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RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Cuando una economía de libre empresa se convierte en una sociedad de empresas libres, son los propios ciudadanos los que dejan de ser libres. Henry Mintzberg. La respon...

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Cuando una economía de libre empresa se convierte en una sociedad de empresas libres, son los propios ciudadanos los que dejan de ser libres. Henry Mintzberg. La responsabilidad, en general, hace referencia a la capacidad individual de una elección libre, pero consciente de las consecuencias de las decisiones. La responsabilidad social corporativa (RSC), responsabilidad social empresarial (RSE), responsabilidad social (RS) o responsabilidad corporativa (RC) puede ser aplicable a cualquier empresa, ya sea pública o privada, pequeña o grande, nacional o internacional (GARCÍA et al., 2018). Las empresas han ido buscando no sólo el objetivo de maximizar el beneficio para sus propietarios sino también el de contribuir a la mejora de la sociedad. Para ello han incrementado su preocupación por el medio ambiente, la cultura y otros aspectos sociales, diferenciándose así de los competidores que no tienen en cuenta estos aspectos y anticipándose a las normativas de los gobiernos (GARCÍA et al., 2018). Observatorio de Responsabilidad Social Corporativa (citado por GARCÍA, PALACIOS y ESPASANDÍN, 2018): Es la forma de conducir los negocios de las empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades locales, medio ambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento obligatorio de la legislación nacional e internacional en el ámbito social, laboral, medioambiental y de derechos humanos, así como cualquier otra acción voluntaria que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados, las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto. El clásico Libro Verde de la Comisión Europea define la responsabilidad social corporativa como «la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medio ambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con todos sus interlocutores». Este documento establece cuáles son los objetivos de esta nueva estrategia global europea: — Poseer la economía basada en el conocimiento más competitiva y dinámica del mundo. — Capaz de conseguir un crecimiento económico sostenible. — Con mayores y mejores empleos. — Y una mayor cohesión social. La ONG Economistas Sin Fronteras define la RSC de una forma muy similar, aunque más extensa y precisa que en el Libro Verde: «el reconocimiento e integración en la gestión y las operaciones de la organización de las preocupaciones sociales, laborales, medio ambientales y de respeto a los derechos humanos, que generen políticas, estrategias y procedimientos que satisfagan dichas preocupaciones y configuren sus relaciones con sus interlocutores”. The Center for Corporate Citizenship at Boston College identifica RSC con «ciudadanía corporativa», definiéndola como «la manera en que la empresa integra valores sociales básicos en sus prácticas comerciales, operaciones y políticas cotidianas». Según el Banco Mundial, «la ciudadanía corporativa se basa en el reconocimiento de que las empresas tienen derechos y responsabilidades que van más allá de la maximización de las ganancias en el corto plazo». El término es el preferido en EE.UU. para referirse a la RSE. La responsabilidad social corporativa es una mezcla de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y aunque exista cierta normativa para regular el tema, no es una decisión impuesta, sino voluntaria (GARCÍA et al., 2018). Se trata de un tema de interés actual tanto a nivel nacional como internacional. Esto se debe a la creencia de que la RSC puede dar lugar al nacimiento de un nuevo modelo de gestión empresarial que centre su importancia en la creación de valor sostenible y equilibrado para todos los stakeholders de una empresa (GARCÍA et al., 2018). El Libro Verde establece que «para practicar la responsabilidad social de las empresas es esencial el compromiso de la alta dirección, así como una forma de pensar innovadora, nuevas aptitudes y una mayor participación del personal y sus representantes en un diálogo bidireccional que pueda estructurar una realimentación y un ajuste permanentes». FACTORES DETERMINANTES DEL SURGIMIENTO DE LA RSC Graves escándalos internacionales (Madoff, Enron, WorldCom, Parmalat, Nike, etc.) y nacionales (Forum Filatélico, escándalos urbanísticos en cadena tras el detonante Operación Malaya en Marbella 2006, etc.) como “revulsivo” de ciertas malas prácticas consideradas hasta el momento como “inevitables” Presión de la sociedad civil (ONGs, etc.) y de los consumidores en demanda de “otro estilo de hacer las cosas”. Limitaciones de la productividad e innovación en Europa. Escasa diferenciación de marca. RSC como claro activo intangible. Fractura histórica entre valores éticos y desarrollo empresarial. La “ética” no ha sido percibida como rentable; o, dicho de otra forma, se ha considerado un lastre para el desarrollo empresarial. Una vez más nos apoyamos en el cinismo de Ambrose Bierce cuando define la piratería como “el comercio sin pañales, tal y como Dios lo trajo al mundo”. Esta percepción, aunque el autor escribiera a fines del siglo XIX, es todavía la que mantiene una parte importante de la sociedad, paradójicamente “de consumo”.  Rápido descenso de la confianza del ciudadano en las empresas (multinacionales), según se desprende de la prestigiosa “Encuesta Mundial de Valores”. En España, por ejemplo, entre 1990 y 1999 ha bajado del 41% al 31,5%. Organización del trabajo anulada en viejos modelos. Contratos temporales, contratos “basura”. Trabajadores desmotivados, poco “fieles”, absentistas... Deterioro medioambiental y “visibilidad” de su impacto (deshielo de los polos y cambio climático, degradación de la capa de ozono, huracanes “atípicos”, etc.). Vulneración de los derechos humanos por parte de empresas multinacionales (empresas de “seguridad privada” en guerra de Irak). Graves desequilibrios sociales. Poder económico real (y en ocasiones incluso político) en manos de multinacionales. Imparable fenómeno de la inmigración. Sociedad mediática (“homo videns”, en palabras de Giovanni Sartori) y de la información a la que ninguna de estas agresiones puede sustraerse. La “irresponsabilidad social” ya no puede ocultarse tan fácilmente, aunque sea en lo más profundo de la selva brasileña. Poder creciente de las empresas, muchas veces superpuesto y superior al de los Estados anfitriones, pudiendo “influir” activamente en la promulgación de leyes nacionales (fiscales, medio ambientales, laborales) que les sean ventajosas. En 2005 el 52% de las principales economías del planeta eran multinacionales, quedando muchas veces fuera del ámbito de control de sus propios Estados de origen (deslocalización). DIMENSIONES DE LA RSC Entre los planteamientos que han contado con mayor respaldo en la comunidad académica destacan el modelo de la pirámide de Carroll, el cual se explica a continuación. Pirámide de Carroll De acuerdo con Carroll (citado por GARCÍA et al., 2018), las dimensiones de la RSC son cuatro y dependen sucesivamente unas de otras. Así, en la base de la pirámide nos encontramos con la dimensión económica, que hace referencia a la producción de bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como compensación por la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe obtener una ganancia aceptable en el proceso. En un segundo nivel se encuentra la dimensión legal, entendida como las expectativas de la sociedad de que las empresas alcancen sus objetivos económicos respetando el marco jurídico establecido. En tercer lugar, encontramos la dimensión ética, referida a las expectativas de la sociedad de que el comportamiento y las prácticas empresariales satisfagan ciertas normas éticas. Finalmente, en el nivel superior se sitúa la dimensión discrecional o filantrópica, relativa a las expectativas de la sociedad de que las empresas se impliquen voluntariamente en actividades que satisfagan los intereses sociales. ¿Qué es ser socialmente responsable? Como ente económico, el principal objetivo de la empresa es obtener beneficios, pero son cada vez más los consumidores que buscan empresas que vayan más allá, que sean socialmente responsables. Llegados a este punto, nos planteamos: ¿qué es ser socialmente responsable? La RSC dentro de la empresa va más allá de políticas de responsabilidad social definida, enunciada y comunicada. Dado el impacto que tienen las empresas en la sociedad, y conocida su contribución al desarrollo sostenible de ésta, sus actividades, además de lograr sus objetivos empresariales, tienen que ir dirigidas a aportar beneficios a sus stakeholders (colaboradores, proveedores, familias de sus trabajadores), garantizando la protección al entorno y el medio ambiente, etc. (GARCÍA et al., 2018) Guédez (citado por GARCÍA et al.,2018) afirma que la «responsabilidad social de las empresas debe estar unida a la misión, visión y valores de las organizaciones y, en consecuencia, se revela como esencia y estrategia sustantiva», y añade que, aunque es un compromiso de la alta gerencia, requiere el apoyo de todos los miembros de la organización. Teniendo en cuenta esto, las empresas no deben utilizar la RSC como un medio para aumentar su prestigio o reputación a nivel mediático. Es necesario saber que en materia de RSC, las empresas, el Estado y los ciudadanos llevan a cabo distintos papeles, y ninguno puede suplantar a otro en sus funciones. Las empresas socialmente responsables son aquellas que entienden el valor del bien común y sólo conciben el desarrollo sostenible. En definitiva, para Roser, ser socialmente responsable es llevar a la práctica del día a día de la empresa: — La escucha activa y de diálogo con los grupos de interés con los que interactúa. — El fomento con el ejemplo de un desarrollo y evolución más igualitarios, justos, solidarios y equitativos integrando las preocupaciones medioambientales y sociales en sus decisiones y operaciones comerciales y en las relaciones con sus agentes vitales. A continuación, y como recoge Fernández (GARCÍA et al., 2018) en su libro Responsabilidad Social Corporativa, los beneficios que se pueden obtener de la aplicación de la RSC en la empresa se pueden clasificar en beneficios externos e internos. Beneficios de la RSC Beneficios externos: — Posicionamiento y diferenciación de marca. — Incremento de notoriedad, que se plasma en una influencia positiva en la sociedad y repercute en su reputación entre la comunidad empresarial, incrementando así la habilidad de la empresa para atraer capital y asociados, y también entre sus propios empleados. — Captación de nuevos clientes. — Fidelización de clientes. — Mejora de imagen de marca. — Mejora de imagen corporativa. — Mejora de relación con el entorno (nuevas estrategias de comunicación). — Mejora de las relaciones con sindicatos y administraciones públicas. — Descuentos publicitarios. — Apoyo al lanzamiento de nuevos productos. — Acceso a líderes de opinión que influyen en la decisión de compra. — Acceso a nuevos segmentos de mercado. Beneficios internos: — Fidelidad y compromiso de los trabajadores. — Mejora del clima laboral, redundando en un aumento de productividad y calidad, ya que el trabajador está a gusto en la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor. — Mejora de la comunicación interna. — Fomento de una determinada cultura corporativa que redunda fundamentalmente en la gestión de los recursos utilizados en la actividad empresarial, abriendo así una vía para administrar el cambio y conciliar el desarrollo social con el aumento de la competitividad. — Realización de ensayos para el desarrollo innovador de estrategias comerciales. — Obtención de desgravaciones fiscales en colaboración con fundaciones. — Proporciona valor añadido a los accionistas. — Reducción de costes operativos. Son múltiples las iniciativas que logran reducir costes a las empresas, principalmente en el área ambiental, como el reciclaje, que genera ingresos extras. Criterios para una valoración ética de la empresa No discriminación por razón de sexo, raza, credo. Políticas activas de participación de RESPETO Y FOMENTO DE LOS la mujer y minorías. Relación con países (y DERECHOS HUMANOS gobiernos) que incumplen los derechos humanos. Tipo de trabajo y desarrollo personal. Seguridad e higiene en el trabajo. CONDICIONES LABORALES Programas de formación y desarrollo. Empleabilidad. Conciliación vida familiar. Participación de los trabajadores en la empresa, políticas de recolocación. Materiales y clases de energía que se utiliza. Calidad de los productos o PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y servicios y posible utilización posterior. VENTA Política de subcontratación. Marketing y publicidad. Política definida y pública ante la RELACIÓN CON EL MEDIO AMBIENTE conservación, protección y mejora del medio ambiente. Realización y posterior cumplimiento de auditorías externas. Evaluación, control y prevención de la actividad sobre el medio ambiente. Transparencia y publicidad en las decisiones directivas. Auditorías éticas. POLÍTICA INFORMATIVA Criterios públicos de calidad. No utilización discriminatoria de imágenes o símbolos... Tipo de relación/ayuda con los países o CONSECUENCIAS PARA EL TERCER regiones en vías de desarrollo. MUNDO Continuidad y reinversión de los beneficios. Preservación de la identidad cultural, sostenibilidad... Fabricación, transporte y venta de CONTRIBUCIÓN A LA armas. Comercio con países PAZ beligerantes. Relaciones con empresas militares, uso de fuerzas privadas de seguridad... RELACIONES CON EL SISTEMA Financiación a partidos políticos. ADMINISTRATIVO - ESTADO Sobornos a jueces. Blanqueo de dinero. Empleo. Ayuda a organizaciones CONTRIBUCIÓN AL DESARROLLO y estructuras de la sociedad civil. LOCAL Y/O REGIONAL Colaboración con especialistas y equipos a las autoridades locales. Obras sociales y ayuda en los problemas del medio ambiente.  PARTICIPACIÓN EN LOS PROCESOS Colaboración en programas de DE EDUCACIÓN, CULTURA, ARTE... formación e integración de la juventud. Recuperación de las tradiciones, creación artística. Fuente: García-Marzá, D. citado por (Navarro, 2012). SOCIEDAD-MEDIO AMBIENTE-EMPRESA Según Porter y Kramer (citados por GARCÍA et al., 2018), «así como las empresas influyen en la sociedad, ésta también influye en las empresas. Es un hecho conocido que toda actividad de la cadena de valor de una empresa tiene impactos positivos y/o negativos en el medio ambiente y en la sociedad. Sus impactos son diferentes dependiendo de factores como la industria, la localización de la empresa o el tiempo, entre otros. Para mitigar el impacto que la actividad de la empresa produce en el medio ambiente y en la sociedad, la empresa debe preocuparse por incrementar su compromiso con la implantación de un sistema de gestión medioambiental que permita, entre otros resultados, prevenir potenciales accidentes, evitar sanciones y multas y mejorar su imagen y su posicionamiento en los mercados globalizados (GARCÍA et al., 2018). Existen dos grandes fuerzas, de signo opuesto, que determinan en gran medida la diversidad de comportamientos estratégicos en materia de medio ambiente. Por una parte, existen agentes de presión (stakeholders) que requieren a las empresas la adopción de estrategias medioambientales más proactivas y, por otra parte, barreras que limitan la capacidad de actuación medioambiental más reactiva (GARCÍA et al., 2018). Murillo et al., (citado por GARCÍA et al., 2018) tomando como referencia la opinión de un grupo de expertos, afirman que la presión medioambiental procede fundamentalmente de los stakeholders externos a la empresa, especialmente de los clientes, la legislación y las empresas del sector. Por el contrario, las barreras que más dificultan el proceso de adaptación medioambiental son internas a la empresa; en concreto, las barreras más relevantes son el coste de la adaptación, la prioridad de otros asuntos en la empresa, la escasa sensibilización de los directivos y la falta de formación de los trabajadores. Factores de presión Barreras a la adaptación INTERNOS INTERNAS — La dirección. — Prioridad de otros asuntos debido a la — Los accionistas/propietarios. presión competitiva. — Los empleados. — Dificultad de ofrecer un producto medioambiental a precios competitivos. — Falta de formación y sensibilización del personal de la empresa. — Falta de formación y sensibilización de la dirección de la empresa. EXTERNOS EXTERNAS  — La legislación medioambiental. — Escasa información sobre la normativa — Los clientes. medioambiental. — Los proveedores. — Falta de claridad en la normativa — Las empresas del sector. medioambiental. — Las entidades financieras. — Escasa flexibilidad de plazos de — Las entidades aseguradoras. cumplimiento exigidos por la legislación. — Los medios de comunicación. — Escasa flexibilidad de medidas de — Los grupos ecologistas. cumplimiento exigidas. — Los ciudadanos/comunidades — Escasa información sobre tecnologías próximas. medioambientales limpias. — Insuficiente oferta de maquinaria y equipos para la adaptación. — Insuficiente oferta de servicios de asesoría/consultoría medioambiental. — Elevado coste de adopción de medidas medioambientales. — Gran incertidumbre sobre la repercusión en los resultados de la empresa. FUENTE: Murillo et al. (2004). ÉTICA EMPRESARIAL “¡Basta! Basta del desequilibrio que está destruyendo nuestras democracias, nuestro planeta y a nosotros mismos. Basta de la política del péndulo entre izquierda y derecha, y de la parálisis política del centro. Basta de la garra visible de los lobbies en lugar de la mano invisible de la competencia. Basta de la globalización económica que socava la soberanía de los estados y de las comunidades locales. ¿No hemos explotado ya suficientemente los recursos mundiales, incluyéndonos a nosotros mismos como recursos humanos?” Henry Mintzberg El año 2002 Henry Mintzberg publicó un artículo titulado “Más allá del egoísmo”. En este se analizaban cinco grandes falacias del management: 1) En contra de lo que sostiene la disciplina, las personas, trabajadores, directivos o consumidores, no somos “homo economicus”: animales egoístas, individualistas, perfectamente racionales, y maximizadores de utilidades. 2) Contra el imaginario de la gestión de empresas, las corporaciones no existen para maximizar el beneficio para el accionista.  3) la ética no siempre coincide con la legalidad. La ley humana no constituye necesariamente un criterio de moralidad; 4) la subordinación de la economía a la ética no significa que pueda imponerse coactivamente en la vida privada, ni pública, ni en la vida empresarial. Los comportamientos éticos deben nacer de convicciones internas (GARCÍA et al., 2018). Dimensión ética del desempeño empresarial. En cuanto a este tema, conviene preguntarnos ¿Tienen también las organizaciones carácter y adoptan hábitos? Algunos autores como Compte-Sponville defienden la amoralidad de las empresas y la economía «¿cómo iba a ser moral la economía si no tiene voluntad ni conciencia?»), por considerar que la ética es exclusiva del individuo (en cuanto titular de conciencia y libertad), pero no de los grupos, ni de las organizaciones (Navarro, 2012). Navarro, (2012) defiende que las empresas y las organizaciones sí tienen y aplican una determinada ética. La RSC se funda en la afirmación de que las empresas, en la medida en que actúan libre y voluntariamente y están integradas por la suma de diferentes personas que viven en una sociedad con una determinada conciencia, también tienen ética, y también pueden construir un carácter mediante la adopción de hábitos (buenos o malos). Sus reglamentos internos y pautas de conducta ayudan a sus trabajadores a tomar decisiones morales. Son, por tanto, responsables. O deberían serlo. Las empresas y organizaciones deben ser capaces de «responder». La ética de las organizaciones se ocupa de analizar la extensión de su responsabilidad social (Navarro, 2012) Davis (citado por Navarro, 2012) nos habla de la ley de hierro de la responsabilidad, que venía a decir: «La sociedad concede legitimidad y poder a la empresa. En el largo plazo, aquellos que no usan este poder de un modo que la sociedad considera responsable tienden a perderlo». Dicho en otras palabras, la actividad empresarial crea una serie de expectativas en los grupos internos y externos implicados o afectados por ella. Estas expectativas se refieren a su proyecto corporativo, a la actividad que realiza y a cómo la realiza. Cuando hablamos de contrato moral nos referimos a este juego recíproco de expectativas (Navarro, 2012). Si la rentabilidad empresarial se entiende como una simple ecuación entre costes y beneficios, entre ingresos y gastos, y estos se conciben únicamente en términos monetarios, es evidente que solo alcanzamos una parte de este contrato al seguir pensando en una lógica empresarial que nada debe a su dimensión social. Es un error pensar, como hace la racionalidad economicista — los «logaritmos vivientes» en palabras de Vargas Llosa—, que este beneficio se limita al beneficio económico de los propietarios o accionistas. Tampoco conseguimos llenar el contenido de este contrato si aceptamos, dentro de los pactos del estado social, que el beneficio alcance a los trabajadores. Por supuesto que también se incluyen en él los derechos sociales y económicos, solo que no terminan ahí las expectativas en juego. También existen otros intereses, como es el caso de la calidad para los clientes o del desarrollo sostenible para las comunidades donde se instala la empresa, elemento este último crucial cuando la empresa actúa fuera de sus propias fronteras y leyes (a menudo muy garantistas en los países más desarrollados) y decide invertir en estados frágiles o con limitado poder negociador, soberanía corporativa o poder creciente de las multinacionales frente a instituciones políticas de estados ansiosos de «facilitar» inversiones, aun a costa de renunciar a aspectos de su propia soberanía (Navarro, 2012). En este orden de ideas, en palabras de Mintzberg, debemos sustituir la ficción legal que contempla a las corporaciones como personas por leyes que hagan a las corporaciones y a sus miembros responsables de sus actos (por el bien de la democracia). Podríamos empezar por considerar delictivas muchas de las prácticas que ahora se consideran corrupción legal. Por ejemplo: ¿por qué ejecutivos e ingenieros de la industria automovilística que no han hecho nada por solucionar fallos que sabían que estaban provocando muertes no pueden ser condenados por homicidio imprudente? ¿Es acaso menos delictivo su comportamiento que el de quien allana una casa y roba algunas joyas en su interior? Y en lo que se refiere a las corporaciones, ¿quién dice que son demasiado grandes para ir a la cárcel, y no digamos demasiado grandes para quebrar?" Además, siendo que “todo lo que no está prohibido por la ley, porque los legisladores no han llegado todavía a regularlo -quizá porque los propios lobbies se han asegurado de que no lo hagan- es aceptable. Y, si bien es cierto que las empresas existen para dar servicio a los mercados y no para perseguir objetivos sociales, no es menos cierto que tienen que ser responsables de las consecuencias sociales de sus acciones. Un punto de partida muy recomendable sería empezar por frenar la presión ejercida a través de los lobbies. A cualquier ejecutivo a quien realmente le preocupe la responsabilidad social le diría: empiece por mantener a su empresa alejada del gobierno. Exigir que el gobierno no se inmiscuya en los asuntos de las empresas al mismo tiempo que las empresas se inmiscuyen en los asuntos del gobierno es una hipocresía absoluta que distorsiona y degrada a nuestras sociedades. En cualquier país que se reconozca a sí mismo como democrático, ningún ciudadano, mucho menos una corporación como persona jurídica, tiene ningún derecho moral a utilizar la riqueza privada como medio para influir en las políticas públicas” (Mintzberg,2015). Es tiempo de sacar a los lobbies de entre bastidores y situarlos en los espacios públicos que dejen al descubierto su tendenciosidad y permitan combatirla. Por el mismo motivo, se deben restringir las donaciones de carácter político y la posibilidad de que las empresas privadas hagan publicidad de tipo político -con el fin de influir en las políticas públicas más que de vender bienes o servicios-.  Cuando una organización, del tipo que sea, cumple con esas expectativas sociales, se dice que está legitimada socialmente, que es una empresa justa y socialmente responsable. Cuando incumple, cuando no da la talla moral esperada (ojo: no hablamos de leyes, sino de valores morales demandados por la sociedad) la organización pierde su credibilidad, su reputación, es deslegitimada y finalmente pierde su apoyo social y la «licencia para actuar». En palabras de Adela Cortina: «la empresa deslegitimada tiene menos recursos para competir en su lucha por el mercado» (Navarro, 2012). GESTIÓN DE MÚLTIPLES PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS) «El otro es el prójimo posible y aún indeterminado: objeto no de amor, eso no es posible (¿cómo amar a cualquiera?) sino, por anticipación, de respeto. Cualquiera podría ser yo mismo.» André Comte-Sponville, «Diccionario filosófico» Hay muchas definiciones acerca de los stakeholders; las más amplias incluyen a cualquier persona, grupo o entidad que tenga un vínculo o interés, directo o indirecto, con o sobre la organización; otras, más limitadas, contemplan a empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas, clientes y poseedores de intereses sin los cuales la empresa no sobreviviría (GARCÍA et al., 2018). Son stakeholders ‹cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa» (Freeman citado por Navarro, 2012), siendo esta la definición más difundida en la actualidad. Tipos de stakeholders Sobre la base de las definiciones estudiadas, podemos agrupar las siguientes categorías, indicando en cada caso cuáles son los intereses legítimos de cada uno de esos stakeholders, grupos de interés o partes afectadas. Tipo Intereses legítimos Socios, accionistas e inversores Beneficio, rentabilidad, inversiones, gestión. Empleados Salario, prestaciones sociales, seguridad, higiene, estabilidad, promoción, empleabilidad, participación, formación, desarrollo, no discriminación, clima laboral. Directivos Capacidad de gestión, prestigio,ingresos. Creadores de opinión yconocimiento Transparencia, información veraz y actualizada... Clientes Justa relación calidad-precio, información veraz, garantías, salud y seguridad, posventa Instituciones financieras Transparencia, solvencia, lucha contra la corrupción... Competidores Respeto reglas libre competencia, reciprocidad, cumplimiento compromisos, cooperación... Proveedores y subcontratistas Respeto reglas de libre mercado, capacidad de pago, información clara, posibilidades comerciales, respeto marcas y propiedad industrial. Comunidades locales, países y Respeto a la soberanía nacional, legalidad, sociedades lucha contra la corrupción, contribución desarrollo, colaboración con instituciones. Administración pública Legalidad, contribución desarrollo, colaboración con instituciones científicas, culturales, universidades, medio ambiente, ONGs. Partidos políticos Legalidad, contribución desarrollo. Iglesias Respeto a sus creencias y valores morales, participación ciudadana. Sindicatos Respeto y promoción de derechos sociolaborales. Universidades Investigación, desarrollo, formación. Fuente: Navarro (2012) Álvarez (citado por GARCÍA et al., 2018) señala que, para la empresa, las relaciones con los grupos de interés y la satisfacción óptima de sus intereses representa la parte más importante del capital intangible de la empresa. Evan y Freeman (citados por GARCÍA et al.,2018), establecen como criterio de clasificación la necesidad del stakeholder para la existencia o supervivencia de la empresa. Así podemos distinguir dos tipos de stakeholders: i) de naturaleza restringida formado por aquellos grupos que son imprescindibles para la supervivencia y el éxito de la empresa: trabajadores, segmentos de clientes, proveedores, agencias clave de gobierno, accionistas, propietarios e instituciones financieras y ii) de naturaleza amplia que incluye a algunos grupos o individuos que pueden influir o ser influidos por las decisiones, políticas o estrategias de la empresa, tales como grupos de interés público, grupos de protesta, agencias de gobierno, asociaciones, competidores, uniones, además de trabajadores, segmentos de clientes, propietarios, etc. A causa de los problemas de interpretación de esta última modalidad, aparecen otros criterios de clasificación. Así, podemos distinguir entre stakeholders internos (incluye a grupos o individuos con derechos directos y legalmente establecidos: directivos, trabajadores, proveedores y clientes) y stakeholders externos (aquellos grupos o individuos del entorno de la organización que influyen en las actividades de la empresa: la administración pública, los competidores, el defensor de los clientes, los grupos ecologistas, la comunidad local, los medios de comunicación, etc. (De la Cuesta et al., citados por GARCÍA et al.,2018)). En cuanto a los recursos de los stakeholders, éstos pueden ser tanto tangibles como intangibles. A modo de ejemplo, los accionistas pueden aportar capital; los proveedores pueden proporcionar recursos materiales o inmateriales; las comunidades locales pueden ofrecer la infraestructura y la ubicación; los empleados y los administradores pueden conceder experiencia, liderazgo y compromiso; los clientes pueden proporcionar lealtad y comunicación positiva boca-oreja, y los medios de comunicación, ayudar a difundir imágenes positivas de las empresas. La capacidad de los interesados de retirar, o la amenaza de hacerlo, los recursos necesarios les da poder sobre la organización (GARCÍA et al.,2018). Uso analítico del enfoque de stakeholders Recientes investigaciones desde la Universidad de Pittsburgh proponen una metodología para describir todos y cada uno de los stakeholders atendiendo a tres atributos: 1. Poder: capacidad de influir en la gestión y estrategia de empresa, para comunicar y para defender sus propios intereses. 2. Urgencia: Alude a la necesidad de que ciertas necesidades de un grupo requieran de una acción inmediata. 3. Legitimidad: intereses, demandas y expectativas legítimas dentro del sistema imperante de valores o normas. Estos tres atributos, a su vez, nos llevan a distinguir los siguientes niveles de stakeholders: I. Definitivos: cuando poseen los tres atributos (poder, urgencia y legitimidad). II. Expectantes: cuando tienen dos atributos. III. Latentes: cuando poseen sólo un atributo. IV. No son stakeholders cuando no gozan de ninguno de esos tres atributos. Fuente: Morales (2019). Estos tres atributos (poder, urgencia y legitimidad de intereses) son claves para definir la RSC. Sin embargo, no es fácil identificar los stakeholders de modo concreto y los intereses de cada uno, puesto que los grupos pueden variar fácilmente, así como su poder, sus intereses o la presión que ejercen sobre la empresa. Para subsanar esta dificultad actualmente se propone la creación de monitores de los stakeholders y mecanismos de diálogo permanentes con ellos para que, al menos anualmente, se elabore un seguimiento de los mismos (Navarro, 2012). En resumen, la configuración del mapa de stakeholders es una aproximación meramente descriptiva a la empresa que mostrará dos pasos básicos: 1. Definir el mapa de stakeholders a partir de una lista cuanto más completa y detallada mejor, de los grupos y las personas que establecen relaciones con la organización a partir de los atributos de poder (para influir, comunicar y defender los propios intereses), urgencia y legitimidad. 2. Elaborar el mapa de coaliciones de stakeholders, porque no hay que olvidar que en la práctica los stakeholders están o pueden estar relacionados entre sí (por ejemplo, un grupo ecologista, con un sindicato, con una organización de consumidores y con una iglesia) y su conocimiento es de suma relevancia para la gestión de la RSC (Navarro, 2012). Hay que tener en cuenta que este uso necesita de otro distinto que se basa en la elaboración de estrategias o nivel instrumental del enfoque de stakeholders. Una dimensión en la que no sólo se describen las relaciones existentes, sino que se construyen propuestas acerca de las estrategias a seguir por la empresa (Navarro, 2012). Esta dimensión analítica no será la que permitirá desarrollar propiamente una gestión del ámbito moral de la empresa, aunque es de vital importancia para incluir a todos los afectados en la propia dirección, así como sus intereses y las posibilidades y canales que tienen para poder expresar sus intereses y expectativas. El “modelo integral” de los stakeholders para la gestión de la RSC “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien” Herb Kelleher Este modelo propio de los stakeholders se presenta como una herramienta de gestión adecuada y válida para gestionar la RSC. Se trata de un modelo que postula que para dirigir la empresa de modo moralmente responsable debe aplicarse los tres usos del enfoque, nunca uno solo (Navarro, 2012). Por otra parte, se quiere resaltar que la dirección de la empresa responsable moralmente no puede nunca ser entendida como un programa o actuación pasajera en la empresa, sino que debe incluirse en el corazón de su gestión, es decir, en la toma de decisiones empresariales dentro de la propia estructura de la empresa (Navarro, 2012). Las consecuencias para la gestión de la empresa de este modelo se podrían definir del siguiente modo: — Los intereses pueden ser cualificados y existen tres tipos de intereses: particulares, grupales y universalizables o generalizables. Una perspectiva ética del enfoque de los stakeholders debería adoptar los intereses universalizables o generalizables como guía para la definición de sus estrategias y de su RSC. — Un stakeholder no será interpretado solo como un afectado por la actividad empresarial sino como un interlocutor válido. En este sentido se afirma que no es un simple reclamante pasivo, sino que trata de influir en las decisiones y actividades de la empresa. — Exigencia de diálogo para la búsqueda de acuerdos acerca de las normas y procedimientos empresariales que respondan a intereses generalizables para guiar la dirección empresarial. Es decir, deberá existir un respeto obligado al principio de universalización que establece que “una decisión es moralmente correcta cuando puede o podría ser aceptada por todos los afectados presentes y futuros”. — El diálogo deberá basarse en cuatro principios básicos: o Principio de sinceridad de los interlocutores. o Principio de inclusión de todos los afectados (o en su defecto los representantes) como solución a los conflictos potenciales, presentes y futuros. o Principio de reciprocidad entre los participantes, incluida la ausencia de coacción o violencia. o Principio de simetría entre todos los intereses planteados. Bajo este modelo integral de los stakeholders, la concepción de la responsabilidad empresarial ya no solo se ciñe a los intereses particulares o grupales, sino que contempla también la posibilidad de alcanzar acuerdos acerca de intereses generalizables. Por tanto, estaríamos frente a una concepción ética de la RSC, o responsabilidad moral de la empresa. Desde aquí el concepto de los stakeholders no tiene solo un valor estratégico o instrumental para la empresa, sino que tiene un valor intrínseco (Navarro, 2012). De igual forma, es importante subrayar que este modelo de gestión no está restringido a las grandes empresas, aunque sean ellas las que están liderando este proceso hacia la innovación y competitividad. La RSC tendría que expresarse en tres esferas o marcos en los que opera la empresa: económico, social y medio ambiental. Estos constituyen el triple bottom line de la operatividad de la organización, una dirección de las operaciones organizacionales en las tres esferas mencionadas, que tendría que dar como resultado una triple información hacia los distintos stakeholders para su futura evaluación y mejora continuada de la actuación empresarial.