Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I PDF

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We make it happen “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Primera Parte Máster en Formación Permanente en Supply Chain Management & Logistics Dr. Manuel Antonio Fernández-Villacañas Marín [email protected] eae.es  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Temario de la asignatura: I. Introducción a la cadena de suministro II. Variables de entorno y configuraciones de la cadena de suministro III. Análisis de procesos en la cadena de suministro IV. Taller I: Análisis de procesos en la cadena de suministro V. Bases estadísticas y diagnosis de problemas en la cadena de suministro VI. Indicadores clave de desempeño (KPI) en la cadena de suministro VII.Taller II: Tecnologías de la información y sistemas de gestión en la cadena de suministro 2  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Dr. Manuel Antonio Fernández-Villacañas Marín [email protected] Profesor acreditado ANECA de dirección de operaciones y logística, consultor internacional en estrategia, inteligencia, logística y seguridad, y Coronel del Ejército del Aire y del Espacio de España (R). Después de terminar los estudios militares en la Academia General del Aire, obtuvo el Diplomado universitario en Estadística e Investigación Operativa; la Licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales; el Máster en Seguridad y Defensa; el Máster en Estudios de Empresa; el Máster en Gestión Pública; el Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales; y el Doctorado en Administración y Logística de Sistemas de S&D. Con una dilatada trayectoria profesional tanto en el sector público como en el privado, cuenta con una gran experiencia multidisciplinar en gestión y logística. Ha sido director del Departamento de Logística, Economía y Administración de la Academia General del Aire, gerente de la Universidad Politécnica de Cartagena (España), director académico de posgrado en el Centro Ejecutivo de Logística (CELOGIS) de Monterrey (México) y en la Universidad Metropolitana de Quito ( Ecuador), profesor de las Universidades Españolas de Granada, Murcia, CEU San Pablo, Católica San Antonio de Murcia, Politécnica de Cartagena, Rey Juan Carlos, Alcalá de Henares, Politécnica de Madrid, ENAE Business School, Escuela de Guerra Aérea del Ejército del Aire y del Espacio, y fuera de España, del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (México), Universidad Metropolitana (Ecuador), Universidad de Monterrey (México), Universidad de Gales (UK), Universidad Autónoma de Yucatán (México), Universidad Javeriana de Bogotá (Colombia), etc. Ha sido director del MBA (Universidad Metropolitana, Ecuador), Máster en Logística y Comercio Internacional (Universidad Metropolitana, Ecuador), Máster en Gerencia de Riesgos y Seguros (Universidad Metropolitana, Ecuador), Máster en Marketing (Universidad Metropolitana, Ecuador), Máster Internacional en Logística (Universidad de Monterrey, México), Máster en Gestión Logística (Universidad de Monterrey, México), Curso Máster en Técnica Contable y Contractual (Escuela de Guerra Aérea EAE), Curso Máster en Técnicas de Gestión Logística (Escuela de Guerra Aérea del EAE) y actualmente del Máster Universitario de Dirección de Cadena de Suministro de EAE Business School Madrid. Es autor de seis libros técnicos completos y otros once capítulos, cinco publicaciones de material didáctico y multitud de artículos de investigación, monografías y papers en congresos internacionales. 3  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Criterios de Evaluación Trabajo en grupo 4  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Programación (Días 25 y 26 de octubre & 2 de noviembre): I. Introducción a las Operaciones en un entorno disruptivo II. Aspectos fundamentales de la gestión logística y de cadena de suministro III. Sostenibilidad logística y nuevas tendencias aplicadas a las Operaciones 5  I. Introducción a las Operaciones en un entorno disruptivo eae.es 6  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Durante las últimas décadas se ha producido el denominado “cambio estructural” caracterizado por: Globalización -> Slowbalización Informe banca alemana: la era del desorden a una transformación del modelo económico. Sostenibilidad Radar tecnológico DHL (FYI) Volatilidad China se ha conver en motor logístico Incertidumbre Complejidad Ambigüedad Hostilidad Dinamismo Avance tecnológico Coopetividad (cooperación + competición) Hiperconectividad Velocidad de las relaciones Mayor exigencia de los consumidores 7  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Impulsándose un entorno crecientemente disruptivo… Al que es necesario adaptarse y aprender a gestionarlo… 8  El concepto guerra mundial, hace tiempo que no se habla, hasta la invasión rusa de Ucrania. “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” GUERRA SIN RESTRICCIONES: LIBRO DE INTERÉS … En un mundo dominado por lo extremo, lo desconocido y lo muy improbable en el que aparecen enormes Cisnes Negros 9  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Cisnes Negros ✓ Sucesos como el ascenso de Hitler y la posterior Guerra Mundial, la desaparición del bloque soviético, la aparición del fundamentalismo islámico, los efectos de la difusión de internet, la irrupción del populismo, las crisis económicas, las epidemias, la invasión rusa de Ucrania, ISIS... todos siguen la dinámica del Cisne Negro. ✓ “La incapacidad de predecir las rarezas implica nuestra incapacidad de predecir el curso de la historia, dada la incidencia de estos sucesos en la dinámica de los acontecimientos” (Taleb, 2006) ¿El mundo está cambiando por casualidad? ¿O por intereses de ciertos colectivos? Unos pocos Cisnes Negros son el origen de los cambios imprevistos de nuestro mundo, desde el éxito de las ideas y las religiones, hasta la dinámica de los acontecimientos históricos y los elementos de nuestra propia vida personal… CASUALIDAD Vs. CAUSALIDAD 10  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Son muchos los analistas internacionales alineados con los analistas del Deutsche Bank que consideraron en 2020 que estamos iniciando una transición de diez años, en la que había finalizado la era de continuidad y prosperidad, y se había iniciado una era de desorden y depresión… 11  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” En el 2020. Crisis del derecho internacional publica y privada. Incoterms Amenazas de la IA, invocando el miedo Fuente: https://marcopaz.mx/2022/12/15/la-era-del-desorden/ 12 “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” 13  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Complejidad Ansiedad: no solamente laboralmente sino también social Intercambio de info Caos 14  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” “La cometa se eleva más alto en contra del viento, no a su favor…” Winston Churchill (1874 – 1965), Primer ministro británico y Premio Nobel de Literatura en 1953 Buscar las oportunidades no visibles, buscando la innovación, y no ser uno de más de la masa. 15  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Según Naciones Unidas, la población mundial se estabilizará a mediados de este siglo -> El rango se moverá entre menos de 8.000 y más de 16.000 millones de habitantes Parece que estamos acercándonos al LÍMITE REAL -> Saturación de recursos (Malthus) 16  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Población envejecida, poca natalidad La demanda cambia, la por lo tanto la oferta. También el comportamiento del consumidor. 17  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Eficacia Vs Eficiencia ¿Es el coste lo más significativo? ¿El valor del tiempo prima? Sí. TRADE OFF Operaciones Administración EFICACIA EFICIENCIA AGILE MANAGEMENT LEAN MANAGEMENT 18  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” “Con formación, aptitud, responsabilidad, disciplina y voluntad se obtiene la eficacia… Si se le agrega planificación, método y control se consigue la eficiencia… Y si, además, hay talento, inspiración, entusiasmo y astucia, se alcanza la excelencia…” J.L. Rodríguez Jiménez 19  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Concepto de Dirección de Operaciones Tiene como objetivo gestionar y tomar todas las decisiones relativas a la obtención de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores, a través de la combinación y transformación de los recursos limitados de la empresa. APROXIMACIÓN DEL CICLO DE APROXIMACIÓN SISTÉMICA APROXIMACIÓN ESTRATÉGICA VIDA Teoría General de Sistemas Decisiones estratégicas: A Orientado según el ciclo de Empresa como sistema abierto largo plazo vida de la empresa y su oferta que transforma factores en Decisiones tácticas: Rutinarias de productos y servicios productos y servicios y repetitivas Reasignación de recursos, restructuración de los procesos...se encarga a de la coordinación de todas las áreas funcionales (resolución de problemas) 20  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Naturaleza y funciones de la Dirección de Operaciones: Visión de Conjunto 21  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Esquema funcional de la Dirección de Operaciones La Dirección de Operaciones implica la administración de los recursos necesarios para producir los bienes y servicios que ofrece la organización: Las 4 P’s (no don las de marketing) Marketplace Corporate Strategy Finance Strategy Operations Strategy Marketing Strategy Operations Management People Plants Parts Processes Materials & Products & Customers Services Planning and Control Inputs Outputs Operations System 22  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Debate Amazon Go Después de ver el video de Amazon Go y leer el artículo "People vs. Machines: Amazon and job replacement", reflexiona desde el rol de Director de Operaciones sobre las siguientes preguntas: ✓ ¿Consideras que hay trabajos como el cajero del supermercado que son fácilmente reemplazables por máquinas? ✓ ¿Deberían estos trabajos ser reemplazados por máquinas, a pesar de la cantidad de empleos que se pierden? ✓ ¿Crees que hay trabajos que nunca deberían ser reemplazados? 23  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Integración del proceso de Planeación de la Demanda en el proceso S&OP 24 “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” 25  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” La Estrategia de Operaciones PESTEL La corporativa engloba al conjunto Estrategia Relaciona empresa y entorno EMPRESA Corporativa Estrategia competitiva la asume cada una de las unidades de negocio, no la empresa en su conjunto. No existe una estrategia competitiva única, el mercado es muy grande y muchas variables Estrategia Cómo competir con éxito en UEN1 UEN2 UEN3 Competitiva un determinado negocio Unidad estratégica de negocio Cómo maximizar la productividad OPERACIONES FINANZAS MARKETING Estrategia de los recursos y capacidades dentro Funcional …… de cada área funcional Enfoque Jerarquico: proceso descendente 26  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Alineación de la Estrategia Corporativa con la Estrategia de Operaciones El plan estratégico 27  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Revolución Industrial (siglo XVIII) Organización Científica del Evolución histórica y Trabajo (principios del siglo XX Taylor & Fayol) enfoque actual de la Línea de montaje (Ford) Dirección de Operaciones Escuela de Relaciones Humanas (E. Mayo) Investigación Operativa (siglo XX, años 40) La Dirección de Operaciones como Disciplina Independiente (siglo XX, años 50) Aplicaciones informáticas JIT, Calidad Total y Automatización Competencias basadas en el tiempo y evolución de los servicios (siglo XX, años 90) La Dirección de Operaciones en el siglo XXI (Internet & Data Science) 28  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I”... En en respuesta aa nuevos los nuevos condicionantes condicionantes Cambios en las relaciones cliente-proveedor Reducir los costes de Ser más flexible a las aprovisionamiento necesidades del cliente Reducir los costes de Mejorar el nivel de servicio almacenamiento Gestión de la cadena de Reducir los costes de principio a fin distribución Internacionalización E- Business Cambios en la producción Son constantes incluidas en el desempeño de las empresas (internacionalización, ebusiness, etc) La fortaleza nace de la capacidad logística. 29  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Integración de la cadena de aprovisionamiento, producción y suministro Cuesta mucho incorporar un proveedor y perder un proveedor. Tenemos proveedores globales, internacionales y tenemos un relación digital con ellos. Cuidado con las economías de escala, cuando el coste medio a PLANES INTEGRADOS largo plazo es mínimo (se abusa mucho del descuento por volumen y se compra más de lo necesario). (Dinámica, no estática) Desarrollar planes que integren fuentes de Evaluar todas las suministro y capacidad Agregar todos los fuentes productiva canales de Suministro para cubrir la Demanda de Demanda... Entidad A Entidad B Entidad C Entidad D Entidad E Entidad F... Entrega Suministro Producción Entrega Suministro Producción 30  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Traspasando los límites de la empresa Visión interna de la cadena de suministro Proveedores Empresa Clientes Empresa extendida, Integración de la cadena La dependencia real de los stakeholders 31  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” En un enfoque integrado NIVEL P R ESTRATÉGICO C O FLUJO DE INFORMACIÓN L V I E SISTEMA DE GESTIÓN NIVEL E E TÁCTICO N D FLUJO DE MATERIALES T O E R S E LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES NIVEL S OPERATIVO APROVISIONA- PRODUCCIÓN DISTRIBU- MIENTO CIÓN 32  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” En un enfoque integrado Inventarios Estrategias de Pronósticos Transporte Decisones de inventario Fundamentos del transporte Decisiones sobre compras y Decisiones sobre el transporte programación de suministros Decisones sobre almacenamiento Sistema Logístico Estrategias de Localización Decisones sobre localización Proceso de planeación de redes 33  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Configurando la cadena de suministro … Proveedores Flujo del producto Almacenes Fabricación Centros de Distribución Retailers Información Cliente Final 34  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” COMERCIO ELECTRÓNICO: COMERCIO TRADICIONAL: Implica la adquisición de productos y Es una actividad de venta de bienes y servicios a través de medios electrónicos, servicios de forma presencial tanto de que incluye las ventas que se realizan en los proveedores como lo consumidores. Internet en cualquiera de sus fases: captación, contratación y/o pago. Características: Características: - Gran inversión - Ubicuidad - Local, tienda física - Alcance - Dificultad encontrar clientes - Abierto 24 horas - Horario limitado - Presentación de la Información - Generalmente venta física - Nuevo modelo de crecimiento - Difícil expansión, muy localizado Ámbito geográfico Número de ventas Rentabilidad 35  EDI: permite la interacción entre proveedores, mayoristas, etc “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” EDI – Intercambio Electrónico de Datos Evolución del eCommerce La tienda Web inactiva y e-Catálogo Marketing Interactivo Marketing Digital eCommerce Tienda Web Integrada 36  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” La tendencia es a la compra unificada, integrando el marketing online y offline. 37  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” El comercio unificado es el camino. 38  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Se está imponiendo aparentemente de forma muy rápida el eCommerce al comercio tradicional Las tres grandes aspectos que impulsan la transición del comercio tradicional al electrónico son: ✓La reducción de los costes de puesta en marcha para las empresas online, en contraposición a los métodos de comercialización y venta tradicionales… ✓El alcance global que supone Internet para los negocios -> se hace innecesaria la presencia local en mercados muy distantes y distintos... ✓El acceso fácil y a precios competitivos de los productos y servicios de las empresas… Sin embargo, algunos estudios indican que los canales offline se resisten y los compradores están modificando tendencias… 39 El cambio del comportamiento del consumidor es vital, a través de herramientas de marketing. Debemos ser capaces de ir por delante de los acontecimientos.  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Concepto de Outsourcing DEFINICIÓN “CESIÓN A UN TERCERO, TOTAL O PARCIALMENTE, AJENO O NO A LA ORGANIZACIÓN DEL USUARIO, DEL DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN, MANTENIMIENTO, OPERATIVA O GESTIÓN DE UN SISTEMA” (Loh y Venkatraman) ES UN PROCESO PLANIFICADO DE TRANSFERENCIA DE ACTIVIDADES QUE OPERA MEDIANTE LA ASOCIACIÓN CON UNA O MÁS EMPRESAS O ENTIDADES A LAS QUE GENÉRICAMENTE SE LES DELEGAN, O SE REALIZAN CONJUNTAMENTE, PROCESOS QUE NO GENERAN VALOR AGREGADO ESTRATÉGICO También genera el problema de la dependencia, si delegas parte de valor. 41  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Concepto de Outsourcing VENTAJAS Y OPORTUNIDADES A APROVECHAR: ✓  Costes por economías de escala y sinergias ✓  Capacidad para centrarse en core business ✓  Flexibilidad ✓  Riesgos ✓  Ventaja competitiva sostenida debido a una mayor especialización del proveedor y la rápida respuesta a los cambios del entorno ✓  Puntos fuertes de las organización y se facilita su redefinición y reestructuración 42  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Concepto de Outsourcing INCONVENIENTES Y RIESGOS A EVITAR: ✓ Incertidumbre sobre aumento final de costes por la aparición de partidas no visibles o no previstas ✓ Incertidumbre sobre el cambio futuro de la situación y dificultades de reversibilidad ✓ Posible pérdida del contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar ✓ Pueden ser muy altos los costes potenciales por cambio de proveedor ✓ Posibles pérdidas de control sobre sistemas o tecnologías clave 43  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” OPERADORES LOGÍSTICOS: 1PL, 2PL, 3PL, 4PL & 5PL 44  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Sistema “Push” Vs Sistema “Pull” JIC JIT 45  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Sistema “Push” Vs Sistema “Pull” Sistema “Pull” El pedido del consumidor-comprador final inicia el proceso Sistema "Push" La producción se realiza de acuerdo con el MRP basado en la estimación de la demanda, y se “empuja” a lo largo de la cadena de suministro 46  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” MRP JIT 47  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Sistema “Push” Vs Sistema “Pull” Excedente de oferta o excedente de demanda. 48  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Debate “Just In Time Vs Just In Case” 49  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Después de ver el video “Just In Case Vs Just In Time”, reflexiona en grupo en grupo durante 15 minutos y prepara las principales ideas para responder a las siguientes preguntas. Los principales hallazgos de tus respuestas se presentarán y discutirán en clase. 1. ¿En qué consiste conceptualmente “Just In Time” y “Just In Case”? 2. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes de ambos tipos de estrategias? Depende mucho del sector que se trate (Just in time en Toyota) 3. ¿Cuál de las dos estrategias consideras que resultará más costosa? Just in case (almacenamiento, empleados, seguridad.) También si no falta una pieza (just in time) hay que seguir pagando la plantilla. 4. Pon un ejemplo en el que se justifique la elección de ambas alternativas? 5. ¿Es posible el desarrollo de una estrategia logística que incluya ambos enfoques? ¿Cómo se haría? Sí, sería lo ideal o razonable. Mayoritariamente just in time y una parte de just in case 50  We make it happen “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Primera Parte Máster en Formación Permanente en Supply Chain Management & Logistics Dr. Manuel Antonio Fernández-Villacañas Marín [email protected] eae.es  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Programación (Días 25 y 26 de octubre & 2 de noviembre): I. Introducción a las Operaciones en un entorno disruptivo II. Aspectos fundamentales de la Gestión Logística y de Cadena de Suministro III. Sostenibilidad logística y nuevas tendencias aplicadas a las Operaciones 2  II. Aspectos fundamentales de la Gestión Logística y de Cadena de Suministro eae.es 3  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” ✓ Como ya hemos comentado, la Logística es una palabra que se escucha a menudo pero que rara vez se entiende en su completitud. ✓ Las definiciones de logística abundan y a menudo se enmarcan en el contexto de un solo problema comercial, militar, social o personal. ✓ Sin embargo, no es exagerado afirmar que la logística permite el crecimiento de los negocios, el comercio global y, en suma, de nuestra civilización. 4  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Logística Traditional: La logística es el proceso de planificación, implementación y control del flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de materias primas, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos del cliente. (Council of Logistics management 1985) 5  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Nueva Logística: La logística es el proceso continuo de satisfacer las necesidades del cliente asegurando la disponibilidad de los beneficios correctos para el cliente correcto, en la cantidad y condición deseadas por ese cliente, en el momento y lugar que el cliente los desea, todo por un precio que el cliente está dispuesto a pagar. 6  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” De la Logística Tradicional a la Nueva Logística 7  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Nueva Logística Raw Materials Distributor Customer Parts Supplier Raw Customer Manufacturer Materials Parts Supplier Customer Raw Distributor Materials Materials Materials Distribution Management Management Management Logistics 8  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Algunos retos de la Logística Mayor Población urbana (creciendo) Cambios en Más entregas hábitos de a cliente en consumo Rapidez domicilio (barrio vsmall) Servicio (creciendo) Coste Sostenibilidad Peor calidad Mayor del aire congestión (a mejorar) (a reducir) 9  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Gestión de Cadena de Suministro Consiste en la integración y gestión de la logística entre empresas relacionadas y en el seno de la propia empresa, para ofrecer la satisfacción del cliente al menor coste del sistema, a través de la optimización de la cadena de valor. 10  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Gestión de Cadena de Suministro Raw Materials Distributor Customer Parts Supplier Raw Customer Manufacturer Materials Parts Supplier Customer Raw Distributor Materials Materials Materials Distribution Management Management Management Logistics Supply Chain Management 11  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Configurando la cadena de suministro … 12  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Que han evolucionado hacia las redes de suministro 3P Logistics Manufacturers Retailers Engineering/ Design Raw Materials Partners Supplier B2B relationships Marketplace- to-Marketplace (M2M) Logistics Consumer relationships Exchange Customer (horizontal) Exchange (B2C) Collaborative Component Marketplace (vertical) Distributor/ Supplier Reseller Virtual Manufacturers Virtual Distributors Indep. Trade Exchange Corporate (B2B) Customers Subcontractor Manufacturer/ OEM Product/Goods Flow Logistics Providers Information Flow 13  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” De la “cadena de suministro” a la “red de suministro” RED DE SUMINISTRO CADENA DE SUMINISTRO Visión multivariable de la satisfacción Basada en la sincronización lineal del consumidor (multidisciplinar). del flujo de información y el flujo Mayor profundidad en la colaboración de productos. entre empresas vinculadas. Enfoque en las operaciones entre Uso intensivo de información para clientes y proveedores con alta crear constantemente valor al especialización en los procesos. consumidor, gran conocimiento de la La relación se basa en la función de demanda. reabastecimiento. Comunicación más amplia y profunda La gestión de la demanda y el a diversos niveles de la organización abastecimiento son procesos con más puntos de contacto independientes. (multifuncionales). Su objetivo final es garantizar la Visión común en uso de las satisfacción del consumidor a tecnologías y la herramientas, así través de los productos ofertados. como oportunidades de colaboración en red (multiorgánico). 14  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Vinculación de la cadena de suministro con la estrategia empresarial Estrategia competitiva de negocio Estrategia de Desarrollo de Estrategia de Marketing Producto Estrategia de la cadena - Cobertura de mercado -Cartera de productos - Promoción de suministro -Momento de la introducción de productos Desarrollo Marketing de un Nuevo y Operaciones Distribución Servicio Producto Ventas Finanzas, Contabilidad, Tecnología de la Información, Recursos Humanos 15  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Industria & Logistica 4.0 Fuente: Aunkofer, B. (2013): Industrie 4.0, Die Story 16 “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” 17  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” La Hiperconectividad permite convertir en inteligentes a las componentes de la industria “Internet de los Servicios” Todo lo que se necesita para usar las aplicaciones de Beneficios software está disponible como un servicio en Internet Desarrollo tecnológico y dinamización de la economía Flexibilidad en la producción – cambios en la configuración Logística inteligente que no afectan al tiempo de producción Movilidad inteligente Personalización – satisfacer peticiones del cliente incluso con bajos volúmenes de producción Fábricas inteligentes Optimización de la toma de decisiones – información en tiempo real Integración de datos, procesos y sistemas en la gestión de la Aumento de productividad y eficiencia en Redes inteligentes producción Edificios inteligentes recursos – seguimiento exhaustivo a lo largo de todo el proceso productivo Nuevas oportunidades de negocio – especialmente en servicios derivados o de apoyo Productos inteligentes “Internet de las Cosas” Nueva perspectiva de la vida laboral –cambios en las Todos los objetos que nos rodean se encuentran conectados a internet dinámicas de producción mejoran las condiciones laborales Fuente: Elaboración Indra Business Consulting en base a Zukunftsprojekt Industrie 4.0 18  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” ¿Cómo la digitalización impacta en la industria y en la Logística? Proceso Diseño Fabricación Logística Distribución y atención ▪ Combinar ▪ Adaptarse a la ▪ Adoptar flexibilidad y transformación de ▪ Usar Cambios generados por la digitalización en la industria métodos modelos eficiencia en los logísticos canales (digitalización y colaborativos medios productivos inteligentes omnicanalidad) para potenciar la innovación ▪ Gestionar tamaños ▪ Aprovechar la información ▪ Incorporar de series y tiempos para anticipar las de respuesta más tecnologías disruptivas necesidadesde cliente cortos ▪ Gestionar la trazabilidad multidimensional extremo a extremo ▪ Gestionar la especialización mediante la coordinación de ecosistemas industriales devalor ▪ Garantizar la sostenibilidad a largo plazo ▪ Adaptarse a la hiperconectividad del cliente Producto ▪ Ofrecer productos personalizados ▪ Ofrecer productos Adaptar el portfoliopersonalizados de productos al mundo digital Adaptar el portfolio de productos al mundo digital Modelo de Negocio 19  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Tecnologías Habilitadoras de la Nueva Logística 4.0 Son el conjunto de tecnologías que hacen posible la hibridación entre el mundo físico y el digital: Vincular el mundo físico al virtual para convertir en inteligentes la industria, la logística y los mercados. Internet 3D Simulación Sistemas Ciberfísicos Ciberseguridad Data Science Data Analytics IoT Resultado de imagen de Big Data Big Data Cloud computing Robótica colaborativa y Fabricación aditiva e conectada Data Mining Machine Learning Impresión 3D Hiperconectividad Inteligencia Artificial Realidad Virtual Realidad Aumentada Integración procesos 20  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” SCM 4.0 21 “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” 22  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” La implementación de la Nueva Logística 4.0 23  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Síntesis Logística 4.0 Respuestas inmediatas en la toma de decisiones… Hibridación del mundo físico y digital: La interconexión de todos los elementos de la cadena de valor facilita la creación de redes centradas en los clientes, en un entorno cambiante, híbrido, competitivo, global, conectado e interdependiente… Redes globales de valor: Deslocalización inteligente por factores de especialización y sinergias, dando lugar a la creación de redes inmensas distintas y distantes de unidades de producción interconectadas, que implicará que las materias primeras y los productos en proceso y finales dispongan de una mayor movilidad, perfectamente sincronizada y garantista… Optimización de las operaciones logísticas globlales… Integración plena en tiempo real de cadenas de suministro y redes de valor: Los ciclos de vida de los productos en mercados internacionales se reducen continuamente y las variaciones de demanda son muy difíciles de estimar => Se necesita conectividad e integración entre eslabones finales e iniciales y todos los actores… Localización con mayor precisión y conocimiento exhaustivo tanto de los clientes actuales como potenciales… 24  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Debate “Walmart´s Supply Case Study: Aprendiendo de los líderes logísticos…” 25  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Walmart introdujo conceptos que ahora son estándares de la industria relativos a la forma en que la empresa construye y opera su cadena de suministro. Reflexiona en grupo durante 15 minutos y prepara las principales ideas para responder a las siguientes preguntas. Los principales hallazgos de tus respuestas se presentarán y discutirán en clase. 1. Resume los conceptos de la gestión de la cadena de suministro que han sido introducidos por Walmart. Just in time 2. En general, ¿Walmart sigue una estrategia Just In Time o Just In Case? 3. Describe cómo es la fijación y gestión de precios en Walmart. 4. ¿En que consiste la práctica de Cross-Docking? Pon un ejemplo. 5. ¿Cuál de las iniciativas tecnológicas de Walmart consideras la más eficaz? Justifica la respuesta. 26  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” DISTRIBUCION Flujos de la Cadena de Suministro 27  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Distribución 28  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Un alto inventario no indica mala gestión logística si se trata de … ◼ Inventarios estacionales de anticipación logística ◼ Inventarios de fluctuación o stock de seguridad para la amortiguación de las fluctuaciones de la demanda ◼ Inventarios debido al tamaño de lote o stock de ciclo, que permiten aprovechar los descuentos por cantidad o las eficiencias en las compras ◼ Inventarios acumulados por transporte mediante tuberías ◼ Inventarios especulativos o de cobertura que protegen contra algún evento futuro, como por ejemplo, una huelga laboral ◼ Inventarios de mantenimiento, reparación y operación (MRO) 29  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Objetivos de la gestión de inventarios ▪ Proporcionar al cliente el nivel de servicio El servicio al cliente es la capacidad de satisfacer los requisitos del cliente que se estima mediante indicares como: El porcentaje de pedidos enviados a tiempo El porcentaje de líneas de pedido enviadas a tiempo El porcentaje del volumen en valor económico enviado a tiempo El tiempo de inactividad inducido debido a la escasez de materiales y componentes ▪ Facilitar el desarrollo de operaciones de producción y distribución rentables ▪ Mantener una inversión mínima en inventarios y un aprovisionamiento óptimo 30  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Decisiones sobre organización del almacén Tamaño óptimo Factores a tener en cuenta para dimensionar un almacén: Cantidad y tamaño de los productos a almacenar Demanda de los mercados Sistemas de manipulación y almacenaje a utilizar Tiempos de producción Economías de escala Requisitos de pasillos Elementos y otras infraestructuras necesarias 31  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Lay-out 32  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” VER EL VÍDEO 33  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Control de inventario Grupo B: Valor intermedio y número Grupo A: intermedio Pocos artículos MÉTODO ABC O de gran CONTROL valor SELECTIVO DE INVENTARIO Grupo C: Muchos artículos de poco valor 34  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Control de Inventario Valor de inventario en Seguirían un control periódico porcentaje de muestreo. acumulado Se aplica un simple control indirecto, es decir, utilizamos los registros de inventario sin conteo físico de artículos, lo que sería muy costoso debido a su alto número. Teniendo en cuenta que el valor de estos artículos es muy bajo, las diferencias de los registros tendrán poco impacto. El control propuesto para este grupo debe ser riguroso, es decir, un recuento periódico del Número de artículos en el total número de artículos para en porcentaje acumulado actualizar permanentemente el registro informático. 35  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Gestión de Stocks: Modelo de Wilson Ha subido algunos videos al respecto Supuestos: La demanda es conocida y constante (Puede plantearse “sin” stock de seguridad o “con” stock de seguridad El tiempo de entrega es conocido y constante No hay descuentos por cantidad disponibles Los costes de pedido son constantes Toda la demanda es satisfecha La cantidad del pedido llega en un solo envío 36  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Gestión de Stocks: Modelo de Wilson Coste Total Inventarios => Coste de Pedido + Coste de Almacenamiento Coste de Pedido (Coste Adquisición + Coste gestion pedido) + Coste de Almacenamiento 𝐃 𝐐 2.D.s CTI = 𝑪𝑨 + 𝐬+ g ; y si CT′ = 0 −> Q = 𝐐 𝟐 𝐠 Se busca reducir la curva de los costes 37  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Debate “Sistema de Gestión de Inventario - Hospital Reina Alexandra” 38  “Cadena de Suministro I y Talleres Soporte I” Después de ver el video "Sistema de Gestión de Inventario Hospital Reina Alexandra" (que tiene un hipervínculo en la foto de la página anterior), reflexiona en grupo durante 15 minutos para responder las siguientes preguntas. Las ideas principales de tus respuestas se presentarán y discutirán en clase. 1. ¿Cuál es el problema que están tratando de resolver? 2. ¿Por qué el nuevo Sistema de Gestión de Inventarios puede resolverlo? ¿Cuál es la diferencia entre la gestión de inventario reactiva y proactiva? 3. ¿Cómo se ha implementado la solución? Describe sus dimensiones más importantes. 4. ¿Qué otros beneficios se han obtenido como resultado de la implementación del nuevo Sistema de Gestión de Internet? 5. ¿Se ha conseguido dar un mejor trato a los pacientes y mejorar la imagen social del hospital? 39  We make it happen MaSCML Cadena de Suministro I y Talleres soporte I – Parte II Fernando José Gómez Calmaestra [email protected] eaemadrid.com Academic Background Volunteering Academic Experience Professional Experience  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Índice 01. Análisis de procesos en la cadena de suministro 02. Bases estadísticas y diagnosis de problemas en la cadena de suministro 03. Indicadores clave de desempeño (KPI) en la cadena de suministro 3 © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Evaluación 1. Actividades de Evaluación Contínua 70 E1_Estrategia por requerimientos del mercado 10 E2_Prestraciones de Proceso 10 E3_Planificación. Capacidad 10 E4_Planificación. Demanda 10 E5_Planificación. Inventario 10 Caso 20 2. Evaluación final 30 4 © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Política IA En este curso, se fomenta el uso de la inteligencia artificial generativa (GenAI), con el objetivo de desarrollar una perspectiva crítica informada sobre los posibles usos y los resultados generados. Sin embargo, tenga en cuenta los límites de GenAI en su estado actual de desarrollo: Si proporciona indicaciones que requieran un esfuerzo mínimo, obtendrá resultados de baja calidad. Deberá refinar sus indicaciones para obtener buenos resultados. Esto requerirá trabajo. No tome los resultados de ChatGPT ni de GenAI al pie de la letra. Asuma que están mal a menos que sepa la respuesta o pueda verificarla con otra fuente. Usted es responsable de cualquier error u omisión. Podrá validar los resultados de GenAI para los temas que comprende. La IA es una herramienta, pero es una que debe reconocer que utiliza. No hacerlo es una violación de las políticas de honestidad académica. Reconocer el uso de IA no afectará su calificación. Formato para reconocer el uso de herramientas de IA generativa: Reconozco el uso de [enlace de sistemas de IA] para [especifique cómo utilizó la IA generativa]. Las indicaciones utilizadas incluyen [lista de indicaciones]. El resultado de estas indicaciones se utilizó para [explicar cómo utilizó los resultados en su trabajo]. Si ha optado por no incluir ningún contenido generado por IA en su tarea, se espera la siguiente información: No se ha utilizado ningún contenido generado por tecnologías de IA en esta tarea. © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I 01. Análisis de procesos en la cadena de suministro (03. Incluido) eaemadrid.com 6  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Operaciones y Procesos eaemadrid.com 7  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Modelo del Proceso de Transformación Toda operación produce productos o servicios cambiando entradas por salidas usando un proceso de entrada-transformación-salida. Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Entradas al Proceso Recursos transformados Materiales Información Clientes Predominantes entradas Predominantes entradas Predominantes entradas del proceso de materiales del proceso de información del proceso de clientes Operaciones de fabricación Contabilidad Peluquerías Minería Oficina Central del banco Hoteles Operaciones de retail Empresa de investigación de mercado Hospitales Almacenes Analista financiero Transporte rápido de masas Servicios postales Servicio de noticias Teatros Transporte marítimo de contenedores Unidad de investigación universitaria Parques temáticos Transporte por carretera Empresa de telecomunicaciones Dentistas Recursos transformadores Instalaciones Empleados Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Salidas al Proceso Productos y servicios son diferentes aunque la diferencia puede ser mínima, la más obvia es su respectiva tangibilidad. Producción de crudo Productos Puros Arcelor Las salidas son Fundición exclusivamente tangibles Holcim Especialista en producción Repsol por máquina herramienta Mezcla de Productos y Servicios StarBucks Restaurante Las salidas son una mezcla de tangibles e intangibles Ikea Proveedor de systemas de información Movistar Servicios Puros Consultoría de gestión Las salidas son Accenture exclusivamente intangibles Clínica - Fisioterapia Ruber ¿Se podrían considerar todas las operaciones como proveedores de servicios…? Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I La jerarquía de procesos Toda operación puede verse como un conjunto de procesos (pueden ser llamados unidades o departamentos) interconectados unos con otros formando una red. Cada proceso es a su vez un proveedor interno y un cliente interno para otros procesos. Algunas entradas Algunos procesos Algunas salidas Operación a la operación de la operación de la operación Este modelo permite analizar las actividades Avión Facturación Transporte de Piloto y tripulación Embarque pasajero y internas de toda operación. Aerolínea Personal de tierra Volar y viajar vuelo pasajeros y vuelo Cuidar de los pasajeros Productos a la venta Compra y almacenamiento Clientes y Vendedores de productos productos Centro Sistemas de información Muestra de productos ensamblados Comercial Clientes Aconsejar para la venta conjuntamente Vender productos Policías Prevención del crimen Sociedad respetuosa Sistema informático Detección del crimen con la ley Policía Sistema infomación Recolección de información Público con sentimiento Público Detener a sospechosos de seguridad Comida fresca Compra de materia prima Comida congelada Fabricante de Operarios Preparar comida Ejemplos. Descripción de ciertas Comida Tecnología de procesado Congelar comida operaciones en términos de sus Congelada Instalaciones de Empaquetar y ultra-congelación congelar comida procesos Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Relevancia de la gestión de operaciones a otras funciones Todas las funciones gestionan procesos: Función Algunos de sus procesos Salidas de sus procesos Clientes para sus salidas Planificación Plan de marketing Dirección Marketing y Equipo de ventas, Previsiones Previsión de ventas Ventas planificadores y operaciones Toma de pedidos Confirmación de pedidos Operaciones y finanzas Presupuestar Presupuestos Todos Finanzas y Evaluación de requerimientos Dirección Aprovación inversiones Contabilidad para inversiones Todo el que lo requiera Facturación Facturas Clientes finales Gestión de Gestión de nóminas Nóminas Empleados Recursos Reclutamiento Nuevas contrataciones Todos los otros procesos Humanos Formación Empleados formados Todos los otros procesos Revisión de sistemas Evaluación de sistemas Todos los otros procesos Tecnologías Servicio de ayuda Consejo Todos los otros procesos de Implementados sistemas de Proyectos de implementación información trabajo y servicio post- Todos los otros procesos de sistemas implementación Operaciones puede ser considerado como: Función ó Actividad Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Diferentes características de los procesos de operaciones (4Vs) Los procesos operacionales son similares puesto Implicaciones Implicaciones que transforman entradas en salidas pero se Baja repititividad Alta repitividad Cada miembro del equipo Especialización diferencian en: realiza más de un trabajo Bajo Volumen Alto Sistematización Menos sistematización Intensivo en capital Alto coste por unidad Baja unidad de coste Volumen de sus salidas (repetitividad y Flexible Bien definido sistematización) Complejo Rutina Alcamza las necesidades Alta Variedad Baja Estandarización del cliente Regular Variedad de sus salidas (flexibilidad y Alto coste por unidad Baja unidad de coste estandarización) Capacidad cambiante Estable Anticipación Rutina Flexibilidad Predecible Alta Variación en Demanda Baja Variación en la demanda de sus salidas En contacto con la demanda Alta utilización Baja unidad de coste (estacionalidad) Alto coste por unidad Baja tolerancia a la espera Retardo en tiempo entre Satisfacción basada en la producción y consumo Grado de visibilidad que los clientes tienen percepción del cliente Estandarización Necesidad de habilidades de Bajas habilidades de sobre la producción de sus salidas (dentro de la atención y servicio al cliente Alta Visibilidad Baja atención y servicio al cliente misma operación tendríamos front-office y back- Alta variedad recibida Alto coste por unidad Alta utilización del equipo Centralización office) Baja unidad de coste Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Prestaciones de Operaciones eaemadrid.com 15  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Operaciones pueden afectar a los beneficios La idea de que la gestión de operaciones puede literalmente hacer o romper una organización puede parecer dramática pero es cierto. Hacer………………o…….…… romper la organización Muchas de la organizaciones de las que hablaremos ilustran como una buena gestión de operaciones puede mejorar en gran medida el éxito financiero o social de cualquier organización. Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Perspectivas de las partes interesadas Los partes interesadas son las personas o grupos que tienen un legítimo interés en las actividades de las operaciones. Sociedad Crecer empleo Mejorar el bienestar de la comunidad Producir productos sostenibles Asegurar ambiente limpios Suministradores Clientes Continuidad del negocio Especificaciones apropiadas Desarrollo de sus de producto o servicio capacidades Calidad consistente Proporcionar Entrega rápida información transparente Entrega fiable Precio aceptable Accionistas Empleados Valor económico de la inversión Empleo continuado Valor ético de la inversión Paga justa Buenas condiciones de trabajo Desarrollo personal Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I Prestaciones objetivo de las operaciones – Alta Dirección La alta dirección espera de los responsables de operaciones que contribuyan al éxito de la organización por medio de un uso efectivo de los recursos, para lo cual han de ser creativos, innovadores y constantes en mejorar sus procesos, productos y servicios. Capacidades para futura innovación Oportunidades para aprendizaje del proceso Menores Asegura el costes Servicio beneficio Eficiencia del realzado proceso Excelencia de operaciones Reducir errores y dar mayor Mayor utilización de capacidad de recuperación la capacidad Disminuir riesgo Disminuir requerimientos de operacional capital Fuente: Slack N., Chambers S., Johnston R. (2010) Operations Management, 6ª Ed, Prentice Hall © 2024· Fernando José Gómez Calmaestra · Prohibida su reproducción total o parcial  Cadena de Suministro I y Talleres soporte I 5 Prestaciones objetivo básicas 1. Calidad – Hacer las cosas bien, de forma consistente en acuerdo con las expectativas de los clientes. Reduce costes Calidad podría significar… Hospital Fábrica de Automoción Incrementa fiabilidad - Los pacientes reciben el - Todas las piezas están tratamiento más apropiado fabricadas bajo especificación Los tratamientos son llevados a Todos los montajes están bajo - - cabo de forma correcta especificación Los pacientes son preguntados y - -El producto es fiable se les mantiene informados El personal es amable, educado, El producto es atractivo y libre - - amigable y de ayuda. de imperfecciones. Empresa de Autobuses Supermercado Los autobuses están limpios y Los productos están en buen - - bien cuidados estado