ifade eder. Bazen kesintiler iş başında eğitimi zorlaştırsa da, sıklıkla kullanılan bir yöntemdir. Pek çok eğitim iş başındayken gerçekleştirilir çünkü iş başında eğitim daha basit ve genellikle daha düşük maliyetlidir. İşdışında eğitim yöntemlerinde ise eğitim faaliyeti günlük işlerin bir parçası değildir. Bu eğitim türünün en önemli avantajları; gürültüden ve telaştan uzak öğrenmeye elverişli bir ortamın yaratılmasına imkân vermesi, düzgün eğitim talimatları ve planlanmış eğitim metotları ile eğitim alacak kişilerin ihtiyaçlarına uygun, özenle hazırlanmış programların uygulanmasına olanak vermesi, çeşitli eğitim teknikleri kullanarak (örnek olaylar, filmler, simülasyonlar, interaktif bilgisayara programları vb.) eğitime katılanlar için kolaylaştırıcı eğitim koşulları yaratabilmesi olarak ifade edilebilir. Performans değerlendirme, eğitim ihtiyacı, terfiler, ücret artışları gibi insan kaynakları kararlarını objektif bir şekilde verebilmek için işletmede performans sistemi kurmakla ilgilidir. Performans değerlendirme ücret, terfi ve işletmede tutma gibi kararlarda yöneticilere yol gösterici olması, çalışanların eksik yönlerini düzeltmek ve doğru yapılan işleri desteklemek için bir plan geliştirmeye yardımcı olması, çalışanların kariyer planlarını, ortaya konan güçlü yönleri ve zayıf yönleri ışığında incelemeleri için bir fırsat sunması ve çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı olması bakımlarından önemli bir insan kaynakları yönetimi işlevidir. İnsan Kaynakları yönetiminin en hassas konulardan birisi ücretlendirmedir. İşletmenin performansını arttıracak ve işletmenin bütçesini zorlamayacak, üretim maliyetlerinin artmasına sebep olmayacak bir ücretlendirme düzeyi arzu edilir. Elbette işgörenler de iyi bir yaşam standardı tutturmalarına yetecek bir ücret düzeyi beklemektedirler. Dolayısıyla ücretler konusu işletme yönetimi için daima zor bir konu olmaktadır. İşçi sağlığı ve güvenliği konusu bazı işletmelerde ayrı bir birimin sorumluluğuna verilirken bazı işletmelerde insan kaynakları biriminin sorumluluğunda olmaktadır. İşçi sağlığı ve güvenliği birbiriyle yakından ilişkili olan iki kavramdır. Uluslararası Çalışma Örgütü (International Labour Organization-ILO) tarafından işçi sağlığı ve iş güvenliği “tüm mesleklerde işgörenlerin bedensel, ruhsal ve sosyal sağlık ve refah durumlarını en üst düzeye ulaştırması, bu düzeyde sürdürülmesi ve işgörenlerin çalışma şartları yüzünden sağlıklarının bozulmasını önlemek amacı ile yapılan çalışmalar” olarak tanımlanmaktadır. İşçi sağlığı ve iş güvenliği alanının konusu, işyerinde çalışma şartlarından ve/veya ortamından kaynaklanan insan varlığını tehdit eden faktörlerin önlenmesi, çalışma ortamının insanın maddi ve manevi varlığını geliştirmesini sağlayan bir ortam olmasını sağlamaktır. İş sağlığı ve güvenliğinin konusunu işin yapılmasından doğan tehlikelerin ortadan kaldırılması veya azaltılması için gerekli yollarını araştırılması oluşturur. İşgören sağlığı ve güvenliği diğer insan kaynakları faaliyetleri ile yakından ilişkilidir. Sürekli iş kazalarının yaşandığı güvenli ve huzurlu bir çalışma ortamının olmadığı işletmelerin kurumsal itibarı da olumsuz olarak algılanacağından bu firmaların nitelikli işgörenleri çekmesi güçleşecektir. Bölüm Özeti · Üretim, genel anlamıyla, beşeri ve fiziksel faktörlerin, mal ve hizmetlere dönüştürülmesi sürecidir. Üretim faktörleri olarak adlandırılan çeşitli işletme kaynaklarının (işgücü, makine, hammadde, malzeme, sermaye, vb.), girdi (input) olarak katıldıkları üretim süreci sonunda, çıktıya (output) dönüşerek, ihtiyaç karşılayacak mal ve hizmetler haline gelmesine “üretim” denmektedir · Üretim sistemleri çeşitli bakımlardan sınıflandırılabilir. Genel olarak kullanılan sınıflandırma bu sistemleri belirli bir sürede üretilen miktara göre sınıflandırmaktır. Bu kritere göre üretim sitemleri tek (birim) üretim, seri üretim ve süreç üretimi olmak üzere üçe ayrılır. · Siparişe göre üretim adı verilen üretim türünde belirli bir sürede tek mamul üretilir ve üretim işlemi bir daha tekrarlanmaz. Aynı zamanda, aynı kalitede, aynı özelliklerde ve aynı ölçüde sadece bir mamul meydana getirildiği için, her üretilen mamul kendisinden önce ve sonra üretilenden farklı olur. · Seri üretimde, bir seferde nitelik bakımından birbirinin aynı olan, tek tip, standart, müşteri spesifikasyonlarına bağlı olmadan ürünler üretilir. İmalat sanayiinde yaygın olarak kullanılan bu yöntemde üretim kısa bir sürede gerçekleşir ve o seri bittiğinde başka bir serinin üretimine geçilir. · Süreç üretiminde, belirli bir sürede, seri üretimdeki miktarın çok üzerinde, aşırı sermaye yoğun üretim teknolojisi ve otomasyonun yardımı ile tamamen birbirinin aynı olan mamuller üretilir. · Araştırma kavramı, bilinmeyen bir teknoloji, ürün ya da bilgiyi ortaya çıkarmak ve mümkün olan durumlarda bunları uygulamaya yöneltmek anlamına gelmektedir. Buna göre AR-GE daha çok üretimle ve üretim tekniğiyle ilgilidir; ancak günümüzde işletmenin etkinlik ve verimliliğini artırmaya yönelik her türlü ekonomik faaliyet AR-GE çalışmalarına konu olabilmektedir. Üretimin yanında yönetim organizasyon, pazarlama, finansman ve personel yönetimi gibi fonksiyonlarda da AR-GE çalışmaları yapılmaktadır. · Finansman fonksiyonu; işletmelerin faaliyette bulunabilmeleri için ihtiyaç duyduğu mali kaynakları en uygun şartlarda sağlayarak, işletmede birikmiş olan fonların amaçların gerçekleştirilmesi için planlanması, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve kontrol edilmesi faaliyetleri olarak tanımlanabilir. · İşletmelerde finansman yöntemleri “kaynağına göre” ve “süresine göre” finansman olmak üzere ikiye ayrılır. Kaynağına göre finansman yöntemleri öz kaynaklardan sağlanan finansman, dış kaynaklardan sağlanan finansman ve otofinansman olarak üç grupta incelenebilir. Süresine Göre Finansman Yöntemleri ise uzun süreli ve kısa süreli finansman olmak üzere ikiye ayrılır. · Finansal tablolar, işletme sahip ve yöneticileri ile işletmeyle ilgilenen üçüncü kişi ve kurumlara, işletmenin kârlılığı, etkinliği, finansal yapısı hakkında bilgi veren tablolardır. Başlıca finansal tablolar olarak; bilanço, gelir tablosu, dağıtılmayan kârlar tablosu, fon akım tablosu, konsolide finansal tablolar ve dönem içi finansal tablolar sayılabilir. · Bir faaliyet dönemi içinde meydana gelen finansal nitelikteki olaylar, işletmenin sahip olduğu varlıklarda ve bu varlıkların elde edilmesinde kullanılan kaynaklarda değişime yol açmaktadır. Muhasebe, işletmenin varlık ve kaynaklarında değişme yaratan ve para ile ifade edilen ekonomik olayları, kendi ilke ve esasları çerçevesinde sınıflandırılan, kaydeden, özetleyerek raporlayan, analiz eden ve yorumlayan bir bilgi sistemidir. · İnsan Kaynakları Yönetimi (İKY), geniş anlamda işletmenin en değerli varlığı olan insan kaynağının (çalışanlarının) yönetimine stratejik ve kapsamlı bir yaklaşım getirmektedir. İnsan kaynakları işletme için çalışan ve bilgi, beceri ve yetenekleri ile örgüte katkı sağlayan kişiler anlamına gelmektedir. Bir işletmenin başarılı olabilmesi için yeterli sayıda, kaliteli ve kendisinden istenen görevleri yerine getirmeye istekli çalışanının olması gereklidir. Dolayısıyla çalışanların niceliğini ve niteliğinin yönetimi önemli bir işletme fonksiyonudur. Kaynakça · AKTAŞ, Hüseyin, KARĞIN, Mahmut.(2018). İşletme Yönetimi. Ankara: Gazi Kitabevi. · BAKAN, İsmail, DOĞAN, İnci Fatma, KILLI, Mustafa. (2013).“Ar-Ge Faaliyetlerinde İnsan Kaynaklarının Önemi”, Akademik Bakış Dergisi, Sayı: 36. ss.1-15. · ÇALDAĞ , Yurdakul, AYANOĞLU, Yıldız. Genel Muhasebe. 11.Baskı.Ankara: Gazi Kitabevi. · ÇETİN, Canan, ÖZCAN, Esra Dinç. (2013). İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Beta Basım, Yayım, Dağıtım. · DİNÇER, Ömer, FİDAN Yahya. (1999). İşletme Yönetimine Giriş. İstanbul: Beta Basım Yayın. · FERRELL, O.C., HIRT, Geoffrey A., FERRELL, Linda.(2013). Değişen Dünyada İşletmeler. İstanbul: İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları-(Mc Graw Hill-Irwin), Çeviri: Dragoman Dil. · HEIZER, Jay, RENDER, Barry. (2017). Üretim yönetimi, Sürdürülebilirlik ve Tedarik Zinciri Yönetimi. 11 baskı. Çeviri editörü: Umut Rıfat Tuzkaya. Ankara: Palme Yayıncılık. · https://careers.turkishairlines.com/yeni-mezunogrenci · https://www.ilo.org/safework/info/publications/WCMS_329350/lang--en/index.htm · MUCUK, İsmet. (2011). Modern İşletmecilik.17.Baskı. İstanbul: Türkmen Kitabevi. · MÜNYAS, Turgay (Ed). (2018). Finansal Yönetim ve Portföy Teorisi. Ankara: Seçkin Yayıncılık. · ÖZER, Mehmet Akif vd.(2019) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı. Ankara: Gazi Kitabevi. · POROY ARSOY, Aylin. Finansal Muhasebe. 2. Baskı. Bursa: Dora Yayınları. · ROBBINS Stephen P., DECENZO, David A., COULTER, Mary. (2013). Yönetimin Esasları. 8.Baskı.Çeviri Editörü Adem Öğüt. Ankara: Nobel Yayıncılık. · SEZEN, Bülent. (2011) Üretim yönetiminde yeni yaklaşımlar ve uygulamalar. Ankara: Efil Yayınevi. · TUTAR, Hasan. (2015). İşletme Yönetimi. 3. Baskı. Ankara: Seçkin Yayınevi. · YASLIDAĞ, Beyhan. (2018).Finansal Yönetim ve Finansal Analiz. 2. Baskı. Ankara: Seçkin Kitabevi. · YILDIZ, Aytaç. (2018) “Endüstri 4.0 ve Akıllı Fabrikalar. Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Dergisi. 22 (2). ss.546-556 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 19.Baskı, Eğitim Akademi, Konya, 2012, s. 5 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 6 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, Genel İşletmecilik Bilgileri, 9.Baskı, Siyasal Kitabevi, 2018, Ankara, s. 17 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 6 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 17 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 6 Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, 13.Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, 2011, s. 623. Ömer LİVVARÇİN, Dilek KURT, Yönetim Biliminde 49 İnsan 49 Teori, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2012, s. 3 Stephen P. ROBBINS, David A. DECENZO, Mary COULTER, Yönetimin Esasları, 8.Baskı, Çeviri Editörü Adem Öğüt, Ankara, Nobel Yayıncılık, 2013, s.275 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 9 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 18 Ömer LİVVARÇİN, Dilek Kurt, a.g.e., s. 7 Engin DENİZ, (Ed.), Eğitim Psikolojisi, 13. baskı, Ankara, Pegem Akademi, 2021, s.382. Ömer LİVVARÇİN, Dilek Kurt, a.g.e., s. 3 Halil CAN, Semra GÜNEY, Genel İşletme, 4.Baskı, Ankara: Siyasal Yayınevi, 2018, s.18. Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.20. Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 19  M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 13 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1998, s.3. İsmet MUCUK, a.g.e., s.3. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, 2012, a.g.e., s. 15. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 15 S.Kadri MİRZE, İşletme, İstanbul: Literatür Yayınları, 2010, s. 271 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, 2012, a.g.e., s. 15 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 22 Jeff MADURA, Introduction to Business, 4th Ed., Canada: Thomson South-Western, 2007, s. 6 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 21 S.Kadri MİRZE, İşletme, İstanbul: Literatür Yayınları, 2010, s.37. Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 22 Jeff MADURA, Introduction to Business, 4th Ed., Canada: Thomson South-Western, 2007, pp. 6 S.Kadri MİRZE, a.g.e., s. 36 O.C. FERRELL, Geoffrey A. HIRT, Linda FERRELL, Değişen Dünyada İşletmeler, İstanbul: İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları- (Mc Graw Hill-Irwin), Çeviri: Dragoman Dil, 2013, s.22. İsmet MUCUK, a.g.e., s.9 İsmet MUCUK, a.g.e., s.31 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.25 https://sozluk.gov.tr/ Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, Genel İşletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2011, s. 23 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s.5 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 19.Baskı, Eğitim Akademi, Konya, 2012, s. 26 Zeyyat SABUNCUOĞLU, Tuncer TOKOL, İşletme, 8.Baskı, İstanbul, Beta Yayınları, 2011, s.11. Orhan KÜÇÜK, İşletme Bilgisi ve Yönetimi, 5.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2022, s.31. Ömer DİNÇER, a.g.e, s. 5 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 19.Baskı, Eğitim Akademi, Konya, 2012, s. 39 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 35 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.39 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 39 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 30 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.30 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.31 Jeff MADURA, Introduction to Business, 4th Ed., Canada: Thomson South-Western, 2007, pp. 4 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.31 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s. 27 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.32 Güngör ONAL, Temel İşletmecilik Bilgisi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2000, s. 11  Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.32 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.33 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s.39-40 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.49 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.33 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.34 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s. 13 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Basım Yayın, İstanbul, 1999, s.6 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 6 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 15 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 8 Atilla BARANSEL, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi: Klask ve Neo Klasik Yönetim ve Örgüt Teorileri Cilt 1, Avcıol Basım Yayın, İstanbul, 1993, s. 117 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 16 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 16-17 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 17 Ömer LİVVARÇİN, Dilek KURT, Yönetim Biliminde 49 İnsan 49 Teori, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2012, s. 111 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 19 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 19-20 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 20 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 21 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 21-22 Ömer LİVVARÇİN, Dilek KURT, a.g.e., s.289-290 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 22-23 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 23 Ömer LİVVARÇİN, Dilek KURT, a.g.e., s.138-139 Edip ÖRÜCÜ, Modern İşletmecilik, 9. Baskı, Bursa: Dora Yayıncılık, 2013, s.105. Karminder Ghuman, K. ASWATHAPPA, Management: Concept, Practices and Cases, New Delhi, 2010, s.150. Tamer KOÇEL, İşletme Yöneticiliği, 13. Baskı, İstanbul: Beta Yayınları, Ekim 2011, s.247. Esin CAN, Pınar BÜYÜKBALCI, Yasemin BAL, Esin ERTEMSİR, Günümüz İşletmelerinin Yönetimi, 2. Baskı, İstanbul Beta Yayınları, 2016, s.110. Esin CAN, s.115. Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon, Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 5. Baskı, Seçkin Yayınevi, Ankara, 2017, s.131 K. ANBUVELAN, Principles of Management, New Delhi, Laxmi Publications, 2007, s.17 Tamer KOÇEL, 13. Baskı, s.295 Cheri Ostroff, Neal Schmitt. (1993).Configurations of Organizational Effectiveness and Efficiency, Academy of Management Journal, December 1, 1993 s.1345. Ahmet YILDIRIM, Örgütsel Değişimin Yönetilmesi Bağlamında "Çevre - Uyum İlişkisi." Yeni Kurumsal Kuram ile Kaynak Bağımlılığı Kuramları Arasında Karşılaştırmalı Bir Değerlendirme, SDÜ FEN-EDEBİYAT FAKÜLTESİ SOSYAL BİLİMLER DERGİSİ, AĞUSTOS 2018, SAYI: 44, SS. 89-102, s.92.  Koçel, 13. Baskı, s.352. Koçel, 13. Baskı, s.353. Koçel, 13. Baskı, s.360. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 19.Baskı, Eğitim Akademi, Konya, 2012, s. 30 S.Kadri MİRZE, İşletme, Literatür Yayınları, İstanbul, 2010, s.357. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Basım Yayın, İstanbul, 1999, s. 11 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s. 9 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 30 S.Kadri MİRZE, a.g.e., s.359 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 30 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 9 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 31 Halil CAN, Semra GÜNEY, Genel İşletme, 2. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ekim 2011, s.56. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 20.Baskı, Eğitim Kitabevi, Konya, 2013, s.26. Rose M. SPIELMAN, William J. JENKINS, Marilyn D. LOVETT, Psychology, 2e, Houston: Openstax, 2020, s.8. https://openstax.org/details/books/psychology-2e Tonja R. CONERLY, Kathleen HOLMES, Asha Lal TAMANG, Introduction to Sociology 3e , Houston, OpenStax, 2021, https://openstax.org/books/introduction-sociology-3e/pages/1-introduction M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 31 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 9-10. Frank Werner, & Yuri N. Sotskov. (2006). Mathematics of Economics and Business. Routledge, s.ix. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 33 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 32 Hasan TUTAR, a.g.e., s.58. Peter F. DRUCKER, Kapitalist Ötesi Toplum, Çev. Belkıs Çorakçı, İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1994, s. 69 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 15 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 158 Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.384 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 160 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 160 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 160-161 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.52-53 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.53 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.53 Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.386. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARĞIN, İşletme Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2018, s.123. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARĞIN, İşletme Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2018, s.124. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 162 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.54  Süleyman Gökhan GÜNAY, İşletme Finansı, Ankara: Gazi Kitabevi, 2019, s.51 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 164 Nezihi Özkan, s.123. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s.32-33 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2010, s.82 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.83 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.83 Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARĞIN, İşletme Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2018, s.17. Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.84 İsmet MUCUK, a.g.e., s.34 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 107 İsmet MUCUK, a.g.e., s.34 Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.76. İsmet MUCUK, a.g.e., s.34 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.86 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.88 İsmet MUCUK, a.g.e., s.34 Tahir AKGEMCİ, Stratejik Yönetim, 5. Baskı, Ankara, Gazi Kitabevi, 2019, s.94 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.89 İsmet MUCUK, a.g.e., s.35 Hayri ÜLGEN, S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.89 İsmet MCUK, a.g.e., s.35 İsmet MUCUK, a.g.e., s.35 Adnan Talha MUTLU, “Tüketici ve Endüstriyel Pazarlar”, İçinde, Pazarlama Çalışmaları, Eds: Yakup DURMAZ, Serkan GÜN, Ankara, İksad Yayınları, 2019, s.98, ss.91-111. Kadri MİRZE, İşletme, İstanbul: Literatür Yayınları, 2010, s.50 İsmet MUCUK, a.g.e., s.35 Sezer KORKMAZ, Zeliha ESER, Sevgi Ayşe ÖZTÜRK, Pazarlama- Kavramlar, İlkeler, Kararlar, 3. Baskı, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2017, s. 118. İsmet MUCUK, a.g.e., s.35 Sezer KORKMAZ, Zeliha ESER, Sevgi Ayşe ÖZTÜRK, Pazarlama- Kavramlar, İlkeler, Kararlar, 3. Baskı, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2017, s. 116. İsmet MUCUK, a.g.e., s.36 Mel WILSON, “Corporate Sustainability: What Is It And Where Does It Come From?”, Ivey Business Journal, Vol 67, Issue 4, March-April 2003, s.3. N.Craig SMITH, “Corporate Social Responsibility: Whether or How?”, California Management Review, Vol 45, No:4, Summer 2003, s.52. Rogene BUCHHOLZ, Principles of Environmental Management:The Greening of Business, 2nd Edition, New Jersey: Prentice- Hall, 1998, s.344. Richard L.DAFT, Management, 2nd Edition, Fort Worth: The Dryden Press, 1991, s.99. Erol EREN, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, İstanbul: Der Yayınları, 1997, s.101.  R.Edward FREEMAN, Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman Books, 1984. Esra NEMLİ, Sürdürülebilir Kalkınma: Şirketlerin Çevresel ve Sosyal Yaklaşımları, Filiz Kitabevi, İstanbul, 2004, s. 65. Hayri ÜLGEN, S.Kadri MİRZE, a.g.e., s.425. Mel WILSON, a.g.e., s.4. S.Kadri MİRZE, İşletme, Literatür Yayınları, İstanbul, 2010, s.392. Hayri ÜLGEN, Kadri MİRZE, s.192 Coşkun Can AKTAN, Deniz BÖRÜ, “Kurumsal Sosyal Sorumluluk”, içinde: Kurumsal Sosyal Sorumluluk, Coşkun Can AKTAN (Ed), İGİAD Yayını, İstanbul, 2007, s.18 Esra NEMLİ ÇALIŞKAN, “Stratejik Yönetim ve Etik”, içinde: İşletme Etiği, Zeyyat SABUNCUOĞLU (Ed), Beta Yayınları, İstanbul, 2011, s.92 Esra NEMLİ ÇALIŞKAN, a.g.e., s.92 Mustafa TAŞLIYAN, Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Modern İş Dünyasının Vicdani Gereği, Ankara Sanayi Odası Yayını, Mayıs- Haziran 2012, s.28-29. Mustafa TAŞLIYAN, a.g.e., s.28-29 Ayşe CİNGÖZ, A. Asuman AKDOĞAN, “İşletmelerin Kurumsal Sosyal Sorumluluk Faaliyetleri:Kayseri İli’nde Bir Uygulama”, Atatürk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2012, 16 (3), s.336 Yasemin GEDİK, “Kurumsal Sosyal Sorumluluk: Tanımları, Tarihi, Teorileri, Boyutları ve Avantajları Üzerine Kuramsal Bir Çerçeve”, Haliç Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi 2020, 3/2: S.296-297. Social Accountability International, Web Adresi: https://sa-intl.org/programs/sa8000/, Erişim Tarihi: 14.07.2022 Lars Moratis; Timo Cochius. ISO 26000 : The Business Guide to the New Standard on Social Responsibility, Sheffield : Routledge. 2011 Salma Chakroun, Bassem Salhi, Anis Ben Amar and Anis Jarboui, “The impact of ISO 26000 social responsibility standard adoption on firm financial performance Evidence from France”, Management Research Review Vol. 43 No. 5, 2020, s.563. https://www.kosgeb.gov.tr/site https://webdosya.kosgeb.gov.tr/Content/Upload/Dosya/2022/2022_KOB%C4%B0_Tan%C4%B1m%C4%B1_Y%C3%B6netmelik.pdf, 14.07.2022. S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.61 S. Kadri MİRZE, a.g.e., s.62-63 S.Kadri MİRZE, a.g.e., s. 63. Esra NEMLİ ÇALIŞKAN, Uluslararası Yönetim: Stratejik Bir Yaklaşım, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2011, s. 9 Esin Can, Uluslararası İşletmecilik-Teori ve Uygulama, 5. Baskı, İstanbul, Beta Yayınları, 2015, s. 9. İsmet MUCUK, a.g.e., s.48-49 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.74 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e.,s.74-75 Esra NEMLİ ÇALIŞKAN, Uluslararası Yönetim: Stratejik Bir Yaklaşım, Beta Basım Yayın, İstanbul, 2011, s. 12 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.76 Gözde YEŞİLAYDIN, “İşletmelerin Sınıflandırılması”, içinde Modern İşletme, Ed: Yeter Demir USLU, s.69. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.77 Gözde YEŞİLAYDIN, “İşletmelerin Sınıflandırılması”, içinde Modern İşletme, Ed: Yeter Demir USLU, s.70. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.75 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.75 Güngör ONAL, Temel İşletmecilik Bilgisi, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2000, s.53.  Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.76 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 78 İsmet MUCUK, a.g.e., s.58 İsmet MUCUK, a.g.e., s.59 İsmet MUCUK, a.g.e., s.59 FERRELL, a.g.e., s.125. Türk Ticaret Kanunu, https://mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=6102&MevzuatTur=1&MevzuatTertip=5 İsmet MUCUK, a.g.e., s.60 Türk Ticaret Kanunu, https://mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=6102&MevzuatTur=1&MevzuatTertip=5 İsmet MUCUK, a.g.e., s.61 Türk Ticaret Kanunu, https://mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=6102&MevzuatTur=1&MevzuatTertip=5 İsmet MUCUK, a.g.e., s.63 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 82 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 82-83 Türk Ticaret Kanunu, https://mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=6102&MevzuatTur=1&MevzuatTertip=5 İsmet MUCUK, a.g.e., s.65 Türk Ticaret Kanunu, https://mevzuat.gov.tr/mevzuat?MevzuatNo=6102&MevzuatTur=1&MevzuatTertip=5 İsmet MUCUK, a.g.e., s.65 Mehmet Akif ÇAKIRER, Girişimcilik ve Küçük İşletme Yönetimi, Bursa, Ekin Yayınevi, 2016, s.144 Halil CAN vd., Genel İşletmecilik Bilgileri, Siyasal Kitabevi, Ankara, 1996, s.90-91. Hayri Ülgen, S.Kadri Mirze, Stratejik Yönetim, 5. Bası, İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş., Ekim 2010, s.366. Tahir AKGEMCİ, Stratejik Yönetim, 5. Baskı, Ankara, Gazi Kitabevi, 2019, s.208. İpek Altınbaşak vd., Küresel Pazarlama Yönetimi, İstanbul: Beta Yayınları, Ekim 2008, s.344. Patrick A. Gaughan, Mergers, Acquisitions, And Corporate Restructurings, 4th Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, 2007, s.521. Edip ÖRÜCÜ, Modern İşletmecilik, 9.Baskı, Dora Yayıncılık, Bursa, 2013, s.37. Esin Can Mutlu, Uluslararası İşletmecilik, 5. Bası, İstanbul: Beta Yayınları, 2015, s.123. S. Kadri MİRZE, s. 80. S. Kadri MİRZE, s. 80. İsmet MUCUK, a.g.e., s.53. İsmet MUCUK, a.g.e., s.54. Öztürk, İ., Yeşilyurt, S. (2019). Birleşme ve Satın Alma Faaliyetlerinin Firma Performansı Üzerine Etkisi: Bist’te Bir İnceleme, İşletme Araştırmaları Dergisi, 11 (3), s.2017, ss.2016-2026. Ernst and Young, “Birleşme ve Satın Alma İşlemleri 2021 Raporu” https://assets.ey.com/content/dam/ey-sites/ey- com/tr_tr/pdf/2022/ey-birlesme-satin-alma-islemleri-2021-raporu.pdf, Ocak 2022, 17.07.2022. O.C. FERRELL, Geoffrey A. HIRT, Linda FERRELL, Değişen Dünyada İşletmeler, 1. Baskı, İstanbul: İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları-(Mc Graw Hill-Irwin), Çeviri: Dragoman Dil Teknolojileri, s.145. Başak TURAN İÇKE, Şirket Birleşmeleri: Hisse Değeri ve Finans Sektörü, Derin Yayınları, İstanbul, 2007, s.16. O.C. FERRELL, Geoffrey A. HIRT, Linda FERRELL, a.g.e., s.145. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Basım Yayın, İstanbul, 1999, s. 121  M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 19.Baskı, Eğitim Akademi, Konya, 2012, s. 85 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 121 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 85 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 122 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 85 Hasan TUTAR,a.g.e., s.95. Hasan TUTAR,a.g.e., s.96. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARĞIN, İşletme Yönetimi, Ankara: Gazi Kitabevi, 2018. Halil SARIASLAN, Yatırım Projelerinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi, 7.Baskı, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2014, s.46. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, İşletme Bilimine Giriş, 20.Baskı, Eğitim Yayınevi, Konya, 2013, s. 74 ÇAKIRER, a.g.e., s.162. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 17. Baskı, Türkmen Yayınevi, 2011, s. 87-88 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, 2013, a.g.e., s. 76 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, 2013, a.g.e., s. 78 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, 2013, a.g.e., s. 84 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, Genel İşletmecilik Bilgileri, Ankara: Siyasal Kitabevi, 2011, s.86. Edip ÖRÜCÜ, Modern İşletmecilik, 9.Baskı, Dora Yayınları, Bursa, 2013, s.59 Ali BAYRAKDAROĞLU,a.g.e., s.39. İsmet MUCUK, a.g.e., s. 90 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., 2012, s. 108 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 90-92 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., 2012, s. 109-110 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s.102 Çakırer, a.g.e.,s.162 Ali Bayrakdaroğlu,a.g.e., s.39. M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 110-111 Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, Demet VAROĞLU, a.g.e., s. 78 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 117 Çakırer,a.g.e., s.163 M. Şerif ŞİMŞEK, Adnan ÇELİK, a.g.e., s. 117 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul, 2011, s. 93 İsmet MUCUK, a.g.e., s.93 Orhan KÜÇÜK, a.g.e., s.72. Orhan Küçük, a.g.e., s.73. İsmet MUCUK, a.g.e., s.98 İsmet MUCUK, a.g.e., s.100 Abdülkadir GÜMÜŞ, M.Sadık ÇOBAN, Genel İşletme, Ankara, Gazi Kitabevi, 2021, s.53 İsmet MUCUK, a.g.e., s.102  İsmet MUCUK, a.g.e., s.102 İsmet MUCUK, a.g.e., s.102-103 Abdülkadir GÜMÜŞ, M.Sadık ÇOBAN, Genel İşletme, Ankara, Gazi Kitabevi, 2021, s.59. FERRELL, s.261. İsmet MUCUK, a.g.e., s.103 Abdülkadir GÜMÜŞ, M.Sadık ÇOBAN, Genel İşletme, Ankara, Gazi Kitabevi, 2021, s.59. İsmet MUCUK, a.g.e., s.105 İsmet MUCUK, a.g.e., s.106 Orhan KÜÇÜK, İşletme Bilgisi ve Yönetimi, 5.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2022, s.142. Orhan KÜÇÜK, a.g.e, s.141 Orhan KÜÇÜK, a.g.e., s.143 Düzce Üniversitesi Orman Fakültesi Ormancılık Dergisi , 6 (1) , s.32. 32-39. Retrieved from https://dergipark.org.tr/tr/pub/duzceod/issue/4826/291106 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 114 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 117 Nezihi Özkan, Fabrika Organizasyonu ve Yönetimi 2.baskı, Ankara, Seçkin Kitabevi, 2017, s.51 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 118 Nezihi Özkan, Fabrika Organizasyonu ve Yönetimi 2.baskı, Ankara, Seçkin Kitabevi, 2017, s.51 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 118 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, İstanbul: Beta Basım Yayın, 1999, s.19. Şerif Şimşek, Adnan Çelik, Yönetim ve Organizasyon, 20 baskı, Konya, Eğitim Yayınevi 2018, s.3. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 17. Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2011, s.129. Stephen P. ROBBINS, David A. DECENZO, Mary COULTER, Yönetimin Esasları, 8.Baskı, Çeviri Editörü Adem Öğüt, Ankara, Nobel Yayıncılık, 2013, s.5. ROBBINS, a.g.e., s.6. Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon, 5.Baskı, Ankara, 2017, s.29 Esin CAN, Pınar BÜYÜKBALCI, Yasemin BAL, Esin ERTEMSİR, Günümüz İşletmelerinin Yönetimi, 2. Baskı, İstanbul Beta Yayınları, 2016, s.40. William A. Gentry vd., “Managerial skills: what has changed since the late 1980s”, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 29 No. 2, 2008, s.168. FERRELL,a.g.e., s.204. Nurullah Genç,a.g.e., s.30. Esin CAN, a.g.e., s.42 Robert L. KATZ, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, January-February 1955, s.37. İsmet MUCUK, a.g.e., s.132. İsmet MUCUK, a.g.e., s.133. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.21. FERRELL, a.g.e., s.187. TOPALOĞLU, a.g.e., s.115  Hakan Topaloğlu, a.g.e., s.139 İsmet MUCUK, a.g.e, s.164. Göksel ATAMAN, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2009, s.594. İsmet MUCUK, a.g.e,, s.171. Kargın, İşletme Yönetimi, a.g.e., s.160 İsmet MUCUK, Pazarlama İlkeleri, 16. Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 2007, s. 65. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARGIN, İşletme Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi, 2018, s.161-162 Kargın, a.g.e., s.161. Hasan TUTAR, a.g.e., ,s.315 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, s. 249. Halil CAN, Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, a.g.e., s. 219. Halil CAN, Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, a.g.e., s. 222. Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, s.341. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, s. 280. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, s. 289. Sezer KORKMAZ, Zeliha ESER, Sevgi Ayşe ÖZTÜRK, Pazarlama, Ankara, 2017, s.533 Sezer KORKMAZ, Zeliha ESER, Sevgi Ayşe ÖZTÜRK, a.g.e., s.541. Halil CAN, Semra GÜNEY, Genel İşletme, 4. Baskı, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2018, s.334. Gıyasettin Tayfur, Kemal Yılmaz, Reklamcılık, 6. baskı, Ankara, Seçkin Kitabevi, 2018, s.97. Halil CAN, Semra GÜNEY, Genel İşletme, 4. Baskı, Ankara, Siyasal Kitabevi, 2018, s.338. Abdülkadir GÜMÜŞ, Seçkin KARAHAN, Genel İşletme, Ankara, Gazi Kitabevi, 2021, s.156. Orhan KÜÇÜK, İşletme Bilgisi ve Yönetimi, 5.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2022, s.282. HaliL CAN, Semra GÜNEY, Genel İşletme, Yeni Baskı, s.336 Halil CAN, Doğan TUNCER, Doğan Yaşar AYHAN, a.g.e., s. 232. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, s. 295. Can, Güney, a.g.e., s.327 Selay Ilgaz SÜMER, Zeliha ESER, “Pazarlama Karması Elemanlarının Evrimi”, Gazi Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8/1, 2006,s.169. ss.165-186. Philip Kotler, FAQs Marketing: Answers and Advice by the Guru of Marketing, Marshall Cavendish, 2005, s.111 Scott G. DACKO, The Advanced Dictionary of Marketing, New York, Oxford University Press, 2008, s.335. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 1998, a.g.e., s. 196. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, 3. Baskı, İstanbul: Beta Yayınevi No: 660, 1997, s. 241. Aytaç YILDIZ, “Endüstri 4.0 ve Akıllı Fabrikalar”, Sakarya Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü Dergisi, 22 (2), 2018, s.547. ss.546-556 Jay HEIZER, Barry RENDER, Üretim yönetimi, Sürdürülebilirlik ve Tedarik Zinciri Yönetimi, 11 baskı, Çeviri editörü: Umut Rıfat Tuzkaya, Ankara, Palme Yayıncılık, 2017, s.4. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARGIN, İşletme Yönetimi, Ankara, Gazi Kitabevi, 2018, s.122. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARGIN, a.g.e., s.122. Orhan KÜÇÜK, İşletme Bilgisi ve Yönetimi, 5.Baskı, Seçkin Kitabevi, Ankara, 2022, s.239  Bülent SEZEN, Üretim yönetiminde yeni yaklaşımlar ve uygulamalar, Efil Yayınevi, Ankara, 2011, s.107. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARGIN, a.g.e., s.152 İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, a.g.e., s. 212. Bülent Sezen, a.g.e., s. 7 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 212. Bülent Sezen, Üretim yönetiminde yeni yaklaşımlar ve uygulamalar, Ankara, Efil Yayınevi, 2017 s. 8. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s. 244. Bülent Sezen, a.g.e., s.9 İsmet MUCUK, a.g.e., s. 213. İsmet MUCUK, a.g.e., s. 211. İsmail BAKAN, İnci Fatma DOĞAN, Mustafa KILLI, “Ar-Ge Faaliyetlerinde İnsan Kaynaklarının Önemi”, Akademik Bakış Dergisi, Sayı: 36, Mayıs – Haziran 2013, s.5., ss.1-15. Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.356. TUİK araştırmasının güncel versiyonu Ekim 2022’de yayınlanacaktır. Hasan TUTAR, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.359 Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, İşletme Yönetimine Giriş, 3.Baskı, Beta Basım-Yayım-Dağıtım A.Ş, İstanbul, Ekim 1997, s.220. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.222-223. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.223. İsmet MUCUK, Modern İşletmecilik, 8. Baskı, İstanbul: Türkmen Kitabevi, 1998, s. 313. Turgay MÜNYAS(Ed), Finansal Yönetim ve Portföy Teorisi, Seçkin Yayıncılık, Ankara, 2018, s.158. Beyhan YASLIDAĞ, Finansal Yönetim ve Finansal Analiz, 2. Baskı, Seçkin Kitabevi, 2018, s.69. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.225. Beyhan YASLIDAĞ, a.g.e., s.96. Ömer DİNÇER, Yahya FİDAN, a.g.e., s.225-226. Yurdakul Çaldağ, Yıldız Ayanoğlu, Genel Muhasebe, 11.Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2017, s.3. Yurdakul Çaldağ, Yıldız Ayanoğlu, a.g.e., s.4. Aylin POROY ARSOY, Finansal Muhasebe, 2. Baskı, Dora Yayınları, Bursa, 2017, s.2. Canan ÇETİN, Esra Dinç ÖZCAN, İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta Basım, Yayım, Dağıtım, 2013, s. 3. O.C. FERRELL, Geoffrey A. HIRT, Linda FERRELL, Değişen Dünyada İşletmeler, 1. Baskı, İstanbul: İstanbul Aydın Üniversitesi Yayınları-(Mc Graw Hill-Irwin), Çeviri: Dragoman Dil Teknolojileri, s.316. Stephen P. ROBBINS, David A. DECENZO, Mary COULTER, Yönetimin Esasları, 8.Baskı, Çeviri Editörü Adem Öğüt, Ankara, Nobel Yayıncılık, 2013, s.166. O.C. FERRELL, a.g.e., s.319. https://careers.turkishairlines.com/yeni-mezunogrenci Stephen P. ROBBINS, David A. DECENZO, Mary COULTER, Yönetimin Esasları, 8.Baskı, Çeviri Editörü Adem Öğüt, Ankara, Nobel Yayıncılık, 2013, s.174. Stephen P. ROBBINS, a.g.e., s. 176. Hüseyin AKTAŞ, Mahmut KARĞIN, a.g.e., s.248 https://www.ilo.org/safework/info/publications/WCMS_329350/lang--en/index.htm  Mehmet Akif ÖZER vd., İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2019, s. 472. 7. İşletme Fonksiyonları - 1 Birlikte Düşünelim İşletme fonksiyonları nelerdir? Bir işletmede farklı yönetim kademeleri var mıdır? Yöneticilerin rolleri nelerdir? Yönetici becerileri nelerdir? Pazarlama faaliyetinin işletmeler için önemi nedir? Pazarlamanın 4P’si nedir? Başlamadan Önce İşletmenin amaçlarını gerçekleştirebilmesi için çok çeşitli faaliyetler yapması gerekmektedir. Bu faaliyetler bir yandan mal veya hizmetlerin üretimi için gerekli düzenin sağlanması, diğer taraftan üretim için ihtiyaç duyulan kaynakların temin edilmesi, üretilen mal ve hizmetlerin pazarlanması gibi birçok farklı alanı kapsar. İşletme içinde birbirine yakın ve benzerlik gösteren görev ve faaliyetler birarada gruplandırılır, bu faaliyet gruplarının her birine “işletme fonksiyonu” adı verilir. Kitabın bu Bölümünde öncelikle fonksiyonların yürütülmesinde çok önemli bir yeri olan yönetim kavramı açıklanacak, daha sonra işletmecilik fonksiyonlarından pazarlama ele alınacaktır. 8. Bölümde ise üretim, araştırma-geliştirme, finans, muhasebe ve insan kaynakları fonksiyonları genel hatlarıyla ele alınacaktır. 7.1. Yönetim Yönetim faaliyeti insanın varolması ile birlikte ortaya çıkan bir olgudur. İki veya daha fazla insanın ortak bir amaç etrafında çalışmalarını organize etmesiyle yönetim söz konusu olur. Diğer bir deyişle, yönetim insanların tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçlara ulaşabilmek için yürütülen grup faaliyetidir. Yönetim sosyal bir niteliğe sahip olup işbirliği ve koordinasyon sürecini de gerektirmektedir. Yönetim belirli amaçlara ulaşmak için başta insan kaynakları olmak üzere finansal kaynakları, demirbaşları, hammadde ve yardımcı malzemeleri ve zaman faktörünü birbiriyle uyumlu kullanmaya imkan verecek karar alma ve bunları uygulama süreçlerinin toplamı şeklindedir. 7.1.1.Yönetim ve Yöneticiler Modern yönetim kavram ve uygulamalarının çoğunluğu çok eskiye dayanmaktadır: İlk yönetim ilkelerinin pek çoğu askerlikle birlikte başlamıştır. İnsanların çoğalması ve insan ihtiyaçlarının çeşitlenmesi gibi gelişmeler çok sayıda insanı ve bu insanların ilişkilerini düzenleyecek yönetim birimleri ve örgütlerin kurulmasını zorunlu kılmıştır. İşletme yönetimi işletmelerin ortaya çıkmasıyla söz konusu olmuştur. Sanayi Devrimi ile modern ve bilimsel yönetim anlayışı olgunlaşmaya başlamıştır. Yönetim, uzman yazarlarca değişik yönleri ön plana çıkartılarak farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Bunlardan iki tanesine aşağıda yer verilmiştir: Yönetici ise genel olarak bir işletmenin veya bir bölümün belirlenmiş amaçlar etrafında yönlendirilmesi, faaliyetlerin sonuçlarının değerlendirilmesi görevini yürüten kişi olarak bilinmektedir. Yönetici, kar ve riski başkalarına ait olmak üzere mal ve hizmet ortaya koymak için üretim faktörlerini tedarik eden ve bunları belli bir ihtiyacı karşılama amacına yönelten kimse olarak tanımlanır. Yalnızca kendi ihtiyaçlarının gidermek için tek başına çalışan bir terzi, bakkal, kuru temizlemeci bir girişimci olmasına rağmen yönetici değildir. Zira yönetici başkalarının bilgi ve güçlerini kullanarak, belli amaçların gerçekleştirilmesini sağlamaktadır. Yöneticiler işletme çatısı altında çalışmasına rağmen, işletmede çalışanların hepsi yönetici değildir. İşletmede çalışanları yöneticiler ve yönetici olmayan çalışanlar olarak ikiye ayırmak mümkündür. Yönetici olmayan çalışanlar, proje veya iş üzerinde doğrudan çalışan ve diğerlerinin çalışmalarını kontrol etme sorumluluğu olmayan kişilerdir. Yöneticiler ise diğer çalışanların faaliyetlerini yönlendiren ve kontrol eden kişilerdir. Yönetici başkaları aracılığıyla işgören, yani başkaları aracılığıyla amaçlarına ulaşan bir kişidir. Bir yöneticinin etkinlik ve verimliliği, personelinin, kullandığı iş, araç ve ekipmanlarının uyumlu bir biçimde biraraya getirilmesiyle mümkün olmaktadır. Verimlilik ve etkinlik yapılan işlerle ve bunların yapılış biçimiyle ilişkilidir. Verimlilik bir görevi doğru biçimde yapmak ve en az kaynakla en fazla sonucu elde etmek demektir. Yöneticiler kısıtlı kaynaklarla iş yaptıklarından kaynakları verimli kullanmaları gerekmektedir. Diğer yandan sadece verimli olmak değil, etkin olmak da önemlidir. Etkinlik “doğru işi yapmak” yani, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak işleri yapmak demektir. Henry Mintzberg’e göre yönetici, üç çeşit örgütsel rolü yerine getirmekle görevlidir. Bu roller kişilerarası rolü, bilgi rolü ve karar verme rolüdür. Yöneticinin kişilerarası rolü onun resmi yetkisinden kaynaklanan ve işletme çalışanları ile diğer kurumlar arasındaki ilişkileri düzenleyen rollerdir. Yönetici rollerinden ikincisi bilgi ile ilgili rolüdür. Bu rol, yöneticinin işlerin etkin yürütülmesini sağlayacak bilgileri toplama ve bu bilgilerin sonuç üretecek biçimde işlenmesini sağlaması ile ilgilidir. Yöneticinin üçüncü rolü ise karar verme rolüdür. Yöneticilerin stratejiyi planlama ve amaçlara ulaşmak için kaynakları kullanma yöntemleri ile ilgili rollerdir. Tablo 12: Mintzberg’in Yönetsel Rolleri Kaynak: Hakan KOÇ, Melih TOPALOĞLU, İşletmeciler için Yönetim Bilimi-Temel Kavramlar, 2. Baskı, ANKARA, Seçkin Kitabevi, 2012, s.34. Yöneticiler bu farklı rolleri yürütebilmek ve etkin olabilmek için bazı becerilere sahip olmak ve onları sürekli olarak geliştirmek zorundadır. İşletmenin kaynaklarını kullanarak amaçları gerçekleştirmeye çalışan yöneticiler görevlerini yerine getirirken kavramsal, insani ve teknik becerilere ihtiyaç duyarlar. Kavramsal beceri düşünme, bilgiyi değerlendirme ve planlama yapabilme ile ilgilidir. Kavramsal becerisi olan yönetici işletmeyi bir bütün olarak görebilir ve parçalar arasındaki ilişkiyi kurabilir. Kavramsal beceri aynı zamanda yöneticiye işletmeyi bir sistem halinde, uyum içinde yönetme yeteneği kazandırır. Özellikle üst düzey yöneticilerin, soyut düşünebilme ve parçaların bir bütün oluşturmak üzere nasıl biraraya geldiğini görebilme kabiliyetine ihtiyacı vardır. İnsan ilişkileri becerisi işletmede çalışanlar arasında insanca ilişkilerin oluşturulmasını, dayanışma ve biz duygusunun ortaya çıkarılmasını sağlar. Bu beceriye sahip olan yöneticiler ekip ruhunu ve grup dinamiğini ortaya çıkaracak bir kültür yaratmayı başarabilirler. İnsan ilişkileri yeteneği olan yöneticiler yine çalışanların insiyatif kullanmalarını sağlayan, yaratıcı yeteneklerini ortaya çıkaran ve onlara sosyal destek sağlayan bir ortam oluşturabilirler. Teknik beceriler ise spesifik iş bilgisi ve bu bilgiyi ne zaman ve nasıl kullanacağını bilme becerileridir. Başka bir deyişle işin başarılması için özel bilgi, yöntem ve tekniklerin kullanılması teknik beceriyi oluşturur. Teknik beceri verimli çalışma için vazgeçilmezdir ve yönetimin alt seviyelerinde daha fazla öneme sahiptir. Yönetici, fiziksel olarak operasyonlardan uzaklaştıkça, yetenekli astları olması ve yöneticinin onların kendi sorunlarını çözmelerine yardımcı olabilmesi koşuluyla teknik beceri ihtiyacı daha az önemli hale gelir. Tepe yönetim kademesindeki bir yöneticinin, insani ve kavramsal becerileri oldukça gelişmişse, teknik beceriye neredeyse hiç ihtiyacı olmadan etkili bir şekilde performans gösterebilir. Yönetim grup halinde çalışan insanları ve diğer üretim faktörlerini kullanarak ortak amaçlara ulaşma süreci olarak tanımlandığında, en küçük işletmelerde bile birden çok yöneticiye ihtiyaç olduğu görülmektedir. Dolayısıyla yönetsel faaliyetler genel müdürden ustabaşılarına kadar devam eden bir hiyerarşik yapı içinde yöneticiler tarafından farklı düzeylerde yürütülmektedir. Genel olarak bir işletme çatısı altında üç farklı yönetim kademesinden söz edilebilir: Üst Kademe Yöneticiler Genellikle üst düzey yönetime tepe yönetimi ve tepe yöneticileri denir. Tepe yöneticiler işletmede en fazla yetki ve güce sahiptirler, işletmenin amaçlarını belirler, uzun dönemli politika ve stratejileri saptarlar ve işletmeyi dışarıda en geniş yetkilerle temsil ederler. Tepe yöneticilerin faaliyet alanına giren işler daha çok geleceğe yönelik stratejilerle ilgilidir. Stratejik yönetim çevrenin analiz edilmesi, işletmenin kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemesi ve işletmenin amaçlarını gerçekleştirebilmesi için ikisi arasında en uygun hareket tarzlarının seçilmesi ve uygulanması sürecidir. Şekil 22: İşletmede Yönetim Kademeleri Kaynak: Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon, Çağdaş Sistemler ve Yaklaşımlar, 5. Baskı, Seçkin Yayınevi, Ankara, 2017, s.60. Orta Kademe Yöneticiler Tepe yönetimce belirlenen genel amaçları gerçekleştirmeye yönelik uygulama planları geliştirilmesi ve alt kademe yöneticilerin çalışmalarının koordine edilmesi, uygulamaya dönük işlerin yürütülmesi orta kademe yöneticilerin görevleri arasındadır. Alt Kademe Yöneticiler Alt kademe yöneticiler günlük faaliyetleri gerçekleştiren işçilerin, teknik ya da ticari personeli veya büro personelinin gözetiminden sorumlu ilk düzey yöneticilerdir. Kim, ne, niçin, nereden, ne zaman ve nasıl sorularının ayrıntısıyla cevaplandırıldığı ve uygulandığı alandır. Daha çok haftalık, aylık veya üç aylık dönemleri kapsayan kısa vadeli faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir. 7.1.2.Yönetim Süreci Yönetim sürecinin aşamalarını oluşturan faaliyetler yönetimin fonksiyonları olarak ifade edilir. Bu faaliyetler aslında “yönetici ne yapar?” sorusunun cevabını vermektedir. Yönetim beş fonksiyonel aşamalı bir süreçtir: Planlama, Örgütleme, Yürütme, Koordinasyon, Denetim. Süreç niteliği yönetimin en belirgin özelliklerinden biridir. Yönetim süreci işletmelerde, eğitim ve sağlık kurumlarında, belediyelerde, derneklerde, vakıflarda, sendikalarda, siyasi partilerde, dini, askeri ve diğer her türlü kamu kurumlarında uygulanan ortak bir faaliyet olarak karşımıza çıkmaktadır. Şekil 23: Yönetim Fonksiyonları Planlama Planlama işletmenin hedeflerini belirleyip bunlara nasıl ulaşılacağına karar verme sürecidir ve yönetimin ilk fonksiyonudur. Planlama, her kademedeki yöneticiler için, diğer yönetsel faaliyetlerin yerine getirilmesinde temel oluşturur. Planlar tüm yöneticiler ve çalışanlar için birer pusula veya rota niteliği taşırlar. Planlama, belirli bir gelecekte nereye ulaşılmak istendiğinin ve oraya nasıl ulaşılacağının önceden belirlenmesidir. Planlama ile neyin, niçin, nasıl, ne zaman, nerede, kim tarafından, hangi kaynak ve maliyetlerle yapılacağı kararlaştırılır. Etkili bir planlama, geçmiş bilgilerin analizini, mevcut durumun ve geleceğe dönük gelişmelerin değerlendirilmesini gerektirir. Planlama planları hazırlamak için sarfedilen gayretleri ve bir süreci ifade eder. Yani plan bir sonuç, planlama ise yönetimin bilgi toplaması ile ilgili bir süreçtir. Çünkü yönetim fonksiyonu işletmenin amaçlarını ve bunlara ilişkin stratejilerin neler olacağını kararlaştırmaya yardımcı bilgiler toplar. Planlama örgütün amaçlarını tanımlamayı, bu amaçları başarmak için kapsamlı bir strateji oluşturmayı ve örgütsel faaliyetleri koordine etmek için ayrıntılı düzenlemeler geliştirmeyi içerir. Şekil 24: Planlamanın Cevap Aradığı Sorular Kaynak: Melih Topaloğlu, Hakan Koç, Yönetim ve Organizasyon 3. baskı, Ankara, Seçkin Kitabevi 2017, s. 115 Örgütleme (Organizasyon) Planlama sürecinin ardından örgütleme süreci başlar. Bu çerçevede yapılacak işler belirlenir, belirlenen işler gruplara ayrılır, bu işleri yapacak çalışanlar belirlenip atanır, yetki ve sorumluluklar belirlenir ve en son olarak da yer araç ve yöntemler belirlenir. Aşağıda bu süreç detaylı biçimde açıklanmıştır: · Görülecek işlerin belirlenmesi Belirlenen amaçlara ulaşmak için yapılacak işler planlama evresinde belirlenmiş olmakla birlikte, ayrıntılara örgütleme sırasında girilir. · İşlerin gruplara ayrılması Belirlenen işleri en az emek ve maliyet ile yapılabilecek şekilde bölümlendirmek, sıralamak, düzenlemek ve gruplandırmak gerekir. İşlerin belirli ve sistem içerisinde gruplara ayrılması işletmede meydana gelebilecek olası karışıklıkları azaltır. · Çalışanların belirlenip atanması Yapılacak işler ve bu işlerin gruplandırılmasına karar verildikten sonra sıra bu işlerin kimler tarafından görüleceğine gelir. Burada dikkat edilmesi gereken bu işlere atanacak çalışanların işin gereklerine uygun olup olmadığının belirlenmesidir yani “adama göre iş” değil “işe göre adam ilkesi” benimsenmelidir. · Yetki ve sorumlulukların belirlenmesi Belirlenmiş olan mevkilere atanacak kişilerin yetkilerinin sınırları, sorumluluklarının neler olduğu, görevlerini yaparken kimlerle işbirliği yapacakları açıkça belirlenmiş olmalıdır. Bu açıklığı sağlamak için önceden çalışanların işletmedeki yerlerini yetki ve sorumluluklarını birbirleriyle kuracakları ilişkilere gösteren bir örgüt şeması ve el kitabı düzenlenmelidir. · Yer, araç ve yöntemlerin belirlenmesi Bu aşamada çalışanların iş yapmak için ihtiyaç duyduğu gerekli fiziksel faktörleri sağlamak gerekir. Bu faktörler her türlü araç gereç ve donanımdır. Bir çalışanın yaptığı iş neleri gerektiriyorsa amaçlara ulaşmak için onları kendisine sağlamak gerekir. Küçük bir işletmede yapılan faaliyetlerin sayısı ve çeşidi azdır. Bunları bir veya birkaç kişi yapabilir. İşletme büyüdükçe yapılması gereken faaliyetler de, çalışan insan sayısı da artar. Yönetim kademeleri ve işbölümü fazlalaşır. İşletmenin gelişmiş bir organizasyon yapısına ihtiyacı olur. Etkin bir örgütleme (organize etme) işlemiyle ortaya çıkan iyi bir organizasyon yapısı yönetimin yürütme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını kolaylaştırır ve bunların başarısını arttırır. Bu yönüyle organizasyon tüm diğer yönetim fonksiyonlarıyla çok yakından ilişkilidir. Bu nedenle yönetim ve organizasyon kavramları zaman zaman birlikte kullanılır. Zira bu iki kavram iç içedir. Yürütme Yürütme planlar yapılıp organizasyon yapısı oluşturulduktan sonra bu organizasyonun ortak amaç doğrultusunda harekete geçirilmesi demektir. Yürütme yöneticinin astlarının faaliyetlerini etkilemesi ve onlara ne yapmaları gerektiğini bildirmesiyle ilgili bir yönetsel faaliyettir. Tüm hazırlıklar tamamlandıktan sonra personeli çalışmaya sevketme süreci olarak kabul edilir. Yürütme sürecinin kapsadığı başlıca faaliyetler şunlardır: · Yürütme, yöneticinin astlarına emir ve talimatlar vermesini kapsar. · Astların belirli görevleri sürdürmelerinde yol gösteren devamlı bir eğitim faaliyetlerini ifade eder. · Yöneticilerin, astların beklentilerini karşılamaları ile ilgili olarak motivasyon konusunu içerir. · Çalışmalarda disiplin sağlamayı ve iyi çalışanları ödüllendirmeyi içerir. Koordinasyon Koordinasyon, işletmenin bütünlüğünü ve varlığını sağlayan faktörlerin başında gelmektedir. Tanım olarak koordinasyon, insan çabalarının birleştirilmesi, zaman bakımından ayarlanması, ortak amaca ulaşmak için faaliyetlerin birbiri ardına gelmesi ve bütünleşmesinin sağlanması anlamındadır. Koordinasyon fonksiyonu ile yönetici, çeşitli işletme faaliyetlerini ve bu faaliyetleri yerine getiren insanları birbirleriyle uyumlu hale getirmek ve ortak amaca yöneltmek durumundadır. Aksi takdirde çabalar ne kadar yoğun olursa olsun istenilen ölçüde etkinlik sağlanamaz. Koordinasyonun da etkili olabilmesi işletme içi iyi işleyen bir haberleşme sisteminin varlığı gerekir. Zira iyi bir iletişim sistemi grup üyelerini birbirlerinin çalışmalarından haberdar kılmayı sağlar. Denetim (Kontrol) Denetim, yönetim fonksiyonlarının sonuncusu olarak planlama ile başlayan yönetim sürecini tamamlayan son halkadır. Planlama ve denetim çoğu zaman yönetimin ikiz fonksiyonları olarak nitelendirilir. Denetim, en basit ifadeyle olması gerekenle, olanın karşılaştırılması ve aradaki olumsuz farkların belirlenerek düzeltici tedbirlerin alınmasıdır. Denetim istenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını veya ne ölçüde ulaşıldığını araştırır. Böylece denetim ile, diğer fonksiyonların neleri, nasıl ve ne ölçüde başardığı araştırılıp ortaya konur. Denetim fonksiyonu işletme faaliyetlerinin önceden belirlenen planlara, verilen talimatlara ve oluşturulan ilkelere uygun olarak yapılıp yapılmadığını anlamaya yarar. Buradaki amaç, her düzeydeki işletme faaliyetlerinin zayıf ve hatalı yanlarını bularak gerekli tedbirleri almak ve böylece bunların tekrarını önlemektir. Denetim fonksiyonu planların ve amaçların mevcut olduğu varsayımına dayanır. Hiç bir yönetici bunlar olmadan denetim yapamaz ve astların arzu edilen şekilde çalışıp çalışmadıklarını ölçemez. Denetim geriye bilgi akışı veya geri besleme temeline dayanmaktadır. Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi, plandan uygulamaya, uygulamadan denetime ve denetimden tekrar planlamaya doğru bir akım içinde geriye bilgi akışı, arzu edilmeyen sonuçların, yeni planlarda göz önünde tutularak önlenmesine yardımcı olur. Geribildirim Şekil 25: Denetim Süreci Yönetim fonksiyonları ile işletmecilik faaliyetleri arasında yakın ve çok yönlü ilişkiler bulunmaktadır. Bütün işletmecilik faaliyetlerinde yöneticilik fonksiyonları yerine getirilir. Yani pazarlama yöneticisi de üretim yöneticisi de vs. kendi bölümlerinin tüm faaliyetlerini planlar, örgütler, yürütür, koordine eder ve denetler. 7.2.Pazarlama Pazarlama, işletme amaçlarını gerçekleştirmek, mevcut ve potansiyel müşterilerin istek ve ihtiyaçlarını tatmin etmek için; mamulleri üreticiden tüketiciye doğru yönlendiren faaliyetler olarak tanımlandığında, işletmenin varlığını sürdürmesinde en önemli fonksiyonlardan biri olma özelliği taşımaktadır. 7.2.1.Pazar ve Pazarlama İle İlgili Temel Kavramlar Pazar ve pazarlama kavramları, hem günlük hayatta hem de iş hayatında oldukça fazla kullanılmakta olup, farklı kişilere farklı anlamlar ifade etmektedir. Pazarlama denince çoğumuzun aklına mamul satışı, reklam, promosyon vb. kavramlar gelir. Bu konular pazarlamanın kapsamına girmekle birlikte, pazarlama daha geniş bir kapsama sahiptir. Pazarlamayı daha iyi anlayabilmek için pazar kavramının tanımı ile başlamakta fayda vardır. Pazarı oluşturan temel unsur “tüketici”dir. Tüketici kavramı geniş bir kapsamda ele alınır. Kişiler, aileler, üretici veya satıcı (ticari) işletmeler, özel ve tüzel kuruluşlar ve kamu kuruluşları başlıca tüketim birimleridir. Pazar; 1. Karşılanacak istek ve ihtiyaçları olan, 2. Satın alma gücü bulunan, 3. Harcama isteği olan kişi veya kuruluşlardan oluşur. Pazarlar tüketici pazarları, endüstriyel pazarlar ve uluslararası pazarlar olmak üzere üçe ayrılır: Tüketici pazarları mamülü kendisi veya ailesinin ihtiyacı için alan bireylerin oluşturduğu pazarlardır. Birey olarak ihtiyaçlarımızı karşılamak üzere satın aldığımız ekmek, süt, kalem, defter, cep telefonu gibi mamuller tüketici pazarlarından satın alınır. Endüstriyel pazarlar, kendi üretiminde kullanılmak üzere başka işletmelerin ürettiği mamülleri satın alan kuruluşların oluşturduğu pazarlardır. Örneğin çelik tencere üreten bir işletme demir-çelik fabrikasından çelik satın aldığı zaman endüstriyel pazarlardan alım yapıyor demektir. Uluslararası pazarlar ise başka ülkelerdeki tüketici veya endüstriyel alıcıların talepleri ile oluşan pazarlardır. Uluslararası pazarlara açılmak ve başarılı olmak uluslararası pazarlama konusunda bilgili ve tecrübeli olmayı gerektirir. Pazarlama, işletmenin en dışa dönük ve çevreyle en çok iletişimde bulunan fonksiyonudur. Pazarlamayı tanımlamak gerekirse, “Pazarlama dinamik bir ortamda müşterilere tatmin edici değişim ilişkileri kolaylaştırmak, paydaşlarla ilişkiler geliştirmek ve sürdürmek üzere malların, hizmetleri ve fikirlerin geliştirilmesi, fiyatlandırılması, tutundurulması ve dağıtılması sürecidir.” Pazarlama sadece mamul satışı ile ilgili eylemlerden ibaret değildir. Üretim aşamasından önce hangi ürünün üretilip pazara sunulacağı kararı pazarlamanın konusu olduğu gibi satış sonrası hizmetler de pazarlamanın konusudur. Bu yönüyle pazarlama üretimden önce başlamakta ve üretimden sonra da satış sonrası hizmetler ile devam etmektedir. Pazarda varolan müşteri ihtiyaçları ile işletmenin bu ihtiyaçları verdiği cevaplar arasında bir köprü niteliğindedir. Pazarlama fonksiyonu ile işletmeler, çeşitli kurum ve kuruluşlar mal ve hizmetlerini pazarın sürekli değişen ihtiyaçlarına uygun hale getirirler. Günümüzdeki anlamıyla pazarlama, tüketiciyi odağına alır ve tüketici ihtiyaçlarının karşılanması temeline dayanır. Pazarlama, tüketicilerin oluşturduğu pazarları analiz etme, tüketici ihtiyaçlarını belirleme yoluyla, işletmenin bu ihtiyaçları karşılayabileceği konusunda işletme ile tüketici arasındaki bağlantıyı sağlamaktadır. Böylece, sadece mevcut mal ve hizmetlerle değil; ihtiyaçları karşılayarak kar sağlama yolunda üretilmesi gereken mal ve hizmetlerle de ilgilenir. 7.2.2.Pazarlama Karması Pazarlama çalışmaları, işletmenin iç ve dış çevresinden etkilenmektedir. Dış çevre işletme tarafından kontrol edilemeyen etmenlerden oluşup sürekli izlenmelidir. Pazarlama çalışmalarının başarılı olması, çevresini oluşturan tüm koşullara uyum sağlamakla mümkündür. İşletmenin iç çevresinde ise aşağıdaki dört öğe işletmenin pazarlama karmasını (4P) oluşturur. Şekil 26: Pazarlama Karması Bir pazarlama yöneticisinin başarılı olmasının ilk koşulu, işletme dışı çevresel koşullara uyum sağlamaktır. İkinci koşul ise, pazarlama karması elemanlarını en uyumlu şekilde bir araya getirmek ve doğru bir pazarlama karması seçmektir. Pazarlama karması elemanları birbirinden bağımsız düşünülemez, çünkü bu öğeler sürekli birbiriyle etkileşim içindedir. Örneğin, pazarlama araştırması yapılarak tüketicilerin satın alabileceği mallar belirlenip üretime geçilmeden, nasıl bir dağıtım kanalı oluşturulacağının belirlenmesi mümkün değildir. Dağıtım kanalı belirlenmediğinde de fiyatların belirlenmesi mümkün değildir. Ürün (Mamul) Ürün veya mamul, pazarlama karmasının en önemli bileşenidir. Ürün bir istek veya ihtiyacı karşılamak üzere pazara sunulan fiziki ya da hizmet, düşünce ve bilgi gibi fiziki olmayan bir değerdir. Pazarlama programlarının hazırlanmasına mamul planlaması ile başlanır. Mamul, stratejik bir karar değişkeni olarak, diğer pazarlama faaliyetlerinin (fiyatlandırma, tutundurma, dağıtım) esasını oluşturmaktadır. İlk olarak üretilecek mal düşüncesi doğar, daha sonra bu mal için uygun ve yeterli pazar bulunup bulunmadığı incelenir. İnceleme sonuçları olumlu ise ürün planlaması yapılır ve ürün geliştirilir. Mamul planlaması, pazarlama çalışmalarının en zor ve sorumluluk taşıyan çalışmalarından birisidir. Çünkü bu aşamada alınacak yanlış kararlar sonucu ortaya çıkacak olumsuzlukları daha sonra düzeltmek neredeyse olanaksızdır. Fiyatlandırma Fiyat, pazarlama karmasının dört bileşeninden biri olup, ekonomik hayatın temel unsurlarından biridir. Fiyat müşterilerin sunulan ürün veya hizmet karşılığında ödedikleri paradır. Değişime konu olan her ürünün bir fiyatı vardır. Fiyat işletmenin pazardaki konumunu ve pazar payını etkileyeceği için önemli bir pazarlama değişkenidir. Fiyat oluşumunu etkileyen unsurlar aşağıdaki Şekilde belirtilmiştir. Şekil 27: Fiyat oluşumunu etkileyen unsurlar Kaynak: Hasan Tutar, İşletme Yönetimi, 3. Baskı, Ankara: Seçkin Yayınevi, 2015, s.341 Fiyat makroekonomik (geniş) ve mikroekonomik (daha dar) düzeylerde hem işletmeler, hem de tüketiciler açısından önemli bir değişkendir. Makro açıdan fiyat, ekonomik hayatın temel düzenleyicisidir; mikro açıdan ise, firmalar için pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesinde önem kazanır. İşletmeler pazarlanacak malların fiyatlarını da belirlemek durumundadırlar. Fiyat bir pazarlama değişiminde ürünler için istenen para miktarıdır ve maliyetleri kapsadıktan sonra bir miktar kar payını da içerir. Fiyatlandırma, pazarlama yöneticisinin en başta gelen görevlerinden biridir; çünkü fiyatlar, işletmenin en önemli gelir kaynağını oluşturmaktadır. Tutundurma Tutundurma (promosyon) olarak ifadelendirilen satış artırıcı çabalar, işletmeler için önemi giderek artan bir faaliyetlerdir. Mamul ne kadar iyi ve tüketiciye uygun olursa olsun, işletmenin başarısı için tutundurma çalışmaları çok büyük önem taşımaktadır. Tutundurma, tüketiciye, üretilen ürün ve hizmetler hakkında bilgi vermek; tüketicinin ürüne karşı olan tutum ve davranışları istenen yönde ise bunu güçlendirmek; değilse bunu değiştirmek ve istenilen yöne çekmek amacı ile yürütülen faaliyetler bütününe verilen addır. İnsan davranışlarını değiştirmek kolay olmadığı için işletmeler iletişim konusundaki gelişmelerden pazarlama alanında yararlanmakta; bilgi verip, ikna ederek tüketicilerin pazarda kendi mamullerine yönelmelerini sağlamaya çalışmaktadırlar. Pazarlama karmasının çeşitli unsurları aracılığıyla aslında bir iletişim olmasına rağmen işletmenin pazarlarla olan iletişiminin çoğu dikkatlice planlanmış ve kontrol edilen bir tutundurma programı aracılığı ile gerçekleşir. Bir işletmenin iletişim amaçlarını gerçekleştirmek için kullanılan araçlar tutundurma araçları olarak adlandırılır. Geleneksel olarak tutundurma araçları reklam, satış tutundurma, halkla ilişkiler ve kişisel satış olmak üzere dörde ayrılır. Şekil 28: Tutundurma Araçları Reklam: Reklam, üretici ile tüketici arasındaki iletişimi sağlayan bir teknik olup, iletişim daha çok tüketicilerin işletmenin malları hakkında bilgi edinmesi ve onları bu malları satın aldırtmaya yöneliktir. Reklamın üç temel amacı, bilgilendirmek, ikna etmek ve hatırlatmaktır. Tablo 13: Reklamın Amaçları Kaynak: Sezer KORKMAZ, Zeliha ESER, Sevgi Ayşe ÖZTÜRK, Pazarlama, Ankara, 2017, s.541 İşletmeleri reklamları sık olarak kullanmaya yönelten temel neden, reklamın aynı anda çok sayıda tüketiciye ulaşabilmesi ve birim başına düşen maliyetin düşük olmasıdır. Reklamı önemli hale getiren diğer özellikler ise tekrarlanabilme, f